導讀 : 黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽？以下兩篇來自黑馬營12期同學的課後筆記。
李鉺金
黑馬營12期2班副班長、北京賽諾營銷顧問公司聯合創始人 總經理
項目名稱：觀照
融資階段：未融資
能提供資源：產品、營銷調研
進入黑馬營100天了。入營前我是純粹的“地派”，對互聯網這種“天上來客”很好奇，也看書看新聞、研讀相關資料去學習，但是總是覺得還是隔著一層，很多東西看不懂、追不上。經過前次上課聽老師們的傳授，以及與同學們的10多次的私董會、複盤會，我感覺摸到一點門道了。尤其是2月這次課，感觸頗深。
一些道理，書上看過、聽人說過，自己感覺懂了。直到聽見親歷者本人講解自己的心路歷程，結合其背景和決策過程，才知道自己理解的還很膚淺。
例如“用戶思維”四個字。
做平臺的人在想辦法做垂直，做垂直服務的人想辦法做平臺，似乎是圍城，卻有其內在的邏輯。賺錢、圈用戶是顯見的邏輯，更深層次而言，恰如羅小渠博士所總結的，考慮的因素包括：頻率、客單價、是否標準化，最基礎的因素是公司的資源優勢和戰略選擇。
問題是平臺和垂直轉換的連接點是什麽？現在想來，這個連接點就是用戶。要知道用戶是誰、他們的需求點有哪些、除了目前的需求點，還有哪些相鄰需求點沒被滿足？
有了對用戶的深刻的了解，平臺和垂直只是手段，選擇或轉換起來就很容易了。
互聯網產品與傳統產品最大的不同正是體現在這里：與用戶產生連接。傳統產品例如礦泉水買出去了，廠商是不知道賣給誰了的，是沒有連接的，但互聯網產品不同，可以在交付使用後仍然與用戶產生連接，甚至可以在交付後持續改善產品。
這促使我思考，設計一款產品，如果只是關註於具體的功能，則還只是工具；如果開始關註人與他們產生連接，並發掘他們的相鄰需求，則可能會變得有資本價值了；如果能圈進來的用戶足夠多，並且在相鄰需求的滿足方面做得足夠好，則整個項目就變得很“性感”了。
道理總是簡單，領悟太難，要落實在自己的商業模式中就更難。豬八戒苦苦煎熬近10年，歷經多次“騰雲行動”，也正因為在“用戶思維”方面的突破，才從Vl設計交易平臺，變身初創企業綜合服務商，估值瞬間放大，乘著風口飛了起來。
課後，我和團隊認真討論了我們的用戶的畫像，明確了我們的產品是為“品牌商渠道營銷團隊”服務的。於是我們認真分析這些用戶的每一個需求點，哪個是可以作為切入點的，哪些是可以後續作為衍生服務去滿足的，這樣整個產品設計和營銷打法就非常明確了，原本模糊的商業模式一下子清晰了許多。團隊也因為看到了遠景而興奮不已，充滿幹勁。
在此基礎上，我們的商業計劃書（BP）也有了巨大的升級。入營之初，幾乎很少人能聽得懂我在做什麽，即使聽懂了，也覺得我們這個產品只是一個生意，不是一個可資本化的項目。經過梳理之後，基本上聽眾能聽懂了，而且感覺上是順著趨勢做的，是有價值的。之前從未接觸風投的我，現在也有信心開始接觸風投了。
尤其令人驚喜的是，初步接觸的投資機構都覺得靠譜，願意進一步接洽。
說句實話，回顧入營的這100天，團隊和家人都覺得我有很大的變化，甚至我自己也常常驚訝成長怎麽會如此迅速。
希望後面的265天，能夠繼續努力，完成“豹變”之旅。
謝謝黑馬營！
王 斌
黑馬營十二期學員、天使營一期學員、星空琴行聯合創始人、大道創投合夥人
項目名稱：星空琴行
融資階段：C輪 8.6億
可提供資源：兒童客戶資源，商場資源
和黑馬同學們在一起學習時，總是覺得時間過得很快。三天時間，五位老師用自己企業的成長歷程為我們分享了他們對商業模式的判斷、理解、方法論。結合這次課程模塊的學習以，說說我對商業模式的一點思考：
商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。
我們知道，商業模式並不是目標，而是實現目標的手段。商業的本質是解決需求、創造價值。為誰解決什麽需求，就是所謂的“賽道”。“賽道”是我們選擇要解一道什麽題，而商業模式是我們解題的方法。比如同是“出行”這道題，滴滴快的、Uber、神州、易到們分別用了不同的解題方法，也就是不同的商業模式。因此，創始人們一定要先想清楚要解一道什麽題，再去找解題的方法。
我見過一些創業者，他們看好了一種商業模式，然後用商業模式硬套行業。他們首先把解題方法當成了目標，再為解題方法去選擇“題目”。最後的結果，要麽是方法與題目不匹配，解不出題；要麽是這個題目太簡單，賽道太小太窄，做不大。
說一個故事，一個朋友是前阿里同事，當見到同是阿里同事們創立的滴滴取得成功後，就想把滴滴的商業模式複制到其他行業做一個項目。他是這樣思考的：
1，滴滴做出行行業，市場很大。
2，滴滴的商業模式是搭個平臺，一邊是客戶，一邊是供應端(司機)，幫兩邊鏈接。
3，基於移動互聯網，位置（LBS）在產品中很重要。
經過潛心研究，他發現這幾點快遞行業同樣具備或需要：
1. 人口多電商高度普及的中國，快遞行業是一個不亞於出行行業的大市場。
2. 搭一個平臺，一邊是要發快遞的客戶，一邊是快遞員，兩者需要鏈接。
3. 客戶要找附近的快遞員，快遞員要找附近的客戶，LBS的應用很重要。他認為，做一個快遞行業的滴滴一定靠譜。於是，註冊公司、找辦公室、搭團隊，風風火火的做了起來。三個月後產品上線，運營了3個月後，宣布公司轉型。
為什麽他的商業模式走不通呢？
1. 滴滴通過APP叫車，重構了叫車的場景，之前要在路邊攔車，現在是叫到車後再出去。提高了效率和體驗。而叫快遞這件事，不用這個APP之前，也是在家里或辦公室聯系快遞公司，APP並未給客戶提供價值。
2. 對於出行而言，不論是客戶周圍的車輛，還是車輛周圍的客戶，都是不斷變化的，兩邊都需要平臺的鏈接。而發快遞的場景在家或公司，快遞員服務的範圍也是固定的。第一次與快遞員建立聯系後，以後可以直接聯系快遞員。平臺失去鏈接的價值。
3. 對於叫車而言，客戶不關註出租車是哪家公司的，供應端的服務和計價體系是標準的。因此出租車公司做不了這件事。而發快遞，會根據不同需求選擇順豐、中通或EMS等不同公司。客戶實際上是to B的行為。而這些快遞公司，有自己的400、官網、微信和APP，客戶有多種體驗更好的途徑發件。
滴滴是為了解題而找出最好的方法。而這個朋友是拿著最流行的解題方法去找題解。商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。
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