58同城陳小華:互聯網新浪潮就是O2O http://news.iheima.com/show-6-144035-1.html 以下為陳小華口述:我可以告訴大家,今天我講的跟湖南人的愛好一樣,喜歡吃腊肉類的東西,就是干貨,為什麼叫乾貨?不是內容好,是真的很乾。因為,五年前,凡是有人要我講移動互聯網,我絕對用這個PPT,這絕對是干貨。這PPT稿肯定是09年的,絕對是干貨吧?五年了,時代在變,我都沒有改,干吧?越是像邵陽老酒,越老越香。PPT很簡短,就四、五頁,非常簡短。但是,剛才大家談到O2O,我就先講講。 我在58創業三年,後來我總結了一下,(加入58前)第一年干的時候就知道是本地的信息推廣服務,是深圳信息網,幹了兩年之後人家告訴我這叫C2C,幹到第四年來到58的時候說C2C,然後再幹兩年之後說這個模式是O2O。還有人說,你們牛,LBS(LBS:Location based services,定位服務),美國有一堆MBNB等等,全是跟你們有關的,所有的概念都出來了。所以,我的標題就只有五頁,談O2O,就是O2O改變生活;說LBS,就改成LBS改變生活。其實,我本人對概念沒有什麼興趣。 一、過去10年互聯網從沒像今天這樣影響過本地消費 這句話十年前我這麼說,現在還這麼說,過去互聯網從來沒有像今天這樣引導過老百姓的生活,不管大家怎麼樣定義O2O。但是,我要告訴大家, 世界上被你們標為最成功的O2O企業,大部分是商品服務,整個互聯網新浪潮也是O2O,只要把線上東西搬到線下,促進線下的消費就是O2O的話,那大家都是O2O。 在過去幾年,三四年前,美國的100個VC投資(VC: venture capital,風險投資—編者注)60%是在本地服務業。剛才,大家說的滴滴打車,它的美國同伴四年前在歐洲做得很好了。到今天,UBER估值200億美元,如果大家說不補貼了,會不會用滴滴打車?這個命題根本不存在。因為,今天之所以在中國打車要補貼,因為我們還不是完全市場經濟的國家,因為還沒有很多人進入出租車行業。大家可以想像一下,在兩週前的倫敦發生了一件事情,倫敦所有出租車司機抵制罷工,要求政府關閉UBER軟件。如果政府允許任何行業都可以進入出租車行業,明天這家公司就值100億美元了,為什麼?一夜之間可以讓在座的人都去滴滴打車報名,帶上你的車,帶上你的駕照去參加考試,成為滴滴打車的出租車司機,從此中國整個出租車業被改變了,沒有人抽份子錢了,沒有人抽佣金了。如果你用手機就是看新聞、玩遊戲、購物,只要生活有不美好,互聯網就會改變它,現在就有了互聯網改變服務業。 二、移動互聯網最大的商業奇蹟一定發生在本地服務 在任何一個發達國家,包括今天的中國,60%的就業在服務業。一個國家70%的GDP在服務業,中國今天的服務業佔GDP的40%。服務業與零售業的最大區別,服務業賣有形的商品,你在街上看到的絕大部分服務業,維修、家政、保姆、裝修等等,都是服務業。讓總理一上來睡不著覺的,一定不是老百姓在車上買不到東西,一定是買房子、醫療、教育、銀行等等(領域的問題),醫療改革、教育改革、銀行改革,OK,都是服務業(領域的改革)。 為什麼是服務業呢?因為,大家可以想到你們原來看到的所有商業前提是互聯網對第一產業和第二產業的顛覆。服務業賣的是人,不再是商品,出租車司機賣的是有駕駛證的人,律師事務所賣律師,翻譯公司賣譯員,搬家公司賣搬家師傅,就是「人販子」,服務業佔絕大多數。足療賣的是技師,沒有一種足療服務可以快遞打包給你,沒有一種代駕服務可以網上實現,必須是人去幫你代駕。在PC時代沒有把人連起來,互聯網廣告永遠只能在上面加一層,互聯網幫你營銷,互聯網幫你管理。真正的是什麼?移動互聯網來了之後,把所有服務的提供者和服務的需求者全部連起來了。連起來以後,大家就告訴你,那家公司還是那家公司,代駕還是那個代駕。但是,已經完全不一樣了,一旦人跟人連起來,整個產業的流程、效率、價格全被改變了。 舉一個例子,中國有做代駕的叫易代駕,做家政的叫易家政,做出行的叫滴滴打車。中國原來有一堆一堆的代駕公司,在餐館喝酒以後叫一個代駕200元到河西,現在的代駕是38元,不是38元的話,58就會過來了,18元。你靠補貼嗎?不靠補貼。但是,中國有一堆人晚上吃飽飯沒事幹,又會開車,又在河西走來走去,就在那幾家店的門口混著,你給30元他立馬走了。原來,你要找大堂保安經理要代駕,大堂經理要抽100元。現在,你打開代駕軟件,下單,3分鐘代駕員就上來了,他就是一家代駕公司,不是一家互聯網公司了。任何人只要講信用,有駕照,交押金,就可以提供代駕服務了。所以,為什麼能把200元做成30元?因為,服務供應鏈都在改變,就不需要補貼了。 三、服務業的標準化 服務業的標準化是什麼?所有的定價、價格、服務流程,全是由易代駕這種公司定義的。你以後看到的搬家服務,價格到服務到標準都是我們定的,你找的就是一家代駕公司,你找的就是滴滴打車出租公司,他願意要多少錢你管得著?所以,美國UBER為什麼要重新定義出租車行業?任何人都可以開出租車! 四、O2O必須產業共贏 O2O的流量入口與平台,平台與商家之間,乃至商家跟服務提供者之間,都必須共贏。 當你家裡漏水的時候,你打開平台找到一個師傅,地板漏水200元,出了售後問題不要找師傅,找平台就可以了。這裡面有地圖,有支付,有社交,有API(API: Application Programming Interface,應用程序編程接口-編者注)等等,全是互聯網成熟的東西。 