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在山林中沉思的老虎 李焜耀

2010-12-13  TWM

在集團的教育訓練基地「麻布山林」，李焜耀靜心思考明基友達的未來之路，不再因為外界的重重困難心情浮動，明年，他要讓集團營收突破五五○○億元。 十萬多坪的山林，數不盡的樹，這是明基友達集團在新竹縣北埔鄉的教育訓練基地——「麻布山林」。 即使在有一點涼意的初冬，明基友達集團董事長李焜耀還是維持一周至少到此報到一次的習慣，或沉思，或與來自全球的年輕創意人才互動。這一年，縱使遇到新奇美成軍、中科新廠用地出問題，甚至友達三位高層人員遭美國政府限制出境，種種困難挑戰，也沒有改變這個習慣。 「這一年，他想的更多了。」看在當年一起度過明基內線交易案的明基材料董事長游克用眼中，李焜耀花更多的時間思考，在驚濤駭浪中尋找出路。因為挑戰不斷出 現，身為集團掌舵人的他反而得更冷靜，只有把舵掌穩，才能讓明基友達集團有更明確的方向；所以，他比以前花更多的時間沉澱自我，比以前讀更多種類的書，涉 獵各種面向。 比起多年前的跌倒，李焜耀倒把今年諸多「是非」看得淡然；他很明白，今年明基友達集團的挑戰再多，都不像四、五年前購併失敗、內線交易案那般難熬，他只要穩住腳步，方向自然就會清楚。 於是，他把自己的「雷達網」展得更開，友達不能停滯不前，他得找更多新動力；集團垂直整合、綠能事業開拓，並比以前更關注其他產業的新機會，還送更多書給主管階層。他得繼續往前，明年還有集團營收突破五五○○億元的目標在等著他。 （賴筱凡）

從一篇新聞報導看常士杉的投資能力 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/21710532

眾所周知，常士杉的兩個基金產品已經被迫清倉，並處於清盤過程中。現在坐在電腦前寫下這個標題，肯定會被一些人罵為落井下石。

 

我 一直有個觀點：中國股市這幾年的陽光私募冠軍沒一個值得投資的。原因很簡單，幾百家基金爭得頭破血流，能拿冠軍的一定是高貝塔策略，並且是足夠高的貝塔， 貝塔足夠高，意味著風險足夠大，這要求足夠的收益，但在A股市場，高貝塔並不必然對應足夠高的成長，這個大家可以看創業板、中小板，年增長30%的公司給 50倍PE的並不少見，但即便如此也沒見幾個能真正長成巨擘的公司。

 

在過去的幾年，從新價值的羅偉廣、世通的常士杉，到去年的冠軍呈瑞的芮昆，我都不看好，當然前兩個已經驗證。關於呈瑞，我已經寫過《陽光私募冠軍呈瑞投資的輝煌能夠持續嗎？》 http://xueqiu.com/7466783427/20515133 ，大家可以看看。

 

我今天想說的是，建議世通的持有人立即贖回。正如同我在2011年2月所建議的那樣。

 

不妨看看常士杉其執掌的世通1期是如何在2010年創造的96%投資回報率，成為當年的私募冠軍的？（以下內容來自一篇對世通的深度報導，當時世通獲得私募冠軍，常很興奮地接受了採訪，我就不說是哪兒的報導了）

 

1，選股四大原則

原則一：財務指標

財 會專業出身的常士杉，對個股挑選的第一道門檻是財務指標。淨資產收益率15%以上、毛利率25%以上、行業前景有成長性，只有滿足這三條標準的公司，才能 進入他觀察的範圍。常士杉強調，行業前景很重要，一定要選擇核心產業，國家重點扶持的行業，如新能源、低碳、物聯網、節能環保等。

原則二：中小盤

常士杉只喜歡中小盤個股。金融、地產等市值超過10億元的股票，他連看都不看。其股票池中，股票市值沒有一個超過10億元的股票，基本都在1.5億元到5億元之間。

原則三：聚焦江浙

公司管理層一定要在江浙一帶，譬如江蘇、浙江、重慶、武漢、上海。在常士杉看來，這些地區經濟高速發展，企業成長性更高。同時，這些城市離南京比較近，方便其就近調研，摸清公司的經營情況。　

原則四：三低買入法

按 照前三條標準，常士杉從2000家上市公司中篩選出50家進入股票池。然後，他依據「三低買入法」挑出15只個股作為交易對象。所謂的「三低買入法」，是 指低價、低成交量和低關注度。「挑選的個股都是3至15元，3元是絕對的低價，15元是中性低價。10元至15元之間最容易出黑馬。」常士杉戲謔地說，股 價從3元漲到20元很簡單，但從40元漲到100元，也許就要等到猴年馬月。

 

 

2，2010年操作記錄

2010年，常士杉主要操作了27只股票，抓住的牛股有16只，如恆寶股份、銀江股份、中色股份、西藏天路、包鋼稀土，其中包鋼稀土是2010年的大牛股，全年上漲160%。

 

他的股票池有50只股票，但會經常更換。「每天都會更換，其中20%的品種優勝劣汰。」常士杉強調，「投資為了賺錢，會漲的才是好股票。」

 

「我是一個交易型選手。我每天都在看盤，看各種數據，看黃金，看股指期貨，以及內外價格之間的差距，還有企業價值。」常士杉直言不諱地稱，他的交易頻率很高，是市場平均水平的5~10倍。

 

 

3，操作和規則完全自相矛盾

關於第一部分，選股原則，相信大家看完常的描述就已經非常清晰，不用我評論。關於第二部分，我對這些股票也不做任何評論。但是非常明顯的是，常在2010年投資成功的牛股幾乎沒有一個符合他的選股原則的。

 

 

比如說財務指標，淨資產收益率15%以上、毛利率25%以上，但重倉股西藏天路2009年淨資產收益率不到8%。

 

比如說「其股票池中，股票市值沒有一個超過10億元的股票，基本都在1.5億元到5億元之間」，事實是這幾個重倉股市場都不小，市值最低的銀江股份當時市值最低的時候也有30個億。

 

所謂「聚焦江浙」「三低買入法」更是說辭。

 

坦率說，我認為任何一個資產管理團隊都必須要有邏輯，從常這我沒看到。如果還有疑慮，讀讀這篇報導吧 http://news.simuwang.com/roll/06/20120419/94076.html  講述常清盤的過程

 

關於世通資產，還有必要再做深入研究嗎？

 

農行支行副行長藏匿山林8年 上演現代版白毛女

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-5/zMNTg5XzUxNDgzMA.html

曾經轟動全國的海南金融大案——中國農業銀行臨高支行原副行長陳建學涉嫌貪污、挪用巨額公款2000餘萬元一案，近日在海南省第一中級人民法院開庭審理，海南省人民檢察院第二分院依法派員出庭支持公訴。

2003 年12月，農行海南省分行對臨高縣支行加來分理處進行例行檢查時，發現巨額現金短款，臨高縣支行原副行長陳建學聞風潛逃。經海南省人民檢察院調查，此案不 僅是2003年海南案值最大的經濟案，而且案情最複雜，涉案單位幾乎是「全員作案」。檢方共立案查處涉嫌貪污、挪用公款案34件34人，另有包括9名銀行 行長、副行長在內的63人被陳建學「拖」進了農行海南省分行的行政處分名單。

陳建學隱姓埋名潛逃8年，其間，公安部曾將其列為B級通緝犯，懸賞10萬元全國通緝。其實，這8年他並未逃遠，就在臨高老家附近山林裡挖山洞藏身，喝溪水、吃野菜，上演了現代版「白毛女」般的生活。

8年潛逃期間，陳建學的妻子入獄、孩子吸毒、父親癱瘓在床。飽受精神壓力的他熬不過良心譴責，終於鼓起勇氣，於2011年11月8日，來到海南省人民檢察院投案自首。

《法制日報》記者採訪多個部門，瞭解到陳建學一案的詳情以及他在潛逃期間複雜的心路歷程。

全員作案

涉案近百人被追責

1969 年9月22日，陳建學出生於海南省臨高縣加來鎮寶龍村，其父是農業銀行加來營業所會計。1990年，陳建學退伍後，開始做生意創業，在進入銀行工作前已是 擁有數百萬元資產的大老闆。他在國營加來農場大門斜對面，投資百萬元修建了5層樓高的嘉利源賓館，是當時臨高縣加來鎮最大的賓館。

1995年，他進入農行系統工作，2003年升任農行臨高縣支行副行長。一些與陳建學共事過的農行人士透露，陳建學連字都認不全，文化水平很低，念講話稿都結結巴巴的，講起金融產品，更是半天也講不清楚。但能受到領導的賞識，說明他做事有魄力，有一定能力。

2003年12月17日，是陳建學人生的分水嶺。

2003 年12月15日，中國農業銀行海南省分行內控綜合評價小組在臨高縣支行加來營業所檢查時發現，2002年12月至2003年8月期間，該所發放的小額質押 貸款400.5萬元沒有存單做質押，並在查庫中發現短款4.8萬元，懷疑涉及相關人員職務犯罪。後經中國農業銀行海南省分行調查組核查認定，該所辦理的小 額存單質押貸款絕大部分為虛假貸款，臨高縣支行原副行長陳建學有重大作案嫌疑。12月17日，陳建學感覺不妙聞風潛逃。

案發後，海南省人民檢察院成立「12·17」專案組進駐臨高縣查處該案。

經 查，犯罪嫌疑人陳建學在任中國農業銀行臨高縣支行加來分理處主任期間，操縱營業所相關人員採取直接盜支企事業單位存款、虛增存款、發放虛假貸款和虛假掛 失、提前支取儲戶存款等手段貪污挪用公款。該案件形成的風險資金總額達3000餘萬元，陳建學個人涉案總額達2300餘萬元。

海南省人民檢察院反貪局檢察官周廷星說，該案作案手段達20多種，且作案無規律、無章法，幾乎每天都作案，隨意性很大。

挖洞藏匿

逃亡8年飽受煎熬

「從有關渠道打探到自己犯的案是全省最大的，越發害怕了。當時我精神崩潰了，乾脆逃跑吧，避一避風聲再說。」陳建學向《法制日報》記者回憶起他不堪回首的潛逃經歷。

其 實，陳建學並未走遠，一直藏匿在臨高縣加來鎮老家附近村莊的山林裡。那是他從小玩到大的地方，地形地貌都很熟悉。案發不久，大批民警開始地毯式搜山。「我 跳到山裡一條較大的小溪，鑽進溪邊的洞穴，用大樹葉蓋住臉。有的警察端著槍，有的拿著警棍，慢慢走過來，警犬在呼哧呼哧地跑，我都看得清清楚楚，嚇死 了。」說起這些，陳建學仍心有餘悸。

整整兩天，他不敢離開洞穴。實在餓得不行，就趁天黑用手捧些溪水喝。

幾天後風聲稍 弱，陳建學開始日夜不眠不休地挖地道。感到村裡有風吹草動，就躲進去藏起來。「不敢露面，聽天由命吧。」他說，「一共挖了3個，每個不大，但可以容納下 我。選的地方很隱秘，每次躲進去，上面蓋上樹枝、樹葉，從外根本看不出是地道。時間最長的一次，連續在那裡睡了兩個多月。」

天氣炎熱時，山區蛇蟲多。陳建學很多次遇到毒蛇，但因為怕暴露行蹤，他不敢放手驅趕，只能硬著頭皮保持姿勢一動不動，讓毒蛇靜靜地從身邊爬過。嚇得他一身冷汗。

晚 上是陳建學最難熬的時候。當鄰近村落的村民進入夢鄉時，失眠總纏繞著他。蝸居山林間，他時刻提心吊膽，怕突然搜山的民警，怕不期而至的村民。一有風吹草 動，汽車聲響或狗叫，總驚得他坐臥不寧。其間，陳建學也曾想潛逃到外面打工，但想到出外無親無靠，害怕途中被抓，最後還是決定「按兵不動」了。

在陳建學看來，8年間露宿山洞「白毛女」般的生活無法用言語表達。他哽嚥著說：「下雨的時候，渾身被淋濕，尤其是冬天冷得發抖。夜晚，一個人在漆黑的洞穴裡任由蚊蟲叮咬。餓了就偷偷鑽出來，到山上挖紅薯、吃野菜，渴了就喝溪水。」

「身體痛苦可以忍受，最飽受煎熬的是我對家裡人的掛念。」陳建學最放心不下的是年邁的父母、妻子和孩子。每到春節，聽著遠處的鞭炮聲，他就越發地想家。一個人晚上躺在寂靜的山洞裡，望著星空，聽著蛙聲和鳥叫，就會倍感傷心，不知不覺就淚流滿面。

「逃亡8年我像老鼠一樣活著，過著生不如死、人不人鬼不鬼的生活。」陳建學說，在潛逃時他幾乎都剃光頭，潛逃前的一頭黑髮現在已變得花白。

2011年11月8日，逃亡近8年之久的犯罪嫌疑人陳建學到海南省人民檢察院投案自首。

貪婪毀家

希望重過平淡生活

事實上，陳建學的家人為他8年的潛逃付出了更為慘痛的代價。

「在8年的逃亡當中，我的家庭發生了巨大變故，這也促使我選擇投案自首，重新做人。」陳建學說，俗話都說：夫妻本是同林鳥，大難來時各自飛。但他和妻子感情很深，即使案發後，他們仍然互相牽掛。

潛逃初始，陳建學曾秘密潛回鄰居空屋住了4個多月，與老婆相聚。後來被人舉報，他再次潛逃，陳建學的妻子因犯窩藏和包庇罪被判處3年有期徒刑。直到陳建學投案自首前，與妻子已有7年未見面。

