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批評毋太急 左丁山

2009-07-22  AppleDaily

上 次寫「矯枉必須過正」，讀者Eric來電郵云：「矯枉必須過正」為毛澤東名言，全句為「矯枉必須過正，不過正不能矯枉，多少過火的政治政策都因此最高指示 而起」。多謝Eric提醒。 收到電郵之日，剛好與一位網站主管吃飯，佢嘆息話雷曼迷債出事之前，佢哋網站吸引到不少投資產品廣告，而現在就幾乎一個都冇， 原因係 （一）證監會大力收緊產品審批； （二）基金公司即使得到批准，唔敢賣廣告，驚住俾人抽秤有誤導。 主管好同意「矯枉必須過正」之說，但長此以往，香港 國際金融中心之名，或要讓位咯，香港素來採用英式監管之Principle-based（原則為本），以後不如用美國嘅規則為本（Rule- based）。既然冇咗好多廣告收入，網站主管好驚要裁員。此日下午得知陳德霖做金管局總裁，譚志源做特首辦主任。批評家黎定得指陳德霖做過特首辦，可能 損害金管局獨立性，而受政治壓力。呢位英國紳士係任志剛老友，簡直攞嚟講。法律上，金管局總裁受命於財政司司長，黎定得做過金管局高層，佢知得清楚，歷任 財政司/司長有冇向任志剛施壓呀？任何人做金管局總裁，都有可能受到財政司司長壓力，法例係英國人以前寫下嘅，與特區政府無關，你估如果你搵黎定得接佢老 友個位，佢又可以頂得住財政司司長嘅壓力咩！ 如果財政司司長真係使用權力嘅話。又有人講到譚志源做特首辦主任年紀太輕，笑話也。四十五歲嘞，仲話年紀太 輕？ 呢個年紀，貝理雅、克林頓已經係政壇強人，任志剛已是金管局總裁，袁天凡已經做完港交所總裁，現任英國外交大臣文禮彬今年只得四十四歲咋。批評譚志源 做特首辦主任，應該從佢嘅工作能力着手，而唔係笑佢太年輕。至於佢掂唔掂，六個月後先至評估啦。本欄以廣東話為文，曾有人批評。一位讀者麥來函，就話廣東 話有時比普通話更文雅。讀者麥指北方人講「下午」，廣府人講「晏晝」，蓋日已上三竿，乃云時晏，卜晝卜夜，比「下午」有古意得多啦。廣府人自然喜歡廣府 話，香港人以廣府人為多，在芸芸專欄中，有一兩個廣東話專欄，或有生存空間啩。

「放水」何太急 艾薩 Isaac Sofaer

2011-4-26 NM

最近，中國「放水」之說，甚囂塵上。上月人民銀行輕微下調存款準備金率，市場已一陣亢奮，假如真的減息，情況又如何？讓我告訴你們，得益的不會是普 羅大眾，皆因貸款都跑到債務纏身的企業手上，他們需要不斷撲水「吊命」。最壞的結果並非製造業收縮或樓價下跌那麼簡單，而是經濟硬着陸！

恐商品價格颷升
市 場借「放水」消息亂炒一通，想獨善其身，最好買入現價合理、有往績可尋的公司，其債務處於可控制水平之餘，收入亦要穩定、透明。但話說回來，何必太過操心 中央是否減息、壓抑樓市、又或增加財政開支？一來，這不是你我能控制的事；二來，作為長線投資者，這其實不太重要。要抗通脹，賺取合理回報，投資股票是必 然之選，道理簡單如字母abc。 對於投機者，他們只想用最短時間賺取最多金錢，所作所為往往與小股民和中國作對。他們沾手黃金、石油、金屬、債券及高息貨幣，搏中國「放水」，引致資產價 格「雞犬皆升」，乘機圖利，損害實體經濟。對中國而言，最壞的結果是，商品及石油價格颷升，企業毛利被蠶食。過去五年，中國股市表現，證明了這點，商品價 格上漲，股市卻下挫七成。 投機者大概意識到，現時歐洲亂作一團，美國又自顧不暇，中國已成為救世主。不過，中國要救的是自己，而不是貪婪的投機者。當初，中國一心打算跟蘇格蘭皇家 銀行、高盛、美銀等建立長期伙伴關係，於是以極低廉的招股價吸引他們入股中國的銀行，作為策略性股東，怎知人家一下子把手上的權益賣掉，這名救世主一定百 般滋味在心頭。諷刺的是，這些銀行及他們的客戶，正是今天的炒家。

高息防濫借貸
如果美國蠢到未來三年繼續執行零息政策，導致甚至誘發新一輪資產泡沫的話，中國應該維持利息高企，令那些妄想透過不斷借錢還債，苟延殘喘的企業死心，讓真正有借有還的公司能夠融資，為中國和自己的未來打拼。 與此同時，就算製造業及房地產疲弱，中國必須繼續出招，刺激個人消費開支，並「剎停」多餘的固定資產投資及基建項目，把重心移向服務業及消費者身上，因為後者較製造業及其他無謂的開支，創造多三成的就業。 假如中國過早「放水」，我會把農行賣掉。別人或者以為這是買入的好時機，因為銀行多了生意，但我認為，更多貸款意味着更多壞賬撥備；不要忘記，農行的撥備本來就不足！ 祝君好運！ 艾 薩mailto:[email protected]