五、整合服務業,58,讓生活更簡單! 在北京,58就是一家搬家公司,在北京任何地方打開58選搬家通,都可以立馬找到附近的搬家車和搬家師傅,價格全是標準化的,不用擔心價格,不管找誰都是這個價,不管找誰都是這個服務標準,所有的搬家車和搬家師傅就是我的員工,跟我有供應商協議。 為什麼可以把搬家費降下來?從原來的400降到250?原因是我讓勞動者直接面對消費者,中間環節只有58,是互聯網公司,是靠廣告掙錢的,也許明天可以給搬家公司提供貸款政策。 為什麼原來搬家要400元?第一,訂單要做廣告,在現有的模式下不需要做廣告了。第二,原來搬家公司要抽一層,領隊再抽一層,最後才是搬家師傅。如果家裡有150平米的房子要刷牆,公司跑去說要2萬元,工程隊長帶幾個小夥子上門給你刷完,幾個小夥子肯定賺不了5000元,但領隊和公司賺了大頭。為什麼O2O好?因為,你人把連起來了,不需要打價格戰了,以後你分不清是互聯網,還是移動互聯網,他就是一家裝修公司,就是一家代駕公司,時代改變了。 王石說美團未來就是連接人和服務 。那麼, 58未來是連接人和人 ,歡迎晚上沒事幹的人去做58的代駕師傅,還可以做清潔工、保姆都可以,大家總有一技之能吧?如果不行,還可以到58提供發傳單服務等等,訂單都來自互聯網了。
58到家陳小華:有最偉大的對手,才能誕生偉大的公司 來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153175.shtml
導讀 : 在“創業社群大會”上,黑馬會O2O分會執行會長、58到家CEO陳小華獲獎“年度十大創業家”,並發表了主題演講。他表示,所有的對手的挑戰,對於優秀的創業者是最好的動力,因為世界最怕的是最好的對手不來。
i黑馬 訊 (周路平)12月9日消息,由創業黑馬集團舉辦的“創業社群大會”今日繼續在京舉行。黑馬會O2O分會執行會長、58到家CEO陳小華獲獎“年度十大創業家 ”,並發表了主題演講。
陳小華表示,所有的對手的挑戰,對於優秀的創業者是最好的動力,因為世界最怕的是最好的對手不來。
以下為經i黑馬編輯的演講節選:
在做58到家的過程中有三個感謝:
第一,感謝我們這個時代。如果不是這麽多的中產階級的崛起,我們不可能今天有這麽大的能量,做提高整個中國人家庭服務水平的公司。因為58到家是一個能夠利用現代商業、現代商業聯賽的服務企業,用現代的理念去改造中國到家服務小作坊的時代,像桔子水晶酒店對小旅館的顛覆一樣。
如果不是移動互聯網這麽普及,我們怎麽可能去用移動互聯網來連接數十萬的勞動者,重塑勞動者和客戶的關系,提高這些產業的效率。正因為這個時代,所以58到家能在用戶體驗上、能在效率上做出不一樣。
第二,感謝夥伴。這些投我們的人,不單是對我們團隊能力的認可,最重要的是信任。因為雖然外界把我們看成是所謂的“富二代”,但是我們也是1000萬人民幣起家的,到今天花的都不來自於美國上市公司(58同城)融的錢,都來自於獨立對外融的錢。所以我一直講,58到家不是富二代的神話,我描述成是一個新的創業團隊的自我倔強的成長。
我們的合作夥伴A輪投了3億美金,我覺得這真的是一個巨大的信任。我們推出兩三個品類,是唯一一家到家領域以平臺來切入的。在短短一個月內,第一個業務超過領域18個月的對手,覆蓋30個城市,我們成立6個月的時候,主要的三大業務都已經超過競爭對手。
最後,感謝我的對手,感謝所有媒體的質疑。我認為所有的對手的挑戰,對於優秀的創業者是最好的動力,因為世界最怕的是最好的對手不來。只要有最偉大的對手,就才能誕生偉大的公司,所有的對手我是發自內心尊重,因為他們的存在使得我們的團隊永遠不平淡。所有的媒體質疑也感謝,有些媒體連續罵我們8年,罵我們很LOW,我們要做一點高大上的事情。
也感謝這一年,像在座的創業者一樣,我們也有輾轉難眠的時候,也有為了挖不到人痛惜的時候,也有等待投資的焦慮,也有突破一個業務進展輾轉難眠。
我們都是創業者,我們風雨中站得比誰都高,我們是一輩子的創業家。
58到家陳小華:互聯網主戰場,草根創業者沒機會了 來源: http://www.iheima.com/news/2016/0609/156410.shtml
58到家陳小華:互聯網主戰場,草根創業者沒機會了
陳小華 2016-06-09 10:29
有經驗創業家做的公司估值瘋狂,大量草根創業者卻融不到錢。
整理 | 周路平 編輯 | 盧旭成
有經驗創業家 做的公司估值瘋狂,大量草根創業者卻融不到錢。
上一期《創業家》,我們采訪了APUS創始人李濤,他是典型的創業老炮。而本期《創業家》,我們采訪了另外一位創業老炮58到家創始人陳小華。
他於2007年底加入58同城,幫助58同城創始人姚勁波打贏“流量”,“廣告”和“變現”三大戰役,58同城成為中國最大的分類信息網站,2013年在美上市。
2014年9月,陳小華創立58到家並出任CEO。這是一次真正的創業:所有58到家員工,不能持有58同城股份,陳小華和管理團隊擁有對58到家絕對控制權。2015年10月,58到家宣布獲得3億美金A輪投資,投資方全部是頂尖機構——阿里巴巴,全球投資巨頭KKR和平安創投公司,公司估值超10億美金。已有過創業“巔峰體驗”的陳小華,現年只有35歲,他說,“未來這10年,如果我們不去創業,不僅僅是對社會不負責,對自己也不負責。人生有幾個最好的10年?”
