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南方週末：你從武漢大學畢業，進入金山，用了15年的時間從普通員工做到公司總裁。你如何評價金山的經歷對你創辦小米的幫助？

雷軍：我1992年1月加入金山，是金山第六名員工。我加入金山的時候是個程序員，1993年就成了金山的常務副總裁。

1996年，前有微軟，後有盜版，做國產軟件開始遇到困難。金山1997年開始第二次創業，1998年我擔任金山總經理。2007年金山上市之後離開，退休了三年多，2010年4月6日創辦了小米。

金山對我最大的幫助是讓我在戰術層面完成了修煉。無論是作為軟件工程管理，還是市場營銷、企業管理以及帶隊伍，都修煉得比較完善。

金山的成功有我的功勞，金山不那麼好，也有我的責任。金山選擇的領域很艱難，戰略上有它為難的地方。這些經歷對我來說是很好的歷練。

南方週末：金山25年了，每年的營收還不及創辦僅3年的小米一個月的營收。參與金山創業和小米創業的最大不同是什麼？

雷軍：上世紀80年代的創業和今天的創業很不一樣。

經過二十多年的歷練，我再辦小米時的想法不一樣了。做金山的時候很自信。我們相信聰明加勤奮天下無敵，相信明天更美好。現在我最大的感受是要順勢而為。大勢是第一位的。颱風來了，豬都會飛起來。你是否會飛不重要，重要的是有颱風。

我在金山想的是人定勝天。40歲的時候，不惑了，看清楚了自己的能力和時勢。戰略是在對的時候做對的事情。做早了，死在半路上，做晚了你追不上。這些把握和拿捏很難的。

第二個變化是，金山的人都是我從大學畢業生中招聘的，一幹就是十幾二十年，整個思想比較統一。我自己做小米的時候，堅持找有經驗的人，這些人思想統一難度偏高，但執行力和理解力強。所以我的人才觀變了，覺得自己沒那麼能幹，要找比自己優秀的人一起幹。

南方週末：金山曾經喊過一個口號，叫做「扛起民族軟件的大旗」。小米的口號是「為發燒而生」。可以說雷軍從一個理想主義者變成了一個現實主義者嗎？

雷軍：我覺得是時代變了。我們在1980年代創業和1990年代創業，談理想比較多。那個時代的年輕人，容易被這些目標所感召。今天的年輕人，更關心身邊的事情，更關心觸手可及的目標，反感口號。

我們這群人，平均年齡三十四五歲。如果沒有一點理想幹不到今天的規模。過去的理想是掛在牆上。我2011年重新接手金山時，金山的企業文化變成了志存高遠和腳踏實地，更強調的是腳踏實地。

消費者可能過去關心是否是世界第一，今天關注的是你是否好玩。我至今對世界第一的公司，懷抱著很崇敬的心，但我覺得消費者不會為這個鼓掌和激動。大部分消費者還是在乎事情本身。有理想是好事，但不要把理想掛嘴上當口號，更重要的是實踐。

你看到小米，更多的標語是和用戶交朋友，為發燒而生。我做三年小米就是這兩句話。大的目標沒有。企業理念上，是去管理層，去KPI（Key Performance Indicator，企業關鍵績效指標），克制貪婪。很多問題是貪婪引起的，你只要做你能做得了的事情就行，要克制一些。

南方週末：你在金山最光鮮的時候（上市成功）離開，在金山最低落（業績觸底）的時候回來。當時必須離開嗎？

雷軍：金山是一個傳統軟件公司，在互聯網局面下已經舉步維艱。互聯網是一次產業革命，首先革掉的是傳統軟件公司。我們最先感覺到痛。覺得不順勢，你在逆風飛行，上上下下都很累。我覺得這是一個很要命的問題。

我們上市時，創辦了19年，積累了很多歷史問題。我開玩笑說金山像是個國營企業，有人在吃大鍋飯。在那個時間點，到底是否應該改革，董事會意見不一致。我覺得外部因素變了，內部不變，會越走越累。

雖然上市了，打了一針強心劑，但能持續多久？董事會對於長期發展的思路缺少共識，我覺得到了一個頂端，自己幹了16年，也算對員工、股東和對提拔自己的求伯君求老闆和張旋龍張老闆有了個交代。爬坡的時候不干不合適，到了山頂，公司上市，員工也分了點錢，開開心心的，我覺得不改革不行，就離開了。後來的確金山遇到了問題。

