乾貨|凱文·凱利獨家分享3小時,長達6000字的未來商業預言書 億利達
來源: http://xueqiu.com/2164183023/32070959
中歐美國頂級圈層遊學實錄(一)
9月27日,矽谷精神教父、科技商業預言家凱文·凱利在斯坦福大學,為來自中歐國際工商學院“美國頂級圈層,中歐私享之旅”的20多位學員進行了長達3個小時分享,暢談他對未來20年重大商業科技潮流的見解。
文/凱文·凱利 矽谷精神教父、科技商業預言家
KK精彩觀點放送:
下一個時代是氧氣的時代。在不久的將來,我們通過無線網絡來傳輸的信息總量就會超過通過有線網絡來傳輸的信息總量。
未來,數據會更多地在每個人的智能設備之間傳輸,不會回到發射塔、交換機或者“雲”里面。到2020年,超過2/3的信息傳送距離不會超過1公里。
很多人說:我不會去跟別人分享我的醫療數據,財務數據,性生活。但這只是你現在的觀點。今後人們會去分享這些數據,我們現在還處於分享時代的早期。
無人駕駛汽車今後將變成你的新辦公室,你用汽車接收的數據將比你坐在寫字樓里接收的數據更多。
比特幣真正帶來的顛覆是一種交流的感覺,而這種交流產生了錢一樣的價值。
20年以後最偉大的產品,現在還沒被發明出來。雖然谷歌這樣的高科技公司如此強大而成功,但我只想說,你們現在開始一點也不晚,而現在已經發生的事情根本就什麽都不算。
“破壞性創新”是克里斯坦森教授那本著名的《創新者的窘境》書中提到的概念。他告訴我們,創新在一個既已成功的主體中是多麽難以發生。1800年代,當時世界上最盈利的企業是那些經營帆船的公司,它們已經成為全球性企業。隨後蒸汽船被發明了,沒有帆,靠蒸汽輪機發動。蒸汽船出現伊始,是一種體驗很糟的交通工具——跟大帆船相比又小又短,制造價格非常昂貴,可靠性也很差。當時的大船運公司都沒有把它放在眼里。
然而,盡管種種的不靠譜,但蒸汽船有一個優勢,就是可以逆流前進,這改變了人類幾千年只能“順流而下”的歷史。隨著技術的發展,蒸汽船就變得越來越便宜,可靠性也越來越高,體積也變得越來越大。最後,蒸汽船的技術成熟了,不但消滅了大帆船,也消滅了那些依賴大帆船做航運的海運公司。
破壞性創新技術最初都是個笑話
總結起來:破壞性創新的技術都有一個模式:剛開始出現的時候都是不起眼的東西,被人忽略。可以看到這三條線:上面一條線是在市場上表現非常好的業界領袖,有一個很平穩的發展曲線;下面一條曲線就是消費者的最低滿意度,最下面那個點,是當時出現的破壞性創新企業。最初的時候,破壞性創新的技術遠比客戶的要求差,是一個笑話。然而,當它以更快的速度發展,突然有一天碰到了消費者的需求點,就會產生很快的發展勢頭,成為市場上的統治者。
對於具有破壞性技術的創業企業來說,他們曾經非常掙紮,工作質量非常低,風險極高,利潤極低,市場極小,商業模式也沒有被重視過,理性的商人都不會去做這種生意。為什麽只有創業企業和小企業會去做這些創新呢?因為他們別無選擇。一個非常非常恐怖的事實是,大多數創業企業最後都是完蛋的!
另外,不管你們是做哪個行業的,真正對你們構成最大威脅的對手一定不是現在行業內的對手,而且那些行業之外你看不到競爭對手。接下來,我想給大家說一說那些我認為有可能產生顛覆的領域。
從銅時代到氧氣時代
我想說的第一事實就是:這個世界上增長最快的不是物質,而是信息。它比我們所有的生物產能,人類的生產力都要快。世界上的信息量大到什麽程度?需要用16乘以276次方去描述。人類每秒鐘創造的網線長度已經超過了聲速。這些就叫信息爆炸,信息膨脹的速度和原子彈爆炸的速度是一樣的。而這是一個持久的爆炸,遠遠不是一瞬間。
到2050年,數據量將達到非常恐怖的100萬Zetabit。一個Zetabit是1萬億G。接下來這個時代就叫Zeta時代,而在Zeta時代之後,更大量級的信息用什麽來描述?英語已經詞窮了。我與很多語言學家聊過這個問題,他們都沒有答案。面對如此大的信息量,我們甚至沒有一個好的數學算法去實時處理數據。怎樣利用這些數據,把數據變為有價值的東西?這里面就有很多商機。
不同的商業時代使用不同介質傳遞信息。早期是銅,因為人們用電纜傳輸;然後進入矽的時代,矽制造成芯片。我認為下一個時代是氧氣的時代。在不久的將來,我們通過無線網絡來傳輸的信息總量就會超過通過有線網絡來傳輸的信息總量。
個人數據才是大未來
未來數據還有一個趨勢:如今很多數據都在洲際間通過海底光纜來傳輸,是地理位置之間的傳輸。但今後很多數據會留在本地進行處理,甚至以每個家庭為單位處理的信息總量可能會比留在本地的數據總量還要大。再擴大一個層面來說,我們每個人每天都會產生很多數據。在廣播時代,觀眾人數是一個很大的量級,由廣播臺去觸及;到了互聯網時代,出現博客和社會化媒體,你成為了一個廣播臺,可以擁有很多受眾,但你傳遞的信息量比較少,遠遠不如廣播臺;後來出現了微信朋友圈,傳遞給相對少的受眾,但信息的總量非常大。我認為未來就是每一個人傳遞自己信息的時代。
亞馬遜那樣的大網站有一個節點去控制很多觀眾,我們稱之為“雲”;低一層次的就是一些本地的發送站,我們稱之為“霧”;而最底層的稱為網格,就是我們每一個人作為接收端。我預言,接下來數據會更多地在每個人的智能設備之間傳輸,不會回到發射塔、交換機或者“雲”里面。我們自己就形成了一個小的局域網。到2020年,超過2/3的信息傳送距離不會超過1公里。那麽像WiFi、藍牙技術等目前雖然不是電信級別的技術,不是很嚴肅,利潤很低,市場很小,問題很多,但是不是有可能顛覆未來呢?
介入網絡的能力重於所有權
另一個顛覆性的技術就是雲技術。在一個500人的團體里,信息量是500平方等級的;另一個500人團體的信息量也是500平方等級的。如果這兩個團體聯網,則能產生1000的平方量級的數據量,遠遠大於兩個500的平方。傳統擴大網絡很簡單,就是把這些小的網絡連起來,變成一個更大的網絡。擴大網絡規模帶來的增長是幾何倍數的。所以,有一個很大的雲,要比你把它分散成很多小的網絡的價值更多。從這個互聯網角度看,人數越多,你提供每個客戶的成本就向零無限靠近,你基本上可以提供一個免費的服務。隨著雲技術的不斷發展,介入網絡的能力要比實際擁有的所有權要更重要。由於物權是資本主義的基礎,現在我們在顛覆所有權,對資本主義就是一個很重要的事情。
所有生意都是數據生意
不管你現在做什麽行業,你做的生意都是數據生意。你關於客戶的這些數據,其實跟你的客戶對於你來說是同樣重要的。數據可以通過網絡流轉,從一個格式變成另一個格式。數據不應該以它的存儲而定義,應該由它的流轉來定義。
過去的數據時代,我們使用文件、文件夾、桌面這些東西。進入網絡時代之後,數據就出現在網頁上、鏈接里。今天我們用雲,用標簽、流來比喻數據。對現在來說,文件夾、網頁什麽的就不是最重要的數據。所有的東西都在我們的數據流里,有信息、有新聞。過去的關鍵詞是我,現在的關健詞是我們;過去的關鍵詞是項目,現在的關健詞是數據。我們處於整個互聯網新時代的第一天,此時此刻最重要的。接下來我們就需要了解如何量化自己,我也一直在參與這樣的項目,把我們自身的一些信息去數據化。
我們使用很多設備去進行自我量化。我認識的一些人,會在身上裝40多個傳感器,不停地檢測自己的數據。我曾經跟一個人打賭說,任何一個只要是人類用工具可以測量的數據,都一定在被測量。我們為什麽要跟蹤這些數據?有健康的原因,社交的原因,提高工作效率的原因。還有很多非常前沿的數據測量工具,比如說有一種工具可以去分析我們呼吸氣體里面的化合物,通過分析呼吸來判斷你的血液情況。蘋果推出的手表也是不停采集你的數據,通過APP進行處理。通過數據分析,我們可以看到哪天的工作效率最高,在那天我們吃了什麽,做了哪些事情來提高效率。我們就可以通過這樣的方式更好地了解自己,提高生產效率。
現在只是分享時代的早期
現在討論很熱的一個話題就是無處不在的攝像頭監控。然而互聯網總是希望去監控和采集數據,我們是很難去停止這個趨勢的。我們每一臺手機上都有一個攝像機,這意味著全球一共有60億臺攝像機。社會化媒體的興盛,讓我們總是不停在報告我們的位置。
我和斯皮爾伯格一起做了部電影叫《少數派報告》,男主角想從一直被跟蹤的環境里逃出去,但他發現,他每到一個地方,屏幕上的廣告都變成針對他的廣告。我們現在談論艷照門、國家安全局的棱鏡,我們都知道自己的數據一直被采集不安全。這些數據我們是無法停止被采集的,我們應該想的是,如何怎麽樣把采集數據的模式從由某一個機構來掌控,變成你我之間去互相觀察。比如,美國的警察帶了一個傳感器攝像頭對市民進行實時監控,那麽反過來,市民也可以帶這個東西去監控警察對我們做了什麽。
個性化與透明度是正相關的。如果你完全把自己藏起來,不對別人分享任何數據,你的個性化也為零。如果你想成為一個有個性的人,就必須向外面展現你自己的數據,把你的信息傳達出去。
我們現在還處於傳統和前沿交替的年代,很多人說:我不會去跟別人分享我的醫療數據,財務數據,不會去跟別人分享我的性生活。但這些只是你現在的觀點。我認為,今後人們會去分享這些數據,我們現在還處於分享時代的早期。
增強現實、新交互界面與視覺跟蹤
大家都知道谷歌眼鏡,而現在的可穿戴智能隱性眼鏡可以直接貼在你的角膜上。可穿戴設備不止是眼鏡,它可能變成衣服。我們用它來接收數據,同時也在傳遞數據,通過各種摩擦跟它互動。我們還給盲人做了一個可穿戴式的背心,上面有攝像頭,可以看到前方,通過振動去告訴這個盲人怎麽走。
這些就是增強現實,我在大學里學的就是這個專業。增強現實把虛擬的物體跟你看到的真實世界通過某種方式結合在一起,這是很酷的。
新的交互界面,我在《少數派報告》中演示過。湯姆克魯斯在操作一臺電腦的時候,並不是像我們這樣敲鍵盤,而是渾身都用起來去跟一臺機器互動。我們身體的每一個部分都應該可以操作一臺電腦。如果我要再做一個科幻電影,我絕對不會讓電影主角用鍵盤來操作電腦的,我會讓他做一些手勢,看上去就是在工作。
此外還有視覺跟蹤。它會跟蹤你的眼睛看的地方,知道你在看什麽。通過視覺跟蹤,我們還可以捕捉他的情緒,利用這些技術去跟蹤他的眼球,去看他在看哪些內容的時候情緒變化如何,據此去更改我們的內容。結果就是,我們在看屏幕的時候,實際上它也在看我們。我們就可以去根據這樣反饋來修改我們的作品。
語音技術也遠不止是蘋果的SIRI技術,比如說翻譯。有一種實時的翻譯工具,畫面拍的是西班牙語,顯示出來就變成了英語。這個是一個我們最後的一個人際交互的一個設想,就是除了前面說的這些,他是一個頭盔,你帶在頭上它會去捕捉你的想法,你可以通過你的想法去操縱電腦。
註意力在哪兒,錢就在哪兒
註意力經濟是一個顛覆性的領域,註意力在哪兒,錢就在哪兒。很多人每天都在看郵件,花很多時間在郵件上,它占用我們的時間。於是有人說,你讀郵件是應該能拿到錢的,因為你在花時間。如果讀郵件都要給錢的話,那讀廣告是不是更要給錢呢?現在的廣告投放模式是花錢投給廣告公司,為什麽不去直接把錢花在你的用戶上,讓他看廣告就能拿到錢呢?這樣我們就可以看這人的關註度在哪兒,然後用錢去買他的註意力,讓他看我們的廣告。這個人會影響其他的人,有影響力人的就應該給更多錢。
一種新的商業模式是,我們應該有權利去讓自己成為媒體,在自己上面放廣告去賺錢。比如一些博客的下面會放一個廣告,看上去挺酷的,不像是一個廣告,而博主能拿到錢。另外人們應該有能力去通過自己去制作廣告賺錢。有消費者直接參與的廣告制作、直接進行廣告宣傳,然後通過自己的社會化媒體變成社會化的一個廣告。這徹底顛覆了廣告行業。
遠距離圖像與視頻技術
遠距離圖像也是一個顛覆性的領域,比如電話會議、遠程醫療。Oculus是Facebook剛剛收購的一家虛擬現實公司,我試過他們的產品,感覺特別好,是一種全浸入式的體驗,非常真實。Facebook花了10億美元去收購這家公司。
除此之外還有各種屏幕,包括可折疊的屏幕。未來的屏,不僅僅是硬硬的一塊,我們甚至可以把屏變得跟書一樣,可以翻,可以折,里面的內容可變。還有一些沒有屏的展示,比如說全息圖。全息技術現在不完美,但以後可能也會對我們產生顛覆。我們現在已經不是讀書的人,而是讀屏的人。屏里面有各種各樣的邏輯。
3D打印給我們帶來的一個巨大顛覆就是,你以前認為硬件的那些東西,在未來都會變成軟件了。3D打印出來的東西其實就是一個圖紙,是能夠更改的能夠傳輸、修改的,是數據形成的。那麽這就是一個跟我們現在談到的這個各種各樣的互聯網設備一樣,它里面是也芯片的,美國人有一種期望,利用3D打印技術重新讓制造業回歸美國,但也有一種說法,中國現在是3D打印的領袖。
