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【商貿】最強勁的競爭對手,複合增速是沃爾瑪3倍——Costco:“極致低價”+“尖貨”策略

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【商貿】最強勁的競爭對手,複合增速是沃爾瑪3倍——Costco:“極致低價”+“尖貨”策略

Costco:大賣場後起之秀的逆勢成長路徑


Costco(好事多)是美國目前最大的連鎖會員制量販超市,公司成立於1983年,1993年收購老牌倉儲超市PriceClub,1995年登陸納斯達克,1993年與老牌倉儲超市PriceClub合並成Costco,1997年合並公司更名為Costco股份有限責任公司,到2009年成為全美第三大、世界第九大零售商。截至2015年,公司已在全球七個國家設有686家的分店,收入規模1180億美元,凈利潤23.8億美元,成為沃爾瑪最強勁的競爭對手。



相比於20世紀60年代成立的本土老牌超市巨頭(例如沃爾瑪、塔吉特、凱馬特等),Costco是美國大賣場中絕對的後起之秀:即便是1993年完成了對PriceClub的收購,公司的營業收入規模僅為141億美元,同期沃爾瑪剛剛經歷了從區域龍頭到全國霸主的十年快速擴張(1980-1990),收入規模是Costco的三倍,體量上的差距使得Costco在一開始就不具備和巨人正面競爭的能力。Costco之所以能在夾縫中求生存,正是因為和沃爾瑪走了差異化的路徑,從而創造顛覆性的低價優勢,在經濟低迷期逆勢反超。公司黃金發展期是在08年金融危機之後,這一時期沃爾瑪等老牌大賣場紛紛進入了低增速階段,在2008-2015年沃爾瑪複合增速已經降至2.5%,而Costco仍然保持了7%的穩健增長。



2010年成為一個重要的分水嶺:Costco的投資價值開始展現,這一時期沃爾瑪的ROE開始觸頂回落,然而Costco卻在穩步上升,到2015年首次達到20%以上,超越沃爾瑪。資本市場也給予了充分的認可,其TTM估值保持在20-25XPE,市值在2010-2015年間從243億美元上漲到613億美元,漲幅高達152%。



1.沒有最低,只有更低:Costco的極致低價策略


超市大賣場作為成熟的零售業態,在美國已經有一百年左右的歷史,其商業邏輯並不新穎,核心在於通過供應鏈效率提升,降低運營成本,進而降低商品價格,保持對競爭對手的價格優勢,快速搶占市場份額。Costco的創新之處在於,並沒有完全遵循本土老大哥沃爾瑪的發展路徑,而是開辟了“會員俱樂部+深倉儲賣場”的全新商業模式,形成差異化競爭優勢。


“會員制+深倉儲”的模式下,Costco聚焦中產階級,在精選的爆款商品上實現巨大的銷售規模,從而獲得極致的價格優勢。奉行“天天低價”策略的沃爾瑪,平均毛利率在20-30%,而將“永恒的便宜”設為座右銘的Costco,毛利率長期嚴格控制在14%以內。極致的低價優勢,建立在會員粘性和規模效應的基礎上,而非單純燒錢,Costco的費用率長期穩定在10%左右,凈利率保持在2%左右。



從1998年至今的17年間,Costco門店數從292家增長至686家,年複合增速約5%;銷售額從243億美元到1162億美元,凈利潤從3.97億美元到23.4億美元,營收和利潤複合增速均保持在10%以上,內生增長與外延擴張並行。回顧Costco的擴張歷程,在美國市場站穩腳跟後開始嘗試海外市場,1994年首次進駐韓國,2009年進駐澳大利亞,之後是英國、西班牙等,目前海外市場收入占比已經達到27%。不同於傳統巨頭早期的粗放式擴張,Costco在擴張節奏上顯得更為謹慎,運營費用上也得到了更好的控制。