家庭遭受劇烈動盪，陳建學兩個兒子的生活也受到了嚴重影響。在妻子入獄後，大兒子染上了毒癮；而小兒子也不願意讀書而輟學，2010年也染上了毒癮，在網吧上網時，左手被人砍了數刀，住院治療花了七八萬元，案件至今沒有偵破。

陳建學的朋友透露，大兒子自暴自棄跟陳的出事有很大關係。常有小孩子嘲笑其兒子：「你爸是個大貪官，大逃犯。」兒子受不了種種嘲笑，走上了邪路。「我恨我爸爸。」大兒子曾對旁人說。

陳建學72歲的父親原是農行加來營業所的會計，一生老實廉潔，深得鄰居街坊敬重。自從他出事後感覺沒臉見人，父親整天待在家裡發呆，如今成了疾病纏身的痴呆老人。

陳建學的岳父視他為親生兒子，但岳父2010年過世下葬的那天，陳建學聽著震天的哀樂、鞭炮聲，只能遠遠地藏在山林裡，流了整整一天的淚，未能給老岳父送終。

潛逃期間，陳建學和妻兒近在咫尺卻不敢現身見面。投案前夕，陳建學和家人擁抱在一起，號啕大哭了足足半個小時後跪倒在妻子面前表示懺悔。他向妻子承諾，等服刑期滿，回到出生的村子，夫妻一起日出而作，日落而息，過平淡的日子。

向來膽大

無視銀行政策法規

「陳建學出事，不是偶然而是必然。」一名知情人士告訴《法制日報》記者。陳建學做事向來大膽，不按常規辦事，喜歡顯擺辦事「呼風喚雨」的能力，銀行的政策法規對他而言形同虛設。在他擔任農行加來營業所主任期間，給當地居民貸款蓋房從不要任何抵押。

在法庭上，陳建學也坦承，虛榮、好強、講義氣的壞毛病害了他。他說，1995年入行以後，沒有經過任何培訓，也不懂會計、財務、金融等業務。他對檢察機關指控的主要貪污和挪用公款事實無異議，全部供認不諱。

在最後的陳述中，陳建學為自己犯罪原因總結了三個方面：一是不懂法律，認為沒有不可以做的事，只有行不通的方法；二是在處理人際關係上感情用事，重哥們兒義氣；三是追求享樂，錢多了，還想再多。對不起黨和組織的培養，希望法庭給他一個重新做人的機會。

■　鏈接

河北省高陽農村信用社原副主任宋亞安利用職務之便，夥同他人騙取貸款1.57億元。2007年案發後，宋攜款潛逃，並隨身攜帶名為王新榮的兩張假身份證。高陽信用聯社系統基層信用社8名原主任被刑拘，16名信貸員被取保候審。

■ 說「法」

金融行業內部監督體系亟待完善

在我國的金融系統中，由於缺乏完善的內部治理結構，其監督機制是上級監督下級。在這種機制下，監督很難奏效。沒有相對獨立的監督機構與監督人員，必然導致相關規章制度形同虛設，權利不但不受約束反而衍生為犯罪的工具，腐敗的根源也正在於此。

美特斯邦威虛假銷售掩蓋8億庫存 核心人員出走 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/22311216

　　原標題：美特斯邦威做賬秘密 這是一個如何神奇消化存貨粉飾漂亮報表的局

　　10月20日前，$美邦服飾(SZ002269)$的加盟商們將前往美邦上海總部，參加2013年春裝訂貨會。會上可能會發生美邦和加盟商之間，有史以來最激烈的交鋒。

　　「這次訂貨會我們面臨的壓力可能會非常大。」一名西區加盟商向理財週報記者表示擔憂。

　　加盟商所言的壓力是指美邦強制他們接受的巨量庫存。

　　去年底，美邦服飾曝出25.6億庫存壓倉。壓力之下，董事長周成建(微博)大罵高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

　　為消化庫存，周成建走了另一種極端。多名核心知情人士均向理財週報記者證實，2012年上半年，美邦服飾8億庫存的消化，涉嫌虛假銷售和人為調節收入。與此同時，這個中國最大服裝公司還發生了大規模人事變動，直接導火索正是以激進方式處理庫存危機。

　　一名前美邦員工表示，離開的原因是出於「委屈「和」恐懼」。

　　他說，美邦正在往巨大的危險滑落。「內部員工失望，外部加盟商絕望，供應商無望。」

　　加盟商壓貨之痛

　　美邦服飾將全國劃分為東南西北四個銷售大區，2012年上半年，東南北三區銷售都實現增長，只有西區銷售額同比下降。

　　在重慶、成都、貴陽等地，美邦累計銷售4.35億，同比下滑5.9%。「重慶、成都是直營店，壓貨最嚴重的是貴陽。」前美邦員工告訴理財週報記者。

　　10月10日上午，理財週報記者來到貴陽。市中心3層樓高的美邦門店裡，往年的舊款冬裝、夏裝正打7折，但無人問津。

　　這是貴州省最大的美邦門店，一名女店員操著一口貴陽話告訴理財週報記者，「銷得不好。像舊款，別人去年已經見過了，打折也賣不出去。」而在陳列新品TAGLINE的3樓，更是沒有一個顧客。

　　馬路對面的另一家門店，店員比顧客還多。一樓播著周杰倫的《稻花香》，二樓播著更吵鬧的rock，音樂在空蕩的店堂中迴蕩。「今年確實賣得不好。」一名店員顯得有些沮喪。

　　在附近上班的小米告訴理財週報記者，「每次路過美邦基本上都能看到在打折，今年的情況特別明顯。冷清也不是最近的事情了。」

　　理財週報瞭解到，國慶中秋黃金週，個別加盟商業績出現了50%的下滑。逼不得已，加盟商紛紛開始打折銷售，但如果美邦不提供補貼，打七折已經讓加盟商陷入虧損。

　　「我們以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具費用，成本大概是標價的60%。商舖租金要佔到標價的15%，如果是商場櫃檯就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，我們是賣一件賠一件。」一名美邦加盟商向理財週報記者抱怨。

　　對此，美邦在貴陽第一大加盟商「驍文商貿」譚姓負責人表示「不便評論」。

　　和西區情況類似的還有北區。雖然北區實現8.44%的銷售增長，但「黑龍江、石家莊、大連、青島等地的經銷商壓力最大，秋冬裝壓得最厲害。」美邦前員工向理財週報記者透露。

　　在美邦的存貨中，佔比最大的就是秋冬裝，為了化解上市公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉嫁到經銷商頭上。「公司往我們這裡運的冬裝最多。」

　　貴陽美邦門店的導購告訴理財週報記者。

　　有些經銷商欲言又止，「美邦對終端渠道的壓貨太厲害了，傳統服裝行業本來就受到挑戰，我們的壓力非常大。」

　　壓貨是套在加盟商腦袋的緊箍咒，使他們漸漸失去了活力。今年上半年加盟店為美邦貢獻的營業收入為22.4億，佔比49.1%，多年來首次低於55%。

　　「美邦上市五六年了，希望他們能慢下來，停下來，讓店舖做一個形象的升級，對貨品的結構重新溝通反思一下。」有經銷商對理財週報記者說。

　　面對所處的困境，美邦全國最大的加盟商「鞍山錦聯」的李姓負責人表示，「不是不願意說，是不方便說。說了也解決不了。」

　　周成建去存貨之術

　　有業內分析師稱將如今服裝行業的庫存拿出來賣，可以賣三年不用出新品。

　　自信的周成建對服裝銷售形勢的估計一向偏樂觀。上市後，資本市場要求迅速擴張，市值膨脹也讓他信心爆棚，對自己的能力範圍做出錯誤判斷。

　　美邦欲學ZARA的快時尚卻變得本末倒置，最終存貨都砸在自己手裡。

　　至於美邦推出的新品牌MC和TAGLINE，用分析師的話來講就是，「MC和tagline剛開始出來還賣得可以，後來慢慢不行了。」MC和TAGLINE從未單獨披露過財務數據。

　　美邦的存貨高企，非一日之寒。2009年9億，2011年25.6億。

　　圈內曾有人士評價周成建執行力和接受新事物的魄力在行業裡絕對是頂尖，然而，這是美邦快速發展的最重要原因，也是摯肘美邦精細化發展的短板。

　　令人驚訝的是，現在美邦的直營店和加盟店的銷售都很艱難；但半年之間，美邦的存貨在周成建的罵聲中「降」了下來。從25.6億元到17.5億元是可怕的奇蹟。

　　美邦如何來消化這8億元存貨呢？

　　歷年前五大客戶都是控股子公司的美邦，今年找到了新的大客戶來接盤。

　　中報披露，愛裳邦購、遼寧大連、湖南長沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻了3.17億、3524萬、2764萬、2422萬、2112萬，累計4.25億元，營收佔比10%。

　　其中，愛裳邦購是美邦控股股東上海華服的全資子公司，背後的實際控制人就是周成建，其餘四大客戶則是美邦的加盟商。

　　換言之，今年上半年周成建的愛裳邦購替美邦消化了3.17億元的存貨。美邦內部甚至有傳言說，美邦的存貨有7-8個億賣給了愛裳邦購。

　　同時，周成建的親屬們也分擔了6864萬元的存貨，包括向妹夫黃岑期(加盟商)、侄子周文漢(加盟商)銷售3233萬元；向姐姐周建花銷售1958萬元；向妹妹周獻妹銷售1673萬元。

　　與門店冷清、經銷商怨聲載道、自欺欺人處理存貨相反的是，美邦服飾華麗的2012年半年報：營收增長21%，淨利潤增長15%。而86家紡織服裝上市公司中，有40家營收出現負增長，42家淨利潤下滑。

　　但幾乎每個理財週報記者聯繫到的經銷商都認為，「今年市場下滑比較明顯。」

　　那麼，美邦的華麗報表是從何而來呢？

　　華麗報表的誕生

　　2012年的服裝行業哀鴻遍野，另一家體量較大的服裝公司森馬，淨利潤下降43%。

　　如此環境下，美邦仍增長15%，且庫存從25.6億降至18.53億，讓周成建賺足了面子。「好幾次都聽到周老闆在同行面前得瑟，說我這邊還在往上增長。」一位美邦前中層說。

　　一些上市服裝企業高管不解，「在這種形勢下，為何美邦還保持這麼大的增長？沒有理由。」

　　更有同行直接打電話給美邦高層，「都這個樣子了，你們也敢走賬？上半年走了，下半年你們周老闆怎麼辦？」

　　這裡說的「走賬」，是服裝行業拉升業績都會採取的手段，即預先配發。

　　某核心知情人士向理財週報記者透露，美邦2012年的業績，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發給加盟商。

　　美邦的特別之處在於，預配是由財務部門單獨做的，不經過業務部門。

　　預配使用的工具，是美邦在服裝界享有盛譽的ERP信息系統。熟悉該系統的資深人士告訴理財週報記者，「美邦的加盟商和直營門店、分公司、財務部門；備貨、庫存的管理，門店的零售、物流的把握，都用到這一個系統。」

　 　經理財週報記者多方調查求證，大致還原了美邦服飾的「預配流程」：業務部門先與各個加盟商溝通好，讓加盟商做一個訂貨，並要求其在2012年12月31 日前將款打到公司賬戶；同時公司會做一個虛擬出庫，之後系統就顯示這批貨已發至加盟商手中，隨即系統自動形成銷售收入。但真實情況是，這批貨仍壓在倉庫， 並沒有發到加盟商手中。

　　「財務走完賬之後所有的爛攤子都交給業務部門收拾，包括和物流部門溝通，和加盟商溝通等等。」

　　以上信息理財週報記者從北區一名加盟商處獲得證實，「這個事情，我也聽說過。」

　　做虛擬出庫會有嚴重的「後遺症」，就是等到要真正配發時，系統會顯示加盟商已經有這批貨了，每個倉庫的預配賬面與實際配發的賬面都對不上。

　　「這時候業務部門就要和加盟商溝通，你預配了什麼東西，但實際上應該配什麼東西，賬怎麼走，款項怎麼走，你的進貨合同要怎麼寫。這些都是我們弄，財務不管。」

　　預配漸漸成為業務部門的噩夢。「我們要花大量時間，在期貨合同和在ERP虛擬配發的下面，用手工調賬面，然後再發給物流配送的同事發出去。而且這裡面還有一個問題，供貨合同和實際配送經常會有一些差額，需要我們來回去調。」

　　更可怕的是，預配導致的窟窿一年比一年大。「2008年剛上市第一次補差額是幾千萬，現在每年都是幾個億、幾個億地調整。」

　　「業務部門和財務部門吵得很凶。」前述知情人士告訴理財週報記者，「當然，他們也知道，財務部的同事也只是聽命行事。原來的財務總監黃興估計是害怕了才離職的。」

　　理財週報記者採訪期間，周成建的手機一直處於關機狀態，董秘韓鐘偉始終不接電話。當理財週報記者就瞭解到的上述流程向美邦證券部人士求證時，對方驚慌地強調了一遍又一遍，「不存在虛擬出庫的情形。」

　　面對這種做法，國內某資深審計人士表示吃驚，「如此看來，這家公司的財務是做出來的。產品已經發出是確認銷售收入的一個基本條件；如果貨物還存放在倉庫，只是登記出庫是不行的，這是虛假銷售，財務不能確認收入，加盟商打進的錢也只能計入預收賬款。」