艾薩

京東噹噹隔空對攻：擴張太急或成全行公敵？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-18/1MNDE5XzQzNjA1MQ.html

如果沒有口水戰和將死的傳聞，那還是京東商城嗎？京東商城集團創始人兼CEO劉強東肯定要說「Yes」，但沒準兒偷偷在心裡說聲「No」！

2012年，有關「京東將死」的傳聞如期而來。宣稱不再發微博的劉強東沒按捺住性子，在愚人節發了一張照片後，又開始和噹噹網CEO李國慶在微博上隔空對攻。

彷 彿一切都沒變，只不過老對手在某種意義上已經和他拉開了差距—京東商城遙遙領先。第三方數據顯示，2011年京東銷售額309億元，噹噹網財報公佈的數字 是35.5億元。艾瑞諮詢分析數據顯示，自主銷售為主的B2C市場，京東市場份額為36.8%，若將淘寶商城（天貓）等平台式B2C計算在內，市場份額為 17.2%。2012年第一季度，京東市場份額再度提升，上述數字為50.1%和22.7%。

但批評不可阻擋。「電子商務觀察員魯振旺」在微博上發佈京東的七大秘密，用銷售規模、毛利率、現金流等關鍵財務指標證明京東已陷入財務困境。也有報導暗指京東的百億物流計劃主要為了「圈錢」。

很多力量在行動。有消息稱，繼引入國美之後，天貓正在和噹噹密切接觸，將眾B2C電商像實體廠商那樣「內置」。傳統領域的家電巨頭蘇寧，則欲「壯士斷腕」，全面發力電子商務。或許他們的目標相同—在IPO前夜圍剿京東。

他們的敵人京東卻行事「怪異」。先是有彩票、汽車、旅遊產品等奇特類別上線；又陸續有高管加盟。來自百度的沈皓瑜、來自甲骨文的王亞卿和來自宏碁的藍燁—都有輝煌的履歷，卻沒人有電子商務經驗。

「不管線上還是線下，我們已經成為零售業的公敵。」劉強東心情甚好，沒有慷慨激昂，也沒有憤怒。他把這些質疑稱為「小小的雜音」。「除非京東像淘寶那樣做完全開放，要不雜音就會長期存在，但京東永遠不會放棄自營。」他對《中國企業家》說。

「雜 音」並非完全來自競爭對手，也來自某種焦慮—一年前京東獲得15億美元融資之時，整個電子商務行業正沉浸於「癲狂」之中，B2C如雨後春筍般冒出，可資本 的催肥卻讓成長變得畸形，潮水正在退去，部分團購電商已經露出了裸泳的身體。一位行業人士說，「2012年有大量電商資金困難，後半年會陸續有人倒下。」

京 東可謂行業的標竿：它體量最大，銷售額超過300億元；它融資最多，僅C輪融資就有15億美元；而且它成長速度最快，每年增長率都達到200%。它的同 行，尤其那些未上市者既愛又恨，如果京東倒下，行業將驟然降溫，融資變得更難；可按目前的發展速度，京東就像一個膨脹的星球，隨時會用低價吞噬掉市場。

或許這是個關乎整個電商行業出路的問題—此刻，京東到底在做什麼？它的怪異行為是因為在高速奔跑下不堪重負，還是一個有關「超級公司」的陽謀？

擴張的真相

真相

北京，京東總部。劉強東所在的那一樓層，門口聚了不少人，在保安面前排著長隊，等著采銷人員的 「認領」入內。這是京東最不像互聯網公司的地方，看不見窩在電腦前滿頭油膩埋頭編程的宅男，會客室卻永遠人滿為患。每天都有大量采銷協議在這裡達成，搶不 到位置的洽談者只能到走廊裡竊竊私語。

他們其中的一些，在談話時不忘四處張望，因為劉強東剛在這一層的辦公區轉了一圈。要知道，此時中關 村ZOL辦公室裡，也聚集著一群經銷商。他們要求撤下京東的廣告，劉還發了條「抗議」微博。即便沒有這場風波，劉的悠閒也少見，以前有點時間他就扎到一線 去，有時還和庫房裡的人同吃同睡。

「這一年多，京東最大的變化就是服務產能的擴張。」劉強東說。他解決了一塊「心病」，過去京東最大的瓶 頸就是訂單處理能力，因此京東持續多年對物流和信息系統進行投資。去年初，京東的物流覆蓋只有三四十個城市，今年覆蓋了250多個城市，年底將達到360 個。其中，去年有五個城市能做到211限時達，現在已有27個城市。

他說：「還有就是品類擴張。過去京東還是以3C產品和小部分日百為 主，今天京東已經轉型成為全品類綜合型電子商務公司。」彩票、火車票、旅遊產品、汽車這些新增品類正是外界質疑所在。以前垂直B2C品類大致就那麼幾樣， 產品大致標準化，不太追逐用戶體驗。汽車的用戶體驗非常重要，京東賣汽車太超出想像；雖然網購旅遊產品並不少見，但在此行業，攜程、藝龍等公司精耕細作多 年，京東怎能一上馬就專業化呢？

