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“近日，西少爺宣布完成今年餐飲領域最大金額融資——1150萬美元B輪融資，由弘毅投資領投，今日資本跟投。此外，其還公布了“全球10000店”計劃。創始人孟兵稱，西少爺已經“完成了從零到一，步入一到一百的階段”。

走下風口浪尖，西少爺“沈寂”了一年。這一年，它做了什麽事？一個肉夾饃品牌憑何受到資本的持續青睞？孟兵宣揚要開10000家門店，他的底氣在哪？他們為此又做了哪些準備？近期，西少爺創始人孟兵在接受i黑馬專訪時，對這些疑問一一作了解答。

01、首席產品經理孟兵

采訪當天，距西少爺B輪融資發布還有3天，孟兵一早就到公司開會，會議結束時已是下午3點半。趁著采訪間隙，他匆忙扒了幾口飯，過程中不忘多看幾眼最近的營業數據。

“每天睡眠不足5個小時”的孟兵，看上去略顯疲態，但聊起產品來依然滔滔不絕。

西少爺創始人孟兵（受訪者供圖）

關於西少爺早期的報道，流傳甚廣的一個說法是，孟兵和他的小夥伴們專程跑了幾個陜西偏遠縣城，對當地的肉夾饃進行“還原”和“再加工”後帶到北京。僅產品研發，就用掉了5000斤面粉和2000斤肉料。

孟兵全程參與了產品的研發過程。他稱自己是公司的“首席產品經理”，直到現在他依然會參與新品研發和試吃。他用實際的行動表明，一個合格的創始人也是一個“忠實”的顧客，而他“每周至少要吃上3－5頓自家的肉夾饃”。

為了在內部貫徹這種“顧客文化”，8個月前孟兵下決心不再將門店的業績作為員工收入的考核標準，而是用產品品質和服務質量雙標準替代。也就是說，要減輕員工過去的業績壓力，來提升服務水平，特別是產品品質。

為此，西少爺還專門成立了一個“評審部”，負責給產品打分。打分部門會根據面餅的顏色、尺寸、口感、形狀，餡料的溫度、重量及是否均勻等細節去考核各個門店。

雖然這可能會影響門店的短期業績，但是卻能很好地保證產品的品質。孟兵向i黑馬透露，之前西少爺所有門店的得分均不足80分，現在（8個月之後）15家門店里得分不過90的只有一家。

分數的整體提升很大程度上得益於考核標準的“變化”，還有一部分受益於自建的點評系統。眾所周知，顧客的評價是餐飲行業重要的指導工具，餐廳經營者會收集反饋，並依此對業務做出調整。目前，大眾點評是最主要的顧客反饋收集平臺，但為了獲取更豐富的數據和提高效率，西少爺在一年前建立了自家的點評系統，截至目前平均每家店每個月會收到1000余條點評信息。

孟兵舉了個例子，說有一次顧客反饋說“你們的面餅放久了會有一點硬”，他們在意識到這個問題後，便從面餅的配方、烤制的方式、含水量這等方面進行了微調。

“顧客的點評我們非常重視。”孟兵補充道。

02、800萬個肉夾饃

根據孟兵透露的數據，2016年西少爺同比增長30%，坪效達到了6800元（蘋果的坪效是8000元），現有的15家門店全部實現盈利，且五道口、西二旗等五家門店年流水過千萬。兩年多時間，共賣出800多萬個肉夾饃。

這些數字被孟兵認為是西少爺能從互聯網餐飲品牌里“殺”出來，並獲得資本認可的關鍵。西少爺投資人、今日資本創始人徐新表示：“很多餐飲企業都是傳統行業出來的，而孟兵學的計算機。一些餐飲企業的秘方幾十年不改，但是孟兵不信邪，不斷叠代做出好的秘方。”

在秘方叠代的同時，孟兵實際上也完成了自我“叠代”。他曾以陜西老家當地的高考狀元身份考入了西安交通大學，畢業後在百度、騰訊待了兩年半。而當他辭職，在五道口十平米的小店里賣肉夾饃，起初被說成是“浪費學歷”。

他不以為然，曾在知乎上公開回應，稱每天和面、做饃到淩晨，“無論酷熱還是風雨都在排隊”的顧客是他努力的動力源泉。孟兵告訴i黑馬，直到現在每當心煩意亂的時候，他偏愛去看監控記錄的排隊畫面，這是他緩解壓力的一種方式。

創業初期，孟兵每天只有20元的夥食費，公司剛起步卻又和昔日好友、合夥人分手，股權糾紛曾鬧得滿城風雨，這讓他一度覺得“世界很不友好”。徐新給了他很大的鼓勵，她告訴孟兵只有兩件事可以讓一家公司倒下，一是創始人自己放棄，二是現金流斷裂。除此之外，無關緊要。

“被競爭對手超過，沒關系，我們繼續打；團隊的管理出現問題，沒關系，我們繼續調整。”孟兵說，“這也一直在鞭策我，讓我感覺責任重大。”