號稱要把“最好的10年”奉獻給保潔阿姨、貨車司機、美甲小妹的陳小華,到底有什麽話要說,快看本期《創業家》。
以下為創業黑馬視頻節目《創業家》 本期內容
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創業黑馬總編輯盧旭成對話58到家創始人陳小華
下面的內容根據創業家&i黑馬 的采訪錄音整理,有刪減。
口述 | 58到家創始人陳小華
過幾個月,58到家就滿兩年了,這兩年里,我們基本上實現了戰略目標。如果滿分是100分,我能給58到家的表現打80分。
為什麽做58到家?
首先,這是未來一個非常大的趨勢,中國還沒有一家平臺是真正提供上門服務的。你腦海里建立不了這種關聯,比如維修應該去哪里?保姆去哪里?原來只有58同城和百度上有一些信息,連電話打過去有沒有人接都不知道,整個產業鏈里,它們只做了10分,就做了信息的發布和呈現。我們要做一個產品,解決原來沒有解決的問題。
58同城和百度現在要解決的是信息有沒有詐騙的問題,我們解決的是這個人微笑不微笑,幹活快與慢的問題,完全不在一個維度上。
其次,當時覺得自己還年輕,可以再重新打造一個團隊,重新奔向更高的遠方。姚總也希望我們能夠遠遠超越58同城,否則我們也不會來做。人生重走一條路,就跟搭積木一樣,第二次搭跟第一次搭是一樣的,那何必玩第二次?
在過去一年,58到家是相對從容的公司,因為我們從第一天開始就避開了所有巨頭。58同城、美團已經夠重,我們比它們還重,紮得更深,下井挖礦,BAT就沒法殺進來。
我為什麽一開始不做車、不做房,這些領域,互聯網巨頭都虎視眈眈,就怕你沒做成功,你做成功所有的人都會來。比如愛屋吉屋、房多多起來很快,但你認為58同城、搜房、鏈家會視而不見嗎?都不會。你如果只做到2億美金估值的體量,它肯定不動,因為它是幾十億美金的體量。一旦你能變成10億美金體量,它就知道這是機會。
我們選擇的產業是巨大的(家政市場是萬億級的),是未來10年火的,而不是現在火的。而且一定是我們有獨特競爭力和壁壘的。一旦開始做,是我來俯視所有的東西。
這對你選賽道的能力,對你的視野要求很高。絕大多數O2O死亡企業創始人,壓根沒想過這個問題。
創業黑馬主辦的導師班學生問我,選這個行業好不好?我就問他,先別假設你不成功,先假設你已經做到C輪了會怎麽樣?會不會所有的企業來把你絞殺了。
在做O2O之前,58同城也做過團購,但最終主動選擇戰略放棄。
團購的機會毫無疑問。我們當初進去其實很簡單:它是服務業,我們必須了解怎麽玩。再者,我們不希望團購的戰爭迅速結束,因為一旦結束,美團就會挑戰58同城。但後面我們發現,有沒有我們,戰爭都結束不了。
團購當時我們做到了全行業第五名,但我們的判斷是,這個領域還要打五年(現在看來當時的判斷還是低估了),每年5000萬美金,當時58同城總共才融資不到1億美金。
58同城的團購業務起初體量小,虧不了多少錢,反正無所謂。當它真的起來,考慮要不要再往前沖的時候,我們就想,一旦進去,我要把全公司的資源都投進去。
在我們做團購的一年半時間里,團購只是我們五六個事業部中的一個。關鍵是我們的分類業務已經打了七八年仗,已經建立盈利模式和規模,可以看到曙光了。
因為團購把整個公司置於一場風險中,不停地融資,再打五年,對於我們當時董事會來講,很難做出這個決定。
後面做58到家時,情況開始變得不一樣:58同城在美國上市了,賬上有8億多美金的現金儲備,而且騰訊又變成了股東。
我們開始有能力打三場戰爭,一方面跟趕集打,一方面做投資並購,另外再all in(德州撲克術語,意為全押)在58到家。
自己主宰自己的命運
從我們決定創立58到家時,我們比58同城系的任何一家公司,甚至比中國歷史上任何一個“富二代”的創業更獨立。我們決定做的時候,第一天就搬離了58同城的辦公室,所有新來的員工,都不持有58同城的股票,直接把跟母公司的臍帶剪掉。
我們從第一天開始就是非常獨立的治理結構,公司有類似AB股的安排,保證團隊控制著公司往前走。管理團隊掌握了公司的管理權和決策權,掌控著這個公司的方向和戰略。不太可能出現類似最近兩三家大公司出現的管理團隊與股東內鬥的問題。
大家想想,如果沒有協議安排,阿里怎麽可能進來,阿里怎麽可能會投一家58同城和騰訊控股的公司?