人工智能是可購買的智慧
蘋果的SIRI就是人工智能,你可以跟它對話。但我們看到的大多數人工智能沒那麽酷,都在後臺運行。它可以處理X光片、處理法律證據、飛行問題等等。現在圖形處理芯片的進步提升了機器學習能力,有一些機器可以看懂你的照片,告訴你這些照片是關於什麽的,還可以跟你進行人際交互對話,目前還處在實驗室階段。
人工智能是你可以花錢購買的一種服務。通過人工智能去創業的公司,需要將人工智能運用到某一個特定領域去增加智慧。比如無人駕駛汽車,其實就是把人工智能的智慧放到車里。它的出現將影響交通狀態、影響快遞這樣的行業和司機行業的人。而真正的革命是:這些汽車今後將變成你的新辦公室,今後你用汽車接收的數據將比你坐在寫字樓里接收的數據更多。
電子貨幣是一種交流
錢很重要,但錢現在是一種交流。所有跟溝通性質相同的領域,比如說分享、合作、跟蹤、廣播、闡述或者是識別,都帶有交流的性質。有一種加密的貨幣叫比特幣,意味著這種溝通交流也是加密的。比特幣是一種加密的貨幣,但並不是隱形的貨幣。電子貨幣產生的交易都跟溝通一樣,是可以跟蹤的,其實是一種交流。所以比特幣真正帶來的顛覆是一種交流的感覺,而這種交流產生了錢一樣的價值。
股權眾籌的革命
美國現在有450個眾籌平臺,產生了一些非常成功的項目,它現在變成一個很大的生意,很多錢湧到這個領域。很多人用這個眾籌網站並不是為了融資,而是用這個東西去做市場調查,去看看自己的商業計劃書會不會受歡迎。最近眾籌股權被承認了,這是一個非常大的革命。
如果我們穿越到1980年代,告訴那時的人,30年以後你們會有維基百科,會有今天各種各樣很酷的技術,沒有人會相信。展望今後20年,也是今天的我們難以想象的。我唯一知道的是,20年以後最偉大的產品,現在還沒被發明出來,而你們作為創業者,就要去發明這些東西!雖然現在谷歌這樣的高科技公司如此強大而成功,但我只想說,你們現在開始一點也不晚,而現在已經發生的事情根本就什麽都不算。
馬雲今天遭“圍攻”,留下這1萬字的現場記錄
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0220/154341.shtml
導讀 : “還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。”馬雲在演講中進行了回應。
i黑馬 訊 2月20日消息 今日上午,阿里巴巴集團董事局主席馬雲應邀出席亞布力論壇,並做了專場演講。
論壇現場,馬雲被問到如何看待京東CEO劉強東關於傳統企業砍掉電商部門的呼籲。馬雲回應, “還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。” 他認為,“電商不是一個零售的渠道,不是一個銷售的方式,而是一個思想觀念的進步,這種進步就像用電和燒柴的區別。所以我覺得,不是電商部門要關掉,而是思考如何把電商部門做得更強大,真正以客戶需求為導向。”
隨後的論壇環節,馬雲還遭到了現場嘉賓的“圍攻”,就與騰訊競爭、蘋果支付進入中國,甚至春晚敬業福等進行了發問。
以下為馬雲演講實錄:
早上好!很多人都去滑雪,我沒有去,我第一次學滑雪是在亞布力,亞布力學完滑雪以後我去了瑞士。因為在亞布力學會了滑雪,我認為我在瑞士就可以滑雪,結果我坐了15分鐘纜車爬到山頂,一看把自己給嚇壞了,我不知道15分鐘可以爬得那麽高,一看山的坡度,以及所有的滑雪道根本就找不到道,我根本不敢滑,我就花了將近2個半小時走了下來。
其實有的時候,我們以為自己知道很多東西、以為自己懂,如果不對未來有敬畏之心,不對未來、對昨天有感恩之情,對今天有爭氣之力,對明天有敬畏之心,我們可能永遠跌跌撞撞、磕磕絆絆。
看清災難,才能樂觀
今天整個企業可能碰到了困難,今天大部分人有的困難我都有,而且越來越大,越來越有煩惱。我相信我碰到的很多困難,在座的很多企業可能還沒碰到。但是怎麽辦?選擇了做企業,選擇了做阿里巴巴,選擇了做互聯網,選擇了一幫年輕人一起做這件事情,你只能堅持下去,你自己相信能夠忽悠。我們昨天說了“忽悠是讓自己不相信,而是讓別人相信”,其實我們不在乎別人信不信,反正我是信了。
阿里走到今天為止要面臨的問題挺多,所以那時候王石出去爬山,反正我是不去爬。我問他為什麽去爬山,他說爬到山頂上可以想得很清楚,我自己坐在馬桶上都能想得很清楚,我每天都在爬山翻雪山,我們所有企業家天天都在想辦法怎麽過雪山、怎麽過這個坎兒那個坎兒。所以其實來講,我們對未來必須看清楚災難,只有看清楚了災難、看清楚困難,知道有災難、知道有困難的人,才有資格樂觀,否則是盲目樂觀。你都不知道未來的災難在哪里,你的樂觀是盲目的。
所以,我是看了今天的中國經濟形勢對誰都不好,所以這就是好事情,如果就對你不好,那你的災難大了。更何況經濟好壞,跟你其實也沒多大關系,今天中國經濟有沒有問題,哪個國家的經濟沒有問題?都有問題。但是我自己來看,今天我們對經濟恐慌本身,要比經濟問題來的更大。整個轉型升級這麽多年,說中國經濟不可持續這麽多年了,說金融危機我們沒有充分認識到,2008年金融危機對中國有這麽大的影響,金融危機爆發其實就像海嘯一樣,今天在美國然後到了中國,這是一個過程。
因為我們沒有做好充分思想準備,再一個我們對整個中國經濟轉型升級付出的代價沒有做好充分準備,人人都在喊轉型升級,但轉型升級付出的代價是有多大,該怎麽去做我們也沒做好準備。但是今天來看,以能源、石油、資源為支撐的整個經濟下滑,轉型升級已經是勢在必行,必須這樣的。
另外一個,判斷經濟好壞,跟GDP其實關系不是太大。判斷一個國家經濟是否健康,是否有希望就看就業是否穩定,年輕人是否有就業機會。如果年輕人缺乏就業機會,這個經濟哪怕GDP很高也是不行的,今天中國的年輕人就業還沒有出現問題,如果這個出現問題,真是大家的災難。
中國須成為全世界最大的買家
其實中國現在出現了三個新的增長點,這三個新的增長點,第一,服務行業。第二,消費。第三,高科技。這是中國的新“三駕馬車”,如果把前面的傳統與基礎設施投資,出口導向,加上內需稱為馬車的話,那麽消費、服務、高科技是三輛奔馳轎車。因為只有這麽去思考,這也是美國經歷過,歐洲經歷過,日本經歷過我們必須要思考的,中國未來真想要三個檔次不是馬車的車,那就是把消費做起來,把服務做起來,把高科技做起來,這才是我們要解決的問題。
從三駕老馬車我們要思考一個問題,我們國家的基礎設施投資,30年來投了這麽多錢,我們是否應該從基礎設施投資變成基礎設施應用,我們投了那麽多的設備,投了那麽多的錢,但是應用能力之差,是超乎大家想象的。如果你有一個飯店,是交給香格里拉運營,還是你們自己家運營?如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業,運營必須是專業的,必須要交給市場去運營。所以我自己覺得,這是一個巨大的機會所在,我們要把自己的資產盤活,把這個國家從前投資的東西做好。第二,以出口為導向的經濟不可能持續,必須進出口平衡發展。中國已經成為全世界巨大的市場,必須成為全世界最大的買家市場。我非常同意要學會買,學會買其他的東西進中國,沖擊中國,加速中國的轉型升級。中國不是產能過剩,是落後產能過剩,高價值產能不夠,馬桶不是中國不會生產,是好馬桶,有創意性的馬桶我們不會生產,生產不夠多,所以必須考慮到進出口平衡發展。
在一個內需市場,什麽是內需?內需就是消費,“內需”這兩個字提法不對,內需是經濟學家提的,為什麽消費做不起來,內需做不好?因為投資和出口是政府導向,消費是市場導向,是企業導向,政府有可能有這個能力把銀行的錢給掏出來搞基礎設施投資,政府能夠用各種各樣的方法把出口刺激起來,但是政府很難把老百姓口袋來的錢掏出來做點什麽事。所以把老百姓口袋的錢掏出來的事情,這是企業家的創新,是市場的行為。我們國家在市場經濟的道路上,應該加大力度不斷地走下去。
所以我自己覺得,消費和內需這兩個字要重新定義,實實在在的講我們就是拉消費。就像現在很多拍電影電視的,你問他幹嗎的,說是搞文藝,搞文化的。你傻在那兒,文化到國外去翻譯,有個演員說是搞文化的,你搞博物館還是搞圖書館,文化是這個概念,直截了當講我是搞娛樂的,這樣多好,大家也聽明白了。所以今天什麽是消費?消費的消是可以消耗的東西,所謂的費是可以浪費的東西。
這個也不是很難理解的,這也不是很難刺激消費的。消耗可以消耗,消耗品,優質消耗品是中國13億人巨大的機會,可以浪費,什麽叫浪費?我們以前以為汽車和房子是兩個內需,汽車,房子一年一輩子也就買一次到兩次,汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的,墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費。但是,這些東西消費起來中國的經濟才會起來,所以刺激創新是搞創新,搞市場行為。中國可以做的事情非常多,我們企業在迷盲的過程中只有一個問題,你的想象力不夠。
我們去想象,美國在20多年以前是怎麽把自己也是以基礎設施投資,也同樣是以出口為主的市場迅速發動一次市場的消費。他們做了一個很重要的功課。美國2億多的人口,中產階級也就是幾千萬,五六千萬人,但是他們以這個需求為主,拉動了世界經濟。今天中國的中產階級的人,中等收入人群有3億,我們的收入是中等收入,但是我們的消費能力還是農民水平。我們不鼓勵老百姓去消費,我們不鼓勵年輕人花錢,那就是我們對未來沒有信心。
其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫療保障,這又是學者思想,真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心,所以今天看到中國大量年輕人加入了高科技行業,加入了消費行業,加入了服務性行業,這是我們的機會所在。
我自己對中國經濟的長遠一直充滿信心,短期來看是有問題的,忘掉短期。如果你做企業是為了明年,為了下個季度,你只是個職業經理人,職業經理人考慮的是下個季度,作為企業要考慮的是五年、十年、二十年,如果從二十年角度來講,經濟有幾個輪回,只要經歷了幾個輪回的好企業,請問哪一家大公司沒有經歷過倒黴時期,沒有經歷過倒黴時期的企業絕對不能成為一個企業。沒有受過傷的女人哪叫女人,沒有受過傷的男人哪叫男人,那是男孩,女孩,企業也一樣。所以在座的每個人想想看,未來中國也只有這條路,基礎設施的投資和出口,我們今天繼續堅持是肯定不行的,那麽以消費拉動就是創意拉動,創造拉動,創新拉動,鼓勵創造,創新,鼓勵走向市場經濟,這是我們巨大的機會。現在是勇者勝,智者勝,能者勝。
所以我來看這是一個機會,大家不知道怎麽看,反正我對未來是充滿信心的,但我對今天,明天,膽小的謹慎,如履薄冰。一句話,以前這樣說,今天依舊堅持這樣,今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但是絕大部分人死在明天晚上,見不到後天的太陽。相信這個你就會走出去。
在演講結束後,馬雲與港交所行政總裁李小加,亞洲協會主席、美國前副國務卿施靜書,賽富亞洲投資基金首席合夥人閻炎等多位亞布力論壇嘉賓進行對話。
馬雲遭遇了論壇嘉賓的“圍攻”,紛紛拋出尖銳話題,譬如與騰訊的競爭,未來財富的安排,蘋果支付進入中國等等。
以下為論壇環節實錄:
不知道二次元不丟人
主持人蔣昌建(複旦大學副教授) :剛才講了很多,只要擁有年輕人就擁有未來。所以接下來的這個問題跟年輕人有關,我考你兩個年輕人比較時尚的話題,什麽叫二次元?
馬雲: 不知道。
蔣昌建: 你不知道(阿里巴巴為二次元)要負很大責任嗎,因為阿里巴巴投了很多的娛樂項目。再問你年輕人喜歡一個劇,好多人不大願意看,但是在網上播放率已經超過30多億,它就是一個二次元的故事,你知道這個劇叫什麽嗎?
馬雲: 不知道。不知道不丟人,不知道說自己知道很丟人。我們了解年輕人,最重要是尊重年輕人做他們自己的決定,但是不等於說我一定要知道年輕人知道什麽,因為我有我的麻煩,他們有他們的麻煩,我認為他們只要是健康的快樂的那就去做,我們自己都知道的事情讓別人去做,未必是好的。他們覺得很高興,我看電影比較多,看電視也比較多,但是怎麽看也看不過年輕人,所以要明白自己什麽是不如他們,他們跟我講講什麽是二次元,有多少人知道二次元的。
蔣昌建: 昨天到今天很多人都談供給側的改革,從政府的角度來講有他們的理解,我更關心的是作為一個作為企業家的角度來講,供給側改革你認為是什麽樣的?
