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二○一四年誰是成長最快的食品通路？不是龍頭統一超、亦非全聯，是你不一定留意過的美廉社。 紅色招牌、隱匿在深巷小路中，美廉社被形容為「有冷氣的雜貨店」，去年淨成長三十六家、達三百七十三家，且加盟店占比不到一成，成僅次全聯的第二大超市，店數成長率達一一％，為全台食品通路之最。 「店格像超商、產品組合又像超市，定位這麼不清，還不會被老大哥吃掉，業界都很驚訝！」業界人士的一句評論，點出該公司的最大挑戰：卡在統一超、全聯兩大巨人腳下，美廉社為什麼還能存活？ 展店 ‧ 像美而美用超商距離，賣超市商品 「我們就像螞蟻，有一點縫隙就能活！」美廉社總經理邱光隆說，超商和超市再全面，也不可能面面俱到。例如，超商點夠多、夠便利，但產品主攻個人消費，對家庭客群來說太貴；而超市雖能解決前述疑慮，距離又太遠，對老人家來說搬米、油都是負荷。這個兩難，就成了邱光隆眼中未被滿足的需求。 相信巨人腳下一定還有留下縫隙，就成了美廉社找到價值的信念。因此，美廉社的定位，從超商的距離、超市的產品切入，做成一年七十二億元營收的生意。 美廉社的螞蟻絕學，從展店、選點，都有能屈能伸的本事。 邱光隆笑稱，美廉社的展店策略，和美而美有異曲同工之妙。「因為我們做的不是過路客，而是周遭鄰居，」他說，為做到讓老年顧客下樓就能買，他們專挑住宅區大樓、公寓下的一樓店面，能見度、三角窗、坪數對他們來說都是次要。 店面 ‧ 要求最低連招牌都放不下的點也租 邱光隆說，連全聯都有一百坪以上的基本要求，他們卻是來者不拒，即使門面面寬只有一扇自動門、九十公分寬、連招牌都放不下，美廉社也照租不誤。 搶占距離優勢是第一步，如何讓顧客上門，價格、產品組成，更是該公司的關鍵能耐。 美廉社顧名思義，以低價為號召，但它既沒有統一超的採購規模、也沒有全聯的寄賣制優勢，如何壓低價格？ 「如果都和別人走一樣的路、切同樣貨源，論價格、獨特性永遠都拚不過！」邱光隆形容，美廉社找貨，「無所不用其極」。 他不諱言，過去會直接向量販店、超商購買將退貨的即期品，加註後打折販賣，他稱之為「挖貨」。近年，則將主力轉向自有品牌、獨家進口商品。 他分析，美廉社靠賣「柴米油鹽醬醋茶」等帶路貨起家，因上述商品是必需品、重量又重，足以吸引顧客捨遠求近。 但，這也是最容易被比價的商品。因此，從礦泉水、米、太白粉、油到衛生紙，美廉社全以自有品牌應戰，定價最多可便宜三成。銷量最大的米，為符合小家庭需求，亦是唯一採分裝散賣的通路，平均一天可賣出一萬袋，僅次於全聯。 進貨 ‧ 來自全球獨家代理，自己進口自己賣 帶路貨讓客人上門，但要提高客單價，得靠產品差異化。邱光隆盤算，和別人進同樣商品，必定陷入價格戰，以美廉社的規模而言，將永無翻身之日。因此，他成立進口部門，和其他通路相比，全程不經貿易商，人員親自到海外看展，開發新產品、簽獨家代理，自己進口自己賣。 他形容，雖然進口部門只有三人，但從歐洲的丹麥到南美洲的智利，每場商品展無役不與。「我主攻嗜好品如酒、零食，因消費者在這塊的品牌忠誠度低，」如此一來，不只避開價格戰，也降低進貨成本；他以獨家進口的德國、丹麥的啤酒為例，光毛利，就是台啤的三十倍，就算是其他進口商品，與常規品相較，毛利也都相差兩倍以上。 