有關京東盈利能力的質疑與此相關。京東產品賣得比別人便宜，還特別能「燒錢」，本來自建物流成本就高於第三方物流，又在對物流進行大筆投資。包括擴充新品類，每個品類都要投入大筆資金，能否盈利卻不得而知。讓人感覺，京東急於擺脫低價的漩渦，因此對擴充品類飢不擇食。

劉強東不以為然，「適當的時候我們肯定會公佈財報，大家就會知道，毛利低不等於利潤低，京東一直是一家低成本運營的公司。」

那些新品類帶來的衝擊，恰恰是劉強東想要的，「京東品類戰略非常清晰，就是要做時尚生活平台。」言外之意是，當消費者習慣了京東的衝擊，增加新品會更容易。

京 東商城高級副總裁吳聲則寫意地註解：「品牌擴張看似紛繁雜亂，實則錯落有致。」由於以3C起家，京東的客戶是那批最願意在網上花錢的消費者，「既然他們願 意嘗試在網上買幾千元的3C產品，也就說明願意嘗試新鮮事物。」吳說，「為什麼是Smart汽車不是別的？因為Smart最符合他們的氣質。」同理，在網 上買彩票本來就是他們的生活習慣。

劉強東沒有正面回應有關「專業運作」的質疑，但據《中國企業家》獲得的獨家數據—京東旅遊產品交易額超過20億元。「這和做10年、20年還是100年都沒有關係，但京東是第一個做到20億的，數字已經說明用戶接受。」

「我相信數字說明一切，我很少從非常理論的角度分析行或不行。」他說，如果數字很差，就可以認為這個產品失敗了。他還說，「當然我們未來要上的東西也有可能會失敗，沒關係，我們都用數字說話。」

但 這並不說明京東在品類擴充上毫無標準，相反，對於標準劉強東了然於胸。像周鴻禕四處給人修電腦一樣，他經常問別人的網購習慣，並且對很多商品的利潤瞭如指 掌，絕不僅限於3C。「一個品類，暫時不賺錢沒關係，只要培養了客戶的習慣以後能賺錢就行。一箱可口可樂只有8元錢利潤，一袋奧利奧餅乾3塊2，這樣的 （低單價）產品做100年也不能賺錢，京東永遠也不會做。」

吳聲則透露，那些專業化非常強的門類，比如旅遊產品，京東選擇和業內最專業的夥伴合作。

這些品類出自京東的另外一個想像空間—平台。無論是天貓還是亞馬遜，以及過去曾和京東直面競爭的噹噹、卓越、凡客，都將平台視為新起點。

京東POP平台被劃為10個部門，按品類劃分。之前上線的彩票等產品，就屬於虛擬產品部門。「有各自的開發規劃，分別上線，最初就顯得雜亂，會逐漸顯示出脈絡。」POP平台負責人、京東商城副總裁張守川說，「幾乎你能想到的品類都有（規劃）。」

此前有媒體報導，POP平台2012年的交易額將達到150元。張守川說，京東制定的目標比較保守。

「擴張可以更快」。他說，「用戶體驗是京東POP平台最重要的一個衡量標準，尤其現在，要把底子打好。」

一位商城賣家透露，他在京東平台上的銷售額是其它平台的三四倍，庫房管理比亞馬遜（中國）還要嚴格。不過他也有抱怨，京東退換貨比例較高，服務標準有些苛刻。

與其它平台不同，由於有自建物流體系，京東POP平台為商家提供的是菜單式解決方案。從倉儲到配送的各個環節，由商家自行選擇並按照相應標準付費。商家也不是交費即入，而是「一家一家談的」，每個商家都有專人對接。

他並不著急招攬商家，而是在尋求新品類和京東自銷產品之間的平衡。「我要做那些能增加京東商城附加值的事情，簡單說，和京東現有品類差異化越大，我用的精力就越多。」張守川說，「引進每個店舖、品牌，都有我們的目的，我們不願意去參與特別雷同的競爭。」

但 平台運行至今，准入門檻也有微調。此前平台對註冊時間、註冊資金都做了嚴格規定，在某些品類上現在已有放寬。張說，「主要還是考慮用戶需求，一些季節性產 品，比如有特色的飾品，要求就不會這麼高；但手錶這樣的商品就必須嚴格審核資質。」POP平台的底線是，不能影響京東好不容易建立起來的聲譽，否則就是殺 雞取卵。

張守川還說，「短時間內，平台不會全面開放。」

京東的公敵

公敵

如果評選B2C行業最好鬥的公司，京東當之無愧。它的成長史，就是一部鬥爭史。

它出生於中關村，一個IT產品爭鬥最激烈的地方。成立之時，就因價格和中關村的渠道經銷商們開始頻繁鬥爭。2006年之前，京東還只有IT產品，銷售僅為8000萬元。

2008 年通過品類擴充銷售超過10億元，鬥爭對象開始升級為廠商。因為破壞了傳統的價格體系，有的廠商曾公開表示不會供貨給京東。願意和京東合作的廠家很少，僅 有「2%」，還多是小品牌。「大的品牌，根本沒人跟京東合作，都是找他們的代理商，甚至代理商的二次代理，他們每個環節賺了三四個百分點，我們就沒有多少 利潤。」劉強東曾回憶說。