我回去的時候，我們的業務在下滑。你知道在今天不增長已經很可怕了，更別說下滑。公司士氣不行，很迷茫。不知道該做什麼。

南方週末：你回金山擔任董事長後做了哪些改變？

雷軍：一是關停並轉，突出主業，把不相關的停掉。二是包產到戶，把權力下放到子公司，利潤給子公司和員工分享。你看西山居和金山網絡，很生猛。三是放水養魚，不要在乎KPI，大投入大膽干。四是引進人才。幾板斧下來，我覺得在過去兩年半，金山年增長超過50%以上。可能大家覺得沒什麼。但你要知道，金山有些業務在下滑，但我關注的核心業務都在百分之百增長。

我們最低的時候股價是兩塊七（港幣），最高的時候23塊，這幾天18塊左右。

南方週末：從金山離開後去做了天使投資人。做天使投資人和創業者有什麼不同？

雷軍：做好都不容易。我自己更喜歡做創業者。做投資者要幫忙不添亂，要克制，看他掉到溝裡了，也要讓他掉。但你在旁邊看著很著急。

小米跟以前的創業不一樣，更單純。以前創業有各種各樣的目標和壓力，小米是開心做自己喜歡的事情。打得贏就打，打不贏就閃人，做事情很爽快，不糾結，也不需要怎麼開會統一思想。

南方週末：2010年你創辦小米時正好40歲。當時想過失敗嗎？

雷軍：我做天使投資，被他們叫做創業導師，我自己創業如果輸了，面子上可能掛不住。我想了很久，還是決定做小米，但對團隊提了一個要求，即絕對保密。先干兩年，看老同志是否還幹得動。干砸了不承認就行了。我看到很多成功者在創業時輸得一塌糊塗。我創業很低調，很務實。剛開始從來沒有接受任何採訪。每天在會議室，要麼談產品，要麼面試。那一年半，大家乾得很開心。也沒什麼壓力。

南方週末：為什麼最後鎖定手機行業？

雷軍：我賣掉卓越給亞馬遜後，就在想，我們這麼努力，為什麼在互聯網浪潮裡沒有成為主流？想了快一年，到了2006年才明白，未來的十年是移動互聯網的十年。

2006年到2008年，我投了UC等移動互聯網公司。算是第一波移動互聯網投資人，一度成為移動互聯網行業代言人。

在我開始大力做移動互聯網的時候，手機行業第一個大事件發生了。2007年蘋果手機發佈，我買了20部送給朋友，3個月後只有我和另外一個朋友在用，其他人覺得很難用，還是覺得諾基亞好。但我覺得手機行業開始了巨大革命。

2008年，第二個大事件爆發，安卓發佈了。我開始琢磨做安卓手機，於是找手機公司來談，發現大家對互聯網手機沒概念。到了2010年，我提出做「鐵人三項」的互聯網手機。軟件、硬件和互聯網結合在一起來做手機。要融匯在一起很難，但我們幸運地用六個月組建了團隊，在2011年10月份上市了小米手機。2年時間過去了，雖然中間遇到了一些溝溝坎坎，總體上還是比較順利，現在我們一個月營收在30億-40億元之間。

南方週末：小米2013年上半年銷售703萬台，營收132.7億元，今年全年預計營收能有多少？能否用最簡單的幾個數字來說明你們在手機行業的地位？

雷軍：2013全年99.9%的可能性會過300億元的營業額。意味著我們應該是全球最快突破300億元的公司。我們是全球第一個創業後最快突破100億元營收的公司。小米不到4000人，按照現在每個月30億-40億元的營收，小米員工人均產值1000萬元，這可能算是全球最高的吧。

南方週末：小米目前多少人？盈利情況如何？

雷軍：盈利情況不便披露。小米到現在為止不到4000人。電商和呼叫中心1300人左右，18個城市的小米之家、倉儲、物流的同事，小1000人。剩下的1500人，有1400人屬於產品和研發。

去年這個時候小米總共1000人。對於早期的員工，無論小米還是金山，我基本都能叫出名字。現在不行了。我甚至連很多主管都不認識。小米的層次很扁平，我只能叫出一兩百個人的名字。