目前，含自有品牌，美廉社的獨家商品在品項數、營收占比皆已達兩成，在業界僅次於好市多，提升客單價達一百三十元，超越超商平均值。 營運 ‧ 首重精省無倉庫、大夜班，壓低成本 螞蟻要能穿梭各縫隙，還得輕薄短小。對美廉社來說，控制營運成本，一直是最大課題。 除對店址的「來者不拒」，助其將租金占比壓至個位數，為超商的二分之一外；以店內為例，因坪數僅三十坪，為發揮最大坪效，美廉社甚至取消後台辦公室與倉庫，導入PDA叫貨系統，並將貨架高度從一般的一百七十公分，上調至二百一十公分，「將存貨全部往上堆！」美廉社副總經理劉文松說。 各店配置人員亦降低在五名以內，取消大夜班、每天十二點關門，比統一超的九名人員還少。但即使東省西省，邱光隆坦言，美廉社還是花了六年，直到二○一二年才轉虧為盈，淨利率約在一％到二％間。 而未來，美廉社要持續壯大，還有第二關的考驗。以目前該公司八成門市集中在北部看來，全聯行銷部協理劉鴻徵就認為，其距離優勢，若碰上以機車代步的中南部消費者，能否奏效，仍有待觀察。 但不可否認，面對所有的不利，美廉社能屈能伸、以小搏大的膽識，已讓螞蟻推翻大象的傳說，不再是天方夜譚。 【延伸閱讀】做鄰居、老人生意，店數1年成長11％—美廉社展店戰法 ● 能鑽 找出未被滿足的空隙市場，店格定位「比超市近，商品價格又比超商便宜」(去年店數淨成長36家，全台達373家)● 生存力強 專選住宅區1樓店面，小坪數也沒關係，可壓低租金成本，且距家庭客群更近(租金占比是超商的1/2)● 敢試 直接開發獨家貨源，自己進口、帶貨，一來壓低成本、避免比價，二來還能提高毛利(獨家商品占比，僅次好市多)● 夠輕 取消倉庫、辦公室，貨架向上發展，並減少店員數來壓低營運成本(店員5人，約統一超的1/2) | ||||||
在家網購正夯，百貨業鼓勵出門購物，不再主打「血拼」，新光三越改裝劇場、Sogo增設餐廳，吸引顧客來玩。 六月端午節連假檔期讓各百貨公司的營收，比去年同期成長一到兩成，但是在顧客優閒購物的背後，一場百貨業的存亡戰，卻正在開打。 經濟部統計，百貨公司營收去年以四％左右的速度成長，但是，去年前十大百貨公司成長率僅三％，低於市場，顯示其他競爭對手正在搶食市場。 競爭者來勢洶洶。如今年開幕就吸引逾十萬人潮的三井Outlet折扣中心，以時尚、年輕訴求的ATT購物中心，南下獵地搶客。加上電商戰鼓隆隆，更讓百貨大老坐立難安。太平洋Sogo百貨營運總經理汪郭鼎松指出，電商時代，將是對消費行為改變最大的時刻。 日本的零售市場，就是最佳借鏡，日本的百貨業營收在泡沫經濟達到最高峰，一年高達十兆日圓，二十六年後衰退到剩下六兆二千億日圓，消失的四兆日圓，被轉移到專門店（如優衣庫、Zara）跟折扣中心。 現象》特賣會買氣下滑 辦劇場、設餐廳更能集客 年營業額三千一百八十九億元的台灣百貨版圖將會如何移動？大家如何爭取生存空間？ Sogo敦化館是最早的精品百貨，新光三越信義店則是百貨激戰區最早設立的百貨公司，兩大百貨集團近期的轉變，是最佳的參考指標。 新光三越在最新的改裝中，把原本特賣會場，改裝成四百坪劇場。新光三越台北信義新天地行銷經理孫紹堃指出，「我們想打造來看劇，順便來買東西的商場。」過往信義劇場一年演出一百多場，擴大坪數後，預計加碼到三百多場。 