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硅谷崛起一批「少壯派」

http://news.imeigu.com/a/1329962472820.html

硅谷風險投資基金稱,投資對象中,不到21歲的年輕人越來越多。對那些年輕的首席執行官而言,年輕是優勢,但也帶來一些意外的煩惱；創業充滿激情和樂趣,但也不乏挑戰與挫折。

年輕優勢

選擇年輕企業家的原因,巴克利的風投之一馬克·安德里森解釋說,十八九歲的年輕企業家已經準備了數年時間,學習計算機代碼、參與大型自由開發項目、借助互聯網「充電」。

澳大利亞《悉尼先驅晨報》22日援引安德里森的話報導:「就某一點而言,他們不能再年輕了,我們不能投資學齡前兒童。」

網絡企業創業資金門檻較低。現年20歲的布賴恩·翁從數家風投基金吸引400萬美元投資,辦起一家網絡積分網站。

翁認為,年齡正是他和其他年輕企業家的優勢,「在他人眼中,你沒有限制,帶有某種破壞性」。

也有煩惱

年輕並非總是優勢,至少房東如此認為。

社交媒體營銷企業PostRocket聯合創始人之一、首席執行官蒂姆·蔡現年20歲,是巴布森學院輟學生。去年,他搬至舊金山,因年齡小、缺少信用記錄無法順利租賃公寓,最終還是父親駕車141公里從薩克拉門托趕來簽署擔保書。

蔡如今住在加州芒廷維尤附近,正在參加面向年輕企業家的創業速成培訓。他已吸引到少量投資,希望「臉譜」的首次公開募股能令投資者更加看好年輕企業家。

17歲女生勞拉·德明贏得一筆研究基金後從麻省理工學院輟學,專心研究抗衰老技術。由於未滿18歲,她必須將保密協議等文件傳真給波士頓的父親,讓他簽字擔保。

硅谷一家在線遊戲企業首席執行官喬希·巴克利對下月在舊金山舉行的遊戲開發者大會滿懷期待,不過,由於未到法定飲酒年齡21歲,不能出席多場聚會,難免覺得遺憾。

創業道路

一些對普通企業家來說很容易解決的事情,有時也會成為橫亙在年輕人面前的障礙,比如交通。

19歲的薩希爾·拉文吉亞對此深有體會。去年夏季的某一天,他在沙丘路有幾場會晤,那裡是硅谷聞名的風險投資大街,聚集了大批風險投資基金,可是沒有車去那裡。

雖然只有數公里,卻讓拉文吉亞飽受輾轉之苦。他先搭乘火車,幾站後轉乘公交車前往斯坦福大學,最後跳上一輛班車,才到沙丘路。因為天氣炎熱,又要趕路,拉文吉亞不得不輕裝上陣,穿短褲參加與風投公司的會議。

雖然硅谷的著裝標準寬鬆,但穿短褲參加正式會議也有些太過休閒。好在,拉文吉亞的項目足夠有吸引力,最終,他獲得110萬美元風投,創辦一家支付網站。

奢侈品的少壯派

程維、王興、張一鳴，互聯網“少壯派”的下半場  

i黑馬 2016-11-21 14:58

   11月17日下午，烏鎮西柵河邊的轉角咖啡館里，今日頭條張一鳴、美團網王興、滴滴程維，三位中文互聯網的“少壯派”來了一場長達三個半小時的閉門論壇。

這場互聯網大會里的小論壇，三個相識多年的老朋友，從下半場、擴張、盈利，一直聊到技術驅動、負面輿論、國際化。張一鳴說，十年前的那批公司當年應該更快，應該“低空飛行”；王興說，競爭到了極致，很殘酷；程維講，Uber是個章魚，你只跟他的一個觸手打，是永遠也打不贏的。