馬雲 :其實供給側改革的核心思想,就是以客戶為中心,以市場為中心,改變自己適應別人。供給側的改變,不僅僅是對企業,還是對政府,政府如果改變自己的流程,改變自己的工作去真正適應社會發展,企業也一定是這樣。我們今天原來的模式是B2C,企業自己的想象,我認為客戶需要什麽,我想象市場要什麽,生產出東西去找市場,而未來的變革是消費需要什麽,按需定制,但規模柔性化定制,必須要改革自己去適應未來,而不是改變別人適應自己。其實是思想觀念的問題。
我個人理解阿里巴巴講了很多,在20世紀的時候,整個生產制造業的模式只有B2C,而21世紀最大的變革是C2B,一切按需定制,這個就是供給側如何改變在供應方面,如何改變自己的流程,改變自己的文化,改變自己的組織,甚至改變自己的人才架構,來適應外面的需求,這是對的。
砍部門是最容易的事情
蔣昌建: 如果結合昨天一位電商巨頭的觀點,比如說我們有很多企業,我們就是要適應客戶的需要,客戶不願意到傳統店鋪里面去接受我的產品,我自己建立一個電商的平臺,這就是C2B對我的要求,可是昨天一個觀點認為,把這些部分都砍掉吧,這樣並不能帶來很大的收益。
馬雲: 還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。 今天客戶不是不願意去超市,不願意去百貨,是百貨和超市沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致。中國的電子商務發展不是因為中國電子商務企業做得多好,而是原來的商業基礎設施實在太差,原來的百貨行業沒有去思考,因為那時候純粹是粗放式發展,需求旺盛,所以很容易張三可以,李四可以,只要稍微聰明一點都可以幹,但是今天在考量客戶體驗感受的時候就會出現問題。今天所有的企業請記住,電商不是一個零售的渠道,不是一個銷售的方式,是一個思想觀念的進步,就像電發明的時候,你原來是用火柴燒的,你是燒煤的,突然用電的時候你把原來的供應火柴、供應煤的供應商要改掉,企業內部的人才要改掉,很複雜。但是請問你願意堅持原來用煤燒,還是會用電的,你願意用電,一開始成本要高一點,你要有這樣的設備,但是改革的控制在於你是不是相信這是未來。如果相信這是未來,那必須得改。所以我自己覺得,不是把電商部門關掉,而是思考如何把電商部門做得更加強大,真正以客戶需求為主要導向。
我們知道企業大了,很多人考慮到外包,我的公司里面有幾個部門是不外包的,服務不外包,銷售不外包,投訴絕對不能外包。如果你都不知道客戶投訴什麽,喜歡什麽,就等於一個人穿了十件衣服都不知道是冬天還是夏天。現在再仔細看一下,當年把服務外包的公司有幾家活得好,因為他們遠離了客戶的哭喊,遠離了客戶喜歡什麽,恨什麽。第二,銷售不能外包,銷售是一線跟客戶接觸的地方,知道客戶需要什麽,需要市場上競爭什麽,如果這兩件事情都外包你還做什麽企業,粗放式地搞一點產品坐在房間里面自己設計?以後如果是供給側改革,以後的C2B沒有消費者的需求,沒有消費者的痛苦,沒有消費者的眼淚和歡樂,你怎麽去改革自己?憑什麽改革自己?為了老板的喜好還是為了成本?所以我自己覺得要想明白,什麽是一定要的,什麽是可以不要的。
蔣昌建: 細化一點。
馬雲: 對我們所有人來講,銷售是真正的服務,因為銷售部門是直接面對客戶的。銷售不是要賣一個機器,銷售是賣公司的理念和相信,賣公司的價值體系,賣你們公司的使命感。這個過程中,最重要的拿回來不是錢,而是客戶的感受、客戶的需求、客戶的改變,這才是銷售最大的收入。大家都知道,阿里巴巴有一支鐵軍叫中國供應商,我們所有人傳遞的不是中國供應商的產品,傳遞的是我們對互聯網的理解,我們對互聯網使命價值的體系,我們收回來的收入不是每個產品3萬塊,而是每一個產品出去以後,客戶怎麽看我們的產品,怎麽看我們的服務,這些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是沒有收入的,我們沒有利潤,因為根本沒有收入,前三年我們最大的收入是什麽?就是成千上萬的感謝信和投訴信,有了這些才可能完善自己的服務。所以為什麽給客戶免費?免費的時候是因為我們對自己的產品沒有信心,我們只能免費,我們免費讓客戶參與,客戶用你這樣產品,他也要冒風險的,我們共擔風險,共同創造未來。
你可以盡量外包技術,甚至可以外包品牌,外包很多東西,但是銷售部門和服務部門,這兩樣東西是不能外包的,因為外包就等於把自己的核心客戶交給別人了。
客戶第一、員工第二、股東第三
蔣昌建: 接下來我們把問題留給在座的各位。
亨利 · 吉斯卡 · 德斯坦( Club Med 全球首席執行官): 互聯網可能滿足不了一些需求,最後可以使得很多人回到傳統的行業。客戶的需求跟股東的需求是不一致的,比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內送到我的家,客戶認為是滿意的,從公司角度成本上不一定劃得來。另外一個就是稅的問題,在互聯網就不用交稅了嗎,如果把這兩個因素都考慮進去,這時候會讓一些客戶回到門店。
馬雲: 第一個問題,關於客戶的利益和股東利益的問題。阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止,16年來堅持客戶第一、員工第二、股東第三。只有滿足了客戶需求,員工快樂,才有可能創新。客戶滿意了,員工滿意了,股東一定會滿意。不要相信股東對你講,我是看長期效益,因為他今天可以賣掉你買個新的,這就是你家的兒子你只能陪它到老。所以首先我要告訴大家,阿里巴巴堅定認為客戶付我們錢,只有服務好客戶,我才有衣食父母;只有員工是創造價值的人,只有員工開心才有可能股東開心,所以這是我們的定義。華爾街相信股東第一,股東第一問題就大,今天要這個,明天要這個,這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分股東不會明白你的戰略,絕大部分股東不明白你的痛苦,絕大部分股東只是從數據上分析你,而你是最了解自己的。所以我先告訴大家,不要認為股東總是對的,但是尊重聽他們的,最後決定還是你做的。
八九年以前,北京曾經搞過一個實驗,有一個公司做電子商務,他可以在一個小時之內送任何東西到北京城里,結果人家說我就買一瓶可樂,結果這個公司很快破產了,因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。但是今天你可能在網上銷售所有的水,像龍蝦,我們去年有一天光是幫加拿大賣龍蝦賣了98000只,賣一只龍蝦肯定是虧的,至於互聯網上是不是交稅,那純粹是誤解,我們知道阿里巴巴2015年交稅多少,我們光在浙江一年交了178億,我們公司一年不包括我們投資控股的公司,光我們公司工作日每天要交8千萬稅。今天在全中國,你去調查一下,在各個縣市各個省里面,前20家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店。中國正在誕生一個新的實體,所以人們講虛擬經濟,實體經濟都是對立起來,不是虛會贏,還是實會贏,而是虛和實加在一起才會贏。有人說零售行業被互聯網沖垮了,而是你被互聯網沖垮了。沃爾瑪上半年關了250家店,所有關店的老板都在關註一個問題,為什麽幾年以前就沒關註互聯網,都是互聯網把我搞壞了。人家都說是我自己沒抓住這個機會,所以最後我可以大膽地講,未來10年以後,整個中國納稅最多的企業就是今天使用好互聯網、使用好大數據高科技,完全挖掘消費和真正的服務行業的這些企業。
阿里誰會想過,2015年我們可以(在浙江)納稅178多個億,我們還要做得更好。(阿里平臺上)有90%多的企業我們是不收費用的,我們是靠規模,真正靠薄利,靠技術,靠產品去完善,而不是靠人。所以不管是增值稅不增值稅,納稅一定要做,但是有一點要記住,我們今天中國經濟的主力部隊是什麽?以前中國經濟的驅動是政府驅動,三駕馬車主要的部隊,是第一民企,第二國企,第三外企。改革開放前10年,民營企業發展,後10年外資企業進來,再前面10年是國資企業。現在來看,是以消費,服務,技術為支撐的未來的年輕人。雙11賣了900多億,百分之六七十的銷售額來自於那些企業,這些企業里你可能從來就沒聽說名字,5年以前根本不存在這些公司的。
所以這才是我們這個國家和這個時代未來的希望,這幫80後、70後創造的企業,他們用高科技的手段創造創新發現需求。為什麽今天的零售疼痛,百貨公司當年把小商小販全部打垮,他們當年發現了需求,創造了需求,而今天他們停留在房地產,今天是互聯網公司發現了需求,創造了需求,引領了需求,這就是時代的進步。
李小加(香港交易及結算所有限公司集團行政總裁): 你剛才講要客戶第一,員工第二,股東第三,你覺得這是一個普世的價值,還是僅僅像阿里巴巴、騰訊這樣的公司可以適用?因為畢竟你們公司發展到這麽大,從市值銷售,實際上沒有花太多資本,沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資。對於一個傳統企業來說,資本相對密集的企業來說,隨時需要資本,因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步取得資本發展,他們如果也說股東利益第三,應該要適應怎麽樣的道理?
馬雲: 我認為客戶第一,員工第二,股東第三是21世紀企業的普世價值。如果你要考慮創意,創新和創造,是以人為中心。上個世紀是以機器,生產資料,能源為中心,所以毫無疑問有錢就可以把機器買來,把資源買來,能源買來,生產就行了。而這個世紀是人的要素,創新、創意、創造。我想告訴大家一點,上個世紀以IT為主的時代是什麽概念?是把人當機器用,這個世紀以人為中心,是把機器當作人用,這是巨大的差異變化。所以人的要素將成為21世紀的核心要素,如果你把人的要素作為第一要素,你想把創新,創意,創造當做第一要素,那就把人作為第一要素,如果把人作為第一要素,就是客戶第一,員工第二,股東第三。我不會投資一家公司只靠一些資本,買一些機器,買一些原料,買一些能源就可以生產。永遠有人錢比你多,生產的機器更快,所以這是我不會幹的。確實,20世紀從房地產制造業來講,一定是股東第一,但是21世紀進入到以人創新為主的時候,必須也肯定是以客戶第一,員工第二,股東第三,不管他們是否願意,反正我是這樣堅持的。
BAT 不是壟斷
閻焱(賽富亞洲投資基金首席合夥人): 過去的情況在“雙創”環境下,我們發現在整個大的互聯網領域,基本上形成BAT,三大家壟斷,很多年輕人也說如果在創業環境下這些年輕人還有沒有機會。從長期來講,這個對於互聯網的創新會不會起到扼殺的作用?
馬雲:第一,我想告訴大家BAT不是壟斷,是暫時領先。到底BAT三家里面哪一家會下去,今天你聽到的(這個)問題,20年以前我都碰到了。20年以前我聽到比爾▪蓋茨,聽見IBM就猜測,估計天下沒有人推翻得了他們,那時候是我的心態,我老是希望成為比爾▪蓋茨,老是希望我們也成為IBM,最後我發現隔壁老王都比我好。慢慢發現世界的變化,只要抓住機會,只要堅持,只要不斷學習,還是有機會的。另外一點,今天的年輕人動不動就想成為下一個BAT,我們抓住歷史的機遇,有很好的時代,很好的行業,加上很好的員工堅持著使命走到今天,但是請問互聯網公司有幾家能夠堅持5年或者10年,誰都沒辦法忍到那時候。另外一點,村里面有地主,不是把地主滅了你就能富起來的。
吳鷹(中澤嘉盟投資基金董事長): 回到客戶第一的話題,互聯網公司現在這三大家也好,五大家也好,大家都碰到了成長的瓶頸。第一個問題,你認為三大互聯網公司有沒有必要相互聯合為客戶提供更方便的需求。如果你認為是必要的,從阿里的角度願不願意去把大家綁在一起,把這個市場做這大,更好地服務於市場?
馬雲: 如果三家真的合起來做一件事情,真的變成一個壟斷了。我們三家一定要競爭,競爭的目的是讓市場更健康,讓自己更健康,對用戶更加公平。第二,我們必須聯合起來做這件事情,完善這樣的服務,我完全同意,並且其實阿里來講,我相信每家公司都在做這樣的努力,為此我跟馬化騰先從公益上聯手做起來,一步步達成共識。但是要想清楚一點,我們不能幼稚,三家別看這麽大,泰森有泰森的痛苦,在上面的時候其實難度更大,每個人也是如履薄冰,別看那現金收入很好,別看那利潤很好,當年的微軟是多麽強大,當年的摩托羅拉厲害得幾乎讓人望而卻步,形勢呢?十年來變化得多快,所以三大家十年以後是不是還是BAT,阿里巴巴是不是還依然存在,是不是還能夠引領未來,創造未來,這些問題我們更應該去思考。
講一個觀點,今天人家說BAT太大了,阿里巴巴太大了,大到不可倒。(我想說)沒有一家企業是不可倒的。美國作為第一大經濟體,有多少像BAT這樣規模的企業,第二大經濟體歐美有多少像BAT這樣的企業,第三大經濟體日本有多少像我們這樣規模的企業,中國就這麽幾個而已,中國已經習慣了讓國有企業做大,民營企業真正做強做大就被嚇壞了,好像只有國有企業才能做這麽大,民營企業不應該做這麽大。我們這麽大的經濟體,中國不是需要一個BAT,中國需要幾十個BAT,幾百個BAT,這才會使得我們國家經濟繁榮起來。
陳琦偉(亞商集團董事長): 馬雲現在是大家公認的最有思想力的企業家,剛才馬雲講到他坐在馬桶上想事情,王石是爬在山頭上想事情。我個人覺得坐在馬桶上想事情更加符合層次。中國的很多問題太缺乏層次了,所以錯誤也會層出不窮。請教一下馬雲,你思想力這麽旺盛的源泉是什麽,你的常識是從哪里來的?是一個簡單的事情還是一個複雜的事情?
馬雲: 我都不知道二次元,但是我尊重年輕人,我敬重年輕人。如果說年輕人知道的我都得知道,我要比年輕人提前知道,那我就從上往下了。其實,我只知道支持他們去做,但是我想怎麽去思考。很多年以前,我剛開始做企業的時候,我也去學日本,後來學美國,後來學韓國,因為我們永遠在邊上學人家,我們永遠在歷史上學,我們從來沒有去學未來。中國文化很好,尊老愛幼,但是如果我們改為尊幼愛老(又會怎麽樣?)。
我特欣賞金庸,唯一看不懂的是為什麽年紀越大武功越高。所以我想明白一個道理,後來我發現歐美思想整個體系是基督教體系,而基督教《聖經》體系學習下來發現西方在禮上面極其高,中國在道上面極其好,西方的道也好,禮更強。所以道和禮合在一起,達成了無數成規模的數據。而中國是道很強,禮就差,術是偶爾有,偶爾沒有。其實我從來沒有在美國讀過書,我沒有在海外留學過,但是我從小對英文感興趣,我對西方文化感興趣,但是我是個中國人,我知道儒釋道思想里面寫到很多的創新。其實儒家思想,佛家思想,道家思想,加上基督教的結合,然後運用太極的競爭理論,我覺得其樂無窮。如果我今天去學習基督教,西方的管理體系,阿里巴巴再走也走不出西方的模式。所以我的想法在於我堅定相信,企業最終的創新,創意,來自於他的信仰體系,來自於對文化的理解,所以這是我的理解。
首富更大的是責任
李亦非(英仕曼集團中國區主席) :你是個很智慧的人,我們都會考慮死亡,你考慮你離開這個世界以後,你希望阿里巴巴一直生存下去嗎?你會怎麽樣處置你的財富?
馬雲: 我肯定是不聰明的,我覺得人類在21世紀要跟機器人比誰聰明,這是不可能的,我們可以跟機器人比的是智慧。但是我自己不覺得我是智慧的,智慧實際上是一個道德的擔當,智慧是對別人有用,聰明是對自己有用,記住這一點,智慧是幫助別人,我自己並不覺得我到了智慧這樣的地步。但是有一樣,我想明白一個道理,我們不能控制自己出生在哪戶人家,出生在哪里,但是我們能夠控制自己怎麽死,我們知道自己怎麽可以不進監獄,如果不想被老虎咬死就別上山,如果不想被淹死就別到河上去。阿里巴巴最少要活102年,我從前面10年,20年,我從基因,使命,整個體系來保障,它未來會怎麽樣我沒辦法控制。
至於我有沒有考慮過我自己的死亡,我考慮得非常清楚,我知道我們都會有離開的一天,尤其到我這個年齡我經歷了見過的事情,想明白死亡並不可怕,但是死亡以後你說這個公司怎麽樣,這是我現在花最多精力的事情。如何讓這個公司我不在,我們不在的時候,依然能夠有一批比我們更厲害的人起來,發現人才,建立文化,建立機制,變得更為重要。所以我今天來講,如果你希望80歲,90歲,100歲怎麽死的時候,你今天就準備了,如果你要找接班人,趁你年勝力強的時候再找,不要到七八十歲再找,七八十歲再生兒子就太晚了。
汪潮湧(信中利資本集團創始人) :阿里巴巴是一個電商,已經做到最高市值2800億美金,未來中國電商的發展支持5千億美金以上市值的阿里巴巴,今天螞蟻金服還沒上市,馬雲以後成為世界首富毫無疑問,財富過千億美金。後面還有阿里健康,阿里體育,阿里遊戲等等,如果阿里系成立100年,每年以10%的速度增長,那時候阿里的市值可能比世界五百強加起來還大。我要問一個問題,企業邊界在哪里?做到什麽時候是一個頭,就像你最喜歡的阿甘一樣,大家都在跑,我累了我不跑,這是不是一個邊界。
馬雲: 邊界是什麽?首富,我認為第一首富有錢,第二是最大的負債者,第三是最大的負責任者。反正我肯定不是中國首富,首富大家知道是誰,我也沒想過,我剛創業的時候就跟老婆說,你想不想我成為杭州的首富,下城區的首富,她說算了算了吧別瞎扯了,你怎麽可能當首富呢。我說那你希望我將來很有錢還是受人尊重,當然受人尊重。
我認為“首富”的“富”是“負責任”,最重要的邊界我認為是“守福”,有福氣,有家庭的幸福,有朋友,這是最大的福氣。我們沒辦法做到首富,但是一定能作為守福氣的人,所以最大的邊界是我自己覺得快樂,今天我是不快樂的,今天因為我沒想到我可以做那麽多的事情。如果你不去做,這是不理想的,你去做了吧,可能更不理想了。但是我覺得今天社會給了我這麽多的資源,這麽大的市值,這麽多的利潤,這麽多的年輕人,這麽多的數據,這麽多的技術,假設不能今天努力,為這個社會做點貢獻我認為是不對的。所以,我不是因為貪婪,不是因為追求市值,說實在一點,兩千多億美金已經造成了這麽大的混亂,如果上萬億美金,我馬雲這點小身板是扛不下去的。什麽是邊界?無邊界。只要對社會有利,對自己有利的,對員工股東未來有利的事情,你又有足夠的能力,就可以去做,今後是跨界才能贏。
“我是嘴巴上硬,下手不夠狠”
張樹新(聯和運通控股有限公司董事長) :我問一個很具體的問題,問一下阿里跟騰訊的競爭,你們有兩個方面直面競爭,第一是社交媒體,第二是支付。關於社交媒體,阿里現在已經擁有新浪微博,你做過來往,是不是還要堅持自己做社交媒體?第二個問題,央視春晚支付寶搶紅包這件事情,大家都在吐糟支付寶紅包的複雜性,這是替客戶考慮嗎?