不過劉強東堅信一個道理，只要銷量大，就不怕沒有貨源。到了2010年，京東銷售額超過百億元，絕大部分3C廠 商做到了品牌直供。它的對手再度升級，不僅有傳統的渠道商，因為進入圖書等領域，還遭到噹噹網等垂直B2C的攻擊。期間經歷了口水戰和慘烈的價格戰，京東 在圖書市場贏得了一席之地。

從100億元到300億元京東只用了一年，把國美、蘇寧等傳統賣場巨頭和天貓這樣的B2C平台巨頭變成敵人，京東也僅用了一年。

由於顛覆了很多傳統零售業的價格體系，京東實際上已經成為零售業的公敵。

「我 們要重建新的秩序，重塑整個價值鏈條，逼迫整個行業降低成本，提升競爭效率，逼迫整個行業以更低價格讓消費者受益，逼迫整個行業不要去欺壓供貨商，不要向 供貨商要太多的毛利、太高的賬期。」劉強東的口氣像極了另一位互聯網「鬥士」奇虎360的董事長周鴻禕，360同樣是個破壞者，用免費顛覆了傳統殺毒行業 並贏得三億多的裝機量，也因此在資本市場獲得超高倍的估值。

「我們和淘寶不一樣，它自己不賣東西，不得罪人，什麼國美、蘇寧你可以到我平 台上營銷嘛，這關係還好處理。」劉強東感慨，「甭管電子商務還是線下做銷售的，每個人都覺得京東是他們的敵人。京東增長速度太快，傳統業態增速大幅下滑， 很多人會把原因歸結於我們，是京東把他的份額搶走了，要不是你增長太快，我怎麼會這麼慘？」他批評說，「罵啊、口水攻擊啊，都不是市場經濟該有的，有的公 司甚至把這當成競爭力。」

劉強東曾表示，京東盈利毫無懸念，只要停止投資即可；融資對賭協議僅限於第一輪，早已結束。那麼京東高速增長背後真正的原因是什麼？答案顯而易見—安全。

對於今天的「圍剿」，他早有預料，去年他曾對《中國企業家》說：「看起來比對手多幾十億很安全了，但那沒有意義。必須達到絕對值的安全，才能應對一切突發事件。」

這個絕對值是500億元，那時京東可以全部做到廠商直供。500億元意味著可以超越其它B2C獲得融資，意味著產品安全，意味著沒人封殺，意味著現金流安全，意味著人才和管理一切內部機制健全，還意味著京東註冊用戶過億時，任何品類都可以嘗試。

曾在京東商城任總裁助理的劉爽認為，「京東盈利一點都不難，砍一砍市場費用，減少點倉儲物流的投入，馬上就能盈利。可是那麼做就等於輸了未來。」

第 一個階段，京東依靠品類擴張和高速增長取得勝利；第二階段，在快速擴張的同時，京東靠服務來提升競爭門檻。京東自建物流時，曾遭到行業的嘲笑，而後在自建 物流基礎上推出211限時達，所有競爭對手都覺得這麼高的運營成本支撐不了多久，連資本也持反對意見。不過現在211限時達幾乎成為行業標準，噹噹、卓 越、一號店都開始提供類似服務。「如果你再做B2C，211限時達做不了就不要做了。我引領行業，你不跟著你就等死，如果你想活就必須跟著我，因為我是領 頭羊。」他說。

京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強東曾說：「只要他們一天有門店，京東就（比他們）成本低。」但他也承認，如果 都做電子商務，兩者成本差不多。京東的優勢是，它已經先籠絡住了最優質的B2C用戶。此時，比拚的並非單品價格誰更低，在蘇寧易購的成長期，京東的個性化 綜合服務平台可以再爭取領跑時間。

有人質疑，京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應商。一位金融分析人士稱，20%的毛利率約是 傳統渠道內家電等品類的一半，相應，國美、蘇寧財報上顯示的賬期是120天。劉強東很不滿，「現在大家都罵我們，等到發現罵我們沒用時，就只能回去老老實 實降低成本，從而降低售價。要麼等死，要麼跟上，沒別的選擇。」

他在意的對手，也不再是電商領域的競爭者，他心中暗許的或許也是那些真正 的零售業巨頭，沃爾瑪、家樂福。在傳統零售領域，由於控制渠道，這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉澱資金，可以輕鬆擴張。而電商和傳統渠道相比還處於弱勢地 位，尚無議價能力，或許京東能成為第一個破冰者。大環境也給予京東空間，根據艾瑞諮詢發佈的2011年中國網絡購物市場數據，全年網購總額接近8000億 元，較2010年增長67.8%，卻僅佔到社會消費品零售總額的4.3%。

按京東此前的速度估算，2012年就可以達到「安全」的500 億元銷售額。他更有底氣，以前面對不實的傳聞，他會憤懣地說，「是競爭對手搞的。」現在他從容許多，「我不會糾結，就是有點遺憾，畢竟搶了人家飯碗嘛！」 他說，「只有幾萬個用戶享受你的服務，有媒體罵你，用戶就不敢買了。但現在我們有幾千萬用戶，每個用戶可以影響周圍幾個用戶的決策。只要老用戶的活躍度不 下降，銷售依然增長，我就可以認為，外界的聲音可以是小小的雜音。」