孫紹堃分析，靠撒錢（如滿千送百）跟贈品的集客力的效用正在下降，特賣會的效果也正消失，一檔特賣會約兩週，過往約千萬營收，但是現在僅剩幾百萬元，非檔檔熱銷。 百貨業者打的算盤是：用劇場吸人氣，讓大家看劇後順便停留逛街，甚至藉此吸引過去不愛逛百貨的文青族群。 如果過去的關鍵字是：坪效，現在，顧客的停留時間，成為百貨業鑽研的重點。 停留時間越長，錢，才可能賺越多。 《經濟學人》引述研究指出，顧客的停留時間每增加一％，銷售業績就多一．三％。 「停留經濟」有多威？汪郭鼎松舉例，UCC咖啡分別在Sogo敦化館B1與忠孝館地下二樓開設咖啡店，結果前者主打時尚裝潢、客製化咖啡，這讓前者的客人平均停留是後者的一．五倍的時間，客單價達一千二百元，是後者的四倍。 然而，要發展停留經濟，對百貨業者也是新的修煉。 趨勢》商場不是血拼地 須異業經營，靠氛圍留客首先，他們得學異業經營。 汪郭鼎松指出，引入餐飲、劇場、策展都是為了停留時間，但百貨業者跨入「異業」並不容易，以經營餐飲業來說，管線要另外牽，建置與溝通成本幾乎是服飾業的五倍。 團隊還要有當顧問的本事，UCC進駐Sogo敦化館，原本想提供四百毫升咖啡，但消費者自行到櫃台拿咖啡，Sogo團隊建議：縮小容量，做桌邊服務，因貴婦重視服務尊榮感。 拋棄坪效，打造讓消費者停留的空間，確實是一場冒險。 對百貨公司來說，手扶梯正前方是最黃金的櫃位。走進新光三越信義店A11四樓運動潮流館，這位子卻放四個櫥窗，八個人型模特兒擺出跳水、跑步等不同的姿態，孫紹堃指出，這地方放一台花車，一年至少帶來一千萬的營收，現在寧願放模特兒，營造運動也很時尚的氛圍。 這些運動形態的模特兒，一個要價一萬元，約是市面現成品的五倍價格。新光三越訂了六十個，每一到兩個月改變擺設主題，樓面地板設計成PU跑道。新光三越還情商其他在樓層設櫃的廠商，擺放出動態模特兒，選擇符合主題的運動鞋與服飾，打造賣場特色。 全台坪效最高的Sogo也放棄坪效思維，把敦化館B1的精品Tiffany櫃位，改為客單價五百元的早午餐餐廳。敦化館最新改裝後，三成的專櫃都換新，精品櫃位由八成五降低到七成，進駐的不再只是名品珠寶，反倒是腳踏車店，男士護膚沙龍與高級吃到飽餐廳。 汪郭鼎松指出，他曾眼見日本名古屋的百貨公司，以森林概念打造美食街，找名古屋大學教授植樹維護環境，但卻因成本過高、最後虧本的例子，營造氣氛與提高坪效就像是繩子兩端，永遠在百貨業者心中拉扯。大型百貨公司近兩年不乏淨利衰退者，凸顯其衰退或是零成長但仍須投資的兩難。 挑戰》對客戶要會想像 清楚客群，再鑽研其行為最後，大家還得學會「想像」消費者的一天。 協助日本大型零售集團7&I旗下商場改造的商場顧問柴田陽子指出，「商場的定義，將由買東西的場所，變成能夠消磨時光的地方。」她說，以日本經驗而言，極致追求坪效，可能導致客戶不再上門。她解釋，客戶不會為到處都有的商品上門，如果廠商一直想追求坪效好的店，到最後商場就是失去特色。 要有特色，就須設定清楚想吸引誰，不能什麼客群都要。 柴田陽子建議，日本的零售業者已經進化到想顧客的興趣是什麼？上班會不會戴領帶？希望在商場度過怎樣的時光？然後會以一磚一瓦都毫不妥協的態度，打造目標顧客想要的氛圍。這是日本突圍的方式，也是台灣所有零售業需要學習的新課題。 撰文者曾如瑩 | ||||