當然，論壇里也八卦不斷，張一鳴說要謝謝程維，程維則提起王興曾說滴滴的第一個版本“垃圾”。這或許是這一屆互聯網大會里，你最不該錯過的內容。

駱軼航：今天有幸跟王興、一鳴，還有程維三個人，我用一個特別庸俗的詞，叫中國互聯網的“少壯派”，聊聊有關“互聯網下半場”的這個事兒，

一：三個人舊交：

駱軼航：有件事兒我一直想求證一下，說程維做了第一版滴滴打車，在給司機試用之前，拿給了王興看了一下，王興說是垃圾。

王興：我說用戶體驗可以有很多改進的地方，例如不應該要有註冊，我不習慣用“垃圾”這種詞，我肯定是覺得有很大改進空間。

程維：他說了（笑）。他是很客氣地給我指了一些意見，他說現在APP哪里還有這樣複雜的註冊流程，我也認為那個設計其實挺垃圾的。

駱軼航：OK，我們再說說一鳴跟程維。最近大家都知道，一鳴團隊招了一個女士，柳甄，傳說中是柳青的堂妹，這個你是何居心啊？

張一鳴：我拉柳甄加入團隊，肯定不是因為她是柳青的堂妹或者因為之前Uber是滴滴的競爭對手。程維知道，我跟柳甄很早之前就認識了。

駱軼航：也就說，你認識柳甄很久了，然後你正好撿到了一個人家事業和情緒的一個適合轉變的期間，把她給請過來了，是這個樣子嗎？

張一鳴：謝謝程維嘛。

程維：我知道柳甄去一鳴那里，我是第一時間給祝福的。我跟一鳴講，都是說柳甄是好同誌，我是鼓勵的，也是祝福的。

而且如果兩個人特點相差最遠的搭配起來，可能化學反應是最強的，所以我覺得柳甄跟一鳴在一起會有很強的化學反應。

二：下半場

駱軼航：今年王興和程維都提到過“下半場”的概念，大致是說，流量紅利和技術增長紅利差不多耗盡了。昨天李彥宏有一個主題發言，移動互聯網的戰爭結束了，未來不會有獨角獸。你們三位，美團、滴滴、頭條，算是移動互聯網時代起來的超級獨角獸了。你們到底怎麽看“下半場”這個問題。

張一鳴： Robin說移動互聯網結束，那我們看看，在更大的尺度上，所謂的“移動互聯網結束”意味著什麽，或者說“下半場”這個詞是在多大周期內來說的。

移動互聯網只是整個信息技術大浪潮中很小的一個部分。我們說新技術，信息處理，通信，TMT，如果以這個角度來說的話，移動互聯網肯定不是一個分界點。

我覺得移動互聯網暫時過掉高峰了，但是更多的連接，更多的數據，更強的處理能力之後，應該還有機會有大的變化。信息技術還在繼續展開之中。

駱軼航：大的變化，大的技術，中間可能會有一個短的摸索期和一個沈寂期。

張一鳴：可能會有短的沈寂期，就是從市場滲透率的角度上來講我覺得可能上半場已經結束，中國可能過一半了。

王興：全球也差不多。

駱軼航：王興怎麽看“下半場”？

王興：我喜歡思考一些邊界的問題，劃分一半一半是最容易的邊界。很多問題都是A乘B的問題，例如用戶數乘以每個用戶平均時長，那是總花費的時長，或者用戶數乘以每個用戶創造的價值，是總價值。增長有幾種情況，一個是A漲B也漲，這個增長最快，一個是A漲B不動，這是一種增長形態，另一個是A漲B下降，就這幾種組合。可能最早兩個都漲，用戶數快速增長，還能翻倍，每個用戶的價值也能夠翻倍。

到今天，從用戶來講，中國的網民正好過了一半，中國十三億人，現在7億網民過一半。全球也正好差不多，那麽你的用戶數不可能翻倍了。但是每個用戶能夠創造的價值還遠不只翻倍的空間，還有巨大的、甚至是幾個數量級的上升空間。

駱軼航：對，但挖掘起來，中間可能也是會需要有一個振蕩期和一個摸索期，還是會很快，這事是可以無縫的下來？

王興：就像錢穆當時有句話，叫“過去未去，未來已來”。它是完全交織在一起的。

程維：滴滴的上半場肯定還沒結束，但下半場已經來了。我們三個企業能夠在四年、五年、六年做這麽大，肯定有一些大的時代的背景，在2012年的時候，所有的領域都已經在線化了，但是交通工具全離線的。是因為你不可能抱個電腦讓車在外面開的時候能上網，但是因為智能手機普及，因為定位技術，因為4G網絡的穩定，使得這個交通工具開始可以連接。

我們就永遠這麽連接下去嗎？什麽時候是邊界，什麽時候是盡頭。就像人一樣，我覺得他的上半場，就是人的早期他是長身體，看他越來越大，但是20歲以後就不會再越來越大了，但是你的智慧，你的心智，你會越來越成熟。

