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少了天才領導 蘋果不再性感

2011-2-14  TCW




歷史上極少有一家公司像蘋果(Apple)一樣,如此忠實的反映出其創辦人的個性與形象。

一九九六年,賈伯斯(Steve Jobs)被迫離開蘋果後第十年,第四任執行長艾米利歐(Gil Amelio),做了一件讓董事會震驚的決定:把賈伯斯找回來擔任顧問。

「沒有人可以改變蘋果真正的特色,包括我、史考利(John Sculley,取代賈伯斯的百事可樂前執行長)、史賓德勒(Michael Spindler,第三任執行長)都不行!我們充其量只能維持公司的運作,」接受《連線雜誌》(Wired)專訪時,艾米利歐曾說:「雖然我非常不爽這傢 伙,但不得不承認,我所熱愛的蘋果是跟著賈伯斯的個性在走的。」

事實上,這三個執行長連基本運作都維持不好,根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)在今年初發表的一篇對於蘋果的個案研究,賈伯斯不在的十年內,蘋果的營收與獲利衰退了三四%,把個人電腦市場拱手讓給微軟 (Microsoft)與英特爾(Intel)。艾米利歐是在束手無策之下,才勉強把賈伯斯給找回來。

一九九七年,艾米利歐被董事會開除,賈伯斯成為過渡時期執行長。一年後,他研發出全球第一台AIO電腦(All in One,一體成型)iMac,大受消費者歡迎,蘋果從前一年虧損十億美元,變成獲利三億美元。

接下來的故事大家都知道了。二○○一年蘋果推出iPod,改寫音樂產業;二○○七年推出iPhone,顛覆傳統手機邏輯;二○一○年推出iPad,創造平 板電腦風潮。賈伯斯不只把蘋果推向頂峰,市值超越微軟,也一手扭轉了行動通訊產業的遊戲規則,成為消費性電子霸主。

沒專業背景,全憑直覺打造產品

為什麼他能夠創造如此非凡的成功?答案是「直覺」。

與他共事過的麻省理工學院科學家豪利(Michael Hawley)接受《紐約時報》(The New York Times)專訪時表示:「賈伯斯是我認識過最靠直覺的人。」

相較於一般公司總是喜歡用焦點團體(focus group)做為研發新產品的依據,賈伯斯根本不甩這一套:「消費者不知道他們自己要什麼,除非你做出來給他們看。」他在接受《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)專訪時說。

台大管理學院副院長李吉仁觀察,賈伯斯的直覺不是只在技術或產品層面,「他看的是生活,」他以混沌理論解釋,創新通常發生在極端秩序與極端失去中間的灰色 地帶。類似像賈伯斯這樣從大學輟學,沒有接受過一天正規工程或藝術教育的人,反而可以「think out of the exist box」(跳脫既有框架思考),把生活經驗轉化為他對事物的直覺。

「他不會設計迴路板、不會寫程式碼,但他就是知道怎樣挑選出一個好產品,然後把它賣出去,」《賈伯斯在想什麼》一書的作者卡尼(Leander Kahney)指出,賈伯斯只做三件事:開發新產品、搞定談判、上台發表。

雖然開發出iPhone、iPad等超酷炫的玩意兒,但李吉仁認為,賈伯斯最厲害的創新不在產品本身,而是整合既有的技術,大膽開發新的商業模式。

二○○五年,iPod銷售已經達到瓶頸,不僅競爭日趨激烈,亞馬遜(Amazon)、網景(Netscape)等大公司也複製了iTunes模式,推出免費線上音樂下載,市場開始看衰蘋果,認為賈伯斯難以再有突破,但就在這時候,賈伯斯決定跨足手機產業。

「這是充滿風險的一步,」《哈佛商業評論》表示。當時手機市場有諾基亞(Nokia)、摩托羅拉(Motorola)、三星(Samsung)等巨人盤據 市場,遑論還有其他大大小小的手機品牌商,各擁深厚的硬體製造與行動通訊能力,從來沒有做過一支手機的蘋果,要拿什麼與之競爭?

結果,賈伯斯把iPod Touch的「全觸控螢幕」與「線上軟體市集」(App Store)進一步擴大,加上通訊技術,創造了新的手機概念。前者的直覺化操作讓完全不懂電腦的三歲小孩也能馬上上手,後者則解決了應用程式缺乏的問題, 如今會選擇iPhone的消費者絕大部分都是衝著App Store上四十萬個遊戲與軟體而來,《華爾街日報》(The Wall Street Journal)甚至說:「App Store讓iPhone變得一點都不貴!」

用智力格鬥,激發明星團隊潛力

追求完美的性格、精準的直覺、天生的魅力以及過人的遠見,讓賈伯斯成為蘋果中最關鍵的靈魂人物。但就如同威爾許(Jack Welch)之於奇異(GE)、霍華‧舒茲(Howard Schultz)之於星巴克(Starbucks),這些明星執行長最大的問題在於:「誰能取代他們的位置?」

如果把蘋果這家公司切成兩半,你會發現除了賈伯斯之外,另一半工作團隊,都是當代各領域中的明星級人物。

營運長庫克(Timothy D. Cook)統管全球所有的供應鏈與生產線,被《財星》(Fortune)譽為「營運的天才」;設計出iPod、iPhone資深副總裁伊孚 (Jonathan Ive)是全球最有名的工業設計師;資深副總裁佛斯特(Scott Forstall)打造出App Store的軟體開發平台;全球產品行銷負責人席勒(Phil Schiller)讓蘋果走出美國,成為全球時尚電子產品的符號。

一般人對賈伯斯的印象是專制霸道的獨裁領導者,但極少有人知道他與手下這些明星團隊的決策過程。

領袖魅力與願景,繼任者難取代

卡尼在書中指出,每當蘋果要推出新產品之前,賈伯斯就會與團隊進行一場「智力格鬥」。雙方各站穩一個立場,從定位、外觀設計、功能、定價、行銷等問題,進行猛烈的炮火互駁。

賈伯斯雖然主見極強,但他從不用「由上往下」的決策方式,而是在一場場的「格鬥」中找到最佳的答案。「他會質疑你說的每句話,有時候完全不留情面,看你敢 為自己的立場堅持到什麼程度,」卡尼表示,賈伯斯喜歡用「賭多少?」來測量對方的信念,「越是堅持到底的,往往證明他的觀點是對的。」

換言之,蘋果今天的成功,來自於賈伯斯一人單挑整個明星隊,激發出全隊潛力的結果。然而若少了賈伯斯,蘋果的未來會是如何?