面對新媒體、海外戲劇搶市，三立以自製戲站穩腳步，一部戲線上、線下兩面賺，獲得收視率，更賺飽粉絲財。 現在不是贏隔壁台，我就贏了，這個時代要跟全世界打仗！」三立電視總經理、今年剛滿六十歲的張榮華說到激動，比手畫腳，這般渾身充滿幹勁的模樣，像是重回二十五年前，那個在南台灣賣《豬哥亮歌廳秀》錄影帶起家，野心勃勃想在影視產業闖出一番天地的年輕人。 三立電視（以下簡稱三立）堪稱電視台裡的「抗跌股」。近年來電視產業廣告萎縮，各電視台平均年營收下滑三％至五％，但三立二○一五年營收六十二億元，比起前年六十億元仍微幅成長，頂住寒風。 可是張榮華沒有對眼前的成績自滿，相反的，他投入下一場戰爭。「三立的戲劇和節目收視率常拿第一名，營收、獲利成長還不錯，拚到現在還沒輸過，有時真的會驕傲，」可是張榮華話鋒一轉，「但溫水煮青蛙已經開始了。」張榮華說的「溫水」，指的是新媒體的高速成長。世新大學副校長兼教務長陳清河日前參與三立舉辦的國際影視論壇時便指出，新媒體時代的觀眾有多種平台如手機、平板可選擇，不再只看電視，電視台如何再創經濟價值，必須重新深思。 張榮華早已注意到電視的危機，在二○一三年起，砸十億元，推動三立朝「全媒體轉型」，從電視跨足雜誌、網路媒體、電商甚至影音平台，雜誌和網路媒體均已轉虧為盈，使三立二○一六年第一季營收較去年同期增加近兩千萬元。 固本：專注自製戲 去年戲劇時數占全台一半 三立能快速調整呼吸，轉進新戰場，關鍵正是張榮華花了二十五年，手握超過十萬小時的自製戲劇和節目。 以二○一五年為例，三立自製戲劇時數是一千三百小時，占全台灣電視台自製戲劇的一半，換言之，兩部自製戲中就有一部是三立的。三立歷年自製戲劇，總時數超過二萬八千小時，即使二十四小時不眠不休，要看完三立所有自製戲劇，也得花超過三年。 自製戲劇投資成本高，觀眾要是不捧場還不見得能回收，其他多數電視台十多年來以買韓劇、陸劇取代自製，但張榮華始終不肯放棄這條路。 「（自製戲劇）站在兩個角度來看，一是商業考量，因為其他台買片播，我們就選另外一條路，」張榮華說：「搶韓劇、陸劇，我也搶不過人家，因為人家十幾年來建立很好的關係，頻道觀眾也都養成收視習慣。」 突圍：年砸兩億拍戲 不買外來劇，自創供應鏈另外一個角度，張榮華認為，台灣電視台不能沒有自己的內容和影視文化。「電視台播別人的節目，就只是一個平台，沒有心跳，」跟張榮華一路打拚的三立執行副總經理莊文信表示，「但三立要當一個有心跳的電視台。」「我們要做第一部八點檔（《阿扁與阿珍》）的時候，什麼都沒有，沒導演、沒編劇，連主導內容的我們，都不懂戲怎麼做，」莊文信說：「我去跟無線台借布景，和出借方見面時，他對我說：『我勸你們三立不要做戲啦，你們做不起來的！』」但張榮華成功嗅到陳水扁當選總統的時代氛圍，《阿扁與阿珍》推出後，收視率位居有線電視台冠軍，一舉讓無線台刮目相看。 自《阿扁與阿珍》收視開紅盤，張榮華每年都推出數檔戲劇，從主打本土市場的八點檔《台灣霹靂火》、《世間情》，到高質感的偶像劇《命中注定我愛妳》、《敗犬女王》，都常踞收視率冠軍。 三立平均每一年砸下約兩億元製作戲劇，在張榮華接受採訪時，三立有七部戲同時拍攝，共超過三千多位工作人員參與，「當我這麼做（指買韓劇、陸劇），製作單位就沒有工作，我們供應鏈會散掉，要再重新拍戲就沒那麼簡單。」率領上千人「戲劇大軍」的張榮華說，拍戲常有狀況，因此多劇組同時拍攝，必要時彼此能互相支援，確保每一部戲劇都能穩定產出。 