和初創京東時每天晚上趴在電腦上給人回帖類似，現在劉強東時刻關注用 戶數據。用戶體驗也成了目前京東最重要的標準，一切行動都以不破壞用戶體驗為前提。僅有的一次品類擴張失敗也和「討好」用戶有關，京東曾推出火車票產品， 後來被緊急叫停。「（失敗）牽扯很多行業的問題。很多人都反映火車票不好買，京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。」劉強東有點遺憾。

何時脫蠻

脫蠻

朝著「超級公司」的目標，京東一路高歌猛進。但並不是說，此刻的京東很完美，劉強東可以高枕無憂。真正的挑戰，又偏偏來自此前高速增長的秘密。

可以說，京東的「核武器」就是劉強東。在早期電子商務公司創始人中，只有他來自傳統領域又懂些互聯網，中關村經歷讓他對IT產品一日三變的價格和紛繁複雜的供應鏈了然於胸。

對投資者，他敢於叫板，無論融資多少，都要比資方多佔一個董事會席位，否則就堅定地說NO；無論新增百貨還是自建物流，資本極力反對又怎樣？

而且他不怕事兒，敢說話，又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火，又會因「不起眼」的事情開掉高管—他回應，誠信是價值觀問題，不能姑息。「如果我要推動的事情，那絕對是強硬推動，就是一旦形成決議，我們決定來做這個事，那可以說真的是排山倒海。」

如果沒有這樣一個主心骨，成就每年200%的增長，絕無可能。不過用一個人的力量輻射超過萬名員工，管理自然會有點「混亂」。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

圍 繞劉強東，京東形成了一輛高速戰車，他引領了公司的思考和行為方式，公司的信息系統迄今仍是基於他親自編寫的軟件架構之上。他性格的另一特質—執行力—牽 制了「亂」：難以想像，一家員工過萬的公司每週早會無人遲到；采銷大會，無需交待采銷團隊會自覺穿上黑西裝，在會場後排成整齊的一排。

當然，京東的增長還緣於劉強東沒犯過大錯，這不能用「幸運」來解釋。他會鑽倉庫、給用戶送貨、處理投訴，他對公司瞭如指掌。2010年京東原本計劃銷售100億元，他出去參加了一次供應鏈大會，回來說，我們今年要做103億。當年京東實際銷售額是102億元。

不過對於一家具備超級公司雛形的企業來說，京東不僅要抵抗規模膨脹帶來的弊病，還得在高速生長的同時「脫蠻」。這些都在逼迫京東盡快統一價值觀與文化、重建管理體系。

新架設的CXO級別就是劉強東的解決方案。這是個簡單可行的方案，按照業務模塊劃分，采銷由CMO負責，後台相關的物流、客服、倉儲由COO管理。劉強東本人則從具體業務裡解放出來，只負責三塊內容：團隊建設、用戶體驗、公司戰略。

組織架構的調整對基層員工並無影響。京東採取ABC的管理模式，基層員工需要向直接領導匯報，再由領導匯報給上級，只要得到兩級批准就可以執行，員工提升同樣要得到兩級領導批准。

不 過CXO中，除了CFO是京東舊部，其餘高管雖履歷漂亮卻沒電商經驗。「我們的COO沈皓瑜，從沒管過物流，現在管得非常好。」他說，這些高管加盟因為 「緣分」，而且都是因為蹊蹺的機緣認識。但他們認可京東的價值觀，認為服務好用戶就有前途，「只要認可，就不會為了公司前途擔心。」

沈皓瑜加入京東之前在百度擔任高級副總裁，他加盟一是因為對新事物好奇，二是因為京東和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閒，但他比百度時期「土氣」了一些，因為要經常鑽到京東各個倉庫瞭解業務。

「適應不是很難，我是個喜歡學習的人。」在京東他負責一切後台運營管理和六個分公司，之前倉儲、分揀配送和售後分屬三個部門，「第一次有專門的職位統籌管理後台。整體思考如何提高效率、降低成本，同時不犧牲客戶的體驗，就是我工作的核心。」他說。

這 是一個有些類似中學課本上描述的統籌工作法：燒水泡茶怎樣時間最短。沈皓瑜用了一個很「搜索引擎」的詞彙—「接口」。用戶下單後，整個流程都是線性化的， 他要把這些接口理順。後台流程經整體梳理後，在配送上可以減少人力使用，提高配送能力；庫存可以加快周轉，同時也減少倉儲面積和成本；相應，訂單處理能力 提高，服務能力提高可以減少投訴，減輕客服部門壓力。

作為空降高管，初次接觸零售行業的沈皓瑜感觸最深的是零售的複雜性。以前他最喜歡在 網購時不斷刷新看著變化的訂單狀態，現在這些步驟讓他慎之又慎。每個環節都可能出錯，每天幾十萬訂單，即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說，「必須用 更高標準要求自己，只能戰戰兢兢、精益求精。」

CMO藍燁也在進行類似整合。京東建立了跨品類的營銷團隊，做促銷不再侷限於品類和廠商優惠，而是根據用戶需求制定。

劉強東也擔心過，高速成長的京東留給高管們的適應時間很少，尤其對於龐大的京東來說，任何動作都牽一髮而動全身。「現在來看，他們都做得很好，都適應了。」

價值與成長的握手，定性與定量的擁抱，皆為同根生，相煎何太急 耐力投資

http://xueqiu.com/7096399426/26694323
-- 嘗試用我的【X+Y估值模型】解釋價值投資與成長投資之爭

價值投資與成長投資，從根本上講，都是基本面投資，即基於公司基本面的判斷進行投資，這兩個流派即是通常所說的「賺公司的錢」。這與基於K線的技術派與基於投資者群體心理的趨勢投資方法有著本質的不同，後者即是通常所說的「賺市場的錢」。 （其實，無論賺哪個錢都是合法的，也無關道德，只要最終能賺到錢，都是Winner ).