我覺得這個平臺也是一樣的，它不再靠更多的連接，就像王興講的，可能是UP值，可能是其他的一些，可能是更多密度以後，帶來的這種大數據和人工智能的突破，它可以更高效率地完成重構這樣的一個產業鏈，這個可能進入更深刻的這種形態，包括了國際化。

我覺得我們是很幸運的，是抓住了上半場連接構建平臺機會的最後幾張船票。

三：發展速度：

駱軼航：你們三家是用一種現象級的速度在去擴張，你們是否反思這個很快的發展，是不是過快了？

張一鳴：對，我覺得確實速度非常快。但是我有時候又在想，有慢的可能性嗎？或者，慢是否會讓我們更好？在2012年之前，大家都是強調精益創業，那本書剛好流行，提出控制團隊規模。

我覺得精益創業不符合長遠發展，長遠發展是不會等人、等組織自然擴張的。我覺得大家都還可以更快，其實可以更快的。

駱軼航：所以快沒有造成任何負效應對今日頭條來說？

張一鳴：因為快，導致你慢的那部分會有負面效應。事情有節奏嘛，如果你趕不上事情的節奏，你就會有負擔。比方說公司的成長要求你國際化，你沒有跟上，那國外的市場就沒了，當地對手就起來了。甚至海外的對手就進來了。

駱軼航：程維你也這麽覺得嗎，就是如果不快的話，Uber早就把你們給制住了。

程維：互聯網早期的比賽規則跟現在有很大不同，不能簡單地把上半場的一些勝負經驗直接照搬。在BAT創業的時候呢，大家並不懂互聯網，並不了解互聯網發展的規律。但現在我們再創業的時候，大家對互聯網是非常了解的。

之前的競爭有點像拉力賽，大家80邁的速度開三天，現在有點像F1，200邁的速度三圈，直接就決勝負了。而且資本非常推波助瀾，使得這種競爭就像F1賽道里面的直道競速賽，就一個直道。油門踩得狠。技術跟不上，團隊跟不上，組織跟不上，資金跟不上，那你就不行了。

王興：我覺得快肯定是需要的，就像物理上面，第一宇宙速度環繞速度，第二宇宙速度逃逸速度，慢於一定的速度是脫離不了大氣層的。

程維剛才用F1打比方，我也想起來一場真實的比賽，舒馬赫和阿隆索在一個很經典的最後對決的時候，雙方非常的近，長期的齊驅並駕。就在最後關頭，誰先松油門，或者誰先踩下剎車，決出勝負。經過長時間激動人心的僵持之後，最後阿隆索勝出了。事後別人問阿隆索為什麽，他說那一刻我是這麽想的，大家都不松的話，可能車毀人亡，他有小孩，我沒小孩。他應該讓我。這個是很極致的競爭的時候，其實有點殘酷，對人性是個考驗。

但另一方面，當競爭到極致的時候，有可能出現另一個問題，就像拍賣，拍賣有個說法可能就是winner’s curse（贏者的詛咒）。這是拍賣理論里面一個比較經典的研究，如果大家瘋狂的競爭，就可能出現第一名通常是超出實際價值的，不太劃算的。

四:關於盈利

駱軼航：大家都知道，滴滴和美團現在都不能說是盈利的公司，今日頭條盈利了嗎？你們怎麽看高速發展卻不盈利的問題。

張一鳴：頭條也不怎麽盈利。我們基礎投入挺大的，但我們是個不燒錢的公司。

王興：我覺得長期來講，企業肯定是需要盈利的。但是在不同的環境下面，有不同的策略，還得知道到底是什麽樣的一個遊戲。BAT里面，阿里這三家中最晚盈利，但最後是阿里比百度大很多，所以並不是簡單比拼誰更早盈利。

張一鳴：其實我覺得10多年前早期那些盡快追求盈利的公司，從現在開來，也許錯了。你在一個非常有前景，方向非常長的跑道上，你就應該低空飛行。10年前的那一批公司，他應該把之前的利潤都用到更深層次、更大規模的投入上。假如當時這麽做，他們可以取得更大的成就。