　　但周成建並不覺得這有什麼不對，並且他還對100%增長抱有極大渴望。「他強制要求員工執行，甚至瞞著一些管理層自己另外加下單。」

　　哪怕是已經離職的員工沒有人會否認，周成建是敬業的。在多位下屬眼中，周成建非常自信，願意公開認錯，但又常常聽不進別人的意見，思維跳躍，非常善變。

　　「周老闆是一個強迫性完美主義者，容不得一點紕漏。這種性格完全有可能使他為了追求好看一點的報表而去這麼做。」一位跟隨周多年的老部下如此評價。

　　但更多的人認為，這不僅僅是面子問題：「周老闆經常會做一些股權抵押融資，漂亮業績可以穩住股價。」

　　據理財週報記者統計，2009年8月28日-2012年8月22日期間，由周成建實際控制的華服投資一共做了12筆股權質押，將美邦股份4.07億股質押給招行、云南信託、西南信託等公司，佔美邦總股本的40.5%。

　　40核心人員出走背後

　　今年年初，存貨如山的危局使得周成建控制不住自己的憤怒，在一次會議上他怒罵手下的高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

　　這一開罵，從上海罵到了各個分公司所在地，又從各地分公司罵回上海，從年底罵到了過年，從過年罵到春節上班，持續了數月之久，周成建的焦慮，可見一斑。

　　周成建對業績不達標的員工採取了滅「蛋」政策。一位「被」離職人士告訴理財週報記者，「完全是扣帽子。老闆派人來勸我們主動遞交辭職報告，想賴掉補償金。」

　　走的並不僅僅是基層員工。知情人士向理財週報記者透露，2010年11月美邦公佈的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監和161個部門經理。這些人中如今已離開美邦的不少於40人，佔比逾20%。

　　副總裁裡，分管信息系統的閔捷離開了。此人是2009年初從著名的國際航空電訊集團公司(SITA)來的「空降兵」，不料2011年5月就轉身離去。今年7月27日，在美邦長跑了13年的銷售副總裁程偉雄也作別了美邦。

　　17個總監走了7個，包括在美邦打拚了13年的蔣代君，以及美邦上市後的第二任財務總監黃興、人力資源部負責人李景霞等等。161個部門經理，也走掉31個。

　　「這個還不包括我們下面走的一些部門主管。」一名離開美邦的人表示恐懼。「恐懼是因為，我們意識到這樣做業績下去，是錯誤的。」

　　他無奈地告訴理財週報記者，「美邦的業績今年實際上是很艱難的，沒有報表漂亮。其實我們非常想問周總一個問題，為什麼不能讓自己的報表稍微放緩一些？」

　　傳統的國慶購物旺季剛剛結束。據接近美邦的人士透露，美邦在長假期間的銷售額同比下滑了將近30%。「財務的都在擔心今年年報能不能夠做漂亮。」

　　已經離開美邦的員工也在暗自在替財務部門的同事發愁，「今年秋裝的配發已經提前到上半年了。下半年美邦的業績怎麼辦？報表怎麼搞？」

　　對3季報的盈利預測，美邦將增長率定在較為保守的0-30%。

　　實際上，這已經是美邦歷史上的第八次人事震盪，也是陣容最大最隱秘的一次。2008年上市前美邦曾經歷過六次大規模的人事震盪，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位經理人的相繼離開以及2004年2位副總的離職。

　　說起這些人事動盪，周成建曾坦言，在過去的13年，美邦服飾在人力資源方面做得不夠，並下決心杜絕第七次人事大震盪。

　　然而，就在2008年，美邦又發生了第七次人事變動。監事魯小虎、董事兼財務總監龍中興等高管辭職。2009年8月21日，副總裁楊鴿鴒也提交了書面辭職。

　　美邦的人員大變動，外界往往簡單地理解為，美邦在洗牌。只有美邦內部人員才知道，靚麗財報背後的巨大壓力和風險是定時炸彈。光鮮報表背面的灰暗故事，讓高管們不願再繼續下去。

肖建華能成為中國的J.P.摩根嗎？ 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/23571531
最近兩家媒體對明天系和肖建華做了報導，集中披露了明天系的產融框架。《第一財經日報》的說法是「形成以明天科技、西水股份、華資實業、愛使股份等上市公司和交通、能源、媒體、影視、機場、飛機租賃等為核心的實體產業橫軸，以恆泰證券、新時代證券、包商銀行、哈爾濱銀行、濰坊銀行、天安財險、天安人壽、生命人壽、華夏人壽、新時代信託等為核心的金融產業縱軸，確立了產融結合的構架。」「按照旗下資產全部上市粗略計算，明天系控股企業總資產近萬億。」

《第一財經日報》和《新財富》的報導是明天系的第一次全面展示，也讓2008年「銷聲匿跡」並於去年年中「逐步重返資本舞台」的明天系陷入繼湧金系魏東跳樓後的最大公共危機。我不能保證上面這句話的準確：1，明天系是否在2008年後收縮，因而也談不上重返舞台；3，湧金系危機中明天系是否面臨危機。

因為眾所周知的原因，討論上述問題是很難得到清晰答案的，對雪球上的諸位投資者也不會具有太大價值。相反，媒體沒有關注的問題可能值得我們探討：那就是肖建華能成為中國的J.P.摩根嗎？

由於外界並無關於明天系的翔實材料，我簡單提兩個角度，供大家討論：

1，要想像J.P.摩根那樣做產業整合，必須有強大的融資能力，肖建華具有這個能力嗎？
融資能力無非就是持續以較低成本獲得資金，當然，必須是合法。前幾天雪球策略會深圳場結束後，@張峰David 還說史玉柱主要是靠網遊和保健品獲得浮存金。

觀察肖建華早期的資本騰挪，從上市公司套錢的可能性極高；後來大規模介入金融機構，也有從金融機構套錢的案例；最近這兩年的融資方式直接跟上了信託產品的發行大潮，以金融機構股權質押。

可以說是與時俱進，至於這樣的「融資」究竟融到了多少錢是個問題，根據媒體的報導，信託產品這塊應該有百億規模。

融資規模是一方面，融資成本又是另外一個問題。信託的平均成本想必很難低於年息10%，掏上市公司、借力金融機構外面人是無法給出準確數據的。大家可以從這兩方面評判一下肖建華的融資能力。並判斷一下可持續性。

2，肖建華的產業整合能力又如何？
媒體報導說肖建華認為現在有催生J.P.摩根的時代背景，產業大重組的事情德隆系也做過，從公開媒體報導看，我感覺明天系這塊可能比不上德隆系。

復星系搞鋼鐵、醫藥；湧金轉向一級市場；明天系的投資特色是什麼？坦率說我不清楚

從上市公司看，控股的四家上市公司沒有一家有太大產業價值。

從金融產業看，明天系投資了一批券商、信託、保險、銀行，但是入股較大的金融機構幾乎沒有行業領軍者，最近這兩年也就是包商銀行影響較大，包商銀行的經營究竟如何還請大家討論。另外能說得出口的是新華基金，最近兩年業內口碑不錯。

從實業角度看，似乎公開的大項目並不多，曾經由肖建華親自掛帥的海吉氯鹼一度名聲很大，這是明天系少有的大項目，但最後也是落荒而逃。

或許明天系有一些其他很牛的項目？請大家分享。比如國外的大型能源項目？

道強：中國人壽能度過難關嗎? 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/24264481
幾年前，越來越多的跡象顯示，中國人壽似乎出現了危機。

幾年後，越來越多的證據表明，中國人壽已從深秋陷入嚴冬。

2013年，從一開局就不順利。一季度，全國業務總規模同比負增長，並沒有引起自負的決策層的警覺。他們從去年開始就躊躇滿志地提出了「三分天下有其一」的「國壽夢」的口號。至今，他們還在夢遊。四月份，為了挽回失去的市場份額，中國人壽推出了個人養老新產品。無奈資金高峰已過，產品缺乏競爭力，不到一個月就鎩羽而歸。一晃到了六月初，眼看著半年報就要同比為負，情急之下，這些像熱鍋螞蟻的大佬們匆忙出台了鑫豐一年期存款保險，作為救命的最後一根稻草。據說鑫豐是所有同業中對客戶最有吸引力的險種。潛台詞就是最好的一年期高息存款。早在去年12月底和今年元月初，當同業紛紛上市1-2年期產品佔領市場時，國壽以「負責任的大公司」的姿態穩坐釣魚台。一季度結束以後，別人已經以絕對優勢領先，國壽的官老爺們進行了一次例行的經營分析，首次提出了「創新驅動」戰略。裡面除了一些大話和口號之外，唯一的亮點和同業一樣，集中在所謂的產品創新上。產品創新說白了還是將5年期業務改頭換面變成一年期存款業務。過去就這樣多次「創新」過，其實了無新意。這次鑫豐露面，終於揭掉了一直以來籠罩在國壽千瘡百孔的臉上的最後一塊遮羞布。他們終於扛不住了！他們管這叫「創新」！他們和同業不過是一丘之貉！他們只看數字，不講效益；只要面子，不顧裡子；只討股民歡喜，不怕員工反對。他們說，這是嚴峻的市場形勢下的無奈抉擇。但這種只顧眼前和自己「烏紗帽」的做法，於培育良性的市場和客戶健康的投資心態毫無裨益，只會將未來的市場糟蹋殆盡。可以想見，半年報出來後，股民當然是為之興奮不已，總部領導人和各級高管績效工資也有了保障，他們一個個賺得盆滿缽滿的，可一線幾萬名國壽的員工呢？依然只有每月不到2000元的生活費，拖兒帶女，聊以度日。

國壽市場份額從前幾年的60%以上，下滑到如今的30%以下，前後不過上十年的時間。以銀保為支撐的面子業務尚且如此，何況個險期交核心業務。早在幾年前，國壽就將各大中城市的個險第一把交椅拱手讓給了平安。陣地一再失手，高層按部就班，基層心憂如焚。各級領導紛紛使出了殺手鐧：員工自辦。自去年6月份以來，國壽縣級支公司員工下達自辦業務不下10次，市級分公司在7、8次以上，甚至省一級也下了任務。這是保險分業經營以來絕無僅有的事。省級分公司的員工當然接受不了這樣的現實，哪怕是存款性業務。「我有錢幹什麼不好？非要買保險？」。可見，國壽的危機已從基層快速向上蔓延。決堤的洪水早已從大腿漫到了胸部，離頭頂只有一步之遙。領導說，自辦就是自救。自辦有這麼大作用嗎？這些被自辦的業務，加上多年來員工主動地的自辦，基本上滌盪了他們僅存的那一點可憐的窮親僻朋以及用於救命的個人存款，他們的財富榜上只剩下一堆厚厚的沒有多大變現價值的保險單。自辦除了掩蓋財務報表的虛假性之外，不僅沒有起到救公司的作用，反而招來整個系統員工對高層決策者無能和不管基層死活的討伐和謾罵。

與中國人壽正處於全面系統性困境形成鮮明對照和強烈反差的是，從上到下，公司依舊是老樣子：

他們的高管依舊奢華。不管是上層，還是基層，看不出過緊日子的跡象。領導人該玩就玩，想娛樂就娛樂，四海之內任逍遙。聽說，有一個中部省份的總經理，在基層員工如火如荼地拚命做自辦業務的時候，他正在美國波斯頓尋覓「中國夢」。只不過，受中央大氣候的制約，在形式和排場上，顯得更低調罷了。不管日子好不好過，新車是要照配的；不管官民比例如何失調，幹部是要照提拔的；也不管有沒有效益，員工工資夠不夠養家餬口，高管的績效是要照發的，一分都不能少。在整個創費大幅度減少的背景下，公務消費不能降，領導工資不能降，上級機關待遇不能降，經營成本又要控制好，那只有降誰的呢？國壽的董事長說，國外的企業往往採取兩個辦法度過難關：一是裁員；二是降薪。我們是世界500強企業，既不裁員，也不降薪，我們是「創新」。言之鑿鑿，不能不信。

他們的管理依舊官僚。面對交不出賬的困局，他們使上了慣用的行政手段：在規定期限裡，限賣指定產品，不完成任務要麼經濟處罰，要麼自動辭職。這一招屢試不爽，呼啦啦數字一下子上來了，於是上下歡呼雀躍。據說6月份，總部總裁室要求基層對待突擊性任務的態度是：只能接受，「不能講道理」。過去是不講價錢，現在連道理都不准講了。這是黑道還是白道？據說世界上有兩種邏輯：一是邏輯，二是中國邏輯。不講道理的國壽邏輯大概屬於典型的中國邏輯之列。計劃分來之前，高層不經過調研；任務下達以後，上面立馬派工作組強力督導，一改往日居廟堂之高的作風。從上至下，逐級施壓。他們不管基層有沒有意見，也不問市場反應，反正你跟我把數字搞上去就一好百好，否則，老子撤你的職！不，你自己主動辭職！據說，總部一位主要領導人在一次全國視頻會上，對一個西部省份的總經理發出過這樣的警告。