馬雲: 第一個關於跟微信的競爭,我剛才講了,如果問馬化騰,你會不會跟馬雲競爭,他說不會那是假話,如果說阿里巴巴會不會,我告訴你我以前沒想過,現在我開始想了。以前我是嘴巴上硬,下手不夠狠。商場如戰場,在商場上絕對不是消滅對手你就能活了,我已經放棄“你死我活”了,但是我們必須防患於未然,我們必須把競爭放在一個地步上,因為我們今天必須參與全世界的競爭,而不僅是國內競爭。社交網站和社區有巨大的差異,騰訊做的是社交,我們未來發展是社區,社交和社區是有巨大的差異,社交做的是分享,社區做的是共享,如何打造一個更加廣泛的社區活動,這是我們希望的。 因為互聯網很快會成為一個社會,在這個社會里面,如何共建共創,如何持久地創新是我們感興趣的,無論是來往也好,釘釘也好,不會放棄。我們不認為阿里巴巴是電商的大頭,超越阿里巴巴只是時間問題,只是理念,組織,人才上面不一樣,我不認為微信今天已經是大佬,超越微信不是模仿微信,而是在微信的概念理念上繼續對未來探索,這是阿里這家公司必須對未來進行探索的。今天的天貓、淘寶不是我們複制出來的,是對超越未來的探索,才有今天的。
大家講到支付寶紅包,講到敬業福的事情,我告訴大家,公說公有理,婆說婆有理,阿里的出發點,純粹就是希望大家過一個好年。我們沒人說的那麽壞,我們肯定也沒有人說的那麽好,我們就是這樣。
蔣昌建 :蘋果支付怎麽看?
馬雲: 有一個這樣的公司進中國是好事,市場是大的,一家公司做市場做不大,幾家公司基礎上競爭才是正確的。蘋果、支付寶跟微信支付一樣是傳統金融的改良,21世紀進入大數據時代,如何保持80%的企業能夠發展,如何用低成本技術讓數據雲計算出來。所以我們的支付體系是想做出一個能夠支撐21世紀經濟發展的金融體系,而不是純粹做一個賺錢的金融工具,我對賺錢真沒興趣。
蔣昌建: 這句話是真的嗎?
馬雲:是。你看我能花多少錢,這都是淘寶上買的。
蔣昌建: 這叫腔調。
如果可以,希望和鄧小平喝茶
胡祖六(春華資本集團創始合夥人): 2 1世紀中國真正要引領未來,需要更多的行業,更多的BAT,你對清華北大最大的建議是什麽?如果碰到習大大,跟他說一句話,你會說什麽?
馬雲: 如果北大、清華、複旦說,用欣賞的眼光看看杭州師範大學的學生,跟杭州師範大學的學生說,用欣賞的眼光看看自己。支撐中國經濟不是靠說,而是靠實幹,靠真正去一點一滴做出來的。阿里巴巴不是說出來的,我是比較會說,但是公司不是我說出來的,是無數的年輕人一點一滴做出來的。如果碰到習大大,就說一句話,我會說,別太辛苦了。他太辛苦了。
施靜書(亞洲協會主席、美國前副國務卿) :第一個問題是您之前提到作為一個合格的企業家,應該看長期的企業發展,你提出了20年的時間軸,那麽在短期來說,你覺得季度性的報表制度是不是應該有所改進?第二個問題,是哲學的,一直想知道如果你有一個機會和世界上任何一個人,不管是在世還是不在世的,你希望和誰喝茶?
馬雲: 董事長沒有10年,20年的思考,董事會沒有30年,50年的計劃這是錯的,一個董事會必須有30年、50年的思考,一個CEO必須有5-10年的思考,一個副總裁必須3年思考,總裁以下,經理必須是下個禮拜思考,一個員工是明天的思考,這是一個體系。
第二,不能因為員工討厭KPI,取消KPI,每個人的KPI指數不一樣。這不是數字的分解,是數字背後的東西,設計KPI是門藝術,管理公司是一個科學,這中間有巨大的差異。
再一個, 我想喝茶的人,今天如果在中國的話,我挺希望和鄧小平喝茶。
蔣昌建 :為什麽?
馬雲: 他勇於改革,他很有勇氣,他的決策,一往直前的動作,都很值得我學習。
蔣昌建: 我提最後一個問題。如果再有一個像這些頂級的世界財經媒體把你做封面的話,你希望封面的導語是什麽?
馬雲: 第一我不能成為封面,如果真成為時代雜誌封面,就跟進入大眾電影封面一樣,是娛樂。第二個我自己知道我的出身,杭州平凡人家,今天人家把我弄成這個樣子,我只是個杭州人,只是時代給我一次機會,讓我折騰一下,直到我折騰不動坐下來。我感謝一個時代,感謝大家的信任。當然很多人對我不高興,我沒辦法讓所有人都高興,我認為如果你想有真正的朋友,必須不要被別人左右。
版權聲明:
本文作者系i黑馬 。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。
李想回顧創業16年,寫下了這20000字的真經
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0509/155670.shtml
李想回顧創業16年,寫下了這20000字的真經
李想
2016-05-09 09:44
2005年,李想創建汽車之家網站。2012年底,汽車之家實現了月度覆蓋用戶8000萬。
黑馬說:
從2000年李想註冊泡泡網,到2005年創立汽車之家,再到2015年7月卸任總裁擔任董事股東,這16年間讓李想經歷了許多。
然而,創業路上的艱辛和挑戰恐怕只有每位創業者才能感知。那麽這16年間他學到最重要的經驗是什麽?
文 | 李想
經驗一:用戶永遠是最重要的
先從我自己介紹,80後創業。我真正接觸電腦是從高一開始的,之前其實家里也買不起電腦,所以我基本上從初一到初三,買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜誌,就不停地在看。
高一買了第一臺電腦,那時候第一臺電腦大概8000塊錢,奔騰133。買了電腦以後,我發現這些報紙雜誌上寫的非常不靠譜,我一直認為這些編輯還有作者,說的都是對的。當我自己真正接觸電腦的時候,發現他們寫的90%狗屁都不是。
所以我當時幹的第一件事情,我就按市面上最流行的文章風格寫,怎麽選電腦、選顯示卡的,寫這樣的東西。當時比較幸運,我投的第一篇文章,被《電腦商情報》全文刊發,占了一個整版,而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入,大概600塊錢。後來我不停地寫稿,寫了非常多。
到了高一下半年的時候,撥號BBS(惠多網)流行起來了,大家用14.4K的Modem開始撥號,和郵件列表一樣討論問題,包括對罵。到了上高二的時候,就開始有個人網站了,也能夠上網了。我申請自己的個人網站,叫顯卡之家,因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一,還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的,後來成了我的合夥人,樊錚。
到了高三的時候,那時候是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易,網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入,比我爸我媽加起來多10倍。
到了高三我面臨一個艱難選擇,是否高考。說服父母其實不難,我爸媽是中央戲曲學院畢業的,不像身邊的同齡父母特別寄希望於孩子上大學。另一方面,每個月寄來的錢我爸媽都看見了,因為我上大學,最終還是要去掙錢,還是要去找一個工作。他們也覺得這是一個好的機會,比我上大學其實更有希望,可能上了大學,這個機會就錯失掉了。
回過頭去想,我做網站的時候,為什麽會比別人的訪問量高。其實特別簡單,我發現所有的網站在用戶訪問最多的時間段(淩晨),沒有更新。但是大家都是早上上網,因為那時候第一網速快,第二是上網費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床,開始做更新,6點到6點半的時候就更新完了。
網民之間口碑相傳,這個網站有更新,大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候用了這麽一招,就把信息港里同類的個人網站都幹掉了。競爭對手還罵我是一個神經病,每天那麽早起來更新網站,他們一直罵到自己的網站沒了,也沒有像我一樣早起更新,這是當時特別好的一個機會。
後來我不上學以後,我想怎麽把這個網站真正商業化,做成一個真正的商業網站,那時候商業網站不多。我們註冊公司的時候,最開始在石家莊,工商局不知道什麽叫互聯網,非說我們是網吧,所以我們基本跑了有不下十趟,最後才拿到無數的證據向他證明有互聯網這麽個東西,不是網吧。
另外更重要的一點,不懂技術對我來說是最大的障礙,我當時把跟我競爭的人拉進來,因為他懂技術,會寫代碼,會管理服務器。1999年是我高中畢業,他大學畢業,所以他是我的第一個合夥人,樊錚。當時以我的網站為主,我說了算,所以我得占60%的股份,他占40%的股份,所以他就把他的網站關掉了,送給別人了,我們開始一起做這個網站。我們合作了16年,從1999年開始的。
經驗二:大勢不好,再努力也沒用
2000年的時候,個人網站轉成了泡泡網,其實泡泡網發展的並不順利,因為做泡泡網最核心的初衷,是從個人網站開始,這是我的個人愛好。這個個人愛好(喜歡電腦硬件)毀了後面很多的事。
那時候並不懂得什麽叫管理,什麽是團隊協作,那時候想著自己盡可能努力,自己盡可能去做更多的事情,也不懂得溝通,也不懂得怎麽去調動員工的積極性,建立什麽樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤,都在泡泡網淋漓盡致的全部犯了。
另外一個問題,我們當時並不在乎時機的把握,就是自己喜歡,其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年,2003年以後整個電腦市場開始平緩並往下走了。在市場爆發的時候是決定勝負的關鍵,平緩或者下滑的時候,再努力就沒有用了,圈地變成了搶地。
我們那時候基本上每天工作14個小時以上,但是競爭對手一天也能工作12個小時,除非你一天工作30個小時能超過他,在市場不增長的時候,活著還是很容易的,想要成第一基本上沒有機會了。
經驗三:創業一定要找到能成“NO.1”的領域
2004年的時候,我和合夥人商量要選擇新領域,趁著泡泡網還有利潤幹點新事兒。
做新領域的第一重要的因素不是喜歡,我可以不喜歡,但是必須在這個領域能做到第一,因為常年做老三是個非常痛苦的事,什麽都改變不了。因為你去客戶那里,跟客戶談,客戶說因為老大給了我這些條件,所以你必須給,我們沒得商量,客戶說什麽,我們就答應什麽,很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。
當時篩選了三個領域,一個旅遊,一個房地產,還有一個汽車。
1) 分析自己擅長什麽,能不能幹成
先看的房地產,泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點,當時最好的房地產網站。我們去研究搜房,發現它成功的原因是各地的分站,因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系,它開了分站。我看了一下,有將近1000人分布在全國,後來我們想一想,這個事做不成,因為我們總共才100多人,讓我們去管理一個全國分布在那麽多城市千人的規模,這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。
第二個看旅遊,旅遊當時做的最好的是攜程,那時候還沒有人會拿著手機APP下單,那時候攜程做的最多的事,是在各個機場發一張卡,撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話,沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程,當時最厲害的是呼叫中心,也是好幾千人,這個事太難了,我們做這麽大的呼叫中心根本不可能,所以把旅遊這件事放棄掉了。
2)對手很差,即使是後來者也有機會
最後看了汽車,當時一看汽車太好了,簡直為我們量身訂作。為什麽,第一,汽車是標準化的產品,你看到寶馬3系,在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的,這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單,當時的汽車種類比現在少的多,汽車的複雜度遠遠小於當時手機品類的複雜度。這是第一個因素。
第二個因素,看看這個行業里的人怎麽樣。我當年就說這是一幫垃圾,所有的人天天在發廠商的新聞稿,不做任何東西,懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭,汽車網站沒有,所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了,競爭對手太弱了,比IT網站的對手們弱的太多。
3)看準時機,抓住賣方市場向買方市場轉換的過程
再看第三個是不是好的時機,因為我們特別在意時機是不是好的,因為泡泡網錯失了時機。我們發現汽車是一個特別好的時機,為什麽?因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似,是一個賣方市場。
在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車,從生產出來第一輛開始加價,到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以後,一年回本。今年的4S店,庫存車堆的沒有地方放,雅閣的優惠3萬元起。
當時認為任何一個市場的爆發,都是從賣方市場向買方市場轉換的過程,這是爆發的本質。當時誰是市場第一,跟三年以後誰是市場的第一,沒有任何關系。
經驗四:把握用戶的要素,需求和頻率,以及信任感
反思第一次創業時候,我是一個超級技術專家,對硬件技術了如指掌。但是後來發現,無論多麽懂這些技術,如果沒有抓住用戶訴求,自詡的專業、競爭力,更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉變,必須以消費者、以市場為導向,我們再懂技術,也把技術扔到一邊去,這是做的第一個改變。
除了選擇一個好的領域,還有一個重要的是以用戶和市場為導向。做汽車之家開始基本沒招什麽人,找了一個合夥人、兩個技術,就把網站做出來了,有一個人寫論壇,一個人寫產品庫,一個人寫發布系統。用了三個月,春節以後,這個網站的底子就做出來了,那個時候總共4個人。
開始有網站出來的時候,我們也會去跟身邊的朋友聊一聊,說我們要做一個汽車網站,給我們提點建議。朋友兩類觀點,一類觀點是,你們是做IT網站的,搞什麽汽車網站呀,沒錢(因為當時汽車網融了上千萬美金)沒資源沒人脈,說你們。泡泡網的利潤,就別瞎糟蹋了。
還有一些朋友對我們比較熟一些,看我們之前也是從零幹起來的。他們給我們的建議,說我們最好去現有的汽車網站,還有汽車媒體,挖一些成熟的人過來,這樣可以起步更快。
但是這兩個建議我們都沒聽,第一個已經走上這條路了,就不會再退了。第二個,當時所有的媒體、所有的網站,這些從業人員都不是我們想要的,因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們,這個難度遠遠大於我們培養新人。所以春節過後招了一批大學生進來,從零開始寫我們想要的東西,是最容易的。
最開始到我們到處簽轉載協議,把各個網站的內容轉載過來,保證網站有一個基本數據庫的結構。同時我們開始幹了第一件事情,做用戶喜歡看的產品庫。
為什麽做產品庫,當時除了做產品庫,什麽都做不了,因為我們不認識任何汽車廠商的人,沒有任何汽車專業人士,也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關公司打電話,想要一些測試車,想參加活動。我們打過去,人家一般問我們是做什麽的,我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎?我說不是汽車之友,是汽車之家。
這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家,一個新的網站,還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求,當時所有的汽車網站,沒有幾個網站拍真實圖片,他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什麽感覺,就跟你去相親,看到的全是PS的照片。
用戶看車也希望盡可能接近實物的照片,當時PS很過分,能PS一個18寸的輪轂出來,結果你買到發現是15寸的輪轂,都能做出這樣的效果。當時我們看到用戶的一個訴求就是,我要看到真實的圖片,所以我們當時幹的第一件事情,每人(總共也沒幾個人)一個數碼相機,去4S店里,對著這些車拍照片。
由於多年的互聯網從業經驗,我們一上來規劃了非常嚴謹的數據庫結構,這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習慣分類,按照外形、內飾、座椅,還有其他每個細節,我們定義到圖片每個細節的角度都固定。一個車所有的角度,從哪個角度拍的,都是固定的。這為後來做圖片對比、數據庫分析,提供了很大的幫助。
開始做汽車網站的那年有上百個汽車網站,2005年用了不到一年的時間,我們的訪問量就進入到汽車網站前五名,當時沒有任何推廣費用。