「他最成功的地方也是最危險的地方,」李吉仁說:「領導人所擁有的魅力(Charisma)與願景(vision)是複製不來的。」

《彭博商業週刊》指出,蘋果其他的成員個別閃耀著星光,卻沒有一個是全能好手。這些人或許可以維持著蘋果的基本營運,但失去了賈伯斯的開創性與強烈個人風格,「蘋果將不再性感(no more sexy)。」

選在財報公布前一天宣布病情、提早規畫二○一一年產品布局,蘋果試圖把賈伯斯離開的衝擊降到最低,只是沒了這個集創意、魅力與願景於一身的天才領導人,繼任者即使再怎麼努力,「可以是九十五分的蘋果,但絕對無法回到一百分。」李吉仁結論。


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他是職業音樂家 更是經營天才

2011-5-9  TCW




是什麼樣的人才,能讓大老闆甘願等待六年,只為了說服他成為未來的接班人?又是怎麼樣的領導,在十三年內讓公司年營收變成四倍,達到四兆日圓(約合新台幣一兆四千萬元)的世界規模?日前以八十一歲辭世的索尼(Sony)前總裁大賀典雄,就是這麼一位經營天才。

有 「CD之父」之稱的大賀典雄,在索尼逾半世紀的時光,留下的儼然是一部影音科技的發展史。錄影機、隨身聽、雷射光碟CD,到PlayStation家用遊 戲主機,每項發明,都足以改變人類生活的樣貌。大賀不僅主導了影音產品的市場,更令人稱奇的,還有他身為職業音樂家的另一個面貌。大賀手上的指揮棒,從交 響樂團到影音科技王國,交錯出一曲人生傳奇。

回顧大賀的人生序曲,在靜岡縣的高級別墅中展開。生於一九三○年的大賀,父親是事業跨及海內外的木材商人,身為「富二代」的大賀,年少時期在戰爭中度過,「空襲警報響起的時候,我留在家裡彈鋼琴。」他從小立志成為音樂家,更以自己美聲的天分自豪。

他,是音響痴 蒐集零件,自己造擴音器

另 一方面,對事物強烈的好奇心,則打開大賀對音響設備的研究興趣。為聽黑膠唱片,買不到擴音器的大賀,索性向美國訂購迴路圖,從蒐集零件開始,自己用手工打 造。當這樣的音響癡看到東京通信工業(索尼前身)出品的錄音機滿是設計缺陷,年僅二十歲,代表學校東京藝術大學採購的大賀,竟跑到公司直接「客訴」。

他 列出的種種缺點引起索尼創辦人井深大、盛田昭夫兩人的高度興趣,大賀一從大學畢業,便力邀他加入公司。但大賀一心只想朝音樂發展,只簽下了特別契約便赴德 國深造。不死心的兩人一直與大賀保持聯絡,更鼓勵他「腳踏兩條船」,兼顧經營與音樂。將近六年過去,大賀才終於點頭成為索尼的正式員工。

同樣希望延攬大賀的,還包括山葉(Yamaha)的會長川上源一。「一開始只覺得是個氣燄囂張的年輕人,但一次次的談話,從鋼琴聊到引擎,才理解到他其實是凡事絕不低頭的女王蜂。」

一 九五九年,二十九歲的大賀,在索尼開啟了他人生波瀾起伏的間奏。跳過基層,直接空降成為製造部部長的大賀,白天管理手下一千名員工,晚上則在歌劇舞台上粉 墨登場。直到一次《費加洛婚禮》的演出,在後台打瞌睡的大賀差點錯過上台的時機,才讓他毅然將兒時的夢想擱置一旁,專心為索尼打拚。

他,是品牌痴 商標字母設計也反覆推敲

大 賀自視甚高,他的自信與鐵腕作風,讓他得到了「天生王者」的封號。他是索尼的品牌形象推手:從製造業走向國際品牌,大賀對於塑造索尼「觸動人心」的產品不 遺餘力。他取消沿用多時的公司代言玩偶,以黑、銀兩色表現產品高級質感。對於品牌商標Sony的四個字母,更是在大小粗細上反覆推敲,將其視為「公司最重 要的資產」,在十八年內經過六種版本,才停留在今日的樣貌。

他堅持開發制定索尼專屬的規格,在七○年代錄影帶規格大戰中,索尼領軍的Betamax慘敗給松下電器的VHS,但卻讓他領悟到自訂規格對於商品發展的重要。

其中與荷蘭飛利浦(Philips)合作開發的CD規格,便是由大賀一手促成。相對飛利浦堅持六十分鐘的標準長度,大賀則獨排眾議,主張一張CD要能完整收錄大部分的樂曲,應以貝多芬第九號交響曲的七十五分鐘為標準,這個CD規格容量到今天仍沿用。

CD規格推出,索尼除了決定自行商品化,更挾著CBS.索尼唱片公司(CBS╱Sony Records)的優勢,從內容帶動CD的銷售,使音樂儲存正式脫離一百年前愛迪生留聲機開啟的類比格式,進而走向數位錄音的時代。

從 CD的成功經驗中,大賀認為硬體的開發,必然要和內容產業相結合,才有吸引消費者的誘因。也因此,不論是收購CBS成立索尼音樂,或者以三千億日圓天價買 下哥倫比亞電影公司(Columbia Pictures),大賀毫不手軟。事後證明,大賀的眼光不但正確,更將索尼擴展到音樂、電影、以及遊戲機開發等事業版圖。

他,是音樂痴 捐十六億退休金蓋音樂廳

值 得一提的是,大賀與年長他二十二歲,「指揮界的國王」卡拉揚(Herbert von Karajan)在因緣際會下成了忘年之交。他們不但因為音樂而結識,更因為駕駛噴射機巡迴世界的共同興趣而熟稔,兩人在信件裡以機長、副機長互稱。CD 也在大師的背書下,率先發表在人們面前。

二○○三年大賀從索尼退休,生命的終章仍舊回歸到他畢生最愛的音樂。大賀與 鋼琴家妻子將索尼十六億日圓的退休金,全數捐獻給輕井澤,打造了可容納八百人的音樂廳。他原本計畫在五月四日親自指揮東京愛樂交響樂團,為東北大地震募款,如今卻是一個無法實現的承諾。

大 賀典雄充分體現日本企業家「士魂商才」的精神,既有知識分子的審美情趣,又有商人不可或缺的經營能力。他雖然以「自信家」著稱,但卻沒有將企業占為己有的 野心,這種純粹使索尼的兩位創辦人安心將心血交給一個毫不相干的年輕人,也讓大賀在音樂夢想之餘,揮灑出理想與現實相交融的快意人生。

 


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數學天才「算」出房仲20年迷思

2011-12-19 TCW




看過電影《魔球》嗎?這部由真人 真事改編的電影,敘述一個球隊經理,如何靠數據,取代球隊靠直覺判斷的模式,用數學精算每一個決策,把一群各有缺陷的二流球員,用最有限的預算,打造出美 國職棒史上的強隊。