他們的員工依舊無助。一個人的孩提時代是快樂而幸福的。記得老人們說過一個比喻：月亮像母親，星星如兒女。在月亮媽媽光輝的照耀下，天空群星燦爛，澄澈如洗，一顆顆星星像眼睛一樣眨呀眨，一唱一和的。布穀催春，稻香蛙鳴，蟬聲唧唧。一幅幅多麼溫馨動人的月光之夜啊！此情可待成追憶，只是當時已惘然。帶著美好的憧憬，懵懵懂懂走進了中國人壽。心中依稀存有童年的幻想：領導像父親，員工如兒女。那該多好！雖然慈祥之母由嚴厲之父所替代，縈繞在心頭的應該是一樣的愛吧？歲月倥傯，白髮霜染。看看周圍的員工，心中怨氣積鬱，大多對未來悲觀失望。現實無情的擊碎了「國壽夢」。此情此景，如同成年後的魯迅回到鄉下，見到已不再是兒時的閏土一樣。國壽績效改革後，員工工資增長幅度微乎其微，受益的是各級幹部。由於工作強度大，加上自辦一撥接著一撥，基層員工普遍消極怠工，管理層只有不停地施加壓力，才能繼續往前挪進。他們信奉「壓力就是生產力」的教條，在公開場合屢屢拿出來炫耀，猶如一個頻臨餓死的拾荒者撿到了一塊價值連城的和氏璧一樣，欣喜若狂，不能自己。領導的無情與員工的無助，交織在一起，形成了盛世中國下一道獨特的風景。在這個悲慘世界裡，權力充斥一切，桎梏如影隨形，人性消失無蹤，觸手可及的是一片心如枯槁、哀鴻遍野的1942。

有良知的人不禁要問：中國人壽還有一線生機嗎？答案在每個人的心中。解鈴還需繫鈴人。度過難關靠的是他們自身。國壽要實現鳳凰涅槃，浴火重生，似乎無法踰越「調整，轉型，革新」三個階段。

調整。摒棄落後的指導思想和經營理念，不以追求市場所謂份額為唯一目的。根據變化了的同業競爭形勢和持續低迷的宏觀經濟環境，降低發展速度，毅然決然地作出調整。我們知道，這對總部領導人而言，無疑是要他們的命。正常的調整期大約至少需要5年，頭1-2年的代價只能是負增長，第3-4年是恢復期，第5年才有可能步入正常發展軌道。調整期的長短取決於過去的歷史欠賬。欠的越多，還得越久。沒辦法的事。可誰又願意去做這個吃力不討好的犧牲品呢？

轉型。調整是轉型的前提，並為轉型贏得時間；轉型是調整的目的。轉型和調整需要同步進行，互為促進。中國人壽今天的難關是制度造成的，也是國有企業歷史發展的必然。經驗告訴我們：當業務上的困難由局部問題演變為全局問題後，就必須從制度上尋找出路。從歷史教訓的角度，制度轉型的核心是人事和分配製度。要從頂層設計開始，將歷年來半途而廢的假改革推倒重來，制定避免人為因素的可操作的標準化的實施細則，目的就是讓個人才能得到充分發揮，讓員工真正看到希望，實現自我價值。只有樹正氣，才能挽頹勢。公平公正的公司環境和正常的發展秩序是國壽最大的缺失，也是人才成長的根本障礙。從銷售渠道看，轉型的重點是個險營銷業務。十幾年來，個險營銷實際上是人海戰術，精英戰略不過是那些不為稻粱謀的高管們茶餘飯後的談資或跟上級匯報時逢迎的話題。現在，必須痛下決心，從人海戰術轉向精英戰略，走精英戰略—優質客戶—品牌形象的新路，絕不能再走人海戰術—劣質客戶—信用掃地的老路。實現精英戰略的途徑就是要落實制度經營理念，提升專業素質，加強職業修養，果斷淘汰不合格的業務員，這樣才能增強公司競爭力，吸引優秀人才。隨著時間的拖延和機遇的一再喪失，中國人壽這幾年已從人海戰術倒退為維持戰術，逆淘汰現象日趨嚴重，隊伍流失已從縣域蔓延到中心城區。警鐘一直在長鳴，可就是沒人聆聽。

革新。革新是更高層次和更深意義上的改革，是一種戰略轉型。從表象上看，國壽的業務發展是不可持續的，勉力維持著每年的增幅。究其深層原因有三：一是高度集中的計劃經營。這是導致業務失衡的癥結。摸頭腦的計劃必然要受到市場的懲罰。減少行政干預，給基層以自主權，是國壽高層不得不作出的痛苦選擇。任何搞全國一個模式的管理制度，想一呼百應、眾者云集的董事長，注定會成為歷史的罪人。二是短視自私的高管群體。不腐敗不能入流，越腐敗越能提拔，已成為內部官場鐵律。短視和自私是各級管理層的普遍心理。誰也不把公司和員工利益放在心上。這樣一群高管能引領國壽實現中國夢嗎？三是軟弱無力的糾錯機制。監督和內控，形式的東西多，實質內容少得可憐，沒有人真正在乎它。現在通行的糾錯方式：用更大的權力去強行糾正小的權力亂用，最後必然是權力氾濫成災。人人畏懼權力，個個藐視制度。森林法則成了大家普遍堅守的信念。一個不能糾錯的公司，問題日積月累，遷延成堆，能順利度過難關嗎？

美國歷史學家詹姆斯.亞當斯在《美國史詩》中說：「美國夢不是汽車，也不是高工資，而是一種社會秩序。在這種秩序下，所有男人和女人都能實現依據自身素質所能取得的最大成就，並得到社會的承認，而與他的出身、社會背景和家庭地位無關。」這段話實際上詮釋了中國人壽如何度過難關的真諦。構建正常的企業秩序比救火式的業務發展，哪一個才是當務之急？

中國人壽麵臨的不是業務困難，而是嚴重的政治生態災難。

康得新涉嫌欺詐：隱瞞海外大客戶關係 虛增資產 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/24371413
直接發原文了，版權歸《證券市場週刊》


上市僅三年，北京康得新複合材料股份有限公司(下稱「康得新)即成為中小板市值最大的10家上市公司之一，市值超過270億元，直追老牌牛股雙鷺藥業，並將寧波銀行、榮盛發展等重資產型金融地產公司甩在身後。

2013年7月1日，康得新進入滬深300指數。 它是全球產能最大的預涂膜產品供應商；2012年，公司年產能達到4.4萬噸。它在國內首家引進預涂膜生產線，主要產品廣泛應用於各種書刊、包裝物、廣告製品的覆膜。

IPO對它意義非凡自2010年7月16日掛牌上市以來，康得新總資產增長近10倍，至57.9億元(2012年年報)，年均複合增長率118%；營業收入增長逾5倍，至22.34億元，年均複合增長率83%；淨利潤由2009年的4626萬元增至2012年的4.23億元，增長約8倍，年複合增長率110%。

截至2013年7月1日，康得新股價(復權)較發行價上漲了9倍，較上市首日收盤價上漲了6倍。除首次公開發行募資5.7億元外，公司又於2012年6月通過非公開發行募資16.25億元，於2012年12月通過發行公司債募資9億元。2013年3月27日，公司公告稱，擬向中國銀行間市場交易商協會申請註冊發行不超過11億元的短期融資券。

這樣的牛股當然是基金的寵兒：持股康得新的機構投資者由2010年的16家驟增至2012年底的116家，合計持股達到1.94億股，佔總股本的31%。2013年一季度末，機構總數仍達到45家，持股超過1億股，其中，持股量較大的，包括廣發基金及其管理的社保115組合、泰達宏利、華寶興業、興全基金等。

然而，諸多光環集於一身的康得新卻有暗影隱瞞與海外主要大客戶的關聯關係，部分上游原材料供應商與下游主要客戶關係錯綜複雜，而且部分客戶或蹤跡難覓，或資質欠優。同時，公司在上市前後涉嫌虛增資產、產能與價格，誇大出口收入。

46歐元揭秘荷蘭關聯公司

外銷是康得新重要收入來源。

其招股書中稱，在產品外銷方面，目前國內僅公司一家能夠滿足出口歐美等國家的質量要求；其他公司除少數出口到東南亞地區之外，尚未進入歐美市場。

2012年年報顯示，來自國外的營業收入為5.06億元，佔康得新營業收入的23%。在上市之前，康得新來自國外的營業收入佔比更高，2007-2009年分別達到50%、41%、26%。

招股書顯示，在2007-2009年公司的前五大客戶中，均存在來自美國及歐洲的客戶。其中，位於荷蘭的Kangdexin Europe(或稱Kangdexin Europe BV)多次出現。

2008年，Kangdexin Europe為公司第三大客戶，貢獻銷售金額2060萬元，佔營業收入7.93%；2009年，為第二大客戶，貢獻銷售金額3150萬元，佔營業收入8.64%。 招股書稱，Kangdexin Europe是康得新在歐洲的經銷商，被後者允許使用「KANGDEXIN」的名稱字樣，為其在歐洲地區拓展市場，推廣品牌。Kangdexin Europe網站亦顯示，其為康得新的預涂膜產品在歐洲的經銷商。

上市後，Kangdexin Europe繼續在康得新國外客戶中扮演著重要角色2010年，它是公司第二大客戶，貢獻營業收入6326萬元，佔營業收入12.07%；2011年，是第三大客戶，貢獻營業收入9007萬元，佔營業收入5.9%；2012年上半年，是第四大客戶，貢獻營業收入5853萬元，佔營業收入6.09%。

2012年年報中，康得新未披露公司前五大客戶詳細名單。理由是公司稱，客戶信息對任何一家公司而言都屬於重要的商業機密。2012年年報中，多家上市公司均未披露前五大客戶名單。 公司認為，這種信息披露方式對維護客戶信息是有益的，因此也採取了這種披露方式。

同時，Kangdexin Europe多次出現在康得新前五大應收賬款欠款單位名單中，且穩居第一位。2009-2011年，康得新對Kangdexin Europe的應收賬款分別為798萬元、2879萬元、6117萬元，佔應收賬款比分別為22.1%、54.6%、45.5%。2012年上半年，康得新對Kangdexin Europe的應收賬款近5000萬元，佔應收賬款比為22%。 在對Kangdexin Europe的描述中，康得新稱其為「非關聯方」。公司招股書對關聯企業的介紹中，亦未有Kangdexin Europe的名字。

然而，記者通過荷蘭KVK網站(Kamer van Koophandel)卻發現，在康得新上市前，其與Kangdexin Europe的關係為關聯企業，康得新未予披露。 根據荷蘭相關法律規定，私人有限責任公司(BV)必須在KVK註冊，記者此次查詢的費用是46歐元。

資料顯示，2008年8月至2010年2月期間，Kangdexin Europe的實際控制人是來自中國重慶的Zhong Yu，其出生日期為1950年3月22日，均與康得新招股書披露的公司董事長、實際控制人鐘玉的信息相符。 而在此期間，Zhong Yu還是另一家荷蘭公司Huali Europe Holding的實際控制人，這家公司則為康得新的全資子公司。

2009年10月，Huali Europe Holding全資控股了Kangdexin Europe。可以推斷，Kangdexin Europe及Huali Europe Holding的實際控制人Zhong Yu即為康得新的實際控制人鐘玉。 彼時，Kangdexin Europe與康得新實為同一實際控制人控制下的關聯企業。而康得新招股書對此並未予以披露，涉嫌欺詐發行。

2010年2月，就在康得新上市前幾個月，由英屬維爾京群島(BVI)註冊的Wavy Ocean Investment Limited取代康得新成為Huali Europe Holding的全資股東，間接控股Kangdexin Europe。一位1977年出生的叫做Wang Wei的北京人成為Huali Europe Holding及Kangdexin Europe的實際控制人。

康得新財報顯示，Kangdexin Europe為公司經銷的預涂膜逐年攀升，2008-2009年累計貢獻營業收入0.51億元，2010年至2012年上半年累計貢獻營業收入2.12億元。 而資料顯示，Kangdexin Europe註冊資本僅為18000歐元(按當時匯率計算為17.6萬元人民幣，下同)，2008-2009年連續兩年均出現虧損，累計虧損1023萬元。截至2009年末，公司固定資產僅為23萬元，淨資產為-767萬元，員工為5人。

關係複雜的採購商與銷售客戶

康得新主要產品預涂膜廣泛應用於各種書刊、包裝物、廣告製品的覆膜。2007-2010年預涂膜為康得新貢獻營收的比例均在73%以上。 2011年康得新宣稱為降低成本，向上游擴展，自產基材(bopp)。

但事實上，其自產原材料卻全部對外銷售，當年bopp原材料為康得新貢獻50%的營收，預涂膜銷售額僅佔43%。 2011年下半年康得新發佈定增預案，宣稱進軍從技術角度與預涂膜完全不相關的光學膜行業，擬投資29億元建設兩億平米的光學膜產業化集群項目。而在此之前，康得新建設的4000萬平米光膜示範基地在2012年已為其貢獻9億元的營收，佔公司總營收的42%，當年預涂膜貢獻45%的營收。

隨著兩億平米光學膜項目於2013年3月陸續投產，「光學膜進口替代」使康得新再次成為市場關注的焦點。 記者實地查證近10家康得新上下遊客戶，其中一些公司在與康得新發生業務之前，並未開展經營活動，營業收入幾乎為零，即可能是所謂「殼公司」，而與康得新發生業務之後，營收大幅增長。

同時，康得新的部分上游原材料供應商與下游主要客戶存在千絲萬縷的聯繫，而這似乎不足以僅用巧合來解釋，而康得新則同時與這些公司發生著左手與右手的業務關係。比如 嘉豪創業與盛世隆安 據2012年債券募集說明書，嘉豪創業科技發展有限公司(下稱「嘉豪創業」)是康得新2010年前五大供貨商，以2745.7萬元列第五位，採購項目為BOPET(雙向拉伸聚酯薄膜)。 工商資料顯示，嘉豪創業成立於1999年7月，註冊地在北京市朝陽區霄云路38號現代盛世大廈402室，法定代表人為孟祥志。記者在註冊地未找到該公司。