2.低價的秘密:精選暢銷商品,形成規模和周轉優勢


Costco雖然是一家大賣場,但上架商品種類少的驚人,SKU數量一再減少,目前提供約3700個SKU,和傳統老牌賣場的策略形成鮮明對比(沃爾瑪管理SKU數高達9萬)。“龐而不雜、精選熱銷”的選品策略似乎是賣場業態中劍走偏鋒的做法,卻是Costco極致低價的核心所在。在每個品類精選2-3個暢銷爆款,幫助消費者形成決策,舍棄傳統賣場龐大的長尾商品,保證每一個SKU的快周轉和大庫存。從會員反饋來看,大多數消費者都習慣對精選特價商品做一次性大批量采購。


在這種商品管理的思路下,Costco篩選出的每一款SKU都實現了“大庫存、快周轉”的目標,加上深倉儲的模式(超市自身配備重型倉庫)的配合,Costco在存貨周轉效率和采購議價能力上都顯著領先。


1)運營效率卓越,費率管控在業內最低水平。Costco十年來的存貨周轉天數不斷降低至30天左右,遠遠低於沃爾瑪45天的水平;極致的周轉率創造了驚人的費用管控優勢,十多年來的銷售管理費用率穩定控制在10%左右,波動範圍極小,是塔吉特、沃爾瑪費用率的一半不到。


2)超大批量的采購、快速的付現周期,使得公司和品牌供應商的議價能力極強:一方面能夠以最低價格進貨,另一方面甚至可以買斷部分商品,讓Costco成為部分“尖貨”在市場中上的唯一銷售渠道,這兩點吸引會員規模不斷壯大。



除了精選商品,Costco始終踐行深倉儲模式以確保高效運營。早在1993年公司收購批發倉儲會員超市PriceClub,深深植入了倉儲超市的基因。早期倉儲賣場和大型儲貨倉庫完全融合,商品多以大包裝的形式擺放在超級屋頂下的鋼制貨架上,通過儲銷一體減少了中間存放和二次運輸的費用,同時在鼓勵會員大批量購買的過程中加快了商品銷售速度,提高了資金周轉速率。


在擴張過程中Costco不斷投入物流體系的建設:所有門店都配有倉儲面積以加深倉庫面積,並在網點擴張過程中嚴格跟進相應的物流中轉倉庫的配設。截止2015年末,公司共有23個大型物流中轉倉庫以支持686家門店的運作,中心倉庫數量/網點數量的比率穩定在30左右;營業面積/物流倉庫面積比率穩定在10.5左右。



3.卓越的成本控制:人效坪效最大化,營銷成本最小化


Costco嚴格遵循將每一分錢花在刀刃上,整體費用率不到10%,幾乎是所有同行的一半,主要得益於:


1)極少為自身產品做廣告宣傳,營銷成本幾乎為0,優質低價商品和會員口碑相傳成為最好的廣告,節省的費用最終讓利於消費者;


2)Costco崇尚“精簡員工、高薪激勵”的薪酬策略,伴隨著銷售規模的增長,人員數量不增反降(2002年將員工總數從8.6萬精簡至5.5萬),單店員工數僅沃爾瑪一半,而人銷幾乎是沃爾瑪的5倍。同時由於SKU數量少,避免了長尾商品對經營面積的無效占用,坪效顯著提升,約為沃爾瑪的兩倍多。



盈利的奧秘:圍繞會員制的經營之道


1.商品引流而不盈利,會員費利潤貢獻率超過70%


我們分析Costco的收入構成,2015年總收入1162億美元,其中商品銷售1136億美元,會員費收入25.3億美元,整體毛利率為13%,剔除會員費的商品銷售毛利率為11.1%。在如此不可思議的低價基礎上,Costco仍然能夠實現2%的凈利率,會員費成為最重要的盈利來源。2015年會員費占收入比2.2%,占毛利比超過15%,而在利潤總額中的貢獻比例超過70%。


會員規模的持續擴大,用戶粘性的不斷加強,推動Costco營收利潤的穩定增長。截至2015年末,Costco會員總數達到8130萬,這一數字和AmazonPrime會員規模相當,占到美國3.2億人口的四分之一,著實令人驚訝。進一步分析,我們發現會員費從2004年的9億美元增長至2015年的25.3億美元,複合增速約9.2%,高於會員數量的複合增速6.1%,意味著年費也呈上升趨勢。另一方面Costco美國本土會員的續簽率高達91%,充分表明其在美國受到的廣泛認可。