後來,我們用了我高中時候用的那招,在更新頻率想辦法。我們發現所有的汽車網站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內容,時效性比較強的放在周六更新,一部分定時發布,周日更新。這樣周六、周日都有更新,那時候訪問量嘩嘩漲,屬於白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車,那時候真的沒有什麽東西可看,一個網站一篇文章恨不得看十遍。
我們做這個以後發現還是不夠,為什麽,那時候每天早上上班的時候,打開電腦都會看網站,你看網站跟前一天的內容一樣,多麽傷心。當時做第二個設定,每天下午額外更新一批內容,放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網站的時候,仍然只有一個網站是更新的,就是汽車之家。
後來又做了第三個改進,到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期,還是沒有人更新,後來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這麽一招,不到半年的時間,我們的訪問量進到前三名,當時還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網站。
到今天為止,全年365天堅持周六周日、重大節假日、早晨、晚上有更新的網站,更新的內容是全面的,不是簡單的文章,文章、行情全都更新,所有的用戶到這里都知道更新多少個,不要讓他猜,你對這個東西一直堅持做,他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來,就我們一家,到今天為止沒有第二家能那麽幹。別的網站經常上來一個新的總編,熱鬧一陣,做了兩三個月,就打回原形,該怎麽樣怎麽樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。
進入前三名,開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源,汽車廠商發布會、試駕會,都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請,那是我們最興奮的,2006年中的時候,這時候我們幹了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前,所有的汽車網站在參加完汽車廠商的試駕會以後,文章的發布時間一般是一周以後,這根本不是互聯網公司,簡直太齷齪了,難以置信。
我們打算改變現狀,把一幫人叫來,第一次怎麽做?三天更新,還有的同誌說,我們咬咬牙,幹脆第二天更新。我們當時做了艱難的決定:第一,必須當天更新。第二,所有的圖片、所有的文字全部原創,廠商的一張圖片和一個文字都不許用。基本上那天為止,試駕會結束後出去玩的時候,有一個網站的編輯回到酒店里,去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年,到現在為止仍然是這樣的。
後來我們變成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵,因為你很多時候搶他們的利益,在商業上並不太當回事,但是你讓他們活的沒那麽舒服,就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制,甚至用公關的方式限制我們提前搶先發文章。我們發現最聰明最優秀的廠商就沒有參與抵制我們,經常一個月前就把試駕車給我們。別人發上市價格的時候,我們的測試文章就出來了,聰明的廠商都是這樣。到2006年底,用這三個方式,讓我們的流量變成了汽車垂直網站的第一名。
經驗五:團隊管理,企業文化不應該需要解釋
泡泡網早期的時候,我們不招外邊的能人,招來的員工,其實更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑就往哪跑,團隊里邊沒有什麽強的人。當遇到問題的時候,都想著自己怎麽學習、怎麽解決。有什麽樣的能力,就做成什麽樣。
到了汽車之家,這種思維模式就逆轉了。我們必須要做到第一,任何我們自己能做到第一的,我們自己去做,我們做不到第一的,必須找到能幫助我們做到第一的人,來加入到這個團隊,他要什麽都可以。
汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來,因為的泡泡網的人已經是習慣了IT網站的那種思維邏輯了,我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變,但是原來的員工不一定能改。
2006年的時候。我們第一件事已經完成了,我們有了流量,要開始做經營管理了。在我們流量做到第一之前,什麽廣告都不接,送上門的廣告都不接,不接任何廣告。那時候接廣告更有意思,某個廣告商來我們這里,投200萬,放哪無所謂,前提是他們要拿走100萬,都是這樣的。整個汽車廣告行業都應該感謝我們,我們把汽車行業不給回扣變成了可能,流量第一腰桿硬。
我們流量做到第一,底氣就硬,要建立商業團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈,用他的人脈幫我們介紹人。所以當時第一件事,他給我們介紹了財務總監,我們選了一個最年輕的。還有很多人,跟我們不合。最後找了當時普華永道的經理,現在是負責我們財務的副總裁。
當時想找COO,他給我介紹了五六個,最後選了一個最不可能的,是秦致,因為很早之前就見過秦致,第一次見他的時候不太喜歡他,他也不怎麽搭理我,後來聊了以後發現這是我們想要的人。那時候他在265.COM,賣給了Google。當時秦致有三個選擇,一個是去Google,還有去我們這里。還有一個很大的廣告公司,把機場的廣告全拿下了。
秦致來,跟我們團隊的人不停地聊,後來選擇了來我們這里。我管用戶相關的,秦致當時並不管我,他管所有商業和管理相關的。
其實我剛才講的,如果按照順序,我們2005年到2006年,做的第一件事有了產品,這是第一件事情。秦致來,對我們最大的幫助,到今天為止,我們聊的時候他才覺得,他沒有意識到當時的幫助是如此巨大的。
秦致給汽車之家最大的幫助,他把我們變成了一個真正的企業,而不一個簡單的公司和網站產品。怎麽變成企業的,他來了以後,先拉著我們所有人,因為他覺得這個企業的氛圍特別好,所有人都真實的一塌糊塗,也不會吹牛。他先拉著我們所有的人去讀《從優秀到卓越》,還有《基業常青》,這兩本書,他幫團隊找到了一些人才,更加完善了整個管理團隊,比如我們銷售的頭。當時2007年的那批人,到現在為止沒有一個人走的。那批的七八個人,至今為止一個都沒走。
所有人都在讀那兩本書。這兩本書特別有意思,每過一段時間,再讀一遍,理解都是和上一次不一樣的。很基礎的書,很多年了。所以他來了以後,給我們幹的第一件事,除了組建團隊,就是幫我們做企業文化,這個不是他編出來的,是什麽,他通過我們過去幹了兩年的嘴說出來的,達成共識,形成我們的企業文化。
到今天為止,汽車之家經營了十年。再回去看,當時團隊一建立,企業文化一旦有了,其實汽車網站的勝負已經決定了,後面只是一個過程、時間的問題。包括我現在看很多公司,最大的問題是這個公司做到一定程度的時候,沒有建立企業文化,這是非常大的問題。
企業文化到底是什麽?
很多人說的企業文化,我們很早達成一個共識,企業文化是一幫人約定好,一個簡單有效的標準,定義什麽叫對企業好。很多公司的矛盾,股東之間打架、搞政治鬥爭。但是你去問每一個人,哪怕企業被他搞死了,每個人都說我對企業好、其它人對企業不好,都這麽說。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個問題,你們從來沒有約定過,什麽叫對企業好。
其實第一件事情,除了做使命、做願景,跟著書里學的,最重要的做了企業文化。企業文化當時怎麽做的,我們就說到2007為止,大家做到今天,做的好的,最根本的原因是什麽,或者你希望這個企業變成什麽樣的企業,因為有了這些動力,變成什麽樣的企業。
當時所有人是一個完全開放式的,所有人都往黑板上寫,你想到一條就往上寫。無一例外,所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位,根本沒變過的東西,所有人都想到這一條。寫了很多,包括還有一條,特別有意思,當時有了同事寫一條,和喜歡的人在一起工作,這條後來被我們否掉了,我說為了贏,可以和不喜歡的人在一起工作,不喜歡的人不會成為我們的核心,但是仍然會和他一起工作。
最後弄了一屏幕,很簡單,剩下三條,這麽做是對企業好,不這麽做,就不是對企業好。所有的人拿這三條評判。
第一條是我們的原則,把消費者的利益放在第一位。
第二條是我們的判斷方式,做正確的事,不做容易的事。
都說的特別通俗。後來很多人非得叫真,什麽是正確的事,什麽是容易的事。當時做銷售給回扣容易,不給回扣難,但是當時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售,說做汽車不給回扣,怎麽可能。兩年以後,每次到總結會的時候,他們都說當時最重要的決定就是沒給回扣。為什麽,因為汽車的廣告額度太大,很多客戶一年一個億以上,給十個點的回扣,你要他命。所以如果給的回扣多,他就再也不會給你更高的額度了,因為他也考慮自己的一個狀況。
第二點,一個很重要的原因,汽車廠商老換人,汽車廠商尤其負責市場口的,基本兩到四年就會換一撥人,換一撥人會停掉大部分媒體的廣告,除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣,不用調查上一任拿什麽錢,從誰那拿多少錢,所以汽車之家從來不停,我們的廣告不受人員變動的影響。
第三個,不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受,對回扣這件事,省了更多的時間,變成更多的業績。更重要的是,他們認為自己前所未有的受客戶尊重,這是他們後來最大的一個感受。以至於他們有的人後來跳槽出去以後,很快就回來了,他們已經受不了給回扣的風氣了。
第三條,當然根據我們過去的那些經驗有關的,很多時候你會發現所有的對手都是基礎看不上,牛逼的做不到,這是很普遍的事情。0到60分的事不願意做,老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力,最後做到兩三分,最後累計,100分里拿到個兩三分。
我們發現把基礎的做成,就已經決定勝負了。60分以上的事情,決定你能贏多久,所以我們第三條,在執行層面的時候,又有一個標準,先做好60分,再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致,因為基礎的事是最容易拿分的事,也是最容易決定勝負的事。這是我們當時定的三條企業文化。
還有一個是《基業常青》里講的企業的願景。我們的願景到今天沒變,可能聽起來有點土,那就是“幫助汽車消費者購買和使用汽車”。這個事我們爭了很長時間,我們到底是幫汽車消費者,還是幫汽車用戶,還是幫汽車發燒友、愛好者。我們必須幫消費者,消費者好定義,他買了車才是消費者,不買車的我們不服務。所以你在汽車之家是看不到概念車的,汽車之家不做概念車。車展也不拍模特。我們只服務消費者,這是當時定義的很重要的東西。
企業文化帶來的效果超出了我們的預期。到現在為止,我們的銷售,一個案子如果違背消費者的利益,就不接廣告了,他能做到這個程度,這個非常有效的幫助我們管理公司,管理到今天,而且大家非常認可。
這種東西,到了一定的程度,會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這麽幹的時候,很多人受不了了,所以這是對我們最大的一個幫助。
所以判斷一個創業團隊,它是公司還是企業,我覺得最核心的問題,是它到底有沒有企業文化,而且這個企業文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業的文化,十條二十條,這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業文化,最好的方式是你能做到講出來,不需要解釋,大部分人都能聽明白。而不是看到一條,就需要解釋一次。後來我看很多公司做企業文化,也有這樣的,出一條,再配合一頁解釋。出一條,再配合一頁解釋,那個在使用過程中就累死了。
為什麽我們的人去了別的公司,別人給雙倍的錢挖角,最後他們還會再回來,因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受,不要照顧任何人的感受,因為形成這個氛圍企業就毀了,你們每個人把自己最該做的事做了就行。
所以帶來的好處就是,我們也從來不給加班費,因為他認為那個工作就是他自己的,這個東西很正常。有的時候考慮加班費,員工說我們不要,因為他說包括餐補都不要,他說我貼這個的發票還不夠麻煩的。
我看很多公司一個人有三四個助理,我們公司所有的9個VP,只有一個助理,那個人只是負責幫我們協同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發揮他自己最大價值的事情上面。
如果你去參加汽車廠商的現場發布會,你會看到,圍著車拍照片最認真的,廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店,比如一個4S店,廠商把資源給到4S店了,這是一個搶先發的車,我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經理第二天給我打電話,你們的人不睡覺嗎,怎麽早上起來就更新文章了。
我說我們大家認為就該這麽幹。他們說你得給他們發多少加班費?我說我們沒有加班費,這是我們用的一些大家非常認同的方式,其實員工自己也願意,因為他也不願意天天猜領導想要什麽、領導想幹什麽,我們在溝通的時候是一樣的。
在做任何決策的時候,都是一個特別簡單的方式,所有的人全往上甩,所有人把想法全往上甩。甩完以後不爭論,馬上說,說完以後歸類,緊接著大家排序。最後我發現,其實我想要的跟他們想要的都是一樣的。
為什麽很多公司決策特別慢,開會開的又臭又長,最核心的問題,大家開會的時候,每個人建立在不同的視角上開會,所以認識是不一樣的。大家正常的智商,如果看到的東西是一樣的,非常容易做出相同的選擇,而且大家都會認為是自己的選擇。所以我們的會議效率非常高,和很多公司很不一樣。
另外創業給我的另外一項提升,是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我,說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了,太在意把自己想說的一股腦說出去。
後來我多了兩個能力,一個是我會聽,我會非常認真地聽。包括為什麽秦致願意來我這,因為他面對的這些人,我是最耐心聽他講東西的。因為我相信,一個人願意把所有的事都跟你講了,就會對你無比的信任。我之前是不聽的,什麽事我自己說了算,我完全不聽,所以團隊特別不穩定。基本上一年走掉50%的人,很正常,但是汽車之家是所有互聯網公司人員流失率是最低的。會聽是第一個。
第二個,講對方能夠聽的進去的東西,我肯定要講自己想要表達的,但是要講對方能聽得進去的,而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候,盡可能不需要解釋就能夠聽得懂,因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工,大家看完以後的理解如果是一樣的,不需要多余的解釋,這個公司的效率會高的一塌糊塗。
經驗六:商業模式的建立,圈地—產品—運營—商業
2007年開始,我們變成一個企業。再往後就開始商業,我們的商業邏輯其實從最開始做的時候,就已經贏了門戶,所以後來超過他們都是水到渠成的事情。
我們怎麽看商業,就是互聯網的流量問題,我們很早就定義了,作為一個互聯網平臺,本身的商業模式跟商業地產是一模一樣的。
商業地產的邏輯,拿萬達舉例子,第一件事情是要有一塊土地,所以他拿了一塊地。第二件事情,我要有產品,他的產品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段幹什麽,我要開始運營,所以有了物業、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段,萬達要商業化、變現,它的變現方式是什麽樣的,我把公寓寫字樓賣掉,我把商場出租出去。然後我發現酒店和影院還不錯,但是出租都不好租,所以他選擇了自營,這是萬達整體的變現模式,有賣掉的,也有出租的,還有自營的。這是一個最標準的商業地產的邏輯。
我們當時認為到了互聯網層面,商業本質沒有發生變化,但是土地的持有模式發生了變化。那是當時的認識,比較膚淺,但是那幾年足夠用。