公司要往前發展,總還會有新的投資人進來。我的判斷是,未來也不會有任何一家公司,能夠真的變成我們的控股股東。
當然,真正強大的內心,是不會太擔心這個東西。只要我們把事情做好,團隊對這個公司的影響只會越來越強。只有當你對未來沒有信念,自己都想著退出、抱大腿的時候,你才會失去控股權。對於我們來說,要麽零,要麽做個100億美金以上的公司,沒有中間選項。
低頻O2O服務,垂直沒戲,平臺才能活
我們原來老說創業要一針捅破天,58到家做了好幾個項目,很多創業者會認為,58到家你拿個棍子怎麽能捅我?其實棍子也能捅破天。關鍵在密度。
我們一開始只做了3個點:美甲、鐘點工、搬家,去年我們融了3億美金,每個業務準備了1億美金,平均在每個業務上至少投入了5000萬美金。我保證在任何地方,至少是對手5-10倍的壓強。我不會為了做平臺,就撒胡椒面。我是在建立絕對壓強優勢的前提下多點出擊。
到家服務是低頻的,只有平臺才能夠活下來。這句話我覺得未來一定會被驗證。假如三年以後,任何一個單品,一旦走過初級階段,要打廣告、建品牌、做運營和營銷,你會發現光靠單品,這些力量都用不了。怎麽可能出現一個保姆網站、鐘點工網站和小米合作?怎麽可能去央視、分眾打廣告?
為什麽我們要做平臺,要引入第三方,這樣我才能在全中國範圍內建立承接能力。靠自營你說做到何年何月?不可能。
58到家提供的O2O服務里面沒有一個品類是每一個人都要用,而且每個人還高頻使用的。我們跟電商一樣。為什麽所有電商玩家之後都要擴品類?為什麽唯品會還要賣茅臺酒,沒辦法。因為獲客成本這麽高,倉儲、物流都不區分。
用戶打開58到家,從擦玻璃到維修、綠植、種花、保潔、月嫂、保姆、鐘點工、空調清洗、維修、上門美甲美容、化妝等都有,這時候APP才能推廣,才有激活率,至少你會覺得我要留下來。這就跟58同城一樣。58同城的服務也是低頻,但是為什麽58同城安裝量那麽大?用戶會覺得,我至少有一天會用到它。
垂直的對手跟我競爭是最難的,我一旦取得這個地方的領先,平臺對垂直的優勢就很明顯。為什麽我們馬上請Angelbaby做代言人?沒辦法,你們都請不起。
從第一天開始,我們就高舉高打,把對手逼到決戰。我們千萬不能跟對手說,先搞遊擊戰。我們就要把這個陣勢搞得很複雜,比的是團隊、資源能力。
我們從第一天起,就是事業部制。我們在任何一個地方,從任何一條業務,從地面到線上全是獨立匯報,全部打通。不會像很多創業公司,前期為了節約成本,盡量複用。我寧願多花一點成本,我也要保證我的戰鬥力。
我們的對手很多,但他們是10個不同行業的對手,無法做到戰略協同。恰恰我們3個業務能做到協同,不是打法的協同,是戰略的協同。比如說,我們第一階段要打美甲的時候,我可以在美甲上不惜一切代價,要求別的部門把補貼全給我砍下來。把這個打殘以後,我就換到下一個。去年為了打速運第二名,我們單月打掉一個多億。40天就把對手基本幹完了,當時對手剛剛融資2000萬美金,也投了接近1個億。
從投資人角度看,我每個月的成本還是往下降,為什麽?因為我們讓其他部門縮減一切的補貼,控制成本,讓已經領先的業務負責人優化效率。
很多公司是怎麽死的?就是拿1000萬美金就想做平臺,沒戲。我為了做平臺,至少準備了3億美金,用最好的人。
創業老炮緣何突增?