這不是電影才有的情節,真實生活裡,用數學取代直覺,提供更精細的分析和判斷,是台灣剛興起的新服務,此服務有個硬邦邦的名字,叫「決策最佳化服務」。

IBM資深顧問謝明志,就是提供此服務的人。過去,做顧問服務,要對客戶所在的產業有深度了解,再結合管理知識,靠邏輯推理和經驗,給客戶建議。但他的決 策最佳化服務卻不是這樣,他透過數學模型,分析大量資料,結合數學和管理知識,提出建議。

一開始,他並未打算走企管顧問這條路,他是台大電機所的博士,博士論文專攻大型資料庫分析技術,若不當顧問,他現在應該是助理教授。

「我是參加商學院的專案,發現自己對管理有興趣,所以改走管理這條路,我想看到自己的知識被應用出來,」他說,「聽到我做管理顧問,我的指導教授很生 氣。」

他加入IBM前幾年,擔任接近研究員的工作,跟著資深的顧問跑,需要複雜的分析,就由他來完成。

去當一日店員,再用公式模擬狀況

金融海嘯時,他跨界的機會來了,「金融海嘯後,情況變化更快,用傳統工具已經無法分析。」他說,以前,企業只需要按年齡、性別區分,就能觀察出消費者的購 買喜好,金融海嘯後,已經不能再把所有消費者當成同一群人來分析。IBM需要能分析更細微資料的顧問服務。

他的分析能力沒有問題,痛苦的是,他過去只鑽研高深的學理,突然間要他和各行各業有二十幾年經驗的高階主管,談對方公司管理上的瓶頸在哪裡,一開始吃足苦 頭,必須從頭開始,靠自己的創意解決問題。

有一次,他接到一個房屋銷售公司的案例,他過去沒接觸過這個產業,雖然努力在短時間內,讀完所有找得到的產業分析,一開始,他提出的報告卻被長官退回, 「我們給的諮詢意見,不能只是書上找得到的答案,顧問的價值,就是要找書上找不到,沒有人知道的答案。」換言之,他要在短時間內,找出連這個產業高階主管 都看不出的管理Know-how,過去,在傳統顧問行業,這要長時間累積經驗才能辦到。

這次,他把書暫時拋開,從真實世界裡去找答案,「我去當了一天店員,」他說,從早上開門開始,到帶客戶看產品,到晚上關門,全程體驗,回家後,他在紙上模 擬起這家公司業務會遇到的狀況,並寫成一個個公式,設計出新的指標,替這家公司做體檢。

「這個運算非常的複雜繁瑣,資訊人員也無法執行,」最後他寫了十幾支程式,分析客戶公司內部的狀況。

他的程式分析,竟推翻客戶長久以來認定的規則,「以前他們認為,成交過程,花最多時間是說服客戶下單購屋的過程,」他的新指標卻發現,「從客戶願意下單, 到談定價格的時間,其實更長,」這件事,連做了二十幾年的副總,都沒發覺。

還能幫財稅單位,找詐領保險金者

「因為能升上去的人,都是技術純熟的老鳥,他們一下就能談定價格,以為別人也這樣,」他從分析裡發現,這個產業的成長瓶頸和成本,其實是在如何把菜鳥業務 員,變成老鳥業務員,但過去,這個產業只看成交率,欠缺有效指標,衡量菜鳥的努力程度,他提出「回客率」的新指標,後來變成客戶管理制度的一部分。

現在,他是IBM決策最佳化諮詢服務部門裡的當紅顧問,同時掌握分析能力和管理知識,比只懂其中一種的顧問,更能運用分析工具定義問題。

他的客戶,包括化妝品、航空業等七個不同領域,他甚至能用數學工具,幫財稅單位從資料裡找出,誰最可能涉嫌詐領保險金。

「他比別人更容易快速掌握一個新的產業,」他的長官、IBM副總賈景光觀察,他的跨界背景,讓他吸收新知、分析新產業的速度更快,在開發新產業的能力上, 相當突出。

他的案子多得接不完,收入跟著不斷上升,賈景光透露,這幾年,謝明志加薪幅度「超過四成」。「這種人才非常難找,」賈景光說。

科技業不景氣,衝擊許多電機人才,但謝明志卻自闢蹊徑,靠著跨界與創新,讓客戶、長官都黏上他。

【延伸閱讀】乘法功3步驟1.多探索:參加商學院研究計畫,發覺對管理有興趣2.找機會:以電機專長加入IBM,並大量吸收商業知識3.敢爭取:主動開發 出化妝品、航空業等新產業客戶


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Flipboard 20歲實習生揚名硅谷:數學天才

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/22/230032.html

據國外媒體報導,Flipboard實習生迪倫·菲爾德(Dylan Field)雖然才20歲,卻已經成了硅谷的超級明星。直到現在Flipboard的創始人兼CEO麥克·麥丘(Mike McCue)還在為當初僱傭布朗大學的菲爾德做實習生而感到自豪和激動。

為了慶祝Flipboard這款移動閱讀程序成功推向市場二週年,公司特地組織了一次烤肉活動,期間麥克·麥丘就向大家講述了約翰·杜爾(John Doerr)對菲爾德的關照。杜爾是傳奇風投公司Kleiner Perkins Caufield & Byers的全球合夥人。

杜爾問到:「你能照顧好菲爾德嗎,需要幫忙嗎?」

麥丘回答:「不用了,菲爾德在Flipboard很好,不用擔心。」

對話的時候,菲爾德才19歲,他是在今年三月份過的20歲生日。

其實杜爾的擔心也不是沒有道理,因為菲爾德同時也是KPCB的一名工程師。而KPCB的一個重要項目就是將大學生送到KPCB投資的公司去實習。去年暑假,菲爾德就在著名社交網站LinkedIn公司實習。

現在在硅谷對菲爾德的感興趣可不只有杜爾一個人。Flipboard僱傭了菲爾德之後,Pixar公司前CTO 雅各布(Oren Jacob)在馬路對面的停車場看見麥丘後就隔著街道高聲問起菲爾德。

下面是菲爾德在硅谷之所以如此出名的原因之一:小時候就是一個數學天才,高中時期就曾去歐來禮公司實習。菲爾德還出版過技術方面的書籍,其中一部分記錄了像Foo Camp 和Strata這樣的極客事件。逐漸的菲爾德作為一名技術精英為硅谷所熟知。而且菲爾德一直在朝著數據分析專家的方向努力。

在去年秋天接受NPR的一次採訪是菲爾德就表示要成立一家自己的公司,主要經營方向就是大數據分析,因為這一領域的發展非常迅速。而且菲爾德獲得了Facebook投資人皮特 泰爾(Peter Thiel)贊助的10萬美元的獎學金。泰爾希望菲爾德能夠暫時將學業放到一邊,抓緊時間出來創業

有這10萬美元在手,菲爾德就可以著手準備自己的創業計劃了。他曾在美國著名問答網址Quora上表示要和自己朋友埃文 華萊士(Evan Wallace)創立一家公司,主要經營編碼項目。菲爾德對CNBC透露,自己正在和華萊士研究一項Photoshop的替代品。而且該產品是以瀏覽器為基礎。