我們再來看互聯網是一個什麽樣的邏輯,互聯網開始是沒有土地的,我先有產品,我們有了產品庫,資訊、論壇。我們有編輯,有產品運營,有一堆人,跟萬達的第三個階段非常相似,運營團隊。第三件事情,我們才有了土地。分為兩種方式,一種是運營有了自己的流量,另一方面,我們當時最早買網址,主要因為秦致是265的,所以我們當時非常便宜的把所有的網址都買過來,和其他網站相比是質的差別,把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的,另一部分是買的,跟去買土地是一個道理。
我們認為最重要的環節是第三個環節,互聯網土地的獲取。我們發現互聯網的土地,跟現實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標形成土地的價值,用戶數量乘以用戶的消費能力。比如舉一個例子,長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口,人流量差不多,但是長安街上的地價可能貴三倍,因為我們確實相信,在這個地鐵口出來的人的消費能力,比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。
IPO前有VC要投資我們,驚奇地發現我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理,我說我們的價值肯定比豆瓣高得多,為什麽,因為我們的流量差不多,但是來我們這的都是買車的,去豆瓣聽音樂看書的,商業價值產生巨大差別。如果放到今天,每個用戶10倍的差別,所以我們就應該比它貴10倍,這跟現實中的土地一模一樣。
而且現實中的土地很難形成壟斷,互聯網會出現一家到兩家把土地壟斷了,後來的人想買土地買不著。這是為什麽後來很多汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商,一年十輛賣不出去,沒有土地,和現實中不一樣,互聯網一點土地都沒有。所以到了第三個環節,才開始有了土地。
第四個環節是商業化,我們當時廣告賣的也很好,固定的廣告費,跟公寓、酒店一樣,第二年沒開始,就賣光了。我們發現有大量的用戶購買車的流量,這跟商場非常相似,所以我們應該去全國鋪分站,去把這些流量租給4S店,因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店,一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車,太劃算。
所以我們本身自己叫經銷商的模式,跟萬達商鋪出租模式其實相同。我們那時候還有很多流量,做酒店、做影院還不合適,因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商,自營,都不太順利。
現在順利了,大家現在從網上買個車不是問題,本身我們電商模式,還有C2C的二手車模式,更像萬達里面的影院,還有酒店,采取了自營的方式。這是我們完整的一個商業模式。
有了這麽一套商業邏輯,我們去廠商那里講這套商業邏輯的時候,給廠商再消化成他熟悉的營銷漏鬥模型,從用戶關註,到用戶喜歡你的車,到用戶購買你的車,到最後都有數據模型。
有了這個商業邏輯,汽車品牌非常容易接受我們的模式,無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了,投入產出比太高了,一個月只付幾千塊錢,平均能賣十幾輛車,我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式,廣告模式加經銷商的模式,加起來收入大概是30多億,去年大概是20多億。這是我講的商業的這一塊。
再往後,到現在為止我們又遇到新問題,其實我們本身的出租模式,現在這一塊是我們最大的收入,不是汽車廠商的廣告。我們團隊其實非常清晰地分為三個大團隊,一個團隊是到處去獲取土地。一個是把我們的流量極致商業化。還有一個新的團隊,那天我跟你講了新商業模式,我們要符合未來的全新商業模式。
經驗七:升級商業模式,抓住三個特點
新的模式有三個特點,你要掌握你的用戶和行為數據,只掌握用戶是沒有用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值,因為他拿到的用戶的信息,跟你去交管局買到的沒有差別。
你必須熟悉他的行為數據,他在你這里幹了什麽,必須清清楚楚。所以回到汽車之家,汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為,過去幾個月對什麽車感興趣,在哪個地區,我們都清清楚楚知道,轉換效率非常高,這是第一個因素。
第二個因素,必須掌控交易和服務質量。如果不掌握,他去4S店我根本掌握不了服務。最明顯的例子就是出租車公司,如果你這個錢給了出租車司機,你獲得的服務就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的,獲得的服務就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務,肯定像京東那樣,你最好是自營。如果實現不了自營,必須實現的是控制交易,如果不控制交易就白搭了。所以傳統的商業模式非常有意思,包括汽車廠商,對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例,來管理4S店,但是因為它的商業模式是一個批發的商業模式,服務根本就沒法控制。
掌握交易和控制服務,我覺得中國現在各行各業都面臨這樣一個改變,包括各種各樣的批發模式、服務模式。像4S店,因為現在批發模式註定著品牌和經銷商,還有消費者的利益完全不一致,這是巨大的問題,而且有很多行業,都是面臨這樣的改造,包括裝修行業都是這樣的。
第三點,利用用戶的行為數據和交易數據,用技術提升效率,形成這麽一個閉環。開黑車的時候,一天大概接五到十單,但是開專車能接三十單。早些年訂麗華快餐,催著也到不了,他們想怎麽送怎麽送。但是現在你看餓了麽,都告訴你多少分鐘能送到,真的能送到,而且他們的人一天多的能送上百單,這都是在提升效率。過去我們總是講,互聯網公司要輕要輕要輕,現在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對用戶有沒有服務好,效率夠不夠高。
技術可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情,但是現在一個企業快速管理幾萬人的工作,就沒有什麽問題,在互聯網公司里很普遍,京東、美團、餓了麽等。而且他們管理的效率遠遠高於傳統公司。這是我們汽車之家再往下會發生的變化,最直接的就是我們自己會來賣車,會從廠商買斷,各種各樣的方式來賣車了。而且你賣車的時候,其實都融進來,包括也會做一系列的事情,這是汽車之家到今天為止做的事情。
經驗八:提高轉化率要理順交易鏈條,把握核心環節
賣車這件事,很多人認為我們成功率非常低,有人認為有阿里、京東在,我們接下來怎麽做,我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾,發現這里邊哪些東西都會做,哪些東西我們不能做。會發現在整個鏈條里,從頭拉到尾,唯一不能做的是我們自己沒有支付工具,我想用別的支付也沒有什麽問題,這不是個事。
所以從最開始采購車,一直到最後把車交到用戶手里,再做售後,整個鏈條里找到了兩個核心競爭力,是京東和阿里都不具備的。我們實際在賣的過程中,發現出來的競爭力。
第一個競爭力,我們所有用戶雖然能在網上買車,但是要電話咨詢,而且幾乎100%都要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢,發現做不到。至少未來三到五年,全是要電話咨詢的。用戶三類需求,我知道你商城上面有現車,一定要確認一遍,從而會放心,聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西,淘寶頁面上寫的清清楚楚,但是你還是會拿著旺旺問一下,車這麽大件更需要。
第二個是有明確需求的人。這個人知道自己想買什麽車,但是他很懶,我告訴你我想要什麽顏色的,什麽型號的車,大概多少錢,你幫我去找到。
第三類的用戶,我在兩個車里不知道選哪一個,你給我一個建議,同時你幫我把這個車買了,這是解決基本需求。因為這類人,現在的第一個呼叫中心發展挺好,早就做滿了,這個每天解決好幾百輛車的購買。
第二,再往下,我們最開始的轉換率很差,電話打過來,3%的轉換率。因為我們的電話顧問之前都是4S店的顧問,他們說我們能做到10%以上,我們分析是為什麽。我們說因為你沒有見到用戶,你見到用戶大概知道買車的積極性,知道他有沒有錢,知道他想怎麽樣。我們也有一招,我們有用戶,用戶有過去三個月的訪問習慣,所以我們馬上開始改進我們的數據系統,基本上用戶接到電話的時候,或者撥過去電話的時候,這個用戶過去三個月在我們這里的畫像就出來了,關註哪個車、什麽價位。這件事如果做了,阿里和京東更沒法做了。我們就用這件事,轉化率提到6%,不如到店的轉化率高,但是已經非常高了。這是我們的第一個核心競爭力,所以我們在全國到處去招銷售顧問,來我們這做電話顧問,這是一個重要的環節。
我們發現另外的一個重要的環節,是交車環節,交車環節非常像電商里的物流,我們嘗試讓4S店幫我們交車,服務質量很差,消費者認為誰交車就是在誰手里買的,而且交車的時候,你才能吃到金融業務,能夠給他帶來更好的體驗,所以我們建立交車的團隊,我們的人給用戶交車。
因為有了交車環節,我們對支付環節又往下下降,很多人不喜歡交全款,他喜歡交一部分錢,到現場刷POS機就完事了。到現在為止,用戶的滿意度都非常高,因為我們會把車洗的幹幹凈凈的,站在用戶的角度講這個車怎麽用,不是按照說明書,或者幹脆不講。
我們不會把整個過程拖拖拉拉的,一個車基本上在一兩個小時之內就交付了。大家有沒有去4S店買車,你去買車,交車環節耗你一天時間,體驗非常差。我們這一天的時間,把牌基本上都上好了,做到這樣的程度。交車環節變成我們非常強的競爭力,幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時候,就有能力支配4S店了,我們控制了服務,又獲得了免費的場地,他們獲得售後和保險用戶。
你會發現所有的需求很有意思,我們建立這個體系,用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車,打電話過來,我可以買這個車的同事,還需要你幫我把二手車賣掉。所以經常一個客戶,我們可以做好幾筆生意。
然後金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法,只是提供銷售線索,現在牢牢掌握用戶,而且這個模式必然能成,賣車並不難,只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經銷商和汽車廠商的利益沖突的結束。
經驗九:產品服務決定銷量,品牌決定利潤率
我覺得企業要到一定規模的時候,才會遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰,一個是剛才說的新商業模式,另外一個是品牌的問題,品牌特別難做。我通過兩個案例,才了解什麽是真正的品牌。企業文化,我們大家定一個標準,什麽叫為企業好,其實品牌最根本的是建立一個標準,什麽叫對用戶好。
現在很多公司幹的最蠢的事,拿著自己的公司文化當企業品牌講,有些公司天天對用戶講自己的公司文化,用戶很反感,因為跟我一點關系沒有。很多企業也錯誤的把知名度當成品牌來講,其實這是兩碼事,因為知名度是流量的問題,是流量的事,土地大和品牌好沒什麽必然的關系。
我講的第一個案例,是我從做汽車開始有一件事特別不理解,就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們自己特別喜歡大眾,而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣,速騰後懸掛斷裂那事,我總算明白了,這倆品牌價值為什麽差5倍。
我們去看一個問題,首先看這兩家公司的企業文化,豐田的企業文化,大家知道叫精益求精,精益求精到什麽程度,流水線上,工人的動作都要定義。你去豐田國貿會議室,他們一個人從一個會議室到另外一個會議室,都要小跑,非常講究各種各樣的效率。
大眾是工程師文化,大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接,大眾給所有人的印象,他是一個工程師的文化,這兩個不同的企業文化。
到了品牌這一塊,你發現不一樣了。豐田的品牌和自己的企業文化本質上沒什麽關系,他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告,無論是超級碗,還是最早的威馳,樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉,配著流行樂,品牌形象始終統一,輕松、積極。你會發現任何人買豐田無所謂,大家買豐田是它的品牌,不是產品,因為豐田的任何產品拉出來都不是性能和功能最好的,但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的,永遠兩個品牌,一個是大眾,一個是馬自達,但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。
大眾則是典型工程師的表現。大眾的廣告,你會發現大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什麽印象,它沒有任何主題,今天拿平底鍋拍你的腦袋,你怎麽買這個車回來。明天又一個犯罪分子,在車里爆炸了,說我的車很結實,犯罪分子被炸死了,但是車沒事。還有一個屌絲,坐在試駕車里意淫,都是這樣的廣告。最後發現沒有品牌訴求。
出現問題的時候,對於消費者的態度就更不同了。豐田2008年經濟危機的時候,剎車出了問題,但是根本不是豐田的問題,是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉,就去哪里道歉。需要向誰道歉,就去向誰道歉。
大眾在中國都斷軸了,無論是DSG問題,還是後懸掛問題,大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最後是質檢總局逼著他們召回了,他們的理由是為了你好召回,但是我們仍然沒錯,這太像工程師,嘴巴死硬。大眾雖然已經做到很大,但沒有企業品牌,一直拿企業的文化當著品牌使用。
最後我們發現品牌和什麽有關系,產品服務決定銷量,品牌決定利潤率。特別明顯一點,品牌並不能決定銷量,但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪,單看大眾,它的利潤率基本只有豐田的三分之一,他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。
第二個感覺,最大的變化是蘋果,我們始終在分析蘋果,因為蘋果太成功了,所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金,蘋果實在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因,一層一層往回倒,今天看到它出手表,再往前看到手機,再往前看多iPod,到底哪個是最大的轉折點。
其實之前蘋果不做品牌,是講企業文化。過去一想到蘋果,馬上想到喬布斯,蘋果所有的現象都跟喬布斯綁在一起,極客精神,打破舊世界,全是這樣的。但是當你消費的時候你怎麽想,大多數人覺得蘋果這個品牌跟我沒關系,你知道這個品牌,知道它怎麽樣,公司創始人很牛,這個品牌跟你沒關系。到今天為止,出現同樣問題的一個企業叫特斯拉。
喬布斯回歸蘋果以後最大的變化,蘋果真正做品牌,蘋果企業文化仍在延續。一個很明顯的特征,品牌在先,產品在後。他把Apple Computer變成了Apple,這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了,也不講喬布斯了,回想一下蘋果做的廣告,從那個時刻開始到現在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗,這麽多年以來,畫面氛圍都是一樣的。
包括蘋果的顏色,他去了以後,做了一個產品以後,發生了變化,以前的蘋果電腦還是透明殼的,五顏六色的。從那以後,蘋果所有的產品都變成了黑、白、銀、灰,沒有人會討厭的顏色。
蘋果首先建立了一個賬號,從iTunes開始,他發現我要真正樹立品牌,需要自己來建店,我需要更多的產品是我自己直接銷售出去的。也包括其實後來產品顏色定義、體驗定義,它不再走極客,而是讓大多數人滿意的設計。
有人說蘋果的成功是喬布斯怎麽做產品,其實想想不完全是這麽回事。我們看到最大的變化,在產品之上、開店之上、服務之上,是蘋果真正做的品牌,是品牌支撐著它,有了後續所有的產品。是品牌開始讓它開始廣告是這麽打的,企業的宣傳是那麽宣傳的,所以這是蘋果的最大一個改變。
蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的,也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水,基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉型到新商業模式下最成功的企業,沒有之一。企業品牌、用戶帳號體系、銷售模式,缺一不可。
後面看到的所有東西只是結果,但是最大的轉折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的,讓每個人都喜歡的品牌,這個世界上任何一個科技產品,能夠做到這個程度的,幾乎沒有,就這一家。
隨之這個品牌又運用了新商業模式,跟著品牌同步存在的是新商業模式,因為只有這個商業模式,才真正對消費者最好。所以你買任何手機,下了多少軟件,消費多少軟件,蘋果一切的了如指掌,所以他想把產品改進好,幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。
所以很多公司發展到一定階段的時候會遇到瓶頸,他們的企業文化很好,但是沒有品牌,缺少品牌定義,怎麽去判斷、怎麽去做產品服務。
汽車之家定位的品牌叫“可信賴”,因為用戶在這里選車買車,這跟很多的電商沒有差別,但是真把它做到,其實並不容易。如果我們定義了可信賴以後,就會有取舍,有些東西很有流量,但是這個東西跟可信賴是不符的,我們就應該停掉,這指導著我們產品和服務下一步怎麽做。
用戶在買車的時候,很多企業會報著很虛的價格,從而顯得自己便宜。我們不這樣,我們會告訴你實際的價格是多少,我們賣多少,價格要透明,包含的三年保修是多少錢,包括上牌,我們所有的東西都透明,讓用戶可信賴,這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創業公司一上來就考慮品牌的事,對他要求太高了,但是到某個階段的時候,其實限制企業最核心的問題就是沒有做品牌。
我們最好做產品的方式分三個級別,最高級是品牌,品牌定義的要給消費者帶來什麽樣的感覺。第二層,我就覺得定義的是需求,但是如果兩個企業同樣滿足相同的需求,一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能,它們是一層一層分解下來的。
蘋果之所以現在的手機電池變成不能拆卸的,一個原因是它的第一層需求。設計足夠漂亮,如果設計足夠漂亮,真的沒有辦法做成一個換後殼的,它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看,不是你換不換電池。
如果一個企業站在功能的角度去做一款產品的時候,你去問任何人,需不需要換電池,所有人說我需要換電池。大部分的企業說,你需要換電池,我就給你換電池。這個團隊越專業,就越容易犯錯,堆積很多的人做功能,做很多功能。
因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的,因為你沒有上一層的判斷標準。你如果有上一層的判斷標準,你會發現很多的功能其實是不需要的。這是我們做產品最初級的,從功能的角度出發。終極的,是從上往下的角度出發。高級的從品牌角度出發。從下往上的都是初級團隊。
第二個問題,智能硬件有沒有需求,肯定有需求,因為過去的硬件做的很差,做硬件的人又犯了第二個錯誤,總想著成本價,回頭賺數據的錢。
用戶沒人在意你成本多少錢,你成本多少錢關我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己,但是什麽是對用戶重要的。比如SUV,中國人都喜歡SUV,本質上消費的是安全感,不是安全性,更不是越野。現在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野,甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅,沒有四驅。
還有中國人要買加長的車,最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠,他的功能是次要的,而是感受層面的東西,是因為中國人沒有安全感。為什麽中國人沒有安全感,因為中國人沒有信仰,沒有信仰,必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大,就會更安全,他要的安全感不是安全性。
經驗十:創始人需要具備的五項特質
學習能力是第一重要的。而且學習能力不是說你要看什麽書,任何的維度都是你要學習的。換成另外一個維度講,因為我經常跟我創業這個團隊講,因為我沒當過員工,我說怎麽能夠成為一個合格的創始人,創始人需要哪些能力。我們大家聊完以後,形成了一個共識,作為一個創始人需要有夢想,因為你有夢想,別人才真的願意跟著你。所以,創始人需要夢想,學習只是基礎必備的能力。
第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信,我做泡泡網的時候不自信,做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知,你知道自己想要什麽,知道自己能放棄什麽,你就自信了。很多時候不自信就是什麽都想要。而且因為你自信了,很多人就會信任你,讓別人信任你的動力,是來自於你有夢想,你自信,這是作為一個創始人的第二個重要因素。
比如說我再回顧我第一個創業的時候,我只有夢想,但是我不自信。我就自然做不起來了。
第三個通俗一點的叫出好題,說白了,要把戰略方向先搞的特別清楚,因為越簡單有效清晰的戰略,會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰略是用普通的人達到非常好的結果,糟糕的戰略讓天才變成蠢貨。
我們要往哪走,大家要看到,所有的戰略就是我們知道自己在哪個位置,達成夢想最有效的戰略在哪里,而且簡單有效,大家聽的明白的。汽車之家2015年的目標非常簡單,第一,通過自己的手賣出去300萬輛車。第二,把可信賴的品牌真正深入人心。我們要塑造自己的品牌,這個品牌的一個核心叫可信賴,符合這件事的做,不符合這件事的全都砍掉。
第四點,要堅持,如果不堅持,什麽都白搭了。堅持很重要的一點,一定要堅持拿到結果,有想要成為第一的決心,因為沒有任何人願意跟一個只願意當老二的創始人在一起幹,所有人都想做到老大,只是沒有人敢去想。
最後一個要分享利益,懂得跟團隊去分享利益。說的容易,其實也很難,既不能讓團隊餓著,也不能讓團隊撐死,包括期望值的管理,這是一個很系統的東西。
所以一個創始人,一定要符合這五點。我們經常回顧看,過去之所以很多東西沒做成,是因為這五點里缺了幾點。
[本文作者李想,轉自李想微博,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
李想
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一年營收60億 會員3700萬 門店2100家 8000字的血淚經驗……
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0312/167526.shtml
一年營收60億 會員3700萬 門店2100家 8000字的血淚經驗……
張曉軍
2018-03-12 10:36
當大家還在討論如何成為一家新零售企業時,良品鋪子這家跑了12年的零食巨頭,已變成一個被熱議的新零售學習標桿。
來源 | i黑馬 (ID:iheima)
演講 | 趙剛
作者 | 張曉軍
當大家還在討論如何成為一家新零售企業時,良品鋪子這家跑了12年的零食巨頭,已變成一個被熱議的新零售學習標桿。線上線下打通、全渠道融合、以用戶為中心,提前三五年踐行這些理念,並在2016年全渠道就做到終端零售規模突破60億,會員3700萬,門店2100家,背後是良品鋪子在產品、信息化系統、供應鏈上極大的投入與精細化運營。
在近日創業黑馬舉辦新零售特訓營上,良品鋪子高級副總裁趙剛第一次深度分享了良品鋪子的新零售產品之道,過去12年良品鋪子核心做了什麽?新零售時代需要以什麽樣的產品思維應對?良品鋪子為何要設計“六步、八方、十定”的產品邏輯?在未來,如何打造一個強大的新零售品牌?本文將一一揭曉。
一
不是為了新零售而準備的新零售
今天想給大家分享的主要是良品鋪子發展過程中的一些心得,良品鋪子確實花了非常大的精力和時間去做新業務規劃與拓展,並不是為了新零售而準備的新零售,新零售這個名詞出現主要經歷過幾個階段的變化。
在2000年,盛行叫“企業電子商務化”,主張通過電子商務去改變傳統企業經營模式。
往上走,我們發現僅僅只是電子商務滿足不了企業經營發展全面需求,傳統零售和品牌廠商不太可能全面放棄自己的線下實體業務,同時數據也顯示,實物銷售的80%還是產生在線下實體,所以O2O概念一時興起,似乎可以實現線上線下一體運營。此後發現O2O也不能承載未來經營的運行設計,某種程度而言,其只是消費者的選擇之一,曾有一段時間誰提O2O,誰就是落伍的企業思維,“全零售、全渠道”概念因此而誕生。
再後來,發現全渠道也不能代表未來零售的狀態,全渠道在各個行業里,更多在鼓勵傳統企業到互聯網做電商,通過手機、PC端做銷售,這只是增加企業銷售渠道的全面性,並不代表著你面臨的未來終局。
所以這兩年,阿里提出的“新零售”,京東提出“無界零售”,從某個角度來說,它要有意識地劃分和傳統零售企業之間的區別,那區別是什麽?核心是充分將新技術和新思維在企業運營中產生無縫融合,適應消費者新一代的行為趨勢,用最短路徑滿足消費者需求,並能提高企業的運行效率。
良品鋪子2006年成立,線下門店已經2100多家,基於此,我們在2012年啟動了電子商務,和互聯網的發展節點十分吻合,基本上每一步都踏準了,該有的過程都經歷過。
最重要的是,2014年良品鋪子啟動了社交電商,到現在我們也一直堅持認為,未來一定是通過社交的方式來獲得交易。我們一直在思考,如何從交流到交易過程閉環的延伸?在2014年、2015年良品鋪子已經做了解題,通過交流到交易,單月已經產生超過2000萬元的正常銷售,微信公眾號粉絲增長超過1000萬,在企業號中排名前列。
反過來看,我們現在一直非常關註的一個數據是O2O閉環訂單,它是線上訂單到線下,線下訂單到線上,這個閉環訂單代表著線下線上進一步延伸和融合,充分滿足消費者在購買需求滿足的最短路徑,這其實就是新零售。
提及良品鋪子印象時,大家都說良品鋪子產品比較好吃,這才是重點,無論業內如何贊許良品鋪子在新零售等方面獲得領先優勢,而我們內心最清楚,新零售最核心是首先你要有一個做好產品的能力。
二
良品鋪子12年核心做了四件事
我們經常會說,企業的長期持續增長的力量取決於企業創立的初心。
良品鋪子創始人楊紅春最早從知名家電企業高管辭職創業,他做這件事的時候,把廣東的一套房子賣了,湊了60萬塊錢回到武漢創業。只為開一個30平方的小店他花了10萬塊錢機票到全國各地看產品,包括去了解這個產品是怎麽做的,為什麽這麽做,什麽樣的才算做的好,行業里還有誰做的好?從而形成良品鋪子的選品和品控的基礎,由此慢慢把良品鋪子的產品線和供應鏈建立起來。
目前來看,他的初心養成了我們現在所有商品開發人員,始終用身體去行動。我們公司里有一個政策比較獨特,我們的商品供應、開發人員,很多剛剛畢業,按照傳統企業的等級要求不能打車和出行選擇飛機,但從良品鋪子創立之初就定下一個規則,所有商品部人員一下飛機可以打的,因為所有供應廠商地處偏僻,這樣可以很大的提升效率。同樣也證明,我們的商品人員的地位有多高。
我們經常會問到,良品鋪子到底是做什麽的?首先我們是做零食的,今年到第12個年頭,核心就做了四件事情。
1、通過消費者研究,洞察與定義細分用戶市場和產品。
細分的是顧客需求,我們通過市場預估和消費者反饋,能獲得第一手的市場信息。比如消費者喜歡吃什麽,哪些活動、產品是因為促銷而引起的銷量增長?哪些產品真正來自於消費者複購拉動?基於此,我們分清了真相和假象。
有時候我們經常會誤解,比如一款產品在京東、美團等渠道賣的特別好,以為是消費者需求。其實可能是因為,渠道做了指定的政策和推銷,反饋過來的效果並不真實。所以,我們希望建立一手的消費信息資源,來更好的洞察與定義細分用戶市場和產品。
2、做零食產品的研發和商品標準制定。
為什麽說我們在做標準,很多人都認為零食不就是OEM方式,或做貼牌產品嗎?其實不是,如果我們只是簡單的貼牌運行模式,為什麽能夠持續做12年,反過來比原來的供應生產商的市場份額占比還大?
我們每次確定一個產品研發計劃之後,有兩個指標要去做:
1、理化指標。 通過實驗室的化驗,把它所有的成分全部進行指標標準化。
2、感官指標。 零食此前一個最大的問題是沒有建立完整的感官指標,而良品鋪子在做這件事的時候,也遇到過同樣的困惑,很多顧客這一批買的堅果,到下一批就不一樣了,這就是我們要建立感官指標的原因。
3、做“從產地到嘴里”的供應鏈全程質量管理體系標準與監控,它是一個消費者的心聲倒逼流程體系。
在其中,最核心的事就是我們一直堅持做消費者的直接溝通和聯系。有很多超市找到我們,拍著胸脯說,只要進他們的渠道,保證一天掙多少錢。但面對這麽大的誘惑,我們一直沒進,因為這會讓我們接觸不到一線消費者,永遠不知道商品到底賣給誰,消費者的數據在哪里?
良品鋪子現在僅在線客服人員已經超過300人,我們需要更深的洞察和理解消費者到底有什麽樣的變化。同樣,零食行業是一個很特殊的行業,第一,它的品類繁多;第二受市場影響波動比較大。
我們在做產品鏈,首先要了解這個行業市場上的變化。我們的劃分,有堅果類、話梅類、果幹、果脯、肉制零食等,為什麽專門把禮盒和禮品劃為一類,實際上它是一個消費者的獨特需求,它的禮盒盒裝,里面產品的不同內容,實際上在影響它的商品定位和商品價值。
從另外一個角度來看,基於產業的現狀,公司開始在研討商業模式的時候,就盡可能減少自己建工廠生產線,因為企業投資生產線的話,不同品類和不同生產工藝需要不同的生產線來完成加工,這是一個巨大的投資規模。 我們現在開發的SKU有1500個,如果1500SKU按照12大品類來講,往下大概有100個群組,每個群組特定都有不同的生產線標準與要求,而良品鋪子重點在於制定供應鏈全程質量管控標準,制定每個產品的配方、生產工藝、感觀和理化指標和驗收標準,保證全程的質量可控。
4、通過全渠道終端直接服務顧客,了解顧客需求。
從消費者研究來看,消費在食品方面需求就兩個:第一是沖動性消費;第二是品類多樣性。
有些人喜歡吃一類食品,像特別喜歡吃花生,不管是炒的還是煮的,但我絕對不會一天到晚只吃一類食品,這是消費者的特點。
基於這些特點,對於他來說,零食的商業模式應該是隨處可見,多樣選擇,這是消費者需求倒逼的商業設計。基於隨處可見的策略,所以我們的門店戰略是密集型的城市布局,我們現在沒開到北京,只在5個省和深圳、蘇州、南京、西安4個市布局,但已經有2100個店,基本上門店集中的省份,一個省會城市300家。
如果開少了,消費者是隨機性、沖動性的購買,不會專門為你一家店走很遠,它需要一個城市東南西北四個角都有,形成一站式,滿足大家的隨手購買需求。這就是我們基於消費者和行業的特點所形成的布局。
三
良品鋪子商業模式對社會價值的賦能
通過產品的研發,我們每年大概能保持300個產品上市,全國的供應商有260家,其中訂單500萬以上的超過40家,有1000萬以上超過100家。
現在為什麽講去產能很重要?我們走了很多工廠發現,以前大家覺得做零食生產前景好,然後就投資幾百上千萬建廠,上設備,最後發現產品生產出來,但是終端銷售效果並不好,造成食品工業行業出現產能過剩現象而良品鋪子依托強大的市場終端與消費者交互和數據分析能力,能充分洞察消費者在零食需求研發產品,采取定制模式與工廠進行訂單生產,並對工廠的生產技術和設備提出改善要求,從而盤活其產能,有效地解決這個問題。
作為食品上遊的農業,企業+農戶模式是國家強有力推動的農業產業化、市場化政策。這種模式,通過企業直接連接農戶,一方面提升農民收入,另一方面則可以更好的滿足企業定制化原料需求;而農業產業化和定制化,從源頭保證了更多產品形態的可能性。
我們現在有40多個產品直接和源頭簽約,像河北黃驊冬棗本來是中國四大名棗,我們采取包銷制,有大約7萬個農戶專心為我們做產品。具體來講,棗農負責原棗的種植,成熟之後直接將原棗運送到良品鋪子的供應商進行加工,省去中間層層供應商的利潤抽取,並且由於“公司+農戶”的政策補貼,使得公司成本降低,產品質量得到提升,並且使得農戶利潤增加,讓黃驊當地不少的棗農脫貧致富。
四
新零售時代的產品思維:不論新舊,產品決定生命力
良品鋪子的核心思維是什麽?我一直認為,在新零售時代,不輪新舊模式,產品決定了商業模式的生命力。商業模式是一個很奇怪的東西,今天是新零售,明天可能會換一個新名詞,跟早期的O2O、全渠道一樣,其實一直都在變。
回到根本,核心就兩點:第一,怎麽抓住商業本質。第二,怎麽抓做好產品。
洞察人性其實是從做產品開始的,為什麽大家一談新零售,必談線下,有一個最大的現實是,根據2016年數據統計,有超過80%的食品購買行為發生在線下,只有不到20%在線上購買。
這也就是說,任何企業當你需要獲得更大市場空間時,就必須去思考你的瓶頸在哪里,怎麽從80%市場動向里獲得更大的市場空間增長?