Costco早期服務於批量采購的企業客戶,隨後又開始為家庭和個人提供會員服務,目前家庭個人會員和商務會員比例約3:1。付費會員分為兩大類,一是針對個人的金星會員,二是針對企業的高級會員。普通會員年費自推出起漲過兩次價,目前為55美元,而高級會員年費為110美元。



2.會員制的魅力:定位中產階級,自有品牌引流力強,服務體驗完美


1)定位中產階級


Costco的會員制之所以受到廣泛認可,在於公司聚焦美國最壯大的消費群體——中產階級的家庭和個人。這個群體普遍具備較強的消費能力和意願,擁有個人住宅和汽車,消費觀念以成熟、簡單為特色:他們並不對廉價折扣商品有多大的興趣,而是對高品質、高性價比的商品最為青睞,並且特別願意對優質商品進行一次性批量購買。針對中產階級的這一消費習慣,Costco的選品以高端、優質為定位,以大批量購買實現高性價比。


恰逢金融危機,Costco“優質低價”的商品定位展現出了更為強大的吸引力:2008年至今,美國經濟長期處在低谷期,GDP增速趨零,人均收入水平增速降低至1.6%,居民消費支出增速下降3.7%。低迷的經濟使得人們消費價值觀發生了轉變,簡單樸素、優質實用、絕對低價的商品最受追捧,催生了Costco的快速擴張。



2)自有品牌引流


早在1995年,公司就創立自有品牌KirklandSignature(柯克蘭),明星產品主要包括休閑食品(果幹、堅果),保健補劑等,也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品等。目前Kirkland已成為全美銷量第一的健康品牌,是Costco吸引顧客的殺手鐧。2015年Kirkland試水天貓雙十一大促,當日一舉銷售10萬罐(重達90噸)的堅果以及14萬包蔓越莓幹。


Kirkland的商品普遍以“大包裝、高品質”為特色,定位中高端,設計上迎合中產階級會員的消費習慣,目前已經推出200多款明星商品。盡管Kirkland在SKU中占比不到7%,但收入貢獻高達25%。Costco作為自有品牌唯一的銷售渠道,享受了明星商品的引流效果,增進了會員粘性。



3)完美的服務體驗


雖然SKU極少,但Costco實現了全品類覆蓋,會員能夠在其中輕松、便捷地選購到生活所需的絕大多數商品,其中食品收入占比約六成。值得註意的是,公司從2005年起將食品中的生鮮拆分運營,適應人們對健康、新鮮食品的追求。吸引消費者加入會員的措施還包括完美的購物體驗、多維度的附加服務:極為寬松的退貨政策,配套的美食廣場提供低價美味的烤雞、碳酸飲料,常年推出試吃活動。此外還建設大量的配套設施,包括二手車中心、輪胎中心、配鏡中心,加油站提供當地最低的油價等。



3.會員制的黃金時代?線上線下零售企業會員制的比較


Costco的會員制基因來自PriceClub,這也是會員俱樂部商業模式的鼻祖。其最早的經營設想是建立一個購物俱樂部,將個別會員的零散購買力聚集起來,統一向大型廠家訂貨,取締分銷、批發等中間環節,並獲得廠家的大力折扣,使得會員取得的零售價格盡可能減到最低水平。這種大規模、倉儲制、會員制、精選商品的形式一經出現就在北美大受歡迎。


1)以美國為例,比較線下會員制零售企業的經營情況


目前美國會員制超市的三巨頭是Costco、Sam’sClub(沃爾瑪旗下的會員超市)、BJ'sWholesaleClub。Sam’sClub是三巨頭中資歷最老的一家(1983年成立),也是門店最多(全球門店800多家,美國本土600多家),但從經營景氣度和會員規模來看,Costco是當之無愧的第一。Costco的每一天都熱鬧非凡,在人們的等候中開門,在方興未艾中打烊,是大多數個人和家庭的首選。



從表觀來看,三巨頭的經營方式大同小異——都是巨大的停車場圍著巨大的超市營業區,外設加油站、美食廣場、藥房,內部類似宜家,像倉庫一樣在鋼架上陳列商品,都擁有自有品牌,品類分布也基本一致,商品包裝分量都非常大。但會員規模卻相距甚遠,這種差距究竟從何而來?