最近前汽車之家創始人李想出來做車和家,王俊是華大基因的第二大股東,也從華大基因出來做碳雲智能。我把我們三個[L8] 的特點歸結了一下,有一些共同點:
首先,我們或多或少在上一家公司小有所成。
第二,當然還有一點遺憾,(在)58同城我們只能做到信息撮合層面,我們花了三五年想打通交易,一直沒打通。
第三,我們這群人天生就喜歡創業。我們這個年紀,30-40歲,正是創業最好的時候,從精力到經驗,到你能動用的能量層。如果這10年我們不去創業,不僅是對自己不負責,也是對社會不負責。人生有幾個最好的10年?這10年我們當然可以去做投資,但我覺得再過20年,我還可以做投資。現在滿大街都是投資人,也不缺我一個。
第二次創業,我給自己定的目標是打造一家真正有辨識度的公司,包括它的文化和價值觀。在我心目中,打造一家有商業價值、巨大成功的公司,跟打造一家像阿里、華為一樣,能向整個社會輸出強大價值觀、文化和管理創新的公司同等重要。
中國只要做到百億美金市值,全算成功,但能像華為、阿里一樣輸出管理文化,輸出煥然一新的組織,那就很少了。比如說,海底撈不是商業做得最成功的,也不是市值最高的公司,但它本身影響力很大,很成功。
草根創業團隊在互聯網主戰場沒機會了
無論是團購還是O2O,現在看,勝出的基本沒有創業型的公司。
我們第一天就思考過這個問題。創業者從大公司出來創業很容易,互聯網從最開始的純在線,比如做播放器、遊戲,只要好用,一夜之間全中國人都用。
但到了O2O,光導流沒有用,必須線下有承接。比如在西藏你沒有服務,你有流量也沒用。
往往有人說,我一個小團隊,抓住機會就能起來。但在O2O里,沒有捷徑可走。
地面(業務)稍微起點規模,至少要幾十個城市,地面推廣就得數千人,這是一個標配。
O2O的競爭都很慘烈,各種補貼、廣告大戰,如果你沒有足夠的資金、資源、管理能力很難活得下去。尤其是管理能力、資源能力比原來的門檻高了很多。
58同城只要做發布、呈現和審核系統,不需要做商業系統。但是團購和O2O,從第一天開始就是閉環,閉環就意味著上線任何一個產品,不但有用戶端,還有提供端,和內部支付結算端。這對產品技術要求就很高。
你會發現,第二次創業的人特別容易拿到錢,因為他往往完成了資金和資源的積累。
不僅O2O這樣,直播也是。直播前3個月、6個月,可能還是產品技術驅動,最近又變成運營了,開始比資金和資源實力。像微博當年競爭一樣,誰的資金實力大,誰簽的明星多。韓坤(秒拍創始人)、奉佑生(映客創始人),做得很成功,不過他們都已經在這個領域耕耘了很多年。
為什麽(當年)草根(的我們)不去做房地產和零售?因為我們認為做房地產、做零售、挖煤,都是需要有資源背景的人,那應該是王健林、王石這些人做的。一開始互聯網給了我們機會,當互聯網發展15~20年後,也變成一個開始有成功的企業和成功的企業家的地方,開始需要經驗積累,需要玩家有資源、有資金。
當然還有一個原因,經歷了三年大整合和大並購,互聯網從春秋走向戰國。春秋是無數的小國,所有的同學都很好。戰國開始把其他同學趕出去,只留7個。
戰國時代,大家有一個很重要的發現,打到最後都是大的基金、機構和BAT出手。很多小的投資機構開始吸取教訓,說反正最後都是要站隊,都是要劃分疆土,不如第一天就選邊站。因為大家有避險情緒。再加上資本市場資金過剩,大量新成立的私募基金,好的項目越來越少,開始往這一波創業者集中。
這也出現一個怪現象,好的公司估值很瘋狂,融資的時候機構一大堆擠破門檻。比如螞蟻金服,融資35億美金,600億美金估值,PE值快100倍,這怎麽想象?而其他創業公司,融資就很艱難,冰火兩重天。
[本文作者陳小華,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
58到家 陳小華 機會
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華大系創業幫:華大基因拿什麽來制衡華小華創? 來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0612/156438.shtml
華大系創業幫:華大基因拿什麽來制衡華小華創?