至於菲爾德能否獲得KPCB的投資,讓我們拭目以待吧。


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避稅天才蘋果魔術:海外收入稅率僅3.3%

http://u.cyzone.cn/space.php?uid=170059&do=blog&id=432196
蘋果:避稅天才

  蘋果公司(Apple Inc.,NASDAQ: AAPL)不僅是開發產品的天才、創新商業模式的天才,同時也是避稅的天才。

  其年報顯示,在截至今年9月底的2012財年,蘋果以557.6億美元的全年稅前收入,僅繳納了140億美元稅款。其中,122.6億美元支付美國聯邦稅,10.6億支付美國的各州州稅,支付海外稅款的僅7.1億美元;綜合計算,總稅率僅為22%,遠低於聯邦稅率。

  按照美國稅法的規定,對於蘋果這種年營收規模超過1833.33萬美元的公司,大部分的營收應適用35%的聯邦稅率。

  秘密在於,蘋果稅前收入中的三分之二被算在海外分公司賬上。這部分收入只要不匯回美國,就不需要在美國納稅。據測算,蘋果海外收入的稅率只有3.3%,大大拉低了整體稅率。

  為了實現這種避稅魔術,蘋果利用了美國的稅法漏洞和海外不同國家之間的稅法差異,從而做到「在有關稅率最低的地方交相應種類的稅」。

  避稅魔術

  蘋果絢麗的避稅魔術被戲稱作「愛爾蘭荷蘭三明治」,因為其手法主要是在兩家愛爾蘭子公司和一家荷蘭子公司之間騰挪,就像兩片面包夾著一片奶酪的三明治。

  為了吸引投資解決就業,愛爾蘭的企業所得稅非常低,只有12.5%,遠低於美國和其他歐盟國家。蘋果在愛爾蘭設立蘋果國際銷售公司(Apple Sales International,下稱「愛爾蘭銷售公司」),負責接收除了美國以外地區的所有銷售收入,享受愛爾蘭的低所得稅稅率。

  但相比一些稅率極低的「避稅天堂」,愛爾蘭的所得稅還是高,為了儘可能地少繳所得稅,蘋果要把大部分營收以成本最低廉的方式轉移到避稅天堂去。

  愛爾蘭恰好又提供了向避稅天堂轉移營收的獨特通道。根據愛爾蘭獨特的稅法,即使是在愛爾蘭註冊的公司,只要其母公司或總部設在外國,就被認定為外國公司。於是,蘋果在愛爾蘭又設立了一家蘋果國際運營公司(Apple Operations International,下稱「愛爾蘭運營公司」),其總部則設立在著名的避稅天堂——加勒比群島。由於愛爾蘭運營公司是外國公司,它把收入匯到總部不需要向愛爾蘭繳稅,幾乎是零成本。

  廉價的收銀機已經設好,通向避稅天堂的渠道也已打通,現在要考慮的是,怎麼把愛爾蘭銷售公司的銷售收入便宜地轉到愛爾蘭運營公司。

  直接轉,要繳愛爾蘭所得稅,划不來;好在歐洲的另一個國家可以為這個關鍵的轉移提供跳板,那就是荷蘭。

  蘋果在荷蘭設有一家子公司——蘋果歐洲運營公司(Apple Operations Europe,下稱「荷蘭運營公司」)。與愛爾蘭不同,荷蘭稅法以公司註冊地而不是總部所在地來認定公司的國籍,所以蘋果在愛爾蘭與荷蘭的3家子公司在荷蘭都被認定為歐盟的公司。愛爾蘭和荷蘭都規定,歐盟成員國公司之間的交易,免繳所得稅。

  橋樑也已經架好,現在的問題是:在這3家關聯公司之間,並不存在實際的銷售活動,怎樣實現交易呢?

  分析人士稱,蘋果選擇了一種看不見摸不著但又很值錢的交易品來充當轉移收入的媒介——知識產權。

  當美國以外的蘋果用戶在iTune市場上點擊購買一首歌或者一個軟件的時候,蘋果美國公司就把其所擁有的知識產權資產——也就是iPhone、 iPad等硬件終端和iTune等軟件所提供的服務——轉移到愛爾蘭運營公司,而用戶所支付的現金則進入愛爾蘭銷售公司的賬戶。由於實現這一銷售必須用到蘋果的知識產權資產,因此愛爾蘭銷售公司就「需要」向愛爾蘭運營公司支付知識產權專利使用費。愛爾蘭銷售公司通過荷蘭運營公司的中轉,將銷售收入以專利使用費的名義轉到愛爾蘭運營公司,最終轉到加勒比群島上的總部。錢一旦進入那個避稅天堂,就無法再被任何監管機構監控到。

  在整個收入轉移過程中,只需要繳納荷蘭低廉的交易稅和部分愛爾蘭低廉的所得稅。

  另外,蘋果年報還披露,除上述3家歐洲的子公司外,蘋果在美國也有一家註冊在內華達州的子公司Braeburn Capital, Inc。由於內華達州不徵收公司所得稅,讓該子公司彙總公司營收並進行投資,可以使部分投資收益避免向加州繳納8.84%的所得稅。

  人人都吃三明治

  其實,蘋果使用的避稅策略在美國大公司中並不少見。早在2010年,就有媒體報導過谷歌等公司在通過「愛爾蘭荷蘭三明治」將營收轉移到避稅天堂的做法。過去兩年,標準普爾500指數成份股中的71家高科技公司——包括蘋果、谷歌、雅虎和戴爾等——在全球範圍內繳稅現金稅的比例平均比非高科技公司低三分之一。

  紐約聖約翰大學會計系的助理教授孫佳麟告訴本報,美國公司所使用的上述國際會計策略在專業上被稱為轉讓定價(Transfer Pricing),指的是關聯企業之間通過銷售貨物、提供勞務、轉讓無形資產等定價巧妙的交易,進行資金的轉移。

  一名會計專業人士對本報記者表示,在跨國經濟活動中,利用關聯企業之間的轉讓定價進行避稅已成為一種常見的進行稅務籌劃的方法。其實現的原則是通過各種交易將利潤向低稅率國家轉移。

  在具體操作時,高稅國企業向其低稅國關聯企業銷售貨物、提供勞務、轉讓無形資產時制定低價;低稅國企業向其高稅國關聯企業銷售貨物、提供勞務、轉讓無形資產時制定高價。這樣,利潤就從高稅國轉移到低稅國,從而達到最大限度減輕其稅負的目的。

  「蘋果在美國進行大部分的研究。其主要僱員大多數是在美國。其54%的長期資產、69%的零售商店、39%的銷售額都在美國。」美國非營利機構 「稅收分析師」的首席經濟學家沙利文(Martin Sullivan)在分析文章中指出,「美國轉讓定價規則是篩子(讓稅收都漏走了)。」