2010年，嘉豪創業主營業務收入達到5179萬元。在與康得新發生業務關係前的2007-2009年，嘉豪創業主營業務收入僅為29.7萬元、29.1萬元、250萬元。在2010年短暫亢奮後，嘉豪創業2011年主營業務收入再度滑落至867萬元。

記者的調查顯示，自成立以來，嘉豪創業股東、及公司名稱發生多次變更。嘉豪創業的多位老股東，與康得新上下遊客戶有關聯。在2009年12月的一份由北京市二中院出具的《民事判決書》中，與嘉豪創業現任法人孟祥志及嘉豪創業的多位老股東相關一間公司，被判決騙貸。 康得新2010年報第三大客戶北京盛世隆安科技有限公司(下稱「盛世隆安」)，當年貢獻營業收入3301萬元，佔6.3%。 北京市企業信用信息網顯示，盛世隆安法定代表人為郭鳳梅。而工商資料顯示，2010年收購嘉豪創業40%股權的中基萬業當時的法定代表人正是郭鳳梅。 也就是，康得新原材料供應商嘉豪創業與下游重要客戶盛世隆安有關聯。

但，巧合不止這些。 盛世中光、維盛流域和強峰國際 北京盛世中光科技發展有限公司(下稱「盛世中光」)是康得新2011年第二大客戶，貢獻營業收入8584.5萬元，佔比5.63%。 記者調查發現，盛世中光的一名股東孔春梅同時還是康得新原料供應商北京維盛流域貿易有限公司(下稱「維盛流域」)的股東、法定代表人。 康得新2012年債券募集說明書顯示，2012年1-9月，公司向維盛流域採購了金額為9319萬元的原材料，佔總採購額的10%，位居第一位。 工商資料顯示，維盛流域成立於2004年2月，初始註冊資金10萬元，由孔春梅與另一自然人出資。2011年，維盛流域註冊資本增至100萬元，孔春梅出資90萬元。盛世中光成立於2006年6月，2011年孔春梅出資1000萬元，佔註冊資本的50%。 工商資料還顯示，維盛流域與盛世中光早前分別為服裝批發公司和文化產業公司，均在與康得新發生業務關係之前變更了經營項目，增加化工產品，而營收也由零達到了千萬元的突破。

除了維盛流域，盛世中光還與康得新另一個主要客戶張家港保稅區強峰國際貿易有限公司(下稱「強峰國際」)有著業務聯繫2011年，兩者發生一筆559.47萬元的應收賬款往來。 2009-2012年上半年，強峰國際分別為康得新貢獻了3057萬元、6220萬元、12711萬元、6372萬元的營業收入，一直穩居康得新前五大客戶之列。 記者實地調查發現，盛世中光、維盛流域及強峰國際均不在註冊地址辦公。

據強峰國際註冊地保稅區匯達大廈817A室(由原張家港市張家港保稅區京港大廈10A4室變更至此，直至今日並未更改的註冊地)物業管理人員透露，此大廈多數為註冊公司，並沒有辦公人員，很多公司只是註冊公司用，沒有聽說強峰國際這家公司的名字。 在該名物業管理人員帶路下，記者在817A室看到，該樓層未經過裝修，還是毛坯房。

記者最終在張家港市河西路243號找到了強峰國際的辦公地點，但該地址卻為南京石湫建設發展有限公司(下稱「石湫建設」)的財務室，據一位工作人員透露，他們就是強峰國際。而石湫建設目前正承接康得新張家港光學膜生產基地部分工程建設。

而盛世中光和維盛流域註冊地址為北京朝陽區酒仙橋路乙21號國賓大廈6029室及6031室，但實際上，國賓大廈為中海油辦公樓，一般人根本無法進去，也沒有6029室及6031室。國賓大廈物業管理人員透露，沒有聽說上述兩家公司。 最終，根據網上信息，記者找到了盛世中光辦公地點，但房門緊閉無人辦公(注意：它是2011年第二大客戶，貢獻營業收入8584.5萬元)。而維盛流域至今未找到辦公地點。

此前，康得新2012年中報中所披露的第一大客戶山西新百佳電子科技有限公司，於2011年6月底才建成投產，而在2012年上半年就採購了康得新1.22億元的產品，被媒體質疑。同樣的，北京晉通宇恆貿易有限公司註冊資本僅為50萬元，於2010年12月剛成立，2011年上半年就成為康得新的大客戶，貢獻營業收入3485.7萬元。 預付款客戶疑點 不僅下遊客戶，康得新上市前的上游預付款客戶同樣也疑點重重。

招股書顯示，截至2009年12月31日，預付款項前五名單位中，北京富煜佳通商貿有限公司(下稱「富煜佳通」)列第二位，為原材料供應商，預付款226.5萬元。 然而，工商註冊資料顯示，富煜佳通於2009年成立，註冊地址為北京馬連道10號院世紀茶貿中心13層A2-1615。該公司在成立當年即成為康得新預付賬款第二大客戶，但經記者實地走訪發現，世紀茶貿中心無13層，16層的1615室上班時間也未見到人。 位於世紀茶貿中心一層的一位房產中介向記者表示，這裡都是註冊公司，很多公司並沒有沒有實際業務。 在康得新截至2009年12月31日預付款項前五名單位中，位於第五位的是全資收購了康得新荷蘭子公司Huali Europe Holding的Wavy Ocean Investment Limited，同樣為原材料供應商，預付款金額為70.97萬元。

涉嫌虛增資產

上市前，康得新共有6條預涂膜生產線，其中位於康得工業園的3、4號生產線為國產。 招股書披露，2008年，公司預涂膜生產線3號線和康得工業園房屋建築物改造工程達到預定可使用狀態，轉入固定資產，其中預涂膜生產線3號線及其輔助設備轉入價值為626.15萬元。2009年，公司預涂膜生產線4號線達到預定可使用狀態，轉入固定資產，主線及輔助設備轉入價值合計412.67萬元。 即，3號線及4號線主線及輔助設備轉入固定資產合計為1038.82萬元。

據悉，康得新的兩條國產預涂膜生產線採購自江門市輝隆塑料機械有限公司(下稱「輝隆塑機」)。輝隆塑機相關負責人表示，康得新確實從該公司購買兩條生產線。輝隆塑機出具的報價單顯示，每條預涂膜生產線為242萬元，主線及輔助設備274.5萬元。 也就是說，相比招股書轉入固定資產的1038.82萬元，康得新在兩條國產生產線上涉嫌虛增資產489.82萬元(不含技改100萬元)。

此外，康得新位於張家港一期生產基地的5、6號生產線於2009年二季度陸續投產。招股書顯示，5、6號生產線加分切機原值合計2433萬元，加上配套設備681.5萬元(招股書顯示，4條生產線的配套設備合計1363萬元)，則5、6號兩條生產線的原值約為3114.5萬元。 然而，招股書卻顯示，張家港生產基地的廠房和生產設備達到預定可使用狀態，在建工程轉入固定資產價值為14421.14萬元，其中房屋建築物為8729.36萬元，機器設備為5691.78萬元。 截至2009年年底，張家港生產基地最主要的生產線即為5、6號生產線，其原值不超過3114.5萬元，即使加上一些輔助設備，與轉入固定資產的5691.78萬元仍相差巨大，康得新也未在招股書進一步予以披露，涉嫌虛增資產2477萬元。

除此之外，張家港一期生產基地廠房在2009年轉為固定資產，招股書顯示，該廠房面積約為2.35萬平米，其轉固價值達8729.36萬元，如此算來每平米廠房造價高達3714元。 記者通過採訪多家當地建築公司獲悉，2009年張家港的廠房(土建部分，不包含設備)最高造價不超過1800元/平米(稅前)。照此計算，2.35萬平米廠房造價僅為4230萬元，相比8729.36萬元的轉入固定資產價值，康得新涉嫌虛增固定資產4503萬元。 綜上，在上市前，康得新涉嫌虛增資產約7400萬元。

上市後，康得新在部分資產的處理上仍存在疑問，涉嫌虛增資產可能過億元。

2011年年報中，康得新表示，張家港募投項目土建如期竣工，新建廠房1.5萬平米，即公司所稱的張家港二期。 同時，張家港規劃建設局網站也顯示，康得新的二期房屋建築物包括輔助生活中心、倒班房、化學品庫、預涂膜庫、垃圾房，面積合計1.5萬平米。 根據康得新2011年年報，張家港二期房屋建築物投資金額達7026萬元。照此計算，則每平方米造價達到4684元。 但經多家建築公司工程師估算，2011年張家港1.5萬平米的房屋建築物建設成本約在2250萬元左右。康得新在張家港二期上涉嫌虛增資產4776萬元。

此外，康得新2012年半年報顯示，其預付寧大鋼構有限公司(下稱「寧大鋼構」)工程款1.13億元。而寧大鋼構相關負責人向記者透露，他們確實是有做康得新的張家港公司工程項目，但合計金額並不超過5000萬元，不可能過億元。照此，康得新在寧大鋼構一個客戶的預付賬款上就涉嫌虛增資產6300萬元。 產能、價格虛實 康得新招股書披露，IPO募資用於張家港年產預涂膜1.8萬噸(4條生產線)項目。2010年年報中，公司表示於當年11月將原計劃購置美國產和中國台灣產生產線各兩條，變更為購置4條美國Davis-Standard公司450米/分鐘的高速生產線，產能提高50%，達2.4萬噸。即，每條生產線的產能升至6000噸/年。 相比之下，2009年康得新在張家港一期生產基地的5、6號進口生產線投產，產能僅為3000噸/年。為何僅時隔一年，進口生產線的產能就實現翻倍？

Davis-Standard公司北京銷售部工作人員對記者表示，康得新的6條進口生產線(外加張家港一期生產基地的5、6號)均來自該公司，產能均為3000噸/年(300米/分鐘)。當記者問及還有什麼辦法能夠提高生產線的產能時，上述銷售人員表示，想擴大產能只有多加生產線。

與此同時，康得新的兩條國產生產線產能也可能與實際狀況不符。招股書顯示，康得新的兩條國產生產線產能為1800噸/年。但上述生產線製造商輝隆塑機負責人表示，單條生產線產能很難達到1800噸/年。該人士表示，國產生產線每天大概生產4噸，在不停產檢修的情況下每年產能也僅1460噸。

康得新在2012年年報中表示，報告期內公司完成4條預涂膜生產線的安裝及調試，並於2012年一季度相繼投產，形成10條生產線的產能，年產能達到4.4萬噸，成為全球預涂膜行業規模最大的企業。

然而，按照上述國內外預涂膜生產線製造商給出的產能數字計算，康得新的10條生產線產能達不到4.4萬噸/年，甚至還不足3萬噸/年。 除了產能外，康得新的預涂膜價格也可能存在虛高。

2010-2012年，康得新預涂膜的營業收入分別為4.23億元、6.59億元、10.07億元，複合增長率達54%。 2012年公司債券募集說明書顯示，2010-2012年前三季度，公司預涂膜的平均銷售單價分別為2.31萬/噸、3.31萬/噸、3.22萬/噸。

然而，康得新北京的銷售人員卻透露，公司的預涂膜價格在2011年相對較高，但也不超過3萬元/噸(按2.9萬元/噸計算)，2012下調了單價，直到現在(2013年6月)單價維持在2.75萬元/噸(根據公司報價單計算)。如此算來，在2011-2012年，康得新預涂膜單價分別虛高4100元/噸、4700元/噸。

美國出口業務存疑

在出口業務中，康得新除了隱瞞與Kangdexin Europe的關聯關係外，其出口美國的預涂膜數據也存在較大疑問。 康得新招股書顯示，2007年公司銷售到國外的預涂膜為7818.97萬元，毛利率達到27.61%，遠高於11.43%的內銷毛利率。其中，外銷到美國的預涂膜為2867.83萬元，按照招股書中約2.2萬元/噸的平均單價計算，出口數量為1258噸。

資深貿易情報服務機構zepol的數據顯示，康得新2007年出口到美國預涂膜的數量為1487噸，與1258噸相差不大。 招股書還顯示，康得新2008年、2009年出口到美國的預涂膜分別為4510.34萬元、3045.72萬元，當年其產品平均單價分別約為2.6萬元/噸、2.1萬元/噸，照此計算，數量分別約為1735噸、1450噸。

彼時，美國正在遭受金融危機的衝擊，康得新出口美國預涂膜業務雖有所下滑，但似乎並不明顯。 然而，zepol的數據卻顯示，康得新2008年、2009年出口到美國的預涂膜數量分別僅為995噸、111噸，與按照招股書計算出的出口數量相差甚遠。

康得新海外業務的主要競爭對手之一，印度COSMO公司也從側面提供了佐證。COSMO公司在2009年5月份收購了預涂膜技術的發明者美國GBC公司的工業印刷市場的預涂膜生產業務。2009年底，COSMO公司表示，由於歐洲和北美需求(金融危機)不足，GBC的生產線產能利用率不足，關閉了7條生產線，歐洲和北美預涂膜市場出現蕭條。

影視圈老闆講影視行業的基本認知 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/24950606
晚上飯局還有一位影視圈的一個比較牛的公司的老闆，他講了對影視行業的基本認知，對投資影視股的朋友可能比較有用，我把記得的寫下來

1，現在發行最牛，國內發行就是四大公司，華誼兄弟、光線傳媒、樂視影業、$萬達院線(PRE191)$ 。製片公司現在的項目最好有這四家之一撐腰，發行方看到好片子都會用保底分成的方式，發行方越來越像買手，高額利潤主要來自分成。最近高群書的《一場風花雪月的事》被《小時代》打趴了就是因為不得不自己做發行