蘇龍飛 2016-06-12 11:48
在中國的基因行業,華大基因是名副其實的“黃埔軍校”。行內幾乎所有稍具知名度與影響力的企業,皆由華大離職者創辦,它們的業務涵蓋了科研測序、無創產前檢測、個人基因組、腫瘤基因組、微生物基因組、基因大數據等所有細分領域。由於華大離職創業的人為數眾多,這個群體被外界冠之以華小及華創之名。這些羽翼日漸豐滿的華小及華創們,已匯聚起不容小覷的市場競爭勢能。
“華十六年,俊王出走,睿王同行,燁宗上位……”
這據稱是某位華大內部員工在匿名社交平臺“無秘”里寫的一篇文言文的開頭,描述的是2015年下半年(華大創辦第16年)華大所發生的有史以來最大的一場人事地震。
就在華大基因遞交IPO申請材料的前夕,華大基因CEO王俊(俊王)、華大科技CEO李英睿(睿王)、華大基因COO吳淳、華大基因CIO黎浩等核心高管層的四位成員,幾乎在同一時間從華大離職,王俊離開之後的職務空缺由尹燁(燁宗)接替。
對於這場蹊蹺的人事變局,外界甚感驚詫,並引發了關於汪建與王俊的“宮鬥”猜測……
離職之後的王俊,隨即加入到了基因創業大軍中,並迅速成為一顆創客新星。
基因界的華小與華創
2015年10月,深圳碳雲智能科技有限公司(下稱“碳雲智能”)宣告成立,創辦人正是王俊領銜的前述華大離職四高管。
出走的王俊,僅僅是華大離職創業者的其中之一。在中國的基因組學應用行業,華大基因是名副其實的“黃埔軍校”。過去數年來,華大的管理層、銷售骨幹、實驗室骨幹,如星星之火般向外播撒,幾成燎原之勢。 整個行業的中堅力量,幾乎都與華大有著或近或遠的淵源。
在這個行業里,幾乎所有稍具知名度與影響力的企業,皆由華大離職者創辦。由於華大離職創業的人為數眾多,這個群體被外界冠名以華小及華創 。
新財富根據公開資料整理了一份華大離職高管創業名錄,這份不完全名單涉及20余人、近20家企業(附表)。
整體而言,這份離職創業名錄呈現出如下一些特征 。
其一,華小與華創們的創業方向 ,涵蓋了科研測序、無創產前檢測、個人基因組、腫瘤基因組、微生物基因組、基因大數據、設備器械等基因組學應用的所有細分領域。
其二,從離職者身份來看,最大比例的創業者系原華大科技(即華大基因科研服務事業部)高管。 主要原因是,科研測序業務是華大基因最早成熟的業務,同時也是後續發展不及預期的業務,因而離職者眾。而且,其創業方向也是科研測序占比最大。
其三,從創業時間 來看,最早始發於2009年,當年有健海生物(該公司情況有點特殊,來自於華大的聯合創始人羅龍海,並不是在2009年創辦之初加入的,而是2015年前後帶著項目和融資,以聯合創始人身份加入的)、百邁克兩家華創類公司宣告成立。而最大一波創業潮則出現在2014及2015年,這兩個年度離職創業的華創與華小,超過歷年累計數量的一半。
其四,從融資情況 來看,該等創業企業有近乎一半獲得至少一輪的股權融資,有的有公開披露融資金額,有的則未披露金額。
這些羽翼日漸豐滿的華小及華創們,已匯聚起不容小覷的市場競爭勢能,部分項目在估值及市場份額上都有不俗表現。
“俊王”出走
王俊的離職創業,標誌著其在華大基因“二號人物”地位的終結。
在華大內部員工眼里,王俊並不算是職業經理人,而是地位僅稍低於汪建而遠高於其他員工的聯合創始人。“汪建是大老板,王俊是小老板,基本這麽默認。可以這麽說,王俊在BGI(華大基因英文縮寫)永遠僅次於汪老板,不管他具體頭銜是什麽。”
在華大基因創辦初期,還寄身在中科院體系內之時,身為華大創始人之一的楊煥明相中了還在北大讀生物學研究生的王俊,並把他拉來一同創業。年輕的王俊把握住了機會。
“王俊當時就表現出超人的能力以及求知欲,之前有聽(領導)回顧說,還在中科院的時候,看到楊祖宗(華大內部對楊煥明的雅稱)同汪老板討論啥,王俊都會很直接求老板告訴他,他做學生時就表現得非常主動”。華大內部人士向新財富透露。
王俊的才能在華大內部公認“是汪老板之後最優秀的”。且不說被外界反複說道的,主持項目、在國際頂級期刊發表論文之事,還有兩個鮮活的事例可做腳註。
據稱,華大開發出無創產前DNA檢測這一產品,這個想法的源頭即來自王俊。“孕婦外周血含有胎兒遊離DNA片段,這個是香港中文大學 Dennis LO(盧煜明)發現的。但是,其實,用測序儀去測這個外周血,是王俊提的。於是,加緊做研發,出數據,然後申請算法專利”。王俊的研發設想以及行動上的推進,最終孕育出了一個極具市場前景的產品,並且成為了華大基因目前的兩大核心業務之一。
另一個標誌性的事例是,華大對納斯達克上市公司CG的私有化收購, “是王俊談的,(華大)花的最大一筆錢”。這個收購的完成,使得華大獲得了為數不少的專利,具備了自主生產測序儀的能力。華大內部人士表示:“基於CG技術的 BGIseq500騰空出世,秒殺其他國產儀器。雖然目前比不上Illumina, 但一般企事業單位采購儀器的時候,會有進口儀器額度控制,國產有很好的,會優先買國產儀器。”
在CG公司收購估價上,王俊又一次顯示其精準的判斷力。“華大購買CG公司,當時定預估的收購價,是王俊確認的,最後與核算師評估的最優收購價竟然相差無幾,王俊對這個也很自豪。”
王俊因為其出色的才能及戰略眼光,深得汪建的信任與器重。
