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在台灣五十的科技類股中，有一家股本將近二百五十億元，公司成立近四十年，這樣的老公司在投資人眼 中，往往是漲不動的「牛皮股」。但它的股價，居然能在三年半內漲了一．三倍，從七十二元漲到一百六十七元，比台灣五十的龍頭台積電還會漲。這家公司究竟是 抓住了哪個當紅話題，才有這麼亮眼的表現？

令人意外，這家公司是成立超過四十年的台達電子，去年營收一千九百億元，每股稅後淨利（EPS）八•四九元，創下歷年新高。

它的產品，一般消費者大部分都買不到。它的購併，甚少選擇資本市場熱門話題。眾人對台達電的印象，多半是模糊的──一家從電源供應器起家的老公司。

不過，對比同樣背景，如今股價只剩三十五?五元的光寶科，對投資人來說，台達電卻是越老越迷人。面臨產業轉型、成長趨緩的棘手問題，台達電怎麼做到的？

「決心與執行力，讓台達電的創新速度與力道都較十年前快。」台灣大學前EMBA執行長，也是台達電外部董事的黃崇興教授說道。

為了尋找新的成長動能，台達電經歷三次重大變革，十年前投資視訊產品、五年前揮軍綠能，現在又聚焦工業自動化，並從無數次失敗經驗中，悟出一套「常保青春」心法。

該斷就斷親手結束發展不佳新事業做不下去就別拖，否則對公司或員工都不好。

二○一二年，海英俊從台達電創辦人鄭崇華手上，接下董事長的位置。

他的第一個動作，不是繼續創造新事業，而是大刀闊斧把台達電從二○一○年起大舉轉進但進展不順的新事業，紛紛結束，把轉投資的太陽能公司旺能賣給新日光， 而與日商普利司通（Bridgestone）合作的電子紙事業，也宣告結束。曾經以自有品牌產品大打廣告的LED照明產品，也悄悄退出消費性電子市場。

「做不下去就別拖，否則對公司或員工都不好。」海英俊接受《商業周刊》專訪時表示，每一次喊停都是很困難的決定。他曾經提出台達選擇新事業的NUD三大法 則：新（New）、獨特（Unique）、難（Difficult）。在親手結束了許多符合法則、但發展卻不如預期的新事業後，他發現，光是符合法則還不 夠，還要針對產業生態變化，建立檢驗機制。

訪問過程中，海英俊多次提到電子紙的失敗經驗。這起失敗的投資案，雖然就財務面來說損失不大，但卻給海英俊帶來很大的挫敗感。

二○一○年，在三年審慎研究後，台達電決定與普利司通簽署電子紙技術的合作協議，也在桃園平鎮買了一座工廠，準備量產。豈料蘋果推出iPad打趴發展中的電子紙業者；不過兩年時間，上游原料供應商普利司通決定不玩了。

「我們沒有跟上產業生態的變化，對夥伴也沒有足夠的了解。」事後檢討，海英俊認為自己輕忽了市場變化速度。他也說，台達電投資太陽能，一年就賺錢，但中國 後進者爭相投入打爛市場後，上游原料狂漲價，不願意訂長約的業者就拿不到料。「當時哪想得到？大家都被搞得灰頭土臉！」海英俊說。

「很多公司都很會投資，但是卻不會設停損點。」黃崇興分析說，領導人心裡的尺要清楚，要有拍板的擔當、員工才能放心跟進。

不要貪吃不擅代工，拒絕索尼訂單看起來很好吃的肉，但你有沒有這個牙齒吃？

海英俊當斷則斷的治理風格，其實是銜接自台達電創辦人鄭崇華的理念。

「我覺得台灣公司喔，最麻煩的就是每個月都在追營收。」海英俊在台達電工作十六年，○三年起就擔任執行長，他的經營理念與鄭崇華類似──不適合自己的業務，不會貪多。

鄭崇華跟海英俊共治台達電期間，兩人所做過的「不貪吃」決策，最經典代表，就是二○○七年，拒絕踏入液晶電視代工領域。

當時，日商索尼主動向台達電下單，委託液晶電視組裝。海英俊時任執行長，管理階層陷入兩難：接了這個單，台達電的營收將有跳躍性成長，甚至有機會與鴻海爭搶代工一哥地位。但是，最後台達電決定將這個訂單連同電視、監視器部門，一起賣給緯創。

「看起來很好吃的肉，但是你吃不吃得下？你有沒有這個牙齒吃？」海英俊解釋，從技術面看，台達電並不擅長低毛利的代工業務，稍有閃失就會賠錢；從財務面來看，擴廠備料的資金風險也很高。海英俊坦承，這個決定經過反覆商討，其實是一個很難的決定。

那一年，台達電的股價平穩無波，建起代工帝國的鴻海，股價卻一度漲到上看三百元，創下鴻海史上第二高紀錄。但，把時間拉長，陷入低利戰爭的鴻海，股價已超過三年在百元關卡掙扎，只有台達電的一半。

「組裝營收來得很快，一百萬台就幾億美元進帳。但是我很清楚不賺錢的、風險高，我不要做。」時過境遷，談起當時的決定，海英俊更堅定認為，必須清楚自己想要的是什麼，才能禁得起誘惑。

