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ZARA憑什麼「快」起來？看完這篇文章你就知道了

　　ZARA是這樣出爐的...

　　ZARA的擁有者-西班牙零售商INDITEX在快速時尚上可謂先鋒.大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場,ZARA只要兩個星期.ZARA的策略是並不領導時尚潮流,但緊跟潮流.它從大街上,電影裡,和其他名牌時裝秀裡吸取靈感,更新自己的產品...

　　在西班牙,200名ZARA的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線.時裝設計師畫出新風格的設計,並且決定布料以達到最好的性價比...

　　設計傳送到工廠後,做出模型.計算機決定如何剪切最節省布料...

　　布料被送往縫紉工廠...

　　縫紉完畢後送回工廠釘扣,熨燙,檢驗...

　　長達幾十公里的地下傳送通道連通所有加工商

　　貼上不同國家的商標C

　　ZARA的運輸中心每週經手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一週要進兩次貨

　　銷售和反饋

　　通過產品組織與設計、採購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把「潛能」變成現實的行動者！有人稱「ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢」，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個週期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麼、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，並且根據當前庫存和近2周內銷售預期每週向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上游多個環節。

　　總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。

　　如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面製造一些人為的「斷貨」，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。

　　銷售與反饋流程

　　此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍採用的連續降價方法，最後平均只有6－7折。

　　ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。

　　ZARA：憑什麼讓企業「快」起來

　　著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「信息反饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。

　　聚焦ZARA——信息時代的「朝陽」

　　來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以「快速反應」著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為「時裝行業中的蘋果電腦」；也有人評價ZARA為「時裝行業的斯沃琪手錶」。 )

　　ZARA憑藉其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

　　「高速度、小批量、多款式」構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。

　　高速度——緊隨「時尚」的脈動

　　時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩週的時間，而傳統生產方式下這個週期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。

　　小批量——「飢餓」療法的實施

　　與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買慾望。ZARA執行永遠「缺貨」的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。

　　多款式——讓審美不再「疲勞」

　　ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每週供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。

　　在如此短的前導時間內完成「小批量、多款式」的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是「天方夜潭」，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。

　　信息收集的及時化

　　ZARA的資訊來源於大量分佈在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們蒐集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價。

　　服裝信息的標準化

　　對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批准程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的干預下完成的，準確而快捷。

　　庫存管理的清晰化

　　卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

　　生產模式的整合化

　　ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其餘50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫製工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。　

　　物流配送的高效化

　　ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。

　　「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地佔有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特徵。

　　中國服裝企業該從ZARA學點什麼

　　ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在「國內市場國際化競爭」的今天，是否擁有「快而準」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在「快而準」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。

　　目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地瞭解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠信息化去實現。

　　服裝企業對信息管理系統的需求高漲

　　服裝企業對信息管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對信息化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用信息化提高企業的管理水平。許多企業按照「統一規劃、統一標準、統一平台、統一規範」的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關係管理系統（CRM）和輔助設計製造系統（CAD/CAM）等信息技術系統。一項調查表明計劃在近期應用信息管理系統的企業可佔40%左右。

　　應用信息管理系統的潛在優勢

　　一、大大提高企業的市場應變能力

　　產品開發速度加快，開發週期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂營銷計劃，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用信息化管理後，特別是ERP系統後，企業在生產過程中的管理水平得以提高，如生產計劃安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。 1

　　二、有效降低企業的資金佔用

　　應用庫存的信息化管理能夠對企業原料、成品、半製品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的佔用。

　　三、全面提高產品質量、降低生產成本

　　由於採用了信息化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時瞭解產品在生產過程中的質量狀況，信息系統能夠對生產中出現的質量問題進行報警、反饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的質量，降低了成本。

　　ZARA------成本控制

　　早報訊3月31日下午，北京崑崙飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為「中國服裝界思想庫和最高水平理論研討平台」的中國服裝論壇上，郎咸平這位生於台灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出「這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維」的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣「郎旋風」。早報特派北京記者參加了這場研討會。

　　據透露，論壇主辦單位去年底就邀請郎咸平參加。「去年年底給我打電話約我來談服裝業，我花了三個月的時間做了案例，案例最後一稿還沒有出來，現在是最後一稿的前面一稿，我還是不太滿意，但是時間來不及了。」郎咸平說。

