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公司所有員工是否考慮過，如果有 一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了。泰坦尼克號（Titanic，台譯鐵達尼號）也是在一片歡呼聲中出的 海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來 臨了。 居安思危，不是危言聳聽。 我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國 經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司？如果兩者 同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有？《解讀：先以一個假設性問題，讓員工開始思考危機》 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法。 《CEO分享經驗，溫情式的警告危機將來》今年我們要廣泛展開對危機的討論，如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。 我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加一五％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。 電子產品價格下降幅度一年還不只一五％吧。我們賣得越來越多，而利潤卻越來越少。《此處以簡單例子帶員工感受危機將來，而非危言聳聽》 如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。 為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的。已經有規定，或者成為慣例的東西，不必 請示，應快速讓它通過去。《此段明確點出內部弊病，給了用人做事的指標，解決冗員與效率問題》現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在製造垃圾，然後 這些垃圾又進入分撿、清理，製造一些人的工作機會。 製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。 在本職工作中，我們一定要敢於負責任，對明哲保身的人一定要清除。他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裡，他的部門人均效益沒提高，他這個科長就不能當 了。有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯 誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。 自我批判總的目標是要提升公司整體核心競爭力。 我們倡導自我批判，但不提倡相互批評。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。相互提意見時一 定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。人是怕痛 的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻緻的幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。《以毛澤東名言「細雨」、「繡花」等易懂比喻， 教導員工善用「自我批判」工具》 我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。 但利益分配永遠是不平衡的。要有一個正確的心態來對待。各大部門要將多餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，才會避免以後的過度裁員。 我在美國和IBM、思科（Cisco）、朗訊（Lucent）等大公司領導討論問題，談到IT是什麼？ 他們說，IT就是裁員、以電子流來替代人工的操作，我們也將面臨這個問題。 我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇庸制。我們公司從創建開始就是強 調來去自由。 內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？「不以物喜，不以己悲」，因此今天來說，我們各級部門真 正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。《這段為了改革再打強心針，警告華為並非不裁員，但也提出方法讓員工知道如何避免被裁》 現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。華為的冬天可能來得更冷。我們還太嫩，磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難。 危機的到來是不知不覺的，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。 沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。記住一句話：「物極必反。」這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。《結尾以季節與冷熱再次強調華為危機的必然性，激發員工行動的使命》 下一週，是百年企業諾基亞（Nokia）在四年間瀕臨崩潰，新上任的CEO面對質疑，如何透過告急信，以「數字」與「例證」傳達危機。 | ||||||