最傳統的價值投資者，強調的是「以大大利於內在價值的價格買入」，然後持有，等待價格回歸價值，這一理論的鼻祖便是巴菲特的導師本傑明-格雷厄姆。

成長投資的大師是菲利普-費舍，主要理念是買入優秀的成長型公司的股票，等待股價隨著公司的成長而上升。

巴菲特則是從最初的格雷厄姆理念，吸收了費雪的理念精華(在芒格的幫助之下），昇華為85%的格雷厄姆+15%的費雪，將老格的理念提升為「以合理的價格買入優秀的公司」的新理念。

其實，仔細觀察，不難發現，價值投資流派和成長投資流派(這裡先把「偽價值投資」和「偽成長投資」先排除掉）之爭的核心點在於兩個方面：估值判斷問題、定性與定量的問題。

傳統的價值投資者更強調估值和定量分析，而成長投資者更在乎定性的判斷。

在這裡，我嘗試著提出一種新的觀點，將兩者結合起來考慮。即X+Y的估值模型。
即：公司內在價值 = 顯性價值X + 隱形價值Y,

上述公式中的「顯性價值X」, 即是用傳統的價值評價方法（如DCF模型等）可以量化計算的價值（其中當然有對未來現金流及折現率等參數的人為預測和估算，這本身就會有偏差）；這些估值模型是以可量化的財務數據為基礎出發點的；然而，對財務報表稍有瞭解的人都知道，財務數據的原始數據所記錄的都是可以準確量化和記錄的數據；這便是財務報表的侷限性。

然而，還有很多要素，是無法準確量化和記錄的，它們是無法反應到公司財務報表之中的，例如：公司的管理層品行與能力、公司的品牌影響力、客戶滿意度和粘性、公司產品的市場佔有率，公司研發新產品的潛能，。。。等等，這些都是實實在在有價值的要素，它們應該是組成公司內在價值的一部分，但是，按照傳統的估值模型，在顯性價值X中卻沒有計算進去。而這些要素，卻是成長投資者最看重的要素。因此，我把這種價值定義為隱形價值Y.

這樣，公司內在價值 = 顯性價值X + 隱形價值Y， 既包含了傳統價值投資者看重的量化估值，也包含了成長投資者看重的定性價值。隨著時間的推移，X+Y的值，也會變化的。同時，Y值與X值之間有具有一定的相關性。

那麼，Y值如何來確定呢？ 目前沒有一個估值模型，完全是因人而已。這便是「投資的藝術」，完全跟投資者本人的知識、經驗、眼光和判斷力等能力有關。

我在這裡嘗試用一種定性要素因子分解的綜合評價模型來評價（請注意，僅僅是為了表達一種思路，而不是一個準確的評估方法），如下圖：查看原图這樣，我們就可以確定一家公司相對於行業均值的「綜合溢價比例」
然後, 我們給Y確定一個值：Y = X * 公司綜合溢價比例。
然後 【X + Y】 = X +  X * 公司綜合溢價比例 = X * ( 1+ 公司綜合溢價比例).

這時候，「合理的價格買入優秀的公司」這一標準就以【X+Y】作為內在價值參考標準，而不再是以X作為參考標準了。

這個模型例子只想說明，隱形價值Y是存在的，將來人們有可能找到準確評估它的辦法，只是現在還沒有一種科學的、經實踐驗證通用模型而已。

這樣的話，如果投資者對Y的價值評估分值很高，那麼X+Y就會很高，反過來，Y值也有可能是負值，就意味著從定性角度看，真正的內在價值要在「顯性價值X」 上做減法的。

假設公司其它條件沒有任何變化，只是換了一個缺德無能又貪錢的CEO，那麼按照傳統價值評估方法, 顯性價值X應該是沒有變化的，但現在，隱形Y值變成了一個很大的負值，{X+Y}就打了一個大大的折扣，你按照原來的價值投資方法做投資，就掉進了一個深深的「價值陷阱」。

在這種X+Y模型之下，價值投資派與成長投資派統一了，是一家人了，大家都在t1時刻以低於【X+Y 】的內涵價值買入，在t2時刻當股價超出【X2+Y2】時賣出。

這時，江山大統了，流派之爭消失了，大家都不會攻擊你的方法好還是我的方法好。而要看你的能力強項在判斷X的價值還是在於判斷Y的價值上。 如果你很牛逼，把X判斷的很準確，你就是價值投資者，如果你很牛逼，把Y的價值判斷的很準確，你就是成長投資者，如果你非常牛逼，把X和Y的值都判斷準確了，你就是兩大派的綜合大教主 ！！