楊煥明當選中科院院士之後,逐漸淡出了華大基因的經營業務,王俊的地位隨之逐步強化,已不再是一個職場意義的職業經理人的身份,久而久之便在華大內部形成了“汪建大老板、王俊小老板”的身份認知。
雖說王俊與汪建大部分時候能保持意見一致,但也有產生分歧的時候。華大內部人士稱:“早些時間,汪老板一直要搞片區化,就是到處都有華大,北京華大、天津華大、雲南華大這樣,片區老總都是汪老板點的人。而王俊則是要縱向管理。所以後來,比如在武漢的銷售,其實屬於BGI深圳總部分派到武漢的,價格權都在深圳總部。武漢的片區老大,是管不到具體的銷售、業績的。但是有時候片區老總又有當地區域所有業務的管轄權,比如武漢的銷售團隊又需要向武漢片區老大匯報。一會兒這一會兒那的,總之看總體博弈,看誰當時拿到話語權。”
2015年7月,王俊辭去華大基因研究院院長、股份公司CEO職務。當時華大的官方解釋是,由王俊主導組建以人工智能為核心、關註前瞻性業務發展的新業務機構。但是3個月之後,外界獲得的消息卻是,王俊離開華大,創辦碳雲智能。王俊的出走,顯得分外突然。
“路線之爭”
由於王俊持有華大基因的股份,有競業禁止的約束,不得與華大基因同業競爭,因而其領銜創辦的碳雲智能,業務方向為建立一個基因大數據平臺,運用人工智能技術處理這些數據,幫助人們做健康管理。
據稱,王俊的這個創業方向,也是其在華大基因時期與汪建存在“路線之爭”的一個體現。
汪建主張的華大,是橫向的全面出擊與縱向的全產業鏈。橫向 上體現為:基礎研究(華大研究院)、社會責任(國家基因庫)、科技服務(原華大科技)、醫學檢測(原華大醫學)、個人健康(原華大健康)、農業育種(華大農業、華大小米、華大水產)、基因工程(原華大方舟)、生物科技創投(藍色彩虹),甚至創新人才培養(華大學院);縱向 上體現為:儀器制造(收購CG)、試劑研發(華大制造)、測序生產、信息解讀、技術轉化、產品推廣等一系列環節。所以,汪建的想法是要縱橫通吃。在商業模式上,汪建擅長於B2B或B2G(廣義的Government,包括政府、研究機構、醫院等公務機構)模式,而並不重視2C模式。
而王俊作為一個技術骨幹出身的領導者,其“理想”的方向和汪建並不相同。王俊執掌華大的年份中,測序產業開始加速發展,各路華小與華創如雨後春筍般冒出,與華大分食市場,且趨勢不可逆。王俊可能意識到壟斷完整的產業鏈是不現實的,因而需要和產業鏈其他參與方一起通力合作。他在華大基因力主的雲計算平臺BGI-Online的開發,就是這種思維的體現。BGI-Online的終極模式,有可能演化成合作開放平臺,吸引開發者、其他生物信息服務商入駐,再由入駐平臺的分析商向終端用戶提供科技服務或健康服務。這相當於B2B2B或B2B2C模式,類似於淘寶、天貓的“平臺”角色。
由於汪建的“產業鏈化”+“2B、2G模式” ,和王俊的“平臺化”+“互聯網”+“2C模式” ,在根本路線上有所不兼容,一個企業不能有兩個截然不同的前進方向,王俊的出走也就在情理之中了。
王俊創辦的碳雲智能,實際正是在踐行其“平臺化”+“互聯網”+“2C模式”之理念。這家成立不足半年的新生企業,於2016年4月初即宣告獲得10億元融資,企業整體估值達到65億元。由此看來,王俊團隊在資本圈的影響力與號召力不容小覷。
測序強人李瑞強
在華創群體中,另一個出類拔萃者便是李瑞強。
李瑞強,1979年生,本科就讀於東南大學應用物理學專業,2002年本科畢業即加入了華大基因,從事基因組與生物信息學研究。期間於2004年在英國Sanger 基因組中心訪問學習,2010年獲得丹麥哥本哈根大學生物學博士學位。
李瑞強加入華大基因之後,從生物信息研究部的普通程序員幹起,之後一路升任組長、主任,最後做到了科研服務事業部總裁兼公司副總裁。
據稱李瑞強在基因測序界有“絕世武林高手”之美名,且在科研測序領域擁有強大的影響力。他在華大基因任職期間,先後參與或主持了水稻基因組圖、家蠶基因組圖、黃瓜基因組、大熊貓基因組、馬鈴薯基因組等多項基因組計劃。並且,圍繞著這些研究成果,在國際著名學術雜誌《Science(科學)》和《Nature(自然)》及其子刊發表了18篇科學論文。華大內部有一種傳言稱,當年李瑞強由於才能超群,讓王俊感受到某種壓力。
2010年末2011年初,在科研服務事業部負責人(華大科技總裁)的任上,據稱因與上司王俊產生分歧,李瑞強遂另立門戶,創辦了北京諾禾致源生物信息科技有限公司(下稱“諾禾致源”),並從華大基因帶走了蔣智、吳俊、周廣宇、田仕林、李艷萍、閆軍、劉文彬、曹誌生等一批骨幹員工。
諾禾致源成立之後,很多科研測序客戶都是沖著李瑞強的個人實力去的。對於這些機構,如果能夠與李瑞強合作完成測序,並在國際頂級學術期刊聯名發表科研成果論文,對提升自身的學術地位將相當有利。四川農業大學委托給諾禾致源的藏豬基因組測序研究,核心成果就形成論文《比較基因組學鑒定藏豬和家豬的自然和人工選擇》,並最終刊發於《自然》子刊《自然·遺傳》。
也正因如此,諾禾致源在科研測序領域風生水起,做到了國內市場占有率第一,成為華大的有力競爭對手。 有內部監測數據顯示,2015年國內科研測序市場份額,諾禾致源以25.5%的占比,微超華大基因的25%。同年,諾禾致源獲得國家開發投資公司旗下PE國投創新的首輪投資,金額不詳。