延續新枝建立檢核機制，產品過兩關我們一季做一次檢討，沒有達到里程碑就要回頭。

那麼，台達電是怎麼選擇「自己要的」新事業呢？

過去，曾經提出台達電選擇新事業的三大法則，但在親手結束了許多明明符合法則、但發展卻不如預期的新事業後，他發現，有原則還不夠，必須建立檢核機制。

海英俊說，台達電的新產品可分成兩個階段。第一個是既有事業單位，比如最近集團寄予厚望的機器人手臂產品，就隸屬於工業自動化部門。

另一層，則是在總部下設研發中心，負責三年內不會產生獲利、但未來五到十年內可能會成為主力產品的研發。研發中心的產品，如要併入既有事業群、或獨立出 來，都要通過新事業發展流程。海英俊說，是否達到預計里程碑、生態系統變化、都過關了才能「畢業」、加入台達電既存事業單位。「我們一季做一次檢討，所有 新事業都會來這，如果沒有達到里程碑就要回頭，如果再做不到，可能就是要喊停，」海英俊說。

黃崇興認為，企業發展新事業往往雷聲大、雨點小，就因為新事業又難做又不賺錢，各事業部當然淨挑簡單的做。台達電過去十幾年來對於發展新事業始終流於形 式，直到近五年才突破盲點──總部要承擔風險最高的產品發展，並且在新產品進入業務組織的過程中，建立確切統一的評估標準。「生一個小孩出來要叫誰養？這 都是要燒錢的！」黃崇興打了一個簡單的比方。

一切穩紮穩打，就算新事業最後無法商品化，也會留下基礎。比如台達電曾與湯淺電池合資開發鎳氫電池，雖然最後失敗收場，但也奠基了如今台達電工業自動化部門的實力。台達電的策略，與宿敵光寶科就截然不同。

不亂跟風購併不只是賺錢，更要互補我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司，就算他是明日的Facebook也一樣。

同樣成立超過四十年，靠電源控制器站穩地位的光寶科，歷年來從不放過每一個亮眼的投資話題。手機代工、觸控模組、相機模組、LED照明、太陽能、光碟機、汽車電子，無役不與。

不過，光寶科轉投資的成績單卻並不漂亮。二○一三年，才把每年虧損超過兩億元的光寶動能、光寶綠能併回母集團整頓；二○一四年，光寶科董事長宋恭源又高調宣布成立自有品牌切入醫療生技市場，推出第一款產品就喊出五年營收上看百億的目標。

「我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司，就算他是明日的Facebook也一樣。」購併雖然是台達電未來成長的主要動能，但海英俊也說得 坦白，如果無法管理購併對象，自然也無法創造雙贏。所以，台達電只考慮購併跟己身業務相關、有互補價值、並且能清楚掌握上下游產業鏈的公司。

去年，台達電砸一百七十億元購併歐洲通訊電源管理大廠Eltek。海英俊說，台達電對於通訊電源產業生態了解透徹，而且Eltek的客戶與台達電有高度互補性，兩者相加後，幾乎囊括全球前一百名客戶。

「購併不是一筆錢丟下去就好，如何重新調配整合兩家公司資源，才是購併成功的關鍵。」黃崇興認為，台達電大型購併案經驗雖然不多，但是二○○三年，砸約一 億一千萬美元買下歐洲大廠Ascom旗下電源供應器部門AES。花了五年的時間打平虧損，還讓台達電獲得高階產品能力、並取得多項政府標案，躋身成功案 例。台達電這一次再出手，一線高階主管還慎重其事進棚錄了一段歡迎Eltek的影片，黃崇興認為，台達電知道自己要的產品、市場，也知道如何處理購併案的 繁瑣細節，企業格局已把競爭對手拋在遠方。

不過，瑞信證券科技產業分析師陳柏齡在其發布報告中表示，Eltek今年內對台達電的獲利貢獻並不大。

「我是為了要互補、要永續經營，不是只為了賺錢，那種買進來馬上要上市的，這種案子我不看。」海英俊強調，自己並不急於立刻獲得市場掌聲。

接下來，台達電出手購併的頻率會越來越高，光是去年，海英俊就看過了十幾個案子。

現在，正身處轉捩點外資調降評等，保守看前景

瑞銀證券台灣電子硬體首席分析師謝宗文，是去年第一個調降台達電評等的外資分析師。他說，台達電積極走向購併，就是因為成長趨緩。「這是一個巨大的轉變點，我對台達電前景保持非常謹慎的態度。」

「最要緊的就是要去做，如果不嘗試，什麼都不可能了。」十六年間，看過無數個新事業夭折，海英俊只能堅持把每一年的策略會議眼光放遠，如今，台達電小有成績的機器手臂、電動車配件，其實早在五、六年前就投入研發，堅持至今才能成為潛在成長動能。

事實上，台達電跟大部分台灣科技業者一樣，都站在轉型的分水嶺上，差別在於對待失敗的態度，以及認識自我的勇氣。

黃崇興點出了海英俊之所以能夠在艱困的時局中，還能夠穩穩跨出步伐，讓投資人抱持信心的原因：「做每一個決定，企業都應該向未來的股東交代。」

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資料來源：台達電 整理：朱致宜