  沙利文稱,如果沒有相關的避稅策略,蘋果2011財年應繳納聯邦稅稅額可能增加24億美元。

  至於利用免稅州註冊公司來避稅就更加普遍。著名的註冊地址特拉華州威明頓的1209 North Orange Street那幢一層不起眼的小樓裡註冊了包括谷歌、通用汽車、福特、美國航空等超過28萬家公司或子公司。唯一吸引這些大公司的就是特拉華州獨特的法律和稅務。

  孫佳麟說,其實美國這樣的稅務漏洞由來已久,美國的稅務機構IRS對此也瞭如指掌。他們曾督促國會立法,但國會議員們並沒有多大動力去做這件事。因為即使這些公司稅率偏低,它們仍是所在州的納稅大戶,無論是州還是聯邦政府,都從中受益。即使立法填上這個漏洞,美國還有其他的相關稅法限制,最後美國政府並不一定能收到更多的稅。(第一財經日報 周佳 楊倩雯)


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神秘股后漢微科 背後的大陸天才

2012-12-17  TCW
 
 

 

半導體設備廠漢民微測科技公司,恐怕是今年最神秘的台股股后。

巴克萊證券估計,漢微科今年EPS(每股盈餘)二十一元;而公司股價在五月以二百零八元掛牌後,六個月就飆上六百三十二元的高價,直逼股王大立光。十一月底,卻又因為創業團隊和大股東漢民科技董事長黃民奇申請出脫持股六百張,股價在十二月初只花六天就跌掉一百元;大股東的一舉一動,深深影響這家公司的股價。

漢微科如此低調,原因之一在於,這家公司核心的技術之一,來自一名大陸的技術天才陳仲瑋,公司最關鍵的零組件製造和研發,都由他一手掌握。

漢微科做的是半導體檢測設備,利用近似電子顯微鏡的原理,以電子槍射出的電子束,探測晶圓上奈米大小的瑕疵,如果沒有及時探測出瑕疵,一片原本生產後價值上百萬元的晶圓,製造良率將大幅下降,甚至只能丟進垃圾桶。

目前,三星(Samsung)、台積電等都是漢微科的客戶,如果少了這家公司,全球半導體產業在半導體先進製程裡,將很難找到能生產電子束檢測設備的廠商。

經歷文革的老知青年輕時被流放青海當電工

漢微科的創辦人當中,總經理招允佳是台灣交通大學畢業,專長是圖形處理,能用超級電腦分析影像,以自動辨識出晶圓上的缺陷;另一位創辦人潘中石則是台灣成功大學機械系畢業,負責機構設計;但是最關鍵的電子槍設計技術,則在陳仲瑋身上,檢測設備能不能看見奈米大小的問題,要靠他設計的電子光學設備,才能偵測到越來越小的半導體設備,「他是全世界排名前十名的電子光學專家,」漢微科董事長許金榮說。

漢微科有能力自行生產電子槍,許金榮坦言,這是當年陳仲瑋靠著老關係在大陸組團隊的成果,再由漢微科併下團隊。直到今年,漢微科的電子槍仍在大陸生產,陳仲瑋則是漢微科北京分公司的董事長;漢微科研發人員主要在美國,美國分公司總經理也是陳仲瑋;台灣負責部分研發和八成的零件製造,可以說,這家公司最重要的關鍵技術和研發,都掌握在陳仲瑋的手裡。

更特別的是,陳仲瑋還是個經歷文革的老知青。他從北京清華大學畢業前遇上文革,念了六年才取得學位,一離開學校就被「流放」到青海當機械廠電工。這一去,就是十年,文革一結束,他就到山東工業大學念碩士,研究如何設計更精密的電子顯微鏡;他提出顛覆傳統的「擺動物鏡」概念,沒想到,這個想法讓他受邀到英國,因此被劍橋大學看見,從青海的小電工一夕成為劍橋的博士候選人。

技術一度不被看好出走創業後獲台灣人投資

一九八八年,他用擺動物鏡概念,完成全球第一台能觀察四奈米物體的電子顯微鏡,這個大小,只有台積電即將投產二十奈米製程線寬的五分之一。

這樣一個人,卻因為一個不被看好的計畫,被迫創業。離開劍橋後,當時最大的半導體檢測設備公司——美商科磊公司,聘請陳仲瑋參與研發電子束檢測設備。不過,當時傳統的光學檢測設備才是主流,電子束檢測相對成本高、技術難度也高,即使是科磊,也不看好這個市場。

招允佳、陳仲瑋、潘中石都在科磊的電子束研發部門,「他們是因為對產品的看法跟公司不同,才跳出來創業,」許金榮說,他們主動找上漢民,只花了半個小時,漢民就決定投資這個團隊。跳進半導體檢測市場,直到今年,漢微科的員工都只有兩百多人,科磊卻是擁有五千八百名員工的大公司。

撐過十二年才獲利如今個人身價逾十四億元

他們原先預期傳統光學產品在六五奈米就會走到盡頭,但卻多等了好幾年,才盼到電子束產品的時代到來。為了追上產業進步的速度,就算沒收入,美國研發團隊還是必須追著最新製程一代一代研發,陳仲瑋等了十二年,才看到獲利。十一月底漢微科股價突破六百元時,他的身價更超過新台幣十四億元。

陳仲瑋十分低調,即使公司上市,他也從不接受媒體採訪,漢微科董事名單上也看不到他的名字,甚至不在年報的高階主管名單中,上市前,整個創業團隊都不曾接受媒體採訪。

現在,是漢微科轉變的關鍵時期。漢微科股價十二月初向下修正,另外,招允佳也申請出脫持股,漢微科財務長李學寒解釋,招允佳賣股「主要是為了繳稅」;陳仲瑋擁有漢微科四%的股份,卻沒出手賣股,他的動向將是漢微科發展的重要指標。

巴克萊預估,漢微科明年的資本支出將較今年增加九倍,從今年的四千多萬元增加為四億九千萬元,且未來產業競爭將變得更加劇烈,陳仲瑋等創業團隊能不能持續加碼投資,將是漢微科未來發展成敗最關鍵的指標。

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圍棋130512日本之天才,中國之凡才。 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/05/12/%E5%9C%8D%E6%A3%8B130512%E6%97%A5%E6%9C%AC%E4%B9%8B%E5%A4%A9%E6%89%8D%EF%BC%8C%E4%B8%AD%E5%9C%8B%E4%B9%8B%E5%87%A1%E6%89%8D%E3%80%82/

圍棋130512

日本之天才,中國之凡才。

黑白子執筆

 

十多年前的一個炎炎夏日,中國全國少年兒童圍棋比賽賽場來了一位陌生的外國客人。越洋前來叫板的,是日本應屆的「小學生名人」。***

這位獲准破例參賽的東瀛稀客,經過多輪比試,最終碰得焦頭爛額,前二十名不入。當年日本圍棋週刊《碁》在報道此趟艱苦的「武者修行」之旅時,用了這樣的一條標題—– 〈日本之天才,中國之凡才〉。**** 語調沉重,心有不甘。