包括現在天貓的流量和新客增幅同比增速出現緩慢,但天貓一直處在巨大的變革中,如果你可以采取不同的營銷方式和策略,還是有很好的機會,天貓一直在扶持腰部和底部商家,也就是說,把底部商家怎麽樣扶持到腰部。而原TOP商家必須要應對這個形式自我產生變革,在細分品類、精準營銷和顧客細分需求管理方面,找到新的突破增長點因為消費者和消費者購買行為產生了變化,產品也要隨之變化。
五
新零售的核心:從貨—場—人到人—場—貨
人、貨、場是在零售中常提到的概念,新零售最重要的是由原來的貨場人到人場貨。像我們以前做IT,是先有工廠,生產了產品,再去找通路,然後通過銷售渠道賣給顧客。
每次做消費者調研,最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。傳統模式中研究消費者的痛點,所有的痛點是基於因為我本身就有這個產品,其是一種倒逼式流程改變,通過不斷地疊代優化而慢慢地變成消費者的喜愛選擇。這是傳統商業的貨場人。
傳統的供應鏈是由貨的不同場景進行管理、選擇、預測、補給、促銷的過程。而新零售需求鏈是從顧客需求不同場景倒推商品的庫存、生產、采購、物流的過程。
1、理想主義的新零售:重構產品供應鏈體系
我們自己總結了一個理想主義的新零售,就是重構產品供應鏈體系,顧客成為零售成功重要的影響因子,因為顧客可產生場景的細分而研究這個產品,所以我們會對他做需求預測,然後做產品研發、訂單預測、供應鏈規劃等一系列事情,它實際上是個需求產生供應要求變化的過程。
為什麽在前面會加理想主義?理想就意味著現在不是把企業全部掉頭來做這件事,而是一步一步地做實驗,不斷地拿出一些產品,按照這個模式做測試,形成閉環。
我們不能說自己的業務模式都是這樣做的,90%的產品還是在傳統業務模式下運行,真正要實現新零售體系,對後臺的供應鏈和信息技術支撐要求非常高。
我們現在大概有300多個客服,2017年他們和2000萬個顧客產生了對話,平均時長10分左右。我們在探討這麽大的信息量,能不能做進一步的分析?原先的路徑是做客服的質檢,大量依靠人工,現在則是靠智能化,靠機器文本進行抽檢。在抽檢過程中,我們會產生一些新的測算,比如測算顧客的情緒,如何把顧客聊天情緒匹配到會員標簽里等,進一步地識別顧客,打通後臺會員系統。
我們已經設置了200個標簽,可使用的標簽大概在60多個,在這個標簽結構體系里,我們希望把情感語言帶進去,因為傳統會員管理CRM,都是冷冰冰的數據,你可能知道他的購買頻次、年齡層次、地址,但對他的情緒無法感知。而真正去贏得消費者喜愛,是情感的交互產生的共鳴,這才是品牌的真正含義。
這里講的其實是你對顧客了解有多深,當你真正圍繞消費者做產品的時候,成敗並不取決於你是不是有想法,而取決你是否真正懂顧客,了解他現在和未來的需求。
2、良品鋪子眼中的新零售:升維思考與降維攻擊
基於這個角度,新零售需要我們做“升維的思考”,就是通過數字化用戶體驗,去倒逼全流層的變化。
現在所有企業最可怕的就是盈利模式單一,過度采取促銷競爭模式,一不小心就幹死掉了,如何讓盈利模式更具有張力,一定不能只在價差,還可以做很多服務性的增值,新零售為我們提供更廣闊的思路。
另外一個新零售的思路是做降維攻擊,也就是要突破流量經營,變成用戶經營,通過全渠道的覆蓋,實現與用戶線上線下、無縫無斷點的全場景接觸,並為用戶提供一致、豐富、極致個性化的產品和服務體驗,實現運營效率最優。
我們要通過流量經營獲得更多的新客,通過用戶經營提高顧客的價值,理順顧客的價值模型,這在產品里非常重要。比如,原來顧客年銷售貢獻價值可能是400元,那現在他能不能一年消費500元,挖掘更高的存量價值,新零售里有很多方法和工具支持這樣做。
六
良品鋪子的產品方法論:十定八方六步
1、產品以人為本
四個需求
我們對於產品的核心信條是以人為本,我們給產品做了劃分,需要考慮需求和細分
第一個維度是需求,包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。
社交需求是做產品特別重要的核心,這其實是在研究人的心理,他對產品是怎樣產生互動和關聯?前段時間的蜂窩煤蛋糕、臟臟包為什麽流行?就是因為它提供給你足夠的社交展示、話題和炫耀,很多人並不是簡單為了吃。
茅臺酒為什麽越來越貴,從產品角度來看,茅臺提供了很強的社交需求,吃飯的時候,喝茅臺酒很助興,分享出來很有檔次。為什麽奢侈品賣那麽貴,也在於提供社交需求,直白說,就是可炫耀、可拍照、可襯托、可感受。
從這個角度來看,我們做產品的包裝、樣式、口感,甚至在產品上市前有沒有什麽儀式等一系列的設計,都是產品的成功因素。
四個細分
剛才講了人的四大需求,產品以人為本的第二個維度是做四個細分:
1、人群細分。 就是你的產品到底是為誰提供服務,消費產品的人群能不能歸類細分。
2、時間細分。 結合時間段,會有不同的消費需求,比如我們上早餐產品,發現一大早開店,很多人過來買糕點,而不是買油條豆漿,是因為簡單方便,就在寫字樓旁。所以,我們陸續又上了很多這類產品,有一些消費場景的某個階段,一定有它的替代功能和需求。
3、任務細分。 是自己吃還是送禮,給朋友吃還是幹什麽?這是它任務結構的組成。圍繞任務的結構,一定會有產品結構的設計,包括做一些細分的決策。
4、場景細分。 這是最近提及率最高的詞,顧客消費場景必然產生不同的需求,旅行時零食需要考慮收納性,電影場景的零食必須關註少果殼,朋友聚會的場景需要新奇特的小創意互娛性,這都是消費場景面對的不同細分零食需求。
2、產品十定論
良品鋪子做產品有一個叫“十定論”觀點,所有產品當你拿出來之後:
第一,定人,定給誰。
第二,定時,這個產品在什麽時候、季節、節令里應用。
第三,定景,如何考慮產品在場景變化中的需求結構。
第四,定質,質是質量標準,一定要考慮產品的質量標準是什麽?基於質量標準,會引發出到底你的研發、生產需要什麽樣的安排?
第五,定規,我們做產品一定會強調規格。比如說在線下門店,我們需要用周轉箱進行配送,周轉箱的長度和寬度有精準的比例,如果比例劃分不合理的話,在運輸的過程中一挪動,產品可能全碎了。
第六,定組。在產品中,不同的品類中需要考慮群組的結合,例如,在門店陳列和擺放的位置有相近之處,有的是手抓包包裝,有的是盒裝、桶裝、袋裝,不同的群組規劃,對最後的擺放陳列效果起到很關鍵的因素
第七,定形,形就是形狀和物理狀態。比如蜂窩煤蛋糕為什麽能火,其實就在考驗它的形。
第八,定名字,你到底給它取什麽名。
第九,定價。
第十,定銷。
我們認為,所有零食產品是圍繞這十定開始開展工作的。我們商品人員哪怕剛從學校畢業,第一件事就是教給他這樣按照步驟做,所有要上架的產品,都會通過它的人、時、景來進行研發和考慮。再通過質規組形進行產品所有概念性的東西完工,再進到定價和定銷,這是良品鋪子的產品十定法則。
3、八方協同法
(1)六步流程化
做一個好的產品,在企業內部來看,絕不只是商品人員的事情,它需要一個大的產品經理,統籌八方。在一個零售類的企業,產品經理比做研發經理還累,他需要考慮的因素更多,包括從設計、生產、營養、質量、銷售、采購做八方統籌。
現在對產品經理提報的產品評審會里,有一個很重要的考察因素是他在這八個方面里做了哪些,確定了哪些因素。這可以判斷,一個產品他做得優不優秀,到不到位?
里面也就涉及我們講的六步流程,雖然我們一年在開發的新品有300多個,但每個產品都需要完整經歷一個流程。
首先是立項,立完之後,形成概念思路,圍繞前面八方十步的方法進行方案確認。方案確認後要研發出實體,實體又分為幾個評審:
第一,消費者試吃評審。
第二,闡述評審,面對大家講清楚為什麽我要做這個產品。
(2)強化儀式感
這是我們每周要進行的環節,比環節更重要是,強化大家按照步驟和流程形成的意識形態。在一個企業里儀式感很重要,你一定要把做所有產品的動作變得標準化和流程化、儀式化。因為只有通過儀式化,才會激發每個商品人員心中對做產品的敬畏。它會制造一種神聖的價值,否則老板自己在做產品,一個人搞定OK,因為你的初心和意念、行動是一致的。
當你手下200個商品人員做的時候,就不能靠自己的意念了。一旦商品人員對消費者沒有敬畏感,隨時有可能偷工減料而做出可能讓企業倒退的產品。這就是為什麽我們做商品要非常強調按照流程、步驟和儀式。
我們不像喬布斯哪怕不做市場調研,也能出神一樣的產品,我們需要給幾百號商品人員制造神聖感,他們心里才會對消費者有畏懼,在每一次的闡述里,嚴格按照你的行為去固化他的行動,他才能夠慢慢影響一批人。
這個心理就在這里引發出來的,人受環境影響,當你利用場和景、儀式感制造的環境,必然會形成一種文化,這就是企業文化。所有的人不敢輕易對產品、消費者不重視,我認為這個價值可能遠遠大於產品流程本身的價值。
七
新零售探索:讓我們明白未來做什麽?
1、良品鋪子新零售商業邏輯
回過頭來,我們一直在思考做新零售探索能明白什麽?我想我們更明白的是未來能做什麽,而不是只是創造新零售的名詞。
基於做產品的概念,我們現在想的很清楚,它是一種應用。這並不代表我們不重視產品,而是我們認為,產品是建立與核心消費者之間關聯最重要的一種紐帶。只有黏性越來越強,產品才會在消費者心中獲得更深的價值。
所以,我們把產品歸在應用層,公司第一步先通過產品建立應用,當你經常應用的時候,還需要更強的應用方式才能加強黏性。
我們一直講互聯網的核心是在幹什麽?首先是流量入口,門店就是一個流量入口,每天線上+線下訪問良品鋪子門店的顧客有100萬,依靠這100萬訪問,我們在思考怎麽提高轉化率,怎麽更深地讓用戶留存?
我們未來所希望的是做社群,聚集一批最懂吃的人,借此源源不斷做產品開發,做叠代升級,我們已經在嘗試一個新產品,比如實驗糕點、奶茶這些即食產品。
我們有兩類實驗店:
第一類,增加了很多鮮果,果切果凍,這類店大概開了60家,我們選擇在武漢做實驗。
第二類,糕點和奶茶這種類型的店,開了三家。
我們為何要測試?在未來,我們相信真正用零食形成消費者強關聯的時候,不斷會有更高品質產品出來,和我們的黏性也會更強。一句話叫“和顧客爭搶的是他的時間”,顧客把時間放在誰身上,誰就占有最大的市場份額。時間對於零食企業來說是怎麽增強的?就是你必然會在我這里買的更多,我可以滿足你所有的零食需求。
2、能和更強者共舞
良品鋪子的新零售之路,絕不是一天形成,其實我們是通過漫長的時間不斷往前走的。很多人說新零售這兩年才開始,但我們在2008年,就上線了信息化系統,當時100多家門店實現了自動補貨和交易數據的電子化。
我們2013年做全渠道戰略,2015年開始每年在IT方面的投入加起來接近1個億,包括組建了180多人的開發團隊,每年持續投入的量非常龐大。
我們認為,能夠在今天討論良品鋪子的新零售,就是因為後臺有很多的供應、體系,包括信息應用都能夠打通,這是我們在極大付出後得到的一個結果。
我們現在能夠做到的是什麽?能夠和強者共舞。當你和阿里合作,中間的數據被打通,最核心的是你有沒有數據的應用和分析能力。當你沒有這些能力的時候,它就像黑洞,把你的數據全部吸進去,而你向它要不到什麽東西,這就需要你自己去做很多事情。你要能做強大的預測,才能最有效地對外合作。
比如說,你能不能做到品類規模的市場細分?你自己要有強大的細分系統,才能做到。跟阿里數據銀行合作的第一條,是把你所有的數據導入它的數據銀行,如果你不能清楚地知道我們3700萬會員數據導進去之後,所想要的是什麽,這個數據就等於吃了。
反過頭來看,我們很清楚自己想要什麽?當3700萬的數據導給你之後,對良品鋪子來說,我們只有1500個SKU,店內可賣的產品線上大概在800多產品,線下有500-600個SKU。這就意味著我們所有消費者的研究,只是研究消費者在良品鋪子喜歡吃什麽,不是消費者真實喜歡吃什麽,而天貓里面有,我就要這個數據。
我們最高的銷售額一天2100家門店能達到8000萬的銷售額,超過日均銷售增幅的500%。這麽強的增量,是因為它觸達了足夠廣的目標消費者人群,和充分調動了他們的消費購買力。
3、讓門店更懂顧客
同時,我們自己做了一個全媒體的交互系統,通過龐大的系統搜索和關鍵詞設置,把所有東西抓取過來,並將用戶觸點拆分。用戶觸點核心是通過認知到、評價、到購買,購買還分為三個環節——導購、訂單和支付,每一個環節實際都有變化,而在交付里又有5個環節,包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付、和服務評價。
在每一個環節里,都涉及到你每一步需要有一個動作建立和消費者評價的互動。我們希望每一個消費者的評價對每一個觸點的環節都有明確的判斷和改變。
我們現在做了一個事情,希望對線下門店和線上有交互全過程評價體系的掌握。比如在線上大家都知道,為什麽要上天貓?因為天貓有各種分析和評價,讓我們更懂得如何進行數據化運營。
反過頭來看線下,並沒有這些工具手段。現在消費者在購買過程中,我們自己架設CEM工具平臺,通過打通支付和電子會員卡,用戶買單後立刻平臺立即就可以進行評價,和在天貓一樣。
這個評價體系有什麽作用?不到一年時間,我們已經收集了全網顧客聲音2000萬條,僅從900萬條中就挖掘了14.5萬個問題。為此,我們做了7個用戶體驗的整治專項,包括10個單品的口味優化,15個單品的包裝調整。在10個單品的口味優化里,改完之後有80%的單品銷售產生了正增長,平均單品增長超過140%,僅帶來的增量數據就達到3000萬元。
2018年,我們準備在公司大規模應用這套系統,其實總的來看,我們的路徑是首先獲取聲音來做分析和跟蹤,然後用定量分析做評價和改善運營狀態,通過實驗獲得可複制和標準化運行的模式,從而在全面渠道進入規模化的推廣應用。
最後感謝大家,我們做的也不一定最優秀,只是一步步的很巧合,很有福氣地在最好的時代獲得最好環境下的發展,未來新零售我們相信,它一定是變動的發展趨勢,不斷地技術成熟和理論體系完善的基礎上,產生更好的商業促動價值作用。
[本文作者張曉軍,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
良品鋪子
趙剛
新零售
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