　　郎咸平，江湖雅稱「郎閒評」、「郎監管」，還被稱為中國經濟的「鐵鎯頭」、中國股市的「郎旋風」。他是國內最具爭議的經濟界焦點人物之一。

　　據瞭解，有千人左右的國內外人士參加此次論壇，人數超過往屆。專家陣容還有美國羅得島大學教授、美國深受讚譽的商業史家莫里 克萊因，世界文化戰略家曹世潮，北京大學哲學系教授、博士生導師陳少峰，東京大學工學博士石滋宜，法國高級時裝公會主席戈巴克，KENZO首席執行官佛朗索瓦 施泰納等。本刊專家顧問團顧問余明陽也名列其中。

　　相關資料：美國最大的年輕時裝發佈與製造商蓋普服飾公司，2005年的年銷售額達到170億美元。其創始人之一杜麗斯 費舍爾以15億美元的資產上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林頓醜聞中快速升溫。2000年左右，GAP發展達到了頂峰，從2000年開始則大不如以前，業績下滑，失去了昔日的輝煌，2006年被H＆M和Inditex趕超。INDITEX：擁有ZARA的西班牙服裝連鎖零售商盈迪德公司，表現平平無奇，直到2003年獲得西班牙最佳品牌，銷量排名西班牙第一，全球銷量排名第三，市場值超過80億美元。

　　H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，歐洲最大的服裝零售商，現任領導人位居世界富豪之列。

　　解讀服裝特點!

　　按照我們的理解，28％是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。

　　服裝業難以預測需求，拿數據來說，服裝行業平均而言，每天貶值0.7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率就增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。

　　短的前導時間有什麼好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據1991年發表的文章，說前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。

　　假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有200人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。

　　以GAP為例，設計醞釀期是2到3個月，他們做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。

　　在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起一道「西班牙旋風」，以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。 4 V)

　　解讀H＆M

　　H＆M共有260多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有20多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。

　　資本密集做什麼呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫製工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水平。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其餘的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的20多家工廠生產，保證快速。

　　裁剪好的衣服怎麼樣送到400間加工廠呢？地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是200公里。

　　這是極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫製。為了速度可以說不計成本。

　　而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過6萬件衣服。這個錯誤機會是

　　這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝週期得以縮短。

　　解讀物流

　　Inditex80％是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫舍遠取近。

　　ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2天保證運到。

　　日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。

　　運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麼？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了1億歐元，設備使用率超過50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。

　　以H＆M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是17次，而行業平均3到4次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。

　　GAP和Inditex則採用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是ZARA的款多量少思維能夠迅速達到。

　　這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。

　　解讀工序流程

　　高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。

　　很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店舖的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將信息反映出來。總體目的是快！

　　貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個資料和前導時間，ZARA佔了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個數據來講，GAP第一名。

　　從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫信息通訊技術（ICT）諮詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到ICT平台，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到採購部，根據數據生產個別款式，再運往商店發售。

　　其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，蒐集客人喜好以作出準確預測；採購部門預先計劃生產；物流部門將貨品及時送往目的地。

　　ICT系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售數據送到ICT平台，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP在2002年有900個生產商；2003年750個生產商；2004年生產商700個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex也是開始慢慢倣傚的。生產商的數字減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。

　　解讀成本控制

　　光減少時間不行，H＆M和ZARA成本問題怎麼解決？兩者都非常注重成本。LG和三星為什麼資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物慾望，使得去貨快。

　　而瞭解銷售成本，先看Inditex，宣傳成本只佔銷售額的0.3％，遠遠低於行業平均的3％到4％，而且他們不起用星級設計師，不採用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的反饋渠道，包括用E－mail與顧客聯繫，都是低成本的宣傳和溝通策略。

　　為什麼要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水平，平均每個產業工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工廠是500美元。

　　成本壓縮程度可以達到操作系統的選擇。Inditex用unix系統，這是最低的，比windows低。再考察數據信息系統費用，佔主費用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是沒有系統，而是這方面的開支很低。

　　ZARA的買手們

　　設計師VS買手制　西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——「I love Zara」。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。

　　在歐洲，Zara走紅的不二法門便是「一流的設計、二流的面料、三流的價格」，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。

　　曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。

　　「滿天飛」的時尚買手 "