03、10000家店的構想

從最初依仗互聯網思維一炮而紅，到後來飽受的質疑：“根本就是在用互聯網思維在炒作”、“能做三年我服你”……孟兵沒有回避。他坦言“互聯網思維”一詞是個偽命題，“任何方法論的核心都是一定要提供價值和創造價值。否則，所有交易都是欺騙。”

他認為，西少爺之所以能夠穩步開店，並不是因為“互聯網思維”，而是因為一直以來堅守的核心價值——他自己歸結為健康、美味、便捷。

不再處於風口浪尖的這一年里，孟兵鮮有對外發聲，而是悶頭做了供應鏈和西少爺管理學院兩件事，為快速擴張做準備。在供應鏈上，西少爺花了1000多萬元建立了一成套體系，目前已經可以支撐200家店。在人才儲備方面，西少爺管理學院通過校招篩選了幾十名管培生。“營業額的高低、服務的好壞，都不如產品品質重要。”孟兵給他們灌輸如此思想。

在他的構想中，西少爺未來要在全球開到10000家門店，做帶著中國的一種快餐文化進入到世界各地不同的市場。目前西少爺現有的15家門店，平均每家店12個員工，采用通崗的管理方式，每個員工都參與收銀和配餐。通過這樣的管理方法搭配高度自動化的設備，據孟兵透露，其店面的人工成本不超過店面整體收入的12%。

作為在餐飲行業摸爬滾打的兩年多的人，孟兵當然明白，保證品質和規模化似乎天然就是一對矛盾體。在B輪融資發布會上，孟兵以幽默和老道的臺詞開場，他自我調侃道，過去大家議論的小鮮肉創業者，現在也已經變成一塊老臘肉了。

站在臺上，他解釋西少爺的獨樹一幟，講述西少爺的逆勢生長，勾畫西少爺的未來藍圖。

他看上去雄心勃勃，似乎準備好了迎接一場更大的挑戰：如何在保證產品品質和規模化這對天然的矛盾體之間尋得平衡。

04、Q & A

i黑馬：徐新連續投資你們的原因是什麽？

孟兵：今日資本有一個特點，投資的公司很少，但是金額都比較大。他們看準一家就下重註，理念是只投品類第一名，或者是只投有可能成為品類第一的品牌。她投西少爺的邏輯很簡單，肉夾饃這個品類市場空間巨大，西少爺現在雖然小，但仍是這個品類的第一，並且有能力一直占據這個品類的第一。

i黑馬：接下來有什麽大動作嗎？

孟兵：我們要快速擴張。目標是希望未來有一天能夠做到超過10000家店。所以我們會快速的規劃，比如說明年會開到多少家。所以西少爺之前都是打好根基，接下來會是業務規模快速擴大這樣的階段。對西少爺來講，以前是從0到1的階段，現在是從1到100的階段。我們現在就處在1的轉折點上。

i黑馬：明年大概的規劃是什麽樣的？

孟兵：我們明年的重點依然是北京，但是可能會到深圳。之所以選擇深圳，是因為深圳非常開放，而且我們的供應鏈體系很成熟，到深圳沒有問題。具體開店數字還沒有出來，但一定是快速擴張的時期。

i黑馬：在擴張的過程中，打算采用什麽模式？

孟兵：堅持直營。只有直營，才能保證產品品質和服務質量，目前沒有更好的商業模式替代它。而且，我們的資金非常充足。

i黑馬：選址有什麽要求嗎？

孟兵：最核心的策略是優先開在意見領袖集中的區域。我們會在很長一段時間內都堅持這樣的策略，所以我們追隨精英群體。

i黑馬：以前你說看顧客排隊興奮，現在看到排隊還興奮嗎？

孟兵：每次都興奮，應該說開心，每一次都開心。它已經變成我們開業的儀式了，就像買房子放鞭炮一樣。但是，西少爺受顧客歡迎已經不是一個秘密，我不再需要那麽多人排隊去證明它。

i黑馬：你現在還會親自參與到產品研發里嗎？

孟兵：我是我們產品研發最重要的參與者，是我們首席產品經理，從2014年到今天一直是這樣，以後也一直是這樣。我比2014年胖了很多，因為我們不斷試吃，我們每一款產品，我都要試吃很多次，從最初沒有那麽好吃的版本，一直到最終上線，上線之後，經過不斷的收集用戶反饋，繼續優化。所以每一個版本我都會試，並且都會給出意見。

i黑馬：西少爺出來的時候被提的最多的是互聯網思維，後來你說互聯網思維是一個偽命題，是嗎？

孟兵：對，這個詞是一個偽命題，是大家造出來一個詞。我覺得任何方法論核心是一定要提供價值和創造價值。如果你不能創造價值，所產生的所有的交易都是欺騙。這也是商業本質。

2013年、2014年、2015年誕生一大批公司，在這種泡沫下，很多公司沒有遵循本質，搞了很多的花樣，真的是在燒錢，浪費時間。當泡沫退去之後，誰在活躍，誰有裝備就看出來了。餐飲行業的2016年很黑暗，但接下來會是一個春天。

西少爺（的B輪融資）是在黎明前吹響號角，這是一個標誌，行業轉折的標誌。