為力拚韓劇、陸劇競爭，張榮華在二○一二年耗資五億元，在新北市三重蓋起一座占地一千五百坪的「華劇製作中心」，內有五個挑高六米的高畫質數位攝影棚，「韓國影視城有十五座，大陸影視城超過兩百座，台灣竟然一座也沒有！」他說。 無線台民視無疑是三立現今最可敬的對手，兩家電視台都重視自製戲劇（民視一年自製戲劇時數約八百小時），並長期爭奪八點檔收視率冠亞軍，還一樣都是觀眾痛罵戲劇爛梗的頭號目標。 但相較於三立，民視的自製戲劇更多是本土味濃厚的八點檔，其他時段自製精緻戲劇較少。民視節目部經理郝孝祖指出，該公司預計在林口一口氣成立十二個數位攝影棚，以高規格設備拍攝戲劇。顯然，民視同樣在精進品質，爭霸戲劇版圖。 民視和三立在自製戲劇互爭長短，民視前總經理、現任副董事長陳剛信特闢「戰情室」，分析自家和對手戲劇，但張榮華同樣不是省油的燈，「我以前直接寫劇本，進剪接室盯剪帶。」張榮華為在收視率上爭勝，自己親上火線，盯劇本、也盯製作，即使到今天，任何要開案的戲劇劇本，都得送到他辦公室，他看過拍板後才能定案。 擴張：玩粉絲經濟 3,800元偶像見面會門票秒殺「有次拍戲，棚內牆上沒裝開關，演員要假裝開電燈，但張總就會說：『為什麼不真的把開關裝上去？』」曾與三立合作八點檔《真愛找麻煩》的導演馮凱表示，他看戲非常仔細，一點差錯都不放過。 台大工商管理學系教授郭瑞祥表示，台灣頻道眾多，如果各電視台都不自製內容，「恐怕容易喪失核心競爭力，因為不同的內容，才有差異化。」隨新媒體當道，不少電視台轉頭重視自製戲劇，掌握自有內容時，張榮華卻已把眼光投射到戲劇延伸出的「粉絲經濟」，另闢新財源。三立今年三月舉辦自製戲《愛上哥們》的線下付費見面會，「門票售價要三千八百元，一千人的見面會，竟然開賣四十秒就賣光！」三立資深副總經理張正芬說：「我們還以為是系統當機了！」但外界常批評三立的戲劇低俗，張榮華坦言自己未嘗不想改變，「台灣八點檔太長，播兩個半小時，我自己也受不了，」張榮華曾下令，將三立八點檔《甘味人生》改成兩小時，期望提升戲劇品質，「但收視率掉下去的幅度比想像中的多。」收視率的壓力，讓他撐了三個月，撐不下去，還是回到兩個半小時。 顯然改頭換面，不是一件簡單的事，張榮華請來奧美大中華區副董事長莊淑芬領軍團隊，為三立診斷，除提升形象外，並增加國際化的內容，想辦法跟上腳步，他對台灣影視產業受新媒體崛起，及陸韓劇夾擊的焦慮，不難想見。 「台灣（影視產業）不趕快急起直追，就沒機會了，」張榮華表示，因為如今影視產業的競爭，比起當年有線電視台開放更加巨大，連國外影視業都可以透過網路，在台灣市場攻城略地，「這不只是三立的問題，是整個國家政策的問題。」為了換腦袋，張榮華親自主持三場品牌說明會，對台下共四千五百位員工說明改造大計。「我現在最怕我老了，觀念轉不過來，」他笑說，「幸好這兩三年，看到一點成績。」前路險阻，但張榮華從不肯輕易低頭，他要讓三立的心跳聲，更年輕帶勁。 【延伸閱】一部劇賺3次，通吃粉絲財——三立戲劇衍生商機2011年 1. 辦活動 《愛上哥們》收費見面會 1,000張票40秒賣光 2. 炒話題 三立新聞網增加報導點擊 每月600萬不重複訪客，年增1倍 3. 出雜誌 《華流》偶像訪問 7-Eleven雜誌類銷售排行冠軍 撰文者馬自明 | ||||