華創先驅高揚
除了在科研測序領域對華大構成強大威脅的諾禾致源,在醫療測序領域,華大基因同樣面臨貝瑞和康的強勢競爭。 而貝瑞和康的聯合創始人高揚,系原華大健康總經理;董事蔡大慶,系原華大健康CFO;另一名股東任媛媛,曾任華大健康測序部門經理。
成立於2010年的貝瑞和康,由曾任Illumina亞太區負責人的周代星與高揚共同創辦。攜團隊離職創業的高揚,基本可以算是華創群體的先驅。當年高揚執掌的華大健康,正是華大醫學的前身。換句話說,高揚幾乎是全程參與了日後華大醫學主營業務—無創產前檢測—的籌備與啟動。
而當時任Illumina亞太區總裁的周代星—正是將Illumina公司二代測序儀賣給華大的人—同樣看到了基因檢測在醫學領域的前景,於是他果斷遊說高揚出來共同創業。周代星能解決儀器供應問題,而高揚擁有技術及運營經驗,因而雙方一拍即合。
貝瑞和康與華大醫學一樣,主攻醫療測序市場,其在無創產前檢測領域的起步幾乎同步於華大醫學,因而其在該領域的市場份額也是緊跟華大。
由於貝瑞和康起步早,其甚至比華大還先實現與資本的聯姻。2011年9月,貝瑞和康完成首輪融資,投資方為君聯資本;2013年9月又完成第二輪融資,投資方除了首輪的君聯資本,還包括博裕資本及啟明創投。
華小“圍攻”下的路徑選擇
身為黃埔軍校的華大,培養了為數眾多的華小與華創,而隨著這波後起之秀群起蠶食市場,華大自身也開始出現後勁不足、增長趨緩的跡象。
在此背景之下,汪建與王俊的“路線差異”,越發凸顯出華大面臨戰略性拷問:該向何處去?
是該繼續堅持汪建的理念,做跟“基因”有關的所有領域的強者,成為各個細分產業鏈的霸主,最後成為贏家通吃的獨角獸;還是采納王俊的理念,主導各方共同建設一個基因大生態圈,並成為平臺的領導者與遊戲規則制定者?
汪建的路線看起來具有很強的可操作性,但是跋涉的難度日益提高。王俊的路線看起來達成目標相對容易實現,但如何落地實施,一切都需要摸著石頭過河,平臺化模式短期內能有多少行業參與方捧場還是個謎,更大的困難還在於2C端的用戶培養。
實際上,從行業發展的角度而言,這不僅是華大需要思索的問題,也是華大創業幫們需要思考的問題。否則,整個行業將陷入到無休止的惡性競爭之中。
[本文作者蘇龍飛,轉載自微信公眾號新財富plus(微信號:xcfplus)。本文所述觀點為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。題圖來自123RF圖庫。]
華大基因 華小及華創
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58速運宣布與快狗速運合並 陳小華任新公司董事長 來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0828/164865.shtml
58速運宣布與快狗速運合並 陳小華任新公司董事長
i黑馬 2017-08-28 14:35
i黑馬 訊 8月28日消息 今日,上門服務平臺58到家旗下速運業務宣布與東南亞同城貨運及物流平臺快狗速運(GOGOVAN)達成合並。新公司將繼續沿用GOGOVAN作為英文品牌,58速運為中文品牌。58到家持有新公司大部分股份。華興資本在此次交易中擔任雙方的獨家財務顧問。
兩家公司合並後,黑馬導師、58到家創始人兼CEO陳小華將擔任合並後新公司董事長。GOGOVAN創始人兼CEO Steven Lam(林凱源)將擔任新公司CEO。據悉,新公司主要業務是,為企業和個人用戶提供專業配送、實時貨的及搬家服務。
對於此次合並,陳小華表示認可GOGOVAN作為初創公司在東南亞市場取得的成績和國際業務拓展能力,也欣賞其管理團隊的執行力和創新創業精神。“此次合並後新公司將同時具備大陸及東南亞市場的業務擴張和客戶服務能力,為58速運成為全球最大短途貨運平臺奠定基礎。
Steven Lam則表示,合並後新公司將利用58速運的品牌,用戶基礎和強大的流量資源將同城速運業務快速下沈到300個城市,並利用GOGOVAN在東南亞的業務優勢深耕服務,加速亞洲地區業務開展。同時為企業級客戶提供更好的貨運服務。
官方資料顯示,58到家旗下58速運於2014年9月正式上線,以同城貨運為切入點,實現基於用戶位置下單、貨運司機搶單、十分鐘內到達在線支付及點評的O2O全閉環服務流程。目前,58速運全國覆蓋超100個城市,平臺註冊司機100萬余人。
GOGOVAN創立於2013年7月,其於2014年開始拓展臺灣、新加坡業務,2015年正式進入中國內地和韓國市場。目前,GOGOVAN在亞洲包括中國大陸、香港、澳門、新加坡、韓國、印度等6個國家或地區的14個城市有超過18萬名註冊司機,累計處理訂單近3000萬,擁有多家企業級客戶。
[本文作者i黑馬,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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