　　Zara有近400名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。

　　這些時尚買手是典型的「空中飛人」，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發佈會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發佈和這些設計非常相似的時裝。

　　這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。

　　Zara將她的設計方式稱之為「三位一體」——這「三位」分別是「設計師」、「市場專家」以及「進貨專家」。三者一起來確定設計款式。

　　這種設計模式：

　　第一步是由設計師和「時尚買手」收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。

　　第二步是買手們和「市場專家」以及「進貨專家」組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持「Zara風格」，同時對設計方案進行修改、完善和細化。

　　第三步是「商務團隊」根據數據庫中的信息共同確定什麼時候投入生產，使用什麼面料、什麼顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。

　　這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據瞭解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。

　　上海***服飾有限公司董事長***告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麼多的買手，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發佈會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支撐

　　「三不」的品牌管理

　　Zara的品牌管理模式也頗具特色。

　　雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。

　　其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超過兩週。這種人為造成的「稀缺」能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。

　　Zara品牌管理策略，有一個著名的「三不」原則——「不做廣告、不外包、不打折」。

　　目前，Zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。

　　Zara堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。

　　「極速」的供應鏈系統

　　「Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。」來自意大利博科尼大學商學院「時裝與設計管理」碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。

　　在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一週的需求向總部訂貨。

　　總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。

　　除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：「Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。」.

　　而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。

　　比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。

　　與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。

　　本文來源：http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html

ZARA憑什麽“快”起來？看完這篇文章你就知道了

聽完這50首歌，我們想為華語音樂創作說幾句話

新音樂產業觀察 2017-02-16 16:24

本文由新音樂產業觀察（微信 ID:takoff）授權i黑馬發布，作者新研室。

關於華語音樂，最近出現不少爭議，有人說“華語音樂將死”，有人說“中國沒有音樂”。對此，新觀群友們已經有過深入探討。（看這里：華語音樂早已經是一潭死水？）簡而言之，有一種觀點認為，華語流行音樂很爛，就對了。那麽，華語音樂到底有多爛呢？新研室抽空把年前想做卻沒做的事情做了，挑出了2016年50大金曲，順便了解下當下華語音樂創作現狀。 

新研室給自己定了幾個標準：

1.詞曲創作都必須是華人，歌詞是華語（含方言）。

2.盡量多元化，不同音樂風格都聽聽，搖滾和偶像都挑挑。

3.不要太另類，相對比較容易接受。

結果如下：

挑歌的過程中，新研室最深刻的感受有三：

首先，相對歐美音樂，華語流行音樂確實比較單一，不只是風格的單一，也包括編曲結構和層次的簡單化，顯得歌曲的可聽性略淺。

其次，華語流行音樂顯得“單調”的一個原因可能在於節奏變化有限。相對而言，歐美歌手，尤其是黑人歌手的節奏感遠遠好於華人，所以借由節奏的變化，可以帶來不同的創作動機、行進方式和器樂變化。國人的音樂，重歌詞和旋律，節奏感偏弱，造成創作的局限。

還有，整體制作水平確實不太高，尤其是把音樂平臺上大量所謂獨立創作算入的話。

其中有一些問題是根源上的問題，比如節奏感，中國人節奏感就是不強，江山易改，本性難移，節奏感不強會影響電音和說唱等重節奏的音樂創作；有一些是行業變遷帶來的，比如制作水平。個體生產質量必然不如精英生產，自媒體也有同樣的問題。

但是我們認為如果因為上述問題存在而全盤否定華語音樂創作就有些偏頗了。需要強調的是，當我們評判當下整體音樂創作質量時，簡單粗暴的把傳統唱片業時代拿來對比是不對的，時代的變化必然會在行業變遷中體現出來。

對於作品來說，這個時代最大的變化是什麽？兩點：

1.個人作品取代精英產品

上面這50首歌，十有八九歌手都參與詞曲創作。歌手介入創作，最直接的影響是讓歌曲更貼近歌手歌星，更像個人作品，而不是標準化產品。傳統唱片業的創作是產品導向，企劃、收歌、錄制、包裝，強調專業化流程，為了保證作品達到行業售賣標準，收歌來源相對固定。下面這個例子是一個比較極端的例子：