2，院線因為重資產，以後日子未必那麼好過，但萬達院線除外，一連串收購後話語權越來越大，溢價能力會越來越強

3，$博納影業(BONA)$ 選錯了上市地，沒有太多機會了，只剩下被併購一條路

4，併購將成為行業主旋律，以前華誼兄弟被市場認為不務正業，未來會做同業併購。

4，光線傳媒很穩，但電視這塊增長越來越慢，長期成長有不確定性

5，$華錄百納(SZ300291)$ 上市後很難做，現在一個像樣的併購都是10億級別人民幣的交易，他們玩不起

6，$華策影視(SZ300133)$ 在電視劇行業的地位已經確立，併購後年產劇1000部以上，每年全國產劇在10000多部但真正上映的7000部

7，最近很熱的長城影視借殼$江蘇宏寶(SZ002071)$ 那麼多漲停，但公司並不好做

8，影視公司沒有100億市值以後沒法玩，這是玩併購的基本門檻。

9，大部分公司都很難做全產業鏈了，華誼兄弟是個例外

10，他是不會投影視股的，項目制業績成長是問題。

11，如果一個片子上映首日30%排期、3000萬票房、口碑50%叫好，那麼整體預測5億票房沒問題

源樂晟投資總監曾曉潔：行業配置最重要 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/25329297
最近和@fastisslow 拜訪了源樂晟資產管理有限公司創始人、投資總監曾曉潔@鮮新空氣 ，
源樂晟是過去幾年國內最穩健的陽光私募之一，目前規模十幾個億，公司注重研究行業，在資產配置的過程中集中配置優質行業，曾總給我們講了源樂晟的發展歷程以及自己的投資經歷，我們受益匪淺。

以下是訪談紀要
1，我現在的風格更集中於行業配置，我們只專注於未來看好的兩三個行業，行業內部的個股分配的會比較分散。行業很好的時候，再差的企業也會分到一杯羹，行業很差的時候，再牛的企業也不會賺到錢。
2，中國的無風險利率率比較高，5%的分紅率不具有明顯的優勢。那我買5%分紅利率的股票沒有任何意義
3，看傳統行業應該更注重它的供給，因為需求是穩定的，供給是收縮的，可以去看這樣的公司。因為供給問題，導致價格暴漲，帶來投資機會，這種情況會越來越多。
4，促進一個經濟體發展的因素有以下幾個，第一是人力資本，第二是貨幣資本，第三是資源，比如土地、礦產，第四是最重要的因素——這幾個因素的利用效率。前幾個因素在過去30年已經被利用得淋漓盡致了，人力資本已經短缺了，土地價格已經很高了，科技創新還有很長的路要走，但科技創新和體制密切相關，目前來看不大可能出現大的技術革命。
5，做個人投資的話，你選擇什麼樣的公司？第一，這個公司的模式一定要好，不是靠重資產和大量廣告，它的客戶黏性一定要好，第二是這個行業的供需都不會成為問題，比如它的需求不會發生比較奇怪的改變、不會有新的產品出來衝擊它，還有一個就是這個公司在某個領域能夠持續做深，這個市場空間很大。


行業最重要
問：您大學一畢業就去了人壽，在人壽學到的最多的東西是什麼？
答：當時人壽人很少，我們股票部05年開始做股票，當時只有四個人，到07年的時候，有11個人，最多的時候，我們部門管理著近1000億的市值，基本上我們每個人既管賬戶又看行業，像煤炭、機械、醫藥、交運我都看過。
這麼大規模的資金，我們更加注重行業配置，而相對忽略個股的貢獻。像中國石化、招商銀行我們當時都是買成第一大流通股東，又怎麼樣呢？中石化買了10億資金，佔我們的1%，對我們淨值的影響很小。但行業配置的影響就會很大，比如是配醫藥還是配煤炭差異就會非常大。
我現在的風格更集中於行業配置，但不會像過去在人壽一樣，每個行業都買。我們只專注於未來看好的兩三個行業，行業內部的個股分配的會比較分散。這樣做的邏輯是當一個行業很好的時候，再差的企業也會分到一杯羹，當一個行業很差的時候，再牛的企業也不會賺到錢，所以最重要的首先就是看行業，如果行業錯過了就完全沒有辦法了。我們大部分的力量是在行業研究上，做行業比較。

問：如何研究行業？
答：我們對於行業的研究基於自上而下，看中國現有的經濟發展階段，哪些行業會更受益。比如我們買過許多電子股。中國電子企業經過這麼多年的發展，處於進入國際供應鏈的過程，整個行業都會受益。
我們現在集中精力於未來比較不錯的行業如互聯網、傳媒、醫藥、環保、新材料，我們過去兩年非常看好電子，但對未來一年對電子會相對謹慎一些。最重要的原因是，畢竟它只是一個製造業，中國製造業進入到國際供應鏈中滲透率比較高的時候，增長就會出現問題，目前看，明年沒有殺手級的新產品應用出來。另外，經過這一兩年的發展，產能逐漸上來，需求在下來，必然會導致價格戰，供應鏈的價格就會往下降。手機、平板，滲透率已經很高，不會有大的增長。除非出現一個大的新品種，比如說互聯網電視，可能會對電子產業的發展有些影響。
像醫藥，我們就會比較注重醫藥的子行業比如醫藥服務、器械這一塊，不再像原來只是注重藥，藥股為什麼這麼好，是因為中國醫保人群的增加，醫藥支出的大規模增長，現在來看，這基本上已經到頂了，政府也在控制，但醫藥服務是和人的健康相關的，比如我以前有病會直接去醫院，我現在有病我可能會直接買個血壓計去測量。
傳媒可以分為以下幾類，一類是營銷類的廣告類的，這種持續性更強一些，它有週期性，比如藍標和省廣，它的週期性和經濟的相關性還是很大的，但它有一個好處是可以通過併購成長，這種公司是沒有問題的。內容供應商，我個人覺得比較差一些，內容供應商大部分是和項目相關的，比如說《泰囧》，上半年光線漲了一大波，下半年沒有什麼片子就漲不動了。

問：本質上說，您對更加創新、成長性更好的行業會更有興趣。
答：這倒不是說我只認這些東西，我們認為在不同的經濟發展階段，不同行業所處的階段是不一樣的。
我們只有這幾個人，要先從大的幾個角度判斷哪幾個行業比較好，衍生出來再看這個行業裡的幾個公司。

問：可能一個行業很創新很有成長，但是這個行業最好的上市公司不在A股，怎麼辦？
答：所以說，我們今年互聯網就沒有搞對。我們在美國有一個小基金，6月份剛成立的，互聯網研究做的還可以，但我們在A股沒有賺到錢，A股的一些互聯網公司、遊戲公司我們並不看好，但炒上天了，我們參與不多。我們能夠在電子上賺到，是因為去年買了許多歌爾聲學，是因為我們仔細對比了歌爾聲學和AAC（瑞聲科技），我們做了很多研究，這方面的錢，我們賺得到。像今年，沾上邊就飛的股票，我們是賺不到的。
A股雖然很流氓，但它趨勢的判斷是沒有問題的，就是貴一些，它把這個東西發揮到淋漓盡致，大家覺得好的話，就會直接一哄而上，所以貴與不貴這個東西就很難把握，我們上半年犯的第一個錯誤就是年初買了一些週期股，第二個錯誤是在3月份的時候，把許多感覺貴的股票都賣了，沒想到後來漲了這麼多。後來我們開會就說，沒有到止損線的時候就不要主動減倉。

買入和賣出
問：在你看來，多少算是成長？
答：首先這個行業一定要向上，這個行業處於快速成長的階段，比如滲透率逐步提高，需求提得非常快，供給產能又逐漸提升上來。
其實這並不是只針對某個行業，任何行業都可以化解到滲透率、供給與需求的分析，比如2005年地產的爆發，貨幣大量投放導致需求的增長，供給又逐步升上來，一個城市裡原來有房子的人只有10%，現在逐漸提升到50%，滲透率提升有一個過程，趨勢又非常好，那些地產公司就全是成長股。2009年之後，那些醫藥公司也是，滲透率也在逐步提高，醫保原來是3億人，後來新醫保覆蓋9億人，政府醫保方面大量增長，需求在增長，供給逐步在釋放，這個時候就不行了，就到頂了，這時候政府就出手控制醫藥的支出，整體這個行業，像今年，就不會好。
傳媒行業，國內像藍標這樣營銷類的傳媒公司和內容類的空間還是很大的，這取決於以下幾點。第一、中國整個市場中，營銷類的傳媒公司還是很分散的，行業空間還是很大的，首先從這個角度去判斷，再去分析這個行業。對於內容類的，雖然有剛才提到的問題，總體來講，機會很大，因為中國每年的票房擺在這裡，只要屏幕數、人均居民收入沒有問題，票房肯定能上去。

問：能談一下買入和賣出的標準嗎？
答：買入我們相對會較真一些，對未來的空間把握得會比較細緻，比如對未來半年到一年的收益會看得比較重，我們主要是看未來半年上漲空間和下跌空間的比較，如果向上是30%，向下是10%，我可能會去買它，如果向上向下都是20%，我就相對謹慎，投資主要是一個概率問題，還是要從這個角度進行判斷。我們不會簡單地說，我們現在是估值30倍還是20倍去買它，這個只能做一個參考。賣出會比較麻煩一些，因為很多時候我們都賣錯了，賣比買要更難一些。賣的話，要麼是我感覺某些股票已經漲到位了，或者是我們感覺風險很大，減倉的時候也減掉一些，很多時候都錯了，賣真的比買更難一些。還有一些人，這個公司我就死拿了，直到這個公司出現不及預期的情況才會賣，這也好，但波動會大一些。買和賣都很難判斷，但賣更難一些。

供給收縮的週期股會有看頭
問：除了成長股，價值股和週期股怎麼看？
答：所謂價值股是指它的PE很低，行業處於成熟期，相對比較穩定，比如家電、汽車、高速公路、銀行。現在很難說服我去買價值股，尤其是中國這個市場。很多這種處於成熟期的公司都是國有體制，就有這樣一個問題，它有一個天然的習慣就是有一個擴張的衝動，按道理來講，這個行業沒有太大空間，又有比較充沛的現金流的話，應該去和股東分紅，因為這個行業不需要你再做投資了。但中國不一樣，中國很多上市公司都有中央國資和地方國資的背景，它有錢之後不會分紅，它會做再投資，它即使認識到這個行業沒有空間增長，它也會在慣性下去追求上下游打通，或者收上游的公司或者做下游的擴張，它一定要把錢給花出去，這就導致了兩個問題。
第一個它所謂的分紅率很高，是假的，它今年有5%的分紅率，明年就可能沒有5%的分紅率了，因為它明年把錢花出去了，有時候不一定是它想花，是地方政府逼著它花。
比如某高速公司。在高速公路中，它是一個現金流非常好的公司，按道理，只要把錢回報過來，就應該分給股東，因為股東之前把錢給你修了路，但它沒有，它現在還發行了50億的企業債，肯定是地方政府有項目要投，但地方政府沒有錢，通過上市公司去發債，中國大量的企業是這樣的企業，所以你為了分紅買中國的價值股一定是有問題的，且不說這個行業還有或多或少的問題，比如說，銀行還有壞賬，如果按照5%的分紅率去買銀行股純粹是扯淡，所以在中國分紅率不能成為一個去買價值股的標準。
還有一個因素是，中國的無風險利率率比較高，5%的分紅率不具有明顯的優勢。許多人問5%的分紅率，銀行存款才2%，為什麼不去買它？為什麼它股價還在連連跌？2%是小老百姓認為的無風險利率，有人認為無風險利率是5%甚至更高，那我買5%分紅利率的股票沒有任何意義，因為我還要承擔波動，我還要承擔運營不及預期和運營下滑導致分紅率不及預期的可能性。
我對週期股感興趣，過去幾年，水泥、煤炭需求大量增長，供給是逐步釋放，2009年四萬億一出來，需求釋放到頂就再沒有增長，但這些企業因為2009年需求很好，借錢擴張，供給上的很快，這兩年一直在釋放，去年投資數據中還有百分之二十幾的製造業投資，這是一個很扯淡的東西，傳統企業已經不賺錢了，它還在不停投資，但今年馬上就下來了，而且下得很快，從這個角度去看傳統行業的話，應該更注重它的供給，因為它的需求是穩定的，供給是收縮的，可以去看這樣的公司。因為供給問題，導致價格暴漲，帶來投資機會，這種情況會越來越多。需求帶動週期行業大量增長肯定是講不通的，中國還沒有一個就是靠需求拉動週期性傳統行業大規模增長的例子，短期週期股的異動還是很難的，像煤炭我從來沒有看到趨勢上漲的機會。

如何讓淨值更穩健
問：您做私募繼承了許多做保險時的思路，能談一下兩者的區別？
答：區別很大。在人壽的時候，每個行業我都會做配置，只不過是配的或多或少，類似於指數增強，所以我們銀行股、券商股就買了很多；我們做私募的話，會更加集中，這是一個差異。
第二個，我們對於個股的選擇，也會更集中一些，我們現在第一大重倉股有十幾個點，在人壽最大的倉位也就兩三個點。