如此，還有什麼好爭的 ？皆為同根生，相煎何太急？ 八仙過海，各顯神通吧！

小米和諾基亞：本是同病憐，相煎何太急？

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144791.html
諾基亞的沉淪和小米的崛起是趨勢判斷導致的命運差異，與「錢多活少」 或「錢少活多」沒必然關係。「熱鍋上的螞蟻」不見得比「溫水煮青蛙」更優越;而官僚的企業文化和「用打雞血表忠心」的企業文化從長期來看，都會阻礙真正的創造力。

網絡名人王思聰的一條微博讓小米被一頓當頭棒喝罵慘了。起因自小米員工在微博上不無得意地調侃前來小米求職的諾基亞被裁員工懷念諾基亞待遇好薪水高假期多工作量少，而王思聰的火力集中在小米員工的「優越感」以及小米背後「抄與炒」的成功秘訣。對小米公司來說，這自然是一條傳播範圍極廣、惹得爭論最多的，讓親者痛仇者快的段子。

不過我覺得王思聰的邏輯有點問題。首先小米的成功哪是「抄和炒」這麼簡單就概括了的事;其次如果要把小米員工這條調侃諾基亞的微博當靶子的話，需要攻擊的就不是小米到底有沒有抄襲和炒作，而是小米的企業文化在諾基亞的企業文化面前，究竟應不應該具有優越感。

這就是我想說的。在企業文化的角度上，小米叫板諾基亞，其實也沒什麼優越感。

看上去小米員工這條調侃諾基亞的微博更像是在一些事實的基礎上略作加工而成的段子，用來彰顯小米和諾基亞是兩家在文化上和員工狀態上多麼截然不同的公司。在小米登頂中國市場份額最高的智能手機廠商和諾基亞中國員工隨著公司潰敗被任由宰割的大背景下，公關意味甚為明顯。小米這個公司有個特點是：一批自認為血統極其純正的來自不同職能的員工經常會按著自己的路徑和方法自告奮勇地出來代勞公關部門的工作——跟媒體打嘴仗的、揚言要封殺某媒體或指責持批評立場報導的媒體背後有競爭對手利益輸送的、義憤填膺群毆周鴻禕和360的，以及這次出來擠兌諾基亞弘揚小米公司文化的……結果往往是公關為主拆台為輔。

這也是小米企業文化的一部分。

說回正題，讓我們找回一個相對正確的邏輯：諾基亞「錢多假多活少」不是從2008年大潰敗才開始的事，在2001年它抓住功能性手機的多系列品牌策略登頂全球手機銷量冠軍且持續若干年地位不倒的時候，它就是一家「錢多假多活少」的公司了;再說今天的Google，如果對這家公司足夠瞭解的話，就會知道對Google總部和世界上絕大多數辦公室的工程師們來說，「錢多假多活少」也是越來越普遍的狀態。這和一家公司的成功與否，有什麼必然的聯繫麼?

諾基亞今天的沉淪，是因為最高層的決策者在智能手機浪潮躍遷的過程中做出了一系列或遲緩或錯誤的判斷;而小米的成功，也是因為以雷軍為代表的創始人團隊抓住了智能手機市場在產品設計與定價之間微妙的心理平衡，用新的營銷和運營理念改變了遊戲規則，進而建立了一個新的生態系統。如果沒有這些，1000多人再怎麼每天10小時每週6天的工作制度，再怎麼強調夢想專注與極致也沒用。不是勤勞的小米員工們打敗了不思進取的諾基亞偽精英，而是雷軍那7個人在做正確的決定的同時，約瑪 奧利拉和史蒂芬 埃洛普們在一直犯錯。

這與文化無關。正如同蒙古帝國征服和摧毀了中世紀的天主教世界，但這並不意味著遊牧的蒙古人擁有更好的教化和文明。最後勝出的不還是在天主教廢墟上自我重構的基督教新教及其背後的商業文明倫理。

如是思考，你就能發現小米這種被部分員工拿來得意標榜的文化當中有哪些「糟糕」的地方：諾基亞的「外企待遇」折射不了小米「本土待遇」的正確，「錢多」也不意味著「錢少」的合理，因為騰訊和百度甚至一些估值和體量只是小米十分之一百分之一的創業公司早就給出了員工「超外企待遇」。同樣，諾基亞的「假多活少」也掩蓋不了小米「假少活多」引發的員工的抱怨和壓力——據說在2013年小米的年終尾牙的抽獎環節，一些抽中員工的最大願望是希望新的一年可以從制度上規定每週只上五天班，週六休息，而這讓包括雷軍在內的高管們非常難堪。

而小米和諾基亞兩種文化的PK，背後又有著極其相似的地方：在一個每個人都不那麼忙，都更熱衷於休假而非工作，都站在自己的利益格局上消滅麻煩，都更願意遵循流程和上級(總部)的指令的環境中，當下的科技公司最重要的質素——創造力被漠視和消解了。而同樣，在一個崇拜老闆是最政治正確的公司文化，每個人都把老闆的創新當成自己的創新，每個人都在微博上忙著替公司宣傳、辯護和罵街，生怕落後於其它同事;每個人都把「昨天走得晚，很辛苦」掛在嘴上，寫在微博上和發在朋友圈上，把上地華潤五彩城寫字樓和曾經的望京卷石天地凌晨3點的燈光看得比周總理西花廳凌晨的燈光還聖潔的時候，當下科技公司最重要的質素——創造力也會被用另一種形式異化和消解了，或者走向一種更急功近利的「創造」方式——比如米鍵、One More Thing和「手感真TM好」。