《Leon Now》黎明

1.Sugar in the Marmalade（詞：周耀輝/曲：雷頌德）

2.Prime Donna（詞：周耀輝/曲：雷頌德）

3.我愛花香不愛花（詞：林夕/曲：雷頌德）

4.從今開始（詞：林夕/曲：雷頌德）

5.Be My Girl（詞：林夕/曲：雷頌德）

6.酸（詞：林夕/曲：雷頌德）

7.透明（詞：十方/曲：雷頌德）

8.珍惜（詞：黃偉文/曲：雷頌德）

9.Ellie（詞：周耀輝/曲：桑田佳佑）

10.知道不知道（詞：小兵/曲：小兵）

11.Dawn (曲：雷頌德)

12.Sugar in the Marmalade（詞：周耀輝/曲：雷頌德）

上面是一個比較極端的案例，這個情況在傳統唱片業並不少見。華語市場上，傳統唱片業就是由少數創作精英把持的。精英把持創作，當然可以保證產品質量穩定，但同質化也較嚴重。也許你會覺得，孫燕姿和張惠妹都很有自己的個性啊？你不知道的是，唱片公司每年要犧牲多少同質化的新人才能捧出一個孫燕姿或張惠妹。

如今最大的不同是，任何人，無論好賴，都有可能吸引到自己的粉絲，形成自己的圈子，為此，個性化作品就顯得特別重要了。年輕一代，但凡有點能力的都更願意自己寫歌，獨立發行，好賴是自己的作品。上面50首歌里，絕大多數歌手都有參與創作。

這是一個趨勢，產品化轉向作品化，個人化，敝帚自珍。從鹿晗到齊一，莫不如此。這就造成一個問題，制作水平參差不齊。條件好的如鹿晗，制作水平相對較高的，條件不好的，如大量民謠、Indie-Pop、古風等，制作水平相對較低。

但新研室認為這是階段性問題，隨著制作工具的不斷進步，隨著市場競爭促使個體生產者逐漸具備產品意識，加強品控，制作水平會逐漸回升。這里面有一個比較正面的例子是汪蘇瀧，過去大家都認為他屬於網絡歌手，被戲稱為“QQ音樂三巨頭”，但這些年來，汪蘇瀧的作品制作水平是不斷提高的，這就是加強品控的結果。

2.傳播的去中心化和圈層化

在前互聯網時代，標準化產品加上集中的資源是成功的基礎。這意味著唱片公司的風險最低，銷售規模化可能性最大。隨著標準化產品變成個性化作品，傳播從中心化變成碎片化，受眾也越來越圈層化，廣為傳唱的大眾金曲和一統天下的大眾明星都越來越少。

當前條件下，一首歌要想被盡可能多的人接受，想要實現全渠道傳播，真正形成大眾狂歡，必須符合兩個條件：滿足最廣大受眾的基本審美需求，觸動社會情緒。前者的代表是《小蘋果》和《成都》，後者是《野子》。《小蘋果》和《成都》都屬於朗朗上口、簡單易學的歌曲，《野子》不好唱，但是好聽，而且唱著特別“爽”。

因為圈層化的原因，信息的傳播越來越局限於已有的圈子里，當我們抱怨聽不到好歌的時候，很可能需要跳出自己故有的圈子去主動發現。比如鹿晗的《某時某刻》和《微白城市》我們認為都是好歌，但非鹿晗粉絲的圈子很難get到。實際上，新研室挑的這50首歌也遠代表不了誰。因為圈層化的關系，我們的選擇也很有局限。但另一方面，廣為傳唱的好歌會越來越少，代之以不同圈子里傳播的分類市場金曲，音樂欣賞會變得越來越個人化和圈子化。

與此同時，新研室發現，國內的音樂平臺缺乏有效的幫助用戶智能發現新歌的途徑，使用國內的音樂流媒體服務，會越來越局限於已有的音樂認知體系中不可自拔。相比之下，Spotify的智能歌單在歌曲推薦上已經有達到很高的水平，這也有助於歌曲的充分傳播。

那種能在不同圈子里全渠道傳播的歌曲，通常都會被呲之以鼻，《最炫民族風》、《小蘋果》、《一萬個舍不得》、《董小姐》、《成都》，原因前面提到了，這種歌曲一般審美標準是按全中國人的欣賞水平來平均的。這些年唯一的例外是《野子》，這首歌之所以能紅，除了有一定傳唱性，更重要的原因還是切合了社會情緒，這些年大家都覺得自己活得太憋屈了。