 

這位「日本天才」,姓井山,名裕太。

一九九七及九八年,井山只是一名小學二、三年級生,即連奪兩屆“小學生名人”,讓屬於平成世代的名字(他生於平成元年,即公元一九八九年),首次出現在《圍棋年鑑》的冠軍名錄之上。

當年的日本棋壇,暮色初臨,正步入「後趙治勳時代」。至於國際棋壇之上,過往日本「奉饒天下先」的黃金歲月,亦隨著林海峰、大竹英雄、加藤正夫、武宮正樹、小林光一、趙治勳「六大超一流」多已年過半百,而漸呈青黃不接的局面。能夠在中韓虎狼之師夾攻下,繼續支撐著「圍棋王國」這家老舖店面的,僅剩下王立誠與依田紀基兩位「國際戰士」負隅頑抗。

雖然《棋魂》這部極受歡迎的圍棋漫畫適時出現,吸引了萬千兒童習弈,終究是大廈將傾,狂瀾難挽。佐為與進藤光儘管非常「卡娃依」,短暫的熱潮始終無法扭轉圍棋人口由八十年代超逾千萬,急墜至不足五百萬的慘狀。***

 

時至今日,世界大賽半準決賽階段,偶爾還會看見日本代表孤單的身影。能夠躋身八強,近乎超額完成任務。要更上層樓,千難萬難。

二零零九年,年僅二十的井山,改寫了由林海峰保持長達四十四年的「二十三歲最年輕名人」舊紀錄。為翳雲閉日的日本棋壇,帶來多年不見的曙光。經過將近四年在國內南征北討,今年三月井山把「七大頭銜戰」排名第一的「棋聖」納入囊中,成就了史無前例的「六冠王」。***

即使在橫掃東瀛,邁越前人的最光輝時刻,井山接受週刊《碁》訪問,談到對世界展望的時候,再也無法像當年小林光一在中日擂台賽上說出「日本圍棋有傳統,我要戰鬥到最後」這樣睥睨天下的話來。井山的回答只能夠是:「中國韓國厲害的對手都很多,日本棋士很難取勝。」而記者亦識相的不再糾纏。

事實上,年前井山曾以名人之尊,親自掛帥出席中日韓台新銳對抗賽。敗在中國和韓國主將之手,雖屬無奈,尚算是情理之中。萬沒想到,連中華台北的主將也不放過他,結果慘吞三蛋,真是情何以堪。

當今日本圍棋已然明顯落後於世界,井山的空前成就,說得難聽一點不過是「窩裏橫」。他的六冠霸業,也僅僅維持了四十三天,就在「十段」衛冕戰被「關西第一力士」結城聰篡位,未免予人「其興也勃焉」的感覺。原來,要「窩裏橫」也不是一件容易的事。

今年六月的第二十五屆“亞洲盃電視快棋賽”,井山將會以NHK盃亞軍的身分代表東道主出賽。這是他登上“日本第一”寶座後,首次在國際賽場與中韓高手正面交鋒。這項被戲稱為“迷你版快棋世界賽”的亞洲盃,賽制行七人單淘汰,上屆冠軍首仗輪空。換言之,日本金童只須連下三城,就可在國人面前捧盃。對井山及久沉不振的日本圍棋來說,這無異是Mission Impossible。

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橫跨三個領域的天才創業者:我不相信「成功可以複製」

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全球首家純電動汽車生產商Tesla今年表現優異,2013第一季度的銷量位居美國電動汽車行業之首,其用戶的滿意度也破紀錄的達到99%,使其創始人兼CEO兼產品架構師的ElonMusk再度成為媒體的焦點。ElonMusk的傳奇不僅在於他先後成功創立和運營了幾家大名鼎鼎的公司:Paypal、SpaceX、Tesla,更重要的是,這幾家公司革新了三個領域:金融、新能源、航天。我對ElonMusk改變世界的傳奇故事感到好奇,思考著這個出身平凡的年青人能帶給我們怎樣的啟示。

  年輕的實踐者(Execution)

  ElonMusk於1971年出生在南非一個普通人家,父親是工程師,母親是模特。Elon從小酷愛讀書,在10歲的時候擁有了自己的第一台計算機,然後開始自學編程,12歲的時候把自己做的一個太空小遊戲軟件賣掉了。Elon從小便很獨立,懷揣著一個「美國夢」,努力地尋找機會逃離南非。因為母親是加拿大籍,他在高中畢業後帶著一點錢獨自去加拿大闖蕩,四處打工,進入皇后大學讀書,最後如願以償地轉學到美國的賓夕法尼亞大學。在拿到賓大的經濟和工程學雙學士學位後,Elon獲得獎學金前往斯坦福讀博士,學習材料科學和應用物理。

  不安分的創業者(Entrepreneurship)

  1995年正值美國互聯網浪潮蓬勃的開始,雅虎(Yahoo)和網景(Netscape)公司均於前一年創立。就在此時,Elon看到了傳統媒體進入互聯網時代的機會,於是在進入斯坦福學習的第二天,便決意退學創業。他召喚來他的弟弟,投入了幾乎僅夠房租的2000美金。沒有朋友幫忙,兄弟倆夜以繼日地開發了6個月的程序。Musk創立的「Zip2」網站是美國第一家在線城市列表網站。4年後,這家公司以3.07億美金的現金加上3400萬美金的股票期權被康柏電腦公司(Compaq)收購。1999年,Elon在他28歲的時候收穫了人生的第一桶金:2100萬美金。他沒有花錢去買下一座小島,只是獎勵了自己一輛當時世界上最貴的跑車,因為他酷愛賽車。

  敏銳的行業洞察力(Vision)

  Elon對Zip2的成功並不感到滿足,在他看來,這對人類的影響太小了。於是,Elon馬不停蹄地開始了第二次創業:Paypal。為什麼是Paypal?Elon發現當時的金融業在互聯網領域缺乏創新,用戶之間的支付極不方便。於是他結合自己的互聯網經驗,創立了x.com,後更名為Paypal。3年後,Paypal被eBay以15億美金的價格收購,收購前Elon持有11%公司的股份。這一次,2002年,他賺了2億美金。他仍然沒有揮霍他的時間和金錢,他在思考著下一件大事(WhatistheNextBigThing?)。

  理想主義的夢想家(ThinkBig&Impossible)

  賣掉Paypal以後,Elon開始思考太空領域的探索和能源領域的創新:可再生能源的生產和消費,於是先後於2002年,2003年創立了全球首傢俬人航天公司SpaceX和全球首家純電動汽車Tesla,並投資成立了太陽能全服務供應商SolarCity。SapceX和Tesla這兩家公司所涉足的領域和將要開發的產品皆是「敢為天下先」。硅谷的風險投資人們傾向於投資「輕資產」,能快速實現產品商業化的公司。雖然Elon在互聯網領域已有兩次成功經驗,但是沒人會相信他的SpaceX能完成美國航天局(NASA)的使命,沒人會相信他的Tesla能突破美國通用汽車公司(GM)無法突破的創新。

  SpaceX要做世界上最先進的火箭和宇宙飛船,誓將人類的足跡從地球拓展到其它星球,讓人類去趟火星的成本降到50萬美金;Telsa要靠著電力驅動,跑得比法拉利(Ferrari)還快;SolarCity要實現每家每戶裝太陽能板像裝戴爾電腦一樣容易。這是科幻小說裡的故事還是在魔術師的魔術?