駱軼航：也許是因為當時的資本環境也不像現在那麽充沛。

張一鳴：那可能是認知的問題，比如說XX，我覺得原本可以大很多很多，如果它今天再盈利的話能夠變得更大更好。

王興：我覺得非常顯然，亞馬遜就是這個策略啊，他就很早想清楚這個事情，長期就在這個盈虧線上。我非常同意一鳴的說法，在早期的話其實投入是很劃算的。

張一鳴：現在可能為什麽競爭那麽激烈，因為大家一起往終極優化，往長期優化。往長期優化的話可能就壓縮短期。

程維：企業發展要經過兩個階段。第一個階段首先要發揮自己的優勢贏下一塊陣地，把自己主業要做好。第二階段是在這個陣地里面怎麽控制利潤率和投資的問題，考慮盈利。

你一開始就想賺錢，但沒有現實空間，沒有現實意義。我覺得我們跟美團都還是在第一個階段，怎麽樣贏得第一塊市場，這個市場只有真的贏下來，才有可能真的去有利潤。可能一鳴是下個階段了，就是你有利潤怎麽花的問題。

五：技術驅動：

駱軼航：你們三位怎麽看技術對你們的未來的價值？或者說，你們在多大程度上把自己當做是一家技術驅動的公司？

王興：下半場可能有三個大的增長點。一個是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR諸如此類的，這是一條路；那另一條路是跟傳統產業的全面深度結合，比如貓眼電影，賣電影票是全國最多，但我們發現電影這個事情不是光賣票的事情，要和發行、制片，要和整個B端平臺去結合，這是一種深入。美團點評最大的業務是要讓中國人吃得更好，這個事情也不是靠互聯網簡單解決消費者這一端的問題，還有如何縮減商戶端的營銷成本、人工成本、租房成本、食材成本等，這些事情更需要和各個行業去深入結合。第三條路就是海外市場，因為還有更多未開墾的，沒到像中國過半飽和的地方。

綜合來看，我覺得科技很重要，我當然是非常相信科技的，但我認為如果你一定要我排的話，我還是希望說美團點評被認為是一個以客戶為中心的公司。

駱軼航：一鳴怎麽看，你在很多場合說過，今日頭條是一家技術驅動的公司。

張一鳴：我們確實整體上更偏技術一些。我們的確是個科技公司，每當別人說頭條是媒體時，我都有些詫異。

但是從公司而言，最重要還是你的服務給產品、給用戶、給社會帶來什麽。從這個角度上看，我覺得技術只是生產要素之一。它在有些產品中扮演的角色會更重，有些產品中，它解決核心問題，它跟商業化的成功多少沒有這麽大的關系。

有的很多公司很賺錢，比如Visa，跟技術沒有太大關系。很多人會覺得高科技才酷或者才賺錢，我不覺得。

現在我們說下半場，我覺得未來技術蠻有機會扮演一個重要的生產要素的。短期來看，品牌、渠道是重要要素，但長期來看，還是取決於技術。

總體上，我想說的是，技術當然重要，但你的目標是什麽？你要提供產品服務嘛，怎麽更有效就怎麽提供。

駱軼航：程維怎麽看，你們從矽谷挖了非常資深的科學家，你怎麽去看技術驅動對於滴滴的作用。

程維：我覺得技術無與倫比重要。

滴滴的業務，上半場的主要工作是連接所有交通工具和人出行的需求。下半場就是在雲端構建一個人工智能的一個交通引擎。

我們叫它滴滴大腦。下半場的關鍵就是連接這些需求和交通工具以後，怎麽樣子能夠最大程度地去匹配供需，去調度運力，包括無人駕駛。

兩周前，我問過楊致遠一個問題。我說未來五年，我兩個最重要的工作，第一是滴滴的國際化，第二是讓它變成一個技術領先的公司。楊致遠問我，你們為什麽要成為一家技術驅動的公司，他說中國成功的公司好像都不是技術驅動的公司，商業成功就成功了。我聽完後一分鐘沒說上話來，我覺得這是這個問題複雜的地方。

我覺得任何企業，他在技術方面的投入一定是最長時間投入，最緩慢拿到回報的，不容易那麽快地轉化成產品，或者是那麽快轉化成商業，你做營銷是最容易變成商業的，我覺得中國之前大量的是用別人的技術，把它應用在中國市場上，通過這種方式已經有了一批成功企業。接下來會慢慢地往下深入，開始出現更多產品性的公司，開始出現更多技術性的公司，我覺得這是個趨勢。