問：過去幾年您的業績還是比較穩健的，能談談犯過的最大錯誤是什麼？
答：其實每年都犯錯誤，每年開策略會的時候，開場白前五分鐘一定是檢討。每次都是這樣，因為每年的的市場都不一樣，如果拘泥於一種特別較真兒的方法的話，有可能就會不賺錢甚至會虧很多錢，這也是一些私募淨值不動很重要的一個原因。
中國投資者比國外投資者更有想像力，所以A股有時候的反映會更加淋漓盡致，漲得快，跌得也快，它會漲過頭，也會跌過頭，這和中國投資者的思路有關係。中國投資者想完第一層後還會去想第二第三層，比如，這個股票漲了20%，漲完後，許多人想這個股票上面還會有什麼樣的實現，這個股票可能會漲50%，所以A股在過去的十年是暴漲暴跌的。
如果有的私募還是按照原來的思路去做的話，波動就會非常大，那風險也非常大。私募和公募的最大區別是私募你必須要業績提成，如果波動非常大的話，對自己和客戶都是非常不利的，比如說現在一個億的規模，投資做的很好賺了一倍，第二年肯定做到5億規模，只要你銷售做的不太差，而明年的市場就不是今年的風格了，不可能今年資產股漲了一倍多明年還漲一倍，有可能會跌下20%到30%。但你是在5億的前提下跌20%到30%，漲又是在1億的基礎上漲的，你虧掉的錢要比為客戶賺的錢高很多，而且只有漲回去才能提到管理費，但在一塊五的時候，客戶就有可能把錢給贖回來，所以對私募來講，最好就是保持淨值穩步上漲，每年都能提到管理費，規模波動也不會特別大。

問：如何讓淨值波動不太大？
答：每個人投資的方法都不一樣，我們的方式有好處也有壞處。
第一，止損，我們最高的淨值回撤到5%的時候，我一定要減倉，我們會要求在3天之內減掉一半，也就是從80％到40％，如果漲回去我們才開始加，防止淨值回撤。
我們的投資更集中於行業而不是集中於個股，相對而言，減倉操作會更加容易實現，比如有些人10億的資金買了5只股票，他實現不了這種操作，因為它一減的話就會把自己的淨值壓下去，平均每隻股票2億，肯定賣不出去。像我們，純粹流通性很差的股票是很少的，全減的話，一天減二十三十個點問題都不是很大。
第二，我們更加注重自上而下的判斷，自上而下的好處在於我們能夠大概判斷出市場未來大概的情況，過去幾年幾次大的下跌我們都躲過去了，除了09年的6月份，當時大盤從3400點跌到3100點跌了20%多，我們跌了13%，我們感覺已經差不多跌10%了不會再大跌了又買回去了一些，後來沒有反彈，那次損失比較大，後面每波我基本上都避開了，包括今年6月份的那次。我們在6月10號把倉位降得很低。
當然，有股指期貨，我們的倉位降的幅度會小一些。但現在很難做對沖，因為有可能大盤不怎麼跌，像今天一樣上證指數是紅的，成長股跌得稀里嘩啦。我們只有醫藥、信息這些行業的股票，跌下來也挺厲害的，所以，完全的對沖還是不行，如果做淨值回撤還是要強制止損。
這麼做可以保持的業績的穩定性，但淨值上去可能很慢，總體來講，減有好處，但壞處也很明顯。比如說，現在有許多量化投資的模型，如果是趨勢模型，如果下跌的話，沒有任何問題，但如果是震盪市的話，強制減倉就會有很大的問題，有可能剛到這個平倉線，市場就起來了，今年基本上就是這個狀況。

把握大方向，未來中國經濟不樂觀
問：能不能介紹下第一次買股票的情況？
答：第一次買股票是在北大上學的時候，記得當時買的是招商銀行，當時8塊多錢，買了幾百股。

問：現在還有個人投資嗎？
答：我和大多數基金經理不太一樣，我們這幫人都很年輕，沒有太多的積累，所以大部分錢都在公司裡，我自己的錢有一部分在美股，A股有些，但錢不多，主要做融資融券和股指期貨對沖，我覺得未來幾年，對沖是最重要的方向，我自己做主要是嘗試，慢慢我們的產品架構中就會有股指期貨，如果自己沒有做過股指期貨，硬硬地加進去股指期貨是有問題的。
對沖是一個未來很重要的方向，但期指對沖特別是滬深300對沖有一些問題。上證2000點左右，是在均衡價格附近，你做空這個指數去買你認為合適的成長股， 我認為是有問題的，雖然上半年這個策略非常好。因為上半年創業板漲了一倍，上證指數沒有漲，如果你做多創業板，做空上證，將會是非常好的一筆收益。但這僅僅是上半年，不能代表你未來半年也是對的。

問：你做股票這麼多年最成功的案例是什麼？
答：最成功的就是我們對大方向的把握。我們2008年沒有虧錢，2009年是1倍多，2011年其實虧得也不多，大體來講，我們對於經濟的整體判斷還是可以的。

問：您認為觀察中國經濟和中國市場最關鍵的因素是什麼？
答：我感覺到最大的一個問題是中國政府對經濟的把控性很強，這和美國及其他地方不太一樣。
雖然2008年以來，美國和歐洲也出了一些政策，但只停留於貨幣層面。這幾年中國的政府貨幣政策還是比較穩的，但其他政策上下起伏亂竄，對經濟的影響很大。
促進一個經濟體發展的因素有以下幾個，第一是人力資本，第二是貨幣資本，第三是資源，比如土地、礦產，第四是最重要的因素——這幾個因素的利用效率。前幾個因素在過去30年已經被利用得淋漓盡致了，人力資本已經短缺了，土地價格已經很高了，科技創新還有很長的路要走，但科技創新和體制密切相關，目前來看不大可能出現大的技術革命。
為什麼我認為中國去產能，去槓桿，進行經濟調整的時間非常長？就是因為和這個問題相關，我認為中國的體制太死了，中國政府把控得太死，搞簡單的東西很簡單，用錢很簡單，用人也很簡單，但要想轉成其他的，就很難。

個人投資者應該怎麼做投資
問：您認為對於一個投資人士來講，黃金年齡段是哪一段？
答：對我而言，投資也就是這十幾年的事，45歲之後，我不希望自己還這麼累。投資是一個很辛苦的事情，除了心累之外，還有許多體力的事情，你要花很多時間去聊，開各種會，學東西，每年都會出許多新東西，這些新東西又都必須學。十年之後，我還是做投資的話，大概會做一些我說的傻乎乎的事情。看好一個公司，我就集中去買。

問：這是機構投資和個人投資不一樣的地方。
答：這是自己的錢和別人的錢完全不一樣的地方，別人的錢，不漲，不管三七二十一就贖，但如果我知道這只股未來一定能賺錢，我自己的錢是會買的，如果是別人的錢我必須賣掉。十年之後，我有可能把很多錢分散給別人來管，自己管一筆錢就是做這個，自己生活得愜意一些。

問：如果你做個人投資的話，你選擇什麼樣的公司？
答：還是剛才那幾點，第一，這個公司的模式一定要好，不是靠重資產和大量廣告，它的客戶黏性一定要好，第二是這個行業的供需都不會成為問題，比如它的需求不會發生比較奇怪的改變、不會有新的產品出來衝擊它，還有一個就是這個公司在某個領域能夠持續做深，這個市場空間很大。籠統地講就是這幾點。

問：銀行股中興業和民生是成長股嗎？
答：什麼叫成長股？不能只看到利潤增長。A股投資者有一個不好的習慣是太看重EPS，其實我們都知道，只要稍懂點會計的人，EPS就很容易就能做出來。所謂成長股。首先是收入在大幅度增長的，而且上升空間還很大的，這才是成長股。我們是先選擇行業，然後再選擇股票。對於銀行股來說，銀行這個行業已經不會增長了，因為它的故事就是這個樣子，它的收入就是靠貸款金額、息差和佣金收入這三個東西。貸款一定是會下來的，息差也一定是會下來的，佣金收入和前面兩塊沒法比，這樣的話，銀行利潤增長就不會很快。至於民生和興業它們是在追市場份額，它有可能做的很好。從我們的角度，不太會碰銀行這個行業了。如果我們覺得可以買的話，我們就買一下可以交易的興業和民生，其他的就不買了。去年我們買銀行股就買了興業和民生，其他都不怎麼碰了。

問：個人投資者如果只用一個指標觀察中國經濟的話，哪個指標比較合適？
答：個人投資者是很難去判斷整體經濟的，最好的方法是研究某一個上市公司，把它研究透，這方面雪球的網友做得最好。我們這幫人還不如他們，是因為我們太雜，個人投資者的好處是如果不懂的話，他就不會去看了。

資產管理者在中國複製巴菲特難度很大
問：你作為一個優秀的投資人應該具備什麼樣的性格？
答：第一個是善於接納別人的意見和建議。第二可以和人做一個很好的溝通，有許多人不喜歡溝通工作，喜歡做案頭工作，第三就是能力，有些人性格就比較懶，不勤奮，直接決定了你的能力會出許多問題。
這個問題的回答五花八門，我不能回答哪些人適合做投資。不一定說哪些性格適合做投資，不同性格的人，做得也都很好。

問：現在大部分私募基金經理都是自下而上，交易的屬性很強，少部分在複製巴菲特，複製巴菲特的這些人目前都還不是特別成功。你對這些同行怎麼看？
答：我個人研究巴菲特較少。但是下意識覺得，那些拿五年的股票就自認為自己是中國巴菲特的人，我覺得這是有問題的。中國現在的經濟，別說五年了，三年就是一個週期，中國的行業進化非常快，每過三年就會出來一個新的發展非常快行業，死拿著一個五年前的股票，不管價格的波動、公司行業的變化，這是有問題的，當然也可能是我理解的有問題。
我不讚成在國內長期持股的另外一個重要原因是，中國的上市公司是在中國這個體制下面，做得非常大，成為百年老店，很難，國有企業不可能，能做的很大只有靠民營企業，但民營企業又有自己的天花板，所以長期拿著，拿五年或者十年，想獲得比較好的收益，這比較難一些。還有一個原因是中國市場上下波動太大，死拿著淨值波動會非常大。

問：在國內做投資會更累，是因為動態的東西太多了？
答：博弈成分太濃。例如，在國內需要和上市公司進行勾兌，上市公司可能東西賣得很好，但就是不放業績，美國也有，但會好很多。
這就是所說的「與天斗，與人斗，與自己斗」，與天斗就是整個的市場環境需要自己去判斷，與人斗就是和上市公司以及同樣的投資者，與自己斗就是自己上下波動，會採取什麼樣的措施，我覺得比美國單純做研究做投資難多了，所以在A股只有少數人能賺很多錢，那是因為他們把這三個結合得很好，他的性格就很適合這個東西。

問：賺得多的就賺得特別多？
答：你知道他們為什麼能賺到錢，因為A股裡面博弈的人太多了，比如說，是沒有人去拿云南白藥做交易的，他肯定不是靠云南白藥賺的錢，他靠的是概念、炒作、博弈，原因是中國的投資者結構和美國完全不一樣，大量的散戶，跟那個有很大的差異。

問：所以你們職業投資更累？不過在過去5年，你們是陽光私募中做得最好的前二十位。
答：我們做得比較穩，主要是我們年輕，如果波動較大的話，以後就沒法弄了。可能有人會說，年紀大了就更沒法弄了。他們和我不一樣，他們已經有名氣了，如果短期波動大的話，別人會認可，認為這是一個一次性的失誤，我們不行，我們一次失誤可能就會造成我們職業生涯的終結。所以我們要做得更穩一些。

雲游汪東風：輕貴族崛起 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/25521123
一個遊戲人看世界，世界都可以是遊戲。
2013-10-04  版權歸孕峰@云科技

$云游控股(00484)$ 港交所上市，市值10億美金。把這篇一年前寫的老文章重新翻出來，回味一下。

提要：頁游的興盛再次證明：由重而輕是趨勢。越輕，才越能從產品過度為服務，捲入更多生產者和消費者，最後有機會成為入口和平台

不同於熱鬧卻燒錢的視頻、電商、團購或者移動互聯網，頁面遊戲相當賺錢。2012年中國頁游的流水是100億。剛披露的數據稱4399上半年收入近5億利潤率20%。360收入有1/3來自頁游聯運。低調的Forgame雖然還是個陌生名字卻是頁游領頭羊，其研發的遊戲佔市場1/4的流水。這個規模已可以隨時上市。

2004年盛大上市。拉開了中國網絡遊戲十年迅猛增長、成為中國互聯網最大收入來源的序幕。8年過去，遊戲行業等到第二波。頁游跟傳統的網絡遊戲在產品形態、市場推廣、行業格局上都不同。盛大和網易們在頁游上還無作為。

網絡遊戲這個概念能囊括所有能在互聯網上玩的遊戲，需要被重新定義和區分。客戶端遊戲，就是角色扮演類為主的大型遊戲例如《傳奇》；頁面遊戲，在網頁上直接玩的遊戲，例如4399和7K7K上的玩意兒；社交遊戲，特指在社交網絡上的遊戲比如偷菜；手機遊戲，比如《捕魚達人》。

客戶端遊戲可稱為重遊戲。後面三種可稱為輕遊戲。

就以Forgame為例來解答兩個問題：第一，輕遊戲何以能與客戶端遊戲有不同格局。第二，目前領先的輕遊戲公司是否有機會做成平台以避免端游的悲哀——騰訊依靠社區用戶的黏性吃下半壁江山而老公司難以獲得持續成功。

由此也許能看清，在哪些其它領域將會同樣被「輕」力量主導。

大勢

人人可為媒體的博客誕生已十多年，卻是四年前才嶄露頭角的微博把絕大多數人真正變成媒體。博客只是功能，微博成就為平台。只因博客太重而微博夠輕。重是一道門檻，把普通用戶擋在門外。