  然而Elon一意孤行,給SpaceX首筆投了一億美金,成為Tesla主要的投資人,又投資他的表兄弟創立了SolarCity。

  一個優秀的CEO=一個優秀的產品經理(ExcellentCEO=ExcellentProductManager)

  SpaceX和Tesla這兩家公司Elon都親自上陣擔任CEO。Elon甚至超越了一個CEO的角色。憑藉電子工程的背景,他深入地參與SpaceX火箭的架構設計和建造。也許你會好奇Elon怎會知道火箭的設計,他會神定自若地告訴你,他讀了很多相關的書籍。同時,Elon也擔任Tesla的產品架構師,負責汽車的設計。作為產品經理,Elon並不專橫,除了運用物理學的框架進行推理認證,他還認真聽取周圍人的意見,特別是對產品負面的反饋。Elon誓將TeslaS型家庭轎車打造成「藝術+技術」的完美化身,高薪聘請了為寶馬和阿斯頓馬丁設計過多款經典車型的汽車設計大師HenrikFisker擔綱設計。然而Elon並不滿意其設計並推倒重來,雙方甚至就「HenrikFisker把真正給Tesla的設計用在了他後來成立的Fisker電動汽車公司的汽車設計上」而對簿公堂。

  孤注一擲的冒險家(RiskTaker)

  Elon雄心勃勃,然而SpaceX和Tesla的創業過程並非一帆風順,幾經折戟沉沙。Tesla電動汽車最大的障礙是電池技術:電池續航能力的侷限和電池製造成本的高昂。這也是Tesla一開始推出高端跑車的主要原因。到了2007年,Tesla的錢燒光了,商業模式還未成立。這時,沒人願意再投錢,Elon只能把從Zip2賺的錢都放進公司,然後進行人員調整。隨後,Elon飛到德國找戴姆勒奔馳集團(Daimler'sMercedes-Benz)談合作,推銷Tesla的電池系統,結果他的PPTDemo失敗。後幾經周折,總算拿到了7000萬美金的奔馳電動汽車Smart的電池系統訂單。

  2008年,無疑是Elon人生中最黑暗的一段時間。Elon對於工作的瘋狂投入,讓他和結髮十年的妻子的婚姻亮起了紅燈。在經歷離婚變故之後,接踵而至的是SpaceX首次火箭發射失敗,Tesla被迫裁掉三分之一的員工並關掉Tesla在底特律的分支機構,SolarCity也出現問題。與此同時,美國爆發了歷史性的金融危機,讓步履維艱的公司雪上加霜,瀕臨倒閉。2008年的聖誕節前夕,面對妻離子散的淒涼和自己的三家公司不約而同地陷入困境,Elon回憶說,「我經常在午夜醒來,發現眼淚淌在枕頭上。」

  創業成功就是一場九死一生的堅持(Perseverance)

  Elon在和他的命運搏鬥,他的信念戰勝了恐懼。Elon再度投資4000萬美金給Tesla,他對Tesla的累積投入已高達7500萬美金。這4000萬美金是他從Zip2和Paypal中賺的所有財富中剩下的最後一筆。

  Elon孤注一擲地把他所有的錢投入到他深信不疑的事業。終於,所有的付出換來了SpaceX第三次火箭發射成功,別的公司要花二三十年做的事情,SpaceX做了6年,同時也換來了美國航天局(NASA)16億美金的訂單。

  2009年3月Tesla的家庭用車ModelS原型實現,同年6月獲得了美國能源部4.65億美金的貸款用於量產,並於2010年7月在納斯達克成功上市。

  SolarCity也在快速成長,成為了全美最大的太陽能服務提供商,為美國東西部數以萬計的家庭提供著服務。

  痛並快樂的創業旅程(AJourneywithPainsandGains)

  創業就是一種生活狀態,Elon享受著其中的痛苦和快樂。Elon用獨特的硅谷創業模式(快速的研發,高效的運營,迅速市場化等等)一步一步地實現著在別人看來遙不可及的夢想。

  我不相信「成功可以複製」,每個創業成功的企業都有其獨特的秘方(天時、地理、人和),但是我相信「創業者精神能夠傳承,成功模式值得借鑑」。因為,成功的創業企業總是相似的,不成功的創業企業卻各有各的不同。成也蕭何,敗蕭何,歸根結底,創業成功的主要因素還是「人」。

  對於投資人而言,我們也在積極地尋找ElonMusk這樣敢於「改變世界」的夢想實踐家,然而我們也在問自己,在企業成功黎明前的黑暗之際,我們是否也能和創業者一起堅定地相信企業的未來,和他們並肩作戰。

  作者簡介:劉明豫,華山資本投資副總裁,長期關注和從事國內外互聯網,移動互聯網,新媒體,新消費領域的成長期企業的投資。劉明豫曾作為首位加入泰山天使創業基金的創始團隊成員,參與了基金大部分項目的投資,並積極協助被投企業的戰略、運營和財務規劃,從而積累了豐富的項目投資和管理經驗。

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天才投資人是 「買東西的人」 坐關

http://xueqiu.com/2194610753/24415396
我發現,一個人做自己有興趣且適合做的事情,一定能做得很好,對於這樣的事,他會每天24小時都想著,做不好才怪了。週末了,早上起來,寫了一篇文章就是說這個的,貼出來分享一下:

真正優秀的投資人是天生的。假如你不是屬於我本文中所說的「買東西的人」,那麼,請你千萬不要在投資上浪費時間了,尤其是不能走價值投資這條路。

我以為,商業社會的成功人士主要是三種人:一種人適合「賣東西」,一種人適合「買東西」,還有一種人適合「做東西」。

傳統商學院的教育是在教人「賣東西」,「賣東西」的最高境界就是把自己「銷售」給別人。傳統意義的優秀企業家也是擅長「賣東西的人」,因為企業的收益是建立在賣出更多產品的基礎之上。優秀的政治家更是「賣東西」的高手,他們每天的工作就是推銷,推銷自己的政治理念,推銷自己。

現代社會的傳播手段太發達,信息嚴重不對稱,以至於很多好東西如果沒有很好推廣,會被淹沒掉。所以,「做東西的人」很依賴「賣東西的人」。

資本市場出現之後,一些「買東西」的高手有了用武之地,典型代表就是巴菲特,他靠「買」進入世界首富前三名,顛覆了傳統意義上的教育,讓「買東西」的偏執狂有了更大的成長空間。