六：負面輿論：

駱軼航：怎麽看公眾對你們三家公司的質疑。怎麽處理更複雜的社會輿論和社會責任？

張一鳴：以前大家去北京動物園買假貨、去成都的荷花池買假貨，但現在都去網上買了。那時候，假貨矛盾是分散的，現在假貨集中在一個地方了，矛盾集中在一起了，盡管矛盾的總量更少了。比如滴滴上可能也有一些交通事故，但你如果真去統計的話，它比其他公司累計起來，按公里數平均下來是少很多的。

其次是因為科技公司普遍集中程度更高。你會被認為是社會基礎設施，公司既然占了那麽大的市場份額，公眾對你的標準要求就會更高，對你的要求，就肯定高於行業平均水平。

駱軼航：我誅一下心啊，一鳴，你真的發自內心的要去反低俗，還是說你們其實對這個事兒睜只眼，閉只眼。

程維：你看一鳴在猶豫（笑）。

張一鳴：通俗跟低俗不一樣，低俗肯定是不允許的。但比如說《知音》、《故事會》，它不是陽春白雪對吧。今日頭條的產品邏輯，是讓喜歡陽春白雪的人，看到陽春白雪，喜歡下里巴人的人，看到下里巴人。我為啥要把下里巴人的東西推送給高雅的人呢？把他們趕走嗎？

我們有專門部門，對虛假內容、低俗、黑稿做打擊處理。我們也一直在扶持優質內容。

駱軼航：OK，程維怎麽去看外界對你們各種批評?

程維：創業者要有一顆鋼鐵一般的心臟嘛，這個肯定少不了的。大多數的詆毀來自於兩個方向，第一方向是你的事情改變了一些利益格局，第二個方向是你確實有做的不足或者溝通不到位的地方，這是自身的問題。

我覺得第一個問題是要堅定的，你要想推動一些改變，一定會被攻擊，一定會產生這種壓力。第二種我覺得確實你不完善，我覺得這是要反思的。外面適當的這種監督，適當的刺激對企業未必是壞事。

王興：我覺得首先起心動念是要對的，這是非常重要的，你是希望做一些對社會有益的事情，而不是想鉆空子，我覺得這是基本出發點，我是非常有信心的，因為我們的起心動念是正的。

另一方面，在實際落實過程中，因為規模很大，小概率事件可能就會發生。我們對這個事情很重視，投入很大，比如我們有非常核心的同事擔任首席食品安全官，專職負責食品安全監督和處理。

因為我們是一個更集中的平臺，通過信息化手段更好管理，總體看起來比原來零散的，沒有管理的要好很多。我們和政府去合作，幫助他們去建立一個綠色通道，這其實是對加強監管是有幫助的。

七：國際化：   

駱軼航：我們剛才說中國互聯網公司，倆個先天不足，後天沒勁，一個是技術驅動，一個是國際化。我們聊聊你們各自的國際化吧？

張一鳴：中國公司以前不怎麽做國際化，現在剛開始學習，這事兒我覺得一是要積極，二是要有耐心。

我們成立的第一年，就把國際化當成重要的一個方向。10月份也剛投資了印度最大的一個資訊分發軟件，現在在北美、日本、巴西，都有布局。

程維：我們是被迫國際化的吧。全球戰場還不是一個割裂的戰場，不是說你想在國內悄悄做，人家就允許你的。Uber就是個章魚，它的頭在舊金山，在矽谷，它的觸角已經觸達全球。如果你只是跟他觸手去搏鬥，你永遠打不過的。

如果你只在中國跟它打，你就會發現，你是它的一個局部，它可以在全球賺錢，在中國跟你隨便殺，那你怎麽辦，必須要去考慮在全球的博弈的問題，他如果把印度幹掉了，把東南亞幹掉了，在美國賺錢，那你怎麽跟他打？

所以，我所理解的國際化，無非是主客場之間的競賽嘛。我覺得中國主場的比賽結束了，我們應該去中立賽場或者是客場試一試。

王興：我認為世界觀有兩種。一種世界觀是兩個圓，但是是不相交的，一個是中國，一個是外國。另一種世界觀也是兩個圓，是大圓里面套個小圓，這大圓是世界，里面小圓是中國，這兩種觀點是很不一樣。我們是一個誕生在中國的互聯網企業，先滿足中國市場需求，但最終是希望有能力去服務全世界的。中國企業國際化是必然的事情，是需要去做的，我們也正在看。但國際化急也急不得，這是一個長期的戰役，我覺得都不是一年兩年三年，也不是五年，把它做成，至少需要10年以上幾代公司的努力。