南方週末：從米1到米3，配置在提升，但元器件的價格其實變化不大。而你們的定價策略也沒有變化，這是刻意為之嗎？

雷軍：小米手機對營收的貢獻佔據到95%以上，但不便公佈利潤曲線。

手機行業特別像PC，以前買家用電腦，無論什麼時候買都要四五千元。因為配置差不多，成本幾乎一樣。小米手機最早是雙核1.5G，全球最快。後來四核1.5G，也是全球最快。今年是四核1.8G和2.3G，還是全球最快。這些CPU的價格出來時幾乎都是一樣的。你看著元器件便宜了，但實際上你的配置變高了。我們這個行業其實水深火熱，除了蘋果、三星好一點，諾基亞、HTC都在苦海中，不容易。上季度蘋果、三星拿到全球109%的手機利潤，這意味著其他手機企業基本都是在虧損。包括國內上市公司手機公司的財報，壓力也很大。小米不錯，是因為開創了新的模式，不依賴於硬件利潤。

在手機剛上市的時候，我們的定價是接近成本價。我們依託的是大規模的銷售，量大後，成本一步步得以控制，然後來獲取利潤。這是第一塊利潤。二是手機相關配件的利潤。三是加載的移動互聯網的利潤。

南方週末：小米今天的產品線已經很廣。這幾天發佈了路由器，聽說還要做豆漿機。小米產品線的擴張邊界在哪裡？

雷軍：小米的產品類型可能挺多的，但小米其實沒有幾款產品。目前只做了小米手機、紅米、小米盒子和小米電視。還要發佈小米路由器。但我跟很多電視機廠商聊，他們一年做一百個產品。我們很專注。別的公司主要交給產品經理來做，我們小米是老同志自己做。我自己親手設計了很多產品。

邊界就是粉絲喜歡，同時我們有精力。忙得過來就做，忙不過來就不做。我們內部有個口號是克制貪婪。最近大家呼籲我們做豆漿機。我還沒想好，但人民群眾呼聲很高，也許是可以做豆漿機的。我們忙得過來的話就會做。

小米是做客戶群的公司，主要圍繞粉絲展開，他們希望我們做豆漿機，我們就做。做豆漿機的公司還找我們來談，說能否一起來做豆漿機，我覺得豆漿機如果要做好，也許還是有機會的。

南方週末：凡客也是用互聯網做自有品牌，在擴充邊界之後遇到庫存等難題。小米沒有庫存，是不是意味著跨界擴充品類的風險就小了？

雷軍：我比較瞭解凡客，我是它的天使投資者。我覺得凡客跟小米的最大不同是，不管小米跨多遠，十個手指數得出來。凡客有點失控。我們要求做的每個東西我自己都用過。我都自己參與設計，很多都是我設計的。

我們規模很大，但結構上很像一個工作室，很精心地打磨每個小東西，很少談宏偉的口號和跨越式的KPI設計。我們最關注的是怎麼做出讓用戶尖叫的產品。我們今天的業績是做出來的結果，不是目的。是做著做著就做成這樣了。我們做用戶發燒友喜歡的東西，我們做的每件事情要能管得過來。

南方週末：小米擴充品類挺快的，產品出籠的時間越來越短，能保證質量嗎？

雷軍：小米電視是我們2012年年初就開始做的，時間挺長的。我們找的是很有經驗的牛人，比如手機我找的是周光平（小米聯合創始人），他1995年就是美國摩托羅拉手機總部核心設計組核心專家工程師。

多一個產品並不帶來太多營業額和利潤，而是多一些酷的產品。只要是小米出品，必為精品。小米的信譽比產品重要，如果過不了質量關，不會上市的。做紅米的時候，我們實驗室有過代號叫做H1和H2的兩款產品，後來H1過不了質量關，放棄了，損失很大，幾千萬直接打了水漂，但小米就是這樣一個很變態的公司。

做手機之前，我想了好多年。做路由器，也是好多年前就開始琢磨的。當時我一個好朋友李學凌（YY創始人）一天到晚勸我做路由器。

南方週末：對於小米飢餓營銷的質疑，你在多個場合解釋成產能需要爬坡。小米已經爬了三年了，為什麼還是一機難求？產能問題無解嗎？

雷軍：我們從2011年10月份開始賣手機，那個月我們總共賣了1萬台，這個月我們大概賣了300萬台。24個月，我們翻了300倍，但你還是買不到。剛上來的時候，知道小米的人、想買小米的人很少，我們產能少。但後來知道我們的人多了，我們產量也多了，但還是跟不上。