我們認為對於傳統的線下超市來說,自有品牌的商品力是競爭力強弱的決定性因素,直接影響會員規模積累和會員粘性保持。以Costco為例,雖然只推出了一個自有品牌Kirkland,但品牌效應超過了其他超市多個品牌的總和,在Costco的SKU中占比僅7%,卻能撬動25%的收入,遠遠高出行業平均17%的水平。



2)線上零售商的會員制嘗試


線上零售企業進行會員制的案例並不少見,其中最成功的代表是Amazon推出的會員服務Prime,剛剛公布的2016Q1財報顯示Prime開始展現強大的盈利能力:會員規模超預期增長至6300萬,占亞馬遜用戶規模52%。雲業務、Prime業務的雙重利好刺激使得市場給予Amazon的估值飆升至3500億美元,超過了阿里、京東的市值總和。



通過比較Prime和Costco會員制模式的異同,能夠看到兩家企業推出會員制的目的有本質區別。對Costco來說,推行會員制獲得的年費是主要的盈利來源,在營業利潤中占比超過70%;而對Prime來說,向會員收取的年費實際上可能很難覆蓋會員成本(如免費配送等),因此推行會員制的意義在於通過優質服務刺激會員消費,放大單會員價值。


Prime會員規模的爆發,得益於會員服務在廣度和深度上的不斷延展,包括大量的流媒體服務、各類商品折扣、優質的物流配送等,99美元的會員年費絕對物超所值。這使得Prime沈澱的用戶開始展現出高價值:一方面用戶粘性持續提升,訂閱2年的用戶續訂率高於90%,這證明了Prime對他們已經產生了長期吸引力;另一方面會員的消費量被刺激到非會員的2倍以上,非會員、會員每年在亞馬遜平均消費金額分別為$500和$1200。



近兩年中美市場上湧現出大量推行會員制的電商,大致可以分為兩類:


第一類與AmazonPrime一致:不通過會員來盈利,而是以刺激消費為目的,提供價格優惠+免費快遞服務。因為會員服務的內容高度同質化,我們認為這類模式下贏者通吃,提供最優質服務的龍頭公司(如Amazon)將搶占絕大多數用戶。我們認為國內未來的龍頭可以看京東,公司在2015年也測試過會員制Plus,收取149元的年費,雖然目前用戶規模不到百萬,但是服務的範圍已經超過了絕大多數的競爭者,除了高品質的物流配送、售後服務、優惠返利,流媒體服務業初具雛形,未來甚至還可以借力京東金融等繼續拓展會員服務的範疇。



第二類是嘗試將Costco模式搬到線上的公司,依靠會員費收入來盈利,包括美國的Jet和中國的拼多多,兩家公司的新穎模式都獲得資本市場青睞。


Jet於2015年7月上市,4個月內完成7.2億美元融資,估值一度高達15億美元,在內測階段積累了10萬用戶,其經營模式可以概括為“低價引流+反向定價吸引供應商+通過會員費盈利”,等於將Costco的盈利方式搬到線上,然而在結束免費試用期之後,用戶並不願意為其支付$55的年費。拼多多和Jet相比還具備強大的社交屬性,在一年期間積累2000萬付費用戶,單日成交額突破1000萬元,獲得1.1億美元的B輪融資,規模優勢更明顯,商戶的入駐情況也比Jet更優。


仔細分析兩家初創公司,其經營模式都存在共同的風險點——沒有建立供應鏈效率和商品力的競爭壁壘。雖然從表現上來看,兩家線上企業都實現了Costco一樣性感的低價,前端引流效果都很理想,但Costco的低價是通過極致的供應鏈管理能力實現的,引流是通過自有品牌的商品力和強大的選品能力實現的,自身的競爭壁壘深厚;而Jet和拼多多的低價和引流是通過用戶補貼、反向定價+社交的商業模式實現的,都不依賴自身的競爭壁壘。未來能否成功還需要繼續觀察。



(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


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