同時，我們也要看到，國際化有幾種，一種是國際資本，一種是國際人才，一種是國際市場，剛才聽起來的，大家主要是講國際市場，但其實不一定的，像別的企業，我們是有些交流，像李斌創辦的蔚來汽車，他們覺得國際人才就更重要，可能比國際市場更重要。

八：最焦慮的還是團隊

駱軼航：你們三位現在覺得最不確定的事是什麽？以及你們的最大的焦慮來自於哪里？

程維：說實話，我還挺有信心的。四年前，滴滴剛出來的時候，手機打車軟件叫出租車都是不允許的。到2014年，打車軟件叫出租車就合法化了，很快我們就做了專車、快車、順風車，那這個更加一開始不被允許。

但是到今年的7月份這件事情在中國是合法了，在全世界範圍之內這是第一個國家在最高的高度上面承認了這樣一個方向，美國都沒有。

你看這四年以來，這就是一個逐步開放，逐步改革的一個過程，逐步松綁的一個過程，我反正是挺有信心的。

我比較焦慮的都還是內部的事情，在我看來。外部的環境永遠是有挑戰的，但是內部團隊不斷成長才是應對挑戰的關鍵。比如我們的團隊非常快的擴張，我們可能也沒有很好的體系去幫助他們融入，幫助他們知道目標，在他們碰到困難的時候有人去幫他們開導，去給他們一些幫助，那這是我覺得一切的內因。如果團隊好，我覺得所有的技術上的挑戰，國際化的挑戰，政策的挑戰，運營的挑戰，品牌的挑戰，資本的挑戰，BAT關系的挑戰，這個都不是問題。

駱軼航：一鳴呢，焦慮和不確定？你每天還要花那麽多時間看書。

張一鳴：我跟程維差不多，也是內部的事情。外部的問題是結果嘛。比較關心人或者公司管理機制，公司內部系統。你團隊或者你不可影響的事情，你想它也沒用。我覺得主要還是要讓團隊健康。

駱軼航：王興你是不是也同樣的答案？

王興：我覺得外界市場還有很大空間的情況下，團隊肯定是最核心的事情。

九：相互提問

駱軼航：你們三位每人問其他兩個人一個問題吧。

王興：我們都比較喜歡看書，我想問一鳴最近在看什麽書？

張一鳴：兩本交叉著看。一個是《中國哲學簡史》。一本是《哲學的故事》。

王興：程維，你覺得無人駕駛能夠基本商用上大概要幾年時間？

程維：我覺得五年之內技術會成熟，商業化和政策落地還需要時間，

張一鳴：我先問王興，企業的邊界問題。怎麽判斷一個業務是不是適合自己公司做，而不是一個投資的方式做？

王興：這個問題確實是我們也在反複思考，我也不認為說我一定找到答案，或者完全總結出通用準則。我現在的想法是，如果這個業務需要共享很多核心資源、同時不好簡單定價，從人才的角度來看，會需要比較多流動的話，那盡可能放在內部。反之，可以考慮放在外部。

張一鳴：我想問程維，你們對團隊的國際化上開始有要求了嗎？國際化是在現有的團隊負責國際化，還是說單列出一個部門。

程維：如果不是畫同心圓，就是從原來的這個老團隊里面滲透出去，而是在外面從零開始再建一個平行的一個組織和機制是很難成功的，就是很難找這樣一個人，去幫你管東南亞，這個不現實，可能派你最信任的人去東南亞還有點機會。所以華為也是這樣子。

那我最後問一鳴和王興同一個問題吧。描述一下十年以後，理想狀態下你們的公司吧。

王興：十年的話其實是願景和使命的問題，用英文更簡單，Eat Better, Live Better，就是我們要幫中國人吃得更好、活得更好。這個聽起來很簡單的一個大眾訴求，其實要做好挺不容易的。我覺得中國的整個消費升級會很顯著，吃依然是人們很重要的一點，要吃得更好，包括吃得更健康，也包括吃得更美味，吃得更便捷。這里面我們會成為一個非常重要的積極力量。

張一鳴：對於我們來說，就是最懂你的信息平臺，連接人和信息，促進創作跟交流。對，我們希望讓信息的分發效率更高，讓信息的分發效率更高，來消除“早知道就好了”這種遺憾，如果有可能的話，我們希望加上“全球”這兩個字。

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