「買東西」和「賣東西」,正好相反:

1.     「賣東西的人」總是很忙,他們必須通過忙,才能賣出更多的東西。因為,銷售率相同的情況下,分母增大,分子就會增大。一段時間回過頭來看,「賣東西的人」總是要做很多無用功,但為了把東西賣出去,這種無用功是不得不做的。而「買東西」則不同,如果說「賣東西」是在做加法,那「買東西」就是在做減法,少動,減少自己的錯誤,讓每次動作都能產生最大效益,就成功了。

2.     「賣東西的人」主要是跟人打交道,東西讓別人接受,就賣成功了。而「買東西」主要是跟「物」打交道,整天都在琢磨標的物,還要克服別人對「物」的看法、說法的干擾,相對來說,是孤獨的。

3.     「賣東西的人」必須在乎別人的看法,所以總在打扮,是個「變色龍」,「見人說人話,見鬼說鬼話」。「買東西的人」則不在乎別人怎麼看自己,更自我。

4.     「賣東西的人」很合群,他們總能找到大家喜歡的話題說,為了跟別人搞好關係,他們有意無意強迫自己成為一個跟得上潮流的人,他們的想法跟大眾的想法總是很相似。而「買東西的人」更追求真理,他們知道,真理常常掌握在少數人手裡,所以,他們總是能把事情看得更透徹些,甚至會讓人覺得憤青,或者不合潮流。

5.     「賣東西的人」和「買東西的人」都很重視淡旺季。「賣東西的人」知道,旺季是很好的賣的機會,但容易在泡沫出現的時候昏頭,泡沫破滅的時候手上爛一堆庫存。而「買東西的人」則在淡季買入,旺季賣出,因此得到更大的收益。

讀到這裡,你發現沒?現在很多標榜自己「中巴」的人,其實是「賣東西的人」,他們每天做的事情是「賣東西」而不是「買東西」。
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內行、高手和天才 坐關

http://xueqiu.com/2194610753/24759655
前幾天寫了一篇東西,說了自己給空調換電路板。今天再給大家講講我昨晚拆裝空調的經歷。

昨天在書房看資料,聽到空調有雜音,是壓縮機啟動後風扇產生的共鳴聲。這讓人很不舒服。前兩天給空調換了電路板後,我自以為對分體空調至少是室內這一部分已經很熟悉了,於是決定還是自己動手,看看問題出在什麼地方。

吃過晚飯,把梯子架好,開始工作。拆下電路板後,很想看看裡面的風扇電機是怎麼安裝的,於是把電機外面的黑色殼子拆下。哈哈,原來電機是用一顆內六角螺絲和軸承固定的。可能是好奇心驅使吧,我找來一顆六角螺絲刀,把螺絲擰下,想把電機拆下來看看。這時,我遇到了第一次危機:六角螺絲很小,拆下後就失蹤了,好像是掉到了風扇裝置裡面。怎麼辦?打開手機裡的手電筒,希望能照到它。同時,腦子緊張思索:如果是掉到風扇裝置裡了,要把整個掛機拆下,才能抖出來,而從牆上拆下掛機,我實在沒把握,只能請專業的師傅來做。照啊照啊,當我快絕望時候,在接冷卻水的地方照到了。那首詩是怎麼說的?「眾裡尋他千百度,暮然回首,那人卻在燈火闌珊處。」第一次危機解除。

螺絲很小,丟了不好找,趕緊裝回去吧。裝的時候我多了一個心思,用透明膠將螺絲和六角螺絲刀粘在一起,這樣很順利地將螺絲擰緊。可裝好後,感覺電機和軸承的固定不夠好。怎麼辦?決定拆下重裝。於是我遇到了第二次危機:六角螺絲拆下後掉到了地上,看著那個小玩意兒在梯子上彈了一下就沒影了,我的心全涼了!同樣的錯誤出現兩次,是讓人非常煩的。我在地上找了一個小時,先在梯子附近找,甚至把書櫃挪騰了位置,都沒找到。期間,樓下的住戶來提意見,說響聲太大,我只好說了對不起。最後,也是在絕望的時候,我在離梯子最遠的牆角發現了它。

在找的過程中,想得最多的是,等找到螺絲裝回去之後,我這輩子再也不動空調了。安裝倒是順利,熟能生巧嘛。在我把電路板裝好,擰那顆電路板接地螺絲的時候,我發現,螺絲和螺口都鏽了,擰不緊。這不行,有安全問題。嗯,很簡單,工具箱裡有不少螺絲,找一個稍大的來就搞定了。找了好幾個都不合適。沒關係,多試幾個總能找到合適的。哈哈,終於找到了一個合適的。我心花怒放地擰啊擰。突然,「噗嗤」一聲,我暗叫不好。唉,找的螺絲太長,擰下去後螺絲把銅管鑽穿了。

氟利昂漏了二十多分鐘才漏完。我知道自己徹底沒轍了。我想,要維修師傅弄好,恐怕還不如買個新的。今天上午,我去買了新空調,天太熱了,裝空調的師傅很忙,下周才能送貨安裝。

昨晚躺在床上,就一直在想:現代社會分工很細,一個人,只要把一件事情弄得很明白,就可以用明白的東西去服務他人,過得衣食無憂。就如修空調,這種事情不能自己做。自己做成本更高,修空調的師傅收一點費用是應該的,在中國,這種費用太低了。

修空調,我有「遊戲」的目的,那些常玩電腦遊戲的能理解我。我知道自己是十足的外行。什麼叫「內行」?就是不再犯低級錯誤了。修空調的師傅要是如我昨天那樣,就賠大了。

而行內的高手除了不犯低級錯誤外,還要具備一些更高級的東西,就是所謂的「核心競爭力」。「核心競爭力」這種玩意兒,是別人知道但都學不來的。

一個行業的天才卻是寥若晨星。天才就是上帝安排來做他從事的行業的。記得巴蒂斯圖塔曾說過:「我足球踢得好,是因為我勤奮,而羅納爾多則是天才。」無論是身體,還是靈魂,無論是知識儲備,還是個人經歷,天才都具備從事所做行業的最優條件。我以為,投資界的天才就是巴菲特,索羅斯只能算高手,超級高手,算不上天才。計算機行業,真正的天才是喬布斯,比爾蓋茨相比之下也只能算是超級高手。

人們總說,「隔行如隔山」。我從事過好幾個行業,我以為,做生意要入一個行,至少一到三年,一年入門,三年才能成為內行。股票投資要成為內行,看起來容易,但恐怕時間更長。一個「牛熊」下來,常常要十年,不經歷一個完整的「牛熊」,誰敢說是內行?

呵呵,當年自詡內行的人,東施效顰學巴菲特「死了都不賣」,那是多大的一個笑話啊!
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