總結

音樂市場回暖，也就是這兩年的事情。之前十年，行業轉型帶來的市場萎靡，造成內容匱乏，導致現在綜藝節目只能更多消費15-20年前的老歌。但是，作為行業眼中的“新樂（lè）觀”，我們認為華語歌曲創作並沒有那麽爛。而且，產品質量跟市場發展是由直接關系，隨著音樂市場的繼續回暖，市場競爭會促使創作團隊更加重視產品質量，加上，版權價格的水漲船高，越來越多的平臺、團隊和財團願意把錢投入到新版權生產上，這些都有助於提高華語歌曲的整體質量。

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微信和支付寶，誰才是支付領域的老大？看完這組數據你就懂了！

兩大巨頭瓜分天下的局面依舊延續。

最近，艾瑞咨詢公布了2017年2季度第三方支付移動支付市場份額數據，支付寶和財付通市場份額一升一降。

其中，支付寶市場份額占比從一季度的54%擴大到二季度的54.5%；微信支付背後的財付通則從上季度的40%環比回落至39.8%。

在此之前，業內曾有傳言稱微信支付或將於今年年內趕超支付寶，支付寶寡頭地位正受威脅。

5年增長588倍！中國移動支付進入下半場

自2011年以來，中國移動支付發展呈現快速上升態勢，交易規模逐年翻倍增長，同比增長率快速上升，2013年達到707%，2016年移動支付交易規模更是達到58.8萬億元。據預測數據來看，2017年交易規模有望達到98.7萬億元。

從2011年0.1萬億的交易規模，直至2016年58.8萬億的交易規模，5年間增長588倍，這一數據仍呈上升趨勢。

據統計，過去4個季度，中國第三方移動支付交易規模同比增速逐步下降，但依然保持在較高的水平。增速下降是由於總量規模的增大使得增量在其中的占比縮小。而得益於移動支付不斷拓展支付場景，同比增速依舊保持在高水平。

環比增速方面，2017年Q2依然保持較高增速，這部分得益於6月電商促銷活動的推動。

中國移動支付市場與國外相比，優勢明顯，增速極快。根據研究公司統計，中國去年移動支付市場規模為9萬億美元，幾乎是美國移動支付市場（1120億美元）的90倍。2017年，僅4810萬美國人在過去六個月使用過近場支付，僅占智能手機用戶的23.0%。而中國手機網上支付用戶規模突破5億，使用移動支付的比例達到69.4%。

根據預測數據顯示，2020年~2021年，中美移動支付差距將進一步擴大，中國移動支付市場交易規模將達到美國的168倍。

在中金公司分析師姚澤宇看來，當前，移動支付已經進入下半場，流量紅利已經見頂，未來比拼的是“金融生態”。所謂“金融生態”，本質上就是“支付帶來的疊加價值”，包括信用、理財、保險、信貸、營銷等多種服務，在提供消費者便利的同時，引導商家更多地接入和使用。今年以來，支付寶在戰略上進行了一系列調整，摒棄社交回歸支付，從而帶來了市場份額的穩中有升。

支付寶VS微信：誰執牛耳？

2016年第四季度至今年第二季度，支付寶交易規模市場份額均超54%，寡頭地位絲毫沒有變化。財付通在今年第一季度發起“猛攻”，達到了40%，隱隱威脅著支付寶“老大哥”的霸主位置。

這場無硝煙的“戰爭”異常激烈。

據艾瑞報告數據顯示，2017年第二季度，支付寶市場份額占比從一季度的54%擴大到二季度的54.5%；微信支付背後的財付通則從上季度的40%環比回落至39.8%。

總體來看，第三方移動支付Q2交易規模達27.1萬億。兩家巨頭份額相加超過94%。借助於淘寶網等線上交易，支付寶“老大”地位愈發穩固。而發力於線下小商鋪的微信支付(財付通)份額雖然微跌，但實力依然不可小覷。相比之下，其他支付企業幾乎無立足之地。

最後，我們再來回顧一下這兩家巨頭支付公司的“簡歷”↓

兩大巨頭瓜分天下的局面將會延續多久？讓我們拭目以待。

（來源：21世紀經濟報道）