跟Forgame創始人兼CEO汪東風喝茶。他斷定由重而輕是互聯網行業的大勢。遊戲當然不例外。

客戶端遊戲好比博客。頁面遊戲好比微博。端游需要下載軟件包安裝，需要高配置硬件，需要學習才能上手，需要一天幾個小時坐在電腦前面。這些「重」元素把它的玩家限定在一億以內。而頁游省略這些東西，只需點開一個頁面隨時能玩，十分鐘就下線。這令頁遊玩家已經突破3億。

既然更具優越性，為何輕遊戲沒有先於重遊戲而誕生？

兩個角度可做參考。第一，環境驅動。在頁面上直接玩遊戲需要足夠的寬帶和云端處理能力，否則只能下載客戶端。06年在線視頻網站開始發展，這為頁游07年發跡備下物質條件。第二，用戶驅動。大學生是早期網民的主力群體，也是端游主力，他們有時間、喜歡摸索和競爭。後來大量中年人群進入互聯網，他們沒時間，也對龐雜冗長的端游感覺無從下手，不少人連打字都不習慣。汪東風說，你看到網址導航站在中國受歡迎的程度，就能想像輕遊戲的生命力。

但博客和遊戲的競爭格局卻截然相反。無論博客還是微博都被新浪和騰訊拿下，而端游老公司裡除騰訊沒有第二家在頁游裡立穩腳跟。

端游是軟件基因。投入幾千萬、幾百人、幾年出一款作品，再在一兩個月內猛砸幾千萬廣告費，短時間內就定下生死，幾乎沒有回爐再造再重出江湖的可能。一錘子買賣，就像翻牌比大小。

頁游是互聯網基因。投入百來萬、幾十人、幾個月出一款作品，快速上線快速迭代，同步收集反饋不斷試錯。一個剛剛上線流失率高達99%的遊戲有機會在一個月內進化成一款成功遊戲，留存率提高20倍。同時推廣週期更長更有節奏，撒錢更均勻。

端游是產品，頁游是服務。習慣為一群每天一次、每次五小時的玩家服務的設計師，難以理解一群每天五次、每次五分鐘的玩家。對於前者，要猜測玩家喜歡什麼，對於後者，要傾聽他們在說什麼。

資本市場給端游公司的PE值一直低，因為上一款產品成功不能保證下一款遊戲同樣成功。盛大等老端游公司都只靠兩三款遊戲。汪東風認為這個標準可以區分軟件公司和互聯網公司，區分產品公司和服務公司。後者能保證多款產品連續、不斷成功。

這也是騰訊跟盛大們的區別。

從產品到軟件再到云端服務，由重變輕。這一脈絡不止在遊戲也不止在博客，而在所有領域。比如視頻和音樂業：從最開始的DVD，到BT軟件，再到在線視頻比如Hulu。比如圖書業：從紙質書，到PDF，再到在線閱讀器比如Zaker。

這是贏家和輸家的區別。

實操

汪東風自認Forgame是個互聯網公司。底氣不僅來自頁游是一種服務，也因中國前30的頁游裡Forgame獨佔10款。它能連續成功。

菲音是Forgame旗下專做研發的子公司。負責人黃凱向我講述如何讓一款遊戲由弱變強、甚至起死回生。請聽乾貨。

第一，高效執行。是否高效體現在菲音保持4-6月出新品的能力。別家在10月以上。

菲音自創立開始一直在廣州。廣東這地方務實低調。騰訊、網易、YY們是其代表。同志們對外界並不關注。給他一個目標，他會不加改變的去執行。如果在北京恐怕比較難。同志們也沒太多想法，習慣加班加點。

菲音最開始做遊戲，不找已經有遊戲經驗的人，相反找經驗不豐富甚至對遊戲接觸很少的人。在內部培養快速成長。這些人沒固有思維束縛。他不知道「應該」怎麼做，而是「做出來再說」。

端游公司也在做頁游，但做得不好。這群人有深度、理論好。玩家在端游裡每天有很多事要做，幾個小時都做不完。要盡一切辦法佔領用戶時間，讓它沉迷。而玩家玩頁游每天1小時就夠，只佔他空隙時間，玩10分鐘走開，下次回來再玩10分鐘。老遊戲人越是想發揮老一套，就離頁游用戶越遠。

創始人帶頭。黃凱同學每天都在公司直到晚10點以後離開。要讓同學們感覺到老大跟他們奮鬥在一起。黃凱每天只干兩件事。不是玩遊戲，就是找同學們不斷開小會。碰到問題就給他們疏導，同時把外面好的東西講出來讓他們接受。

第二，繼承。建立方法論把經驗傳下來。

菲音有分享機制。不單數據，文檔、代碼、教訓都要分享。是公司的硬性要求。有沒有不願分享的，黃凱說沒有。當一個事情成為習慣，習慣就是自然，自然就是基因。

要從老團隊調厲害的人到新團隊，補足它的弱點。新團隊跟老團隊要坐在一起兩個月，他們每天都在討論和聽見對方討論，自然就傳承。菲音十幾個團隊，每個團隊20-30人。一個新手聰明能幹的經過一個產品的磨練，半年就成老手。

比如一條鐵打的經驗，在1-15級裡不能給玩家任何挫折，要順暢。能不動腦筋就不要動腦筋，能自動行路就自動行路。端游裡一個月長一級，頁游裡一天長30級。因為頁游的進入門檻低並且用戶獲取成本低，所以來也容易去也容易，而且用戶廣泛，只有夠簡單才能讓玩家留下來，只有當他留下來一段時間熟悉了，才能加難度。

第三，產品離市場近。在什麼樣的時間就出什麼樣的產品。

2008年頁游剛起來，一款遊戲只要穩定能玩就要推出，是不是精品不重要。因為初期拼速度。沒必要做精品。況且大作是很多因素共同決定，不是想做就能做。陳天橋當初也這思路。盛大比網易早發跡三年，因為陳天橋看到機會就去韓國引進，丁磊就自己研發。

對特殊類型的產品不嘗試。因為用戶小眾，對策劃要求高。成功幾率小。

近兩年的用戶需求變化，對品質需求提高，要做90分的產品。競爭加劇導致推廣成本提高，單人獲取成本從五毛上升到三塊，對遊戲營收能力要求也提高。這兩塊五的差距須從遊戲裡賺回來。於是美術要加強，週期要延長，策劃和設計要創新。

同樣比照歷史，盛大到了中後期就沒有能超過《傳奇》的遊戲，研發實力跟不上。丁磊忍住三年寂寞，依靠《大話西遊》和《夢幻西遊》兩款自主研發超過盛大。

讓遊戲能連續成功，本質就是Forgame的平台計劃。我的能力為天下開發者所用，我們共享成功。開發者需要兩個東西，一是遊戲質量一是有效流量。如果我能讓開發時間縮短一半，質量穩步提高，再在我的推廣平台上跑，在我的遊戲體系裡交叉營銷。開發者就需要我。

汪東風想做成頁游裡的淘寶。

一個問題就自然來了。比照端遊歷史，網易研發實力強但沒能保證連續成功，盛大想做平台比如風雲計劃等等但失敗。騰訊把這哥倆都干趴下獨佔半壁江山。雖然頁游的確比端游更適合做服務、做迭代開發，但你不能迴避騰訊有必殺器。

觀局

汪東風在07年選擇進入頁游時琢磨過這個問題。也正因為此，他沒選社交遊戲。

同屬於輕遊戲，社交遊戲爆發比頁游早，也比頁游更輕。它拿下幾乎所有社交網絡上的用戶。不過問題是社交遊戲依附於社交網絡，依附於騰訊、人人、開心。獨立的遊戲開發沒前途。後來發生在五分鐘等等社交遊戲開發商身上的事證明了這一點。頁游不依附於社交網絡。

第二個原因是社交遊戲「太」輕，過猶不及。你只有兩三個玩點，偷菜、種菜，上手快膩煩也快。遊戲本身缺乏持久力。端游有100個玩點，頁游有50個玩點。獨立的開發有持久的價值。

第三，社交遊戲賣的是娛樂，端游和頁游賣的是榮耀。中國人不願為娛樂付費，音樂和電影就沒人付費。美國人願意為娛樂付費，於是有了Zynga。但當下中國人的特點是不滿足。有錢人沒安全感，沒錢人沒成就感，他們都想進入虛擬社會，尤其在端游和頁游裡容易獲得成就感。

現在從三個角度說明如何應對騰訊。

最重要是用戶。騰訊對用戶的掌控比三年前相對降低。今天三大頁游推廣平台除老騰訊外還有新崛起的360和4399。以及更多二三線平台，Forgame旗下的91Wan就是一家。它們借助流量聯盟覆蓋中國50%的網站。2012年小網站能從頁游拿到10億分成，這已經跟谷歌AdSense、百度聯盟和淘寶客在一個量級。

騰訊在端游的後來居上部分因為其社交網絡利於端游的社區性，但頁游不需要。端遊人群相對狹小，習慣聚集，比較容易在一兩個地方找到他們。但頁游是全民遊戲。頁游業的人走通了端游不具備的把海量零散用戶變現的鏈條。這給Forgame們機會以積沙成塔、獨立壯大。

第二是門檻。端游開發要幾百人，只有大公司、大投資能幹。頁游只要二十人其實核心也就幾個人。這就降低門檻，小團隊就能做。現在全國有上千個頁游團隊，但端游只有幾十個。所以頁游是游擊隊的打法，騰訊正規軍的打法不佔便宜。

第三是開放。這是大勢。如果騰訊有個強大的開發團隊，他們就有動力離職單干，反過來跟騰訊分賬而不是找騰訊要工資。強人不喜歡在大公司打工、追求獨立和自由。這是人性。

汪東風是個連續創業者。此人愛學習、會總結，踏實而狡黠。

Forgame之前的創業項目是04年開始的電子雜誌ZCOM。但時機錯了。PC時代要把雜誌硬搬上網絡還挺難，人在PC前是緊張狀態，工作之外就想聽音樂玩遊戲放鬆，輪不到雜誌。如果到這兩年的移動時代來搬就容易，閱讀填充碎片時間。ZCOM雖然起早了幾年但目前還活得不錯。不過汪東風08年就轉向Forgame。更短的時間裡有更大的收入。

自此汪東風對創業有了判斷：做對事比找對人重要。在正確的時間做對事情就成功了一半。其次是團隊。那問題是對於頁游，2008跟2012年兩個時間點當做怎樣的不同的事？這一點汪東風跟蔡文勝一致。

蔡文勝大名鼎鼎，也是另一家頁游代表4399的投資人和董事長。現在的頁游相當於07年的端游，在第二階段，單獨的頁游要冒出來挺難，整合才有競爭力。於是本來平台定位的4399也做研發。這與Forgame思路契合，旗下包括研發集團比如菲音和運營平台91Wan。產銷一體，相互扶持。

但再過5年頁游就會到第三階段。相當於今天的端游，市場飽和，格局穩固。估計有500億市場，老大拿下30%就是150億。150億是百度去年的收入，除百度阿里騰訊以外還沒有第四家收入超過150億的純互聯網公司。

既然這幫人看到頁游的機會，那頁游之後呢？判斷相當一致：手游。2012年的手游相當於2008年的頁游。出了一兩款好產品，但離格局奠定還要四五年。手游比頁游更重要。因為第一規模更大，第二更有希望成就平台。

蔡文勝說，平台就是其它東西的入口。比如微博就是比如視頻、電商、遊戲等等的入口。移動互聯網上，只要殺手級應用就可能成為入口和平台。遊戲和工具都有可能。開心網的偷菜如果在手機上就會是個平台。

如何做平台，汪東風又更說深了一層。手機號碼給出人的唯一身份，手機上形成一個完整關係鏈。可以在遊戲人群裡再組織這些關係鏈。如果一家公司把所有遊戲的積分打通，再把關係鏈打通，就能讓朋友間相互推薦，個性化推薦，可想像的很多。手游的碎片化更重，研發團隊也很小，需要平台支持。

中國有600萬個人網站，於是成就了百度。如果中國有幾十萬個遊戲開發團隊，會成就一個什麼樣的東西。

汪東風的遊戲觀

單機遊戲時代是美日主宰。端游時代是韓國崛起。頁游雖在歐洲誕生，卻在中國興盛，我們有機會統治世界。頁游在亞洲有市場，台灣、韓國、越南、泰國、馬來西亞加起來，接近中國的市場規模。

單機遊戲和端游我們進口。頁游我們是出口。

文化不同導致遊戲機制不同。歐美喜歡公平制遊戲，你不能花錢買把寶刀就把我秒殺了。中國的沒錢人在遊戲裡免費娛樂，有錢人就充分找到尊重。玩遊戲是個便宜的有成就感的方式，爽快感持久。

微博也是遊戲。有成就、榮耀、交互、驚喜四元素。有成長系統、交互系統。但微博還缺少最重要的經濟系統。現在名博們獲得利益都在微博體系之外，新浪收不著錢。這在遊戲裡就被叫做外掛，外掛就是腫瘤，不治就會癌變。新浪微博一定要盡快建立經濟系統。

9158視頻聊天也是遊戲。真人遊戲。遊戲化就能讓中國人掏腰包，媒體、娛樂不能讓中國人掏腰包。社會發展分四個階段：工具（能用就行）——器具（要精美）——道具（代表身份）——玩具（自我享受）。中國處於道具階段，榮耀飢渴追求成就。歐美是玩具階段。

起點中文網也是遊戲。四大元素和三大系統都有。讀者「打賞」作者也是道具。唱吧其實也是遊戲。

一個遊戲人看世界，世界都可以是遊戲。