不是我刻意地想提Google、Facebook或國內的騰訊——這些工作的那些人不可謂不聰明，更不可謂不努力，更重要的是，「創造」這件事在這幾個地方似乎更容易接近它的本身含義：那種規範嚴格清晰、每個人專注自己承諾與職責的同時，自下而上地推動一些能影響上億人的產品的誕生。這不是一種雞血文化，也不是一種苦情文化，用這兩天特流行的說法是，這些創造的背後沒有「妄念」。沒錯，微信在廣州T.I.T的辦公室也經常在凌晨閃現燈光，可身在其中的人沒有因此滿眼熱淚盈眶。

一種刻意對抗「錢多假多活少」的態度背後，還會有另一些因素：如果一個公司有數百個客服、超過100個「網絡營銷人員」，需要人肉回應每個用戶對F碼怎麼用、機身發熱得厲害到哪兒去維修、為什麼還沒發貨以及「今天把這個頂成熱門和頭條」的諸多繁雜事務，而且這些人某種程度上是這家公司的「核心資產」的時候，的確這個公司也沒法談什麼「假多活少」的事。不但諾基亞，它離我們所說的Google、Facebook、騰訊甚至亞馬遜這樣的公司，還差得有點遠。

我實在是不知道「溫水煮青蛙」和「熱鍋上的螞蟻」這兩種公司文化，有什麼好爭個孰優孰劣的。

相煎太急！

2014-11-17  TCW

近日常聽餐飲業友人訴苦，苦不堪言，苦到撐不下去了。 我認識的這些人，都是認真經營、善待員工、重視顧客的人，一直備受肯定。但他們現在卻深陷困境、孤立無援、甚至充滿驚恐，對自己一生奉獻打拚的台灣，深感不解：台灣為什麼會變成這樣？到底還能不能再做下去？這塊土地還有未來嗎？有沒有人能站出來說句公道話？是他們內心共同的吶喊。 事情好像是這樣發生的：油品違法事件發生後，政府不斷公布油品流向，媒體就湧入這些業者門店，鏡頭中不斷出現憤怒控訴的顧客。業者扛不住壓力，從沒吃下肚的退貨開始，到已吃下肚的也退款；從出示貨品、到出示發票、到出示購物袋，一律都得退；只要有一家退，就家家都得退；稍微不遂所願，鏡頭前就充斥顧客哭訴的畫面。所有業者，就這麼被消費者、媒體、政府一路逼到死角，噤若寒蟬，一開口就大禍臨頭，連訴苦都不可以。 回到事情的本質。這些業者，採購上市公司、大集團的合法油品，何錯之有？如果在政府公布油品違法之後，即不再使用、販售，又何罪之有？他們為何要賠消費者，而且還無限上綱、概括承受、溯及既往？他們為何要被攻擊，蒙受商譽損失？ 依我個人看法，這些下游業者，只要願意接受消費者訴願，替消費者向上游違法供應商「代位求償」，就已經算是善盡責任。因為這些商家本身，才是最大受害者。 這些商家是誰？他們並不是外人，他們就是台灣人的重要組合成員，他們是台灣生活的一部分，是許多人親友就業的場所，是台灣經濟的一環，也對外代表台灣的門面。何以大家如此相煎太急？非得弄到最後，全體台灣人都變成受害者？ 我認為，一個負責任的政府，應該在確認問題油品流向後，立即督導下游商家不得販售，除非商家不配合，才公布名單依法追究。政府同時還應該盡力宣導，避免因消費者恐慌而擴大災情、殃及無辜。然後在適當時機，才進行溯及既往的索賠，索賠對象應是肇禍的上游廠商，有權索賠者則是消費者及下游商家。政府應依法協助相關索賠的合理進行。 依此看法，政府當然遠遠不合格，應予譴責。但在台灣當前的政治現實下，政府若想這麼做，有可能嗎？見獵心喜、趁火打劫的在野陣營，會放過它嗎？唯恐天下不亂、弱智嗜血的媒體，會放過它嗎？原本就有氣無處發、又被挑撥煽動的社會大眾，會放過它嗎？ 這就是今天的台灣。類似戲碼：不敢承擔的政府，趁火打劫的在野黨，盲動弱智的媒體，情緒化又「造反有理」的群眾……四燈全亮，一定要弄到全體台灣人都付出代價為止。近年來，這戲碼不斷上演，無役不與，早已不止是食品安全事件而已。 近年來，台灣這種獨有的「四合一」症候群，越演越烈。到底要如何才能免疫呢？政府、在野黨、媒體、公民團體，誰能先站出來說該說的話，做該做的事？又有誰願意傾聽、願意支持？台灣人再不清醒，接下來必有更大的苦要吃。自家人關起門來相煎太急，如果這還不是共業，真不知道什麼叫作共業了？

圖解在線旅遊三季報：相煎何太急？

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=825

【專欄】前有魏劍鴻，後有唐巖，丁磊對網易功臣相煎何太急？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1211/148304.html

i黑馬註：在互聯網行業領域，幾乎任何一家公司都會不斷有員工離職創業。不管是阿里巴巴還是騰訊，都無法阻止部分員工的個人理想和追求，而對於近日網易炮轟唐巖事件就更是轟動業內。　　

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