這是我們自己也無法理解的。我覺得大家只要想一想小米其實是個創業公司，能在24個月裡，從零開始爬坡，到每個月賣300萬台的手機。批評我們是期貨的、飢餓營銷的，他們有這麼大銷量嗎？

產能爬坡是每款新產品出來都要經歷的，和公司做了幾年沒有關係。我覺得小米要走的路還很長，跟三星、蘋果還有很大差距。當蘋果發佈一個新品時，你照樣買不到。工廠安排生產不是你想要多少有多少，需要很長時間準備。我們準備好的量，立刻被消化掉了。

南方週末：前不久，第十八屆中共中央政治局舉行的第九次集體學習，主題是「實施創新驅動發展戰略」。課堂從中南海搬到了中關村。你作為企業家代表給領導人講課了。你為什麼選擇講「鐵人三項」？

雷軍：政治局的領導最關心的是科技創新，怎麼實現可持續發展。我給他們介紹了小米的情況。重點是小米做了哪些東西，怎麼推動產業發展。習總書記很關心。他更關心的是人才在科技創新中的作用。他問我們過去都是干嘛的，我說是金山的。旁邊有領導說去過金山視察。總書記還試用了一下小米手機。我做介紹也是用小米電視來放PPT。

我介紹了六分鐘，介紹了小米的情況，小米做了什麼事情。三年做到一百多億元，領導們還是很震驚的。其實領導們過來之前，警衛來看過我們的產品，他們很多都是小米的用戶。

南方週末：很多人把中關村和美國硅谷做比較。你說過一本叫做《硅谷之火》的書對你創業有啟蒙作用。兩個地方的創業者有什麼不同的特質？

雷軍：我們中關村今天的創業環境已經很好了，否則創造不了小米這樣的公司。但跟硅谷比起來，跟硅谷差距還是很大。我們一直呼籲的事情正在被解決，比如，過去註冊一個公司就要三到六個月，在國外是一兩個小時的事情。這對科技創新是有影響的。

南方週末：為什麼中國互聯網行業山寨國外模式的現象那麼多？

雷軍：這是技術發展的必然。我們要承認硅谷和歐美比我們發達很多，才能逐步接近和超越。十年前絕大部分模式都是複製自國外，這幾年越來越多的中國本土模式誕生了。小米、YY和凡客，都在國外找不到對標。

大家老說我們複製蘋果，其實差異還是很大，很多地方是反著來的。蘋果是內斂的，小米是開放的。蘋果價格高，小米是中低價格。小米依靠電商，蘋果不是。

南方週末：你眼中的中國夢是什麼？

雷軍：這個問題我都不知道怎麼回答。我能否不回答。我真的不知道。如果非要有中國夢的話，我的中國夢是中國有更多優秀的創業者和企業家。

南方週末：十年前，為什麼會想到去紐約的世貿新址上做一個「中國中心」，當時的萬通已經發展到需要海外佈局嗎？

馮侖：「中國中心」是我對房地產企業的一個夢想，不是為了海外佈局。「9·11」發生後半年，世貿中心的重建方案出來了，極有想像力的一個設計，遠看是展開了裙襬的自由女神，標誌著美國的自由精神不垮。

第一次知道這個設計，是我在北大上課時聽美國哥倫比亞大學一個教授說的，當時我就有一種衝動，想參與這個地球上最具挑戰性的房地產重建項目。

第二年去美國哥倫比亞大學讀書時，我找到了紐約合作組織，跟他們說想買5萬-10萬平方米做中國中心，隨後就開始了漫長的談判。

南方週末：這是一個夢想和挑戰，但並不一定賺錢？

馮侖：賺錢不賺錢固然很重要，更重要的是，藉著做「中國中心」，我們得以研究房地產在隨著經濟成長的過程中商業模式的變化規律。紐約是人均GDP6萬美元的市場，當時北京的人均GDP才5000美元。在5000到6萬美元之間，到底房地產都發生了哪些故事和變化，怎麼提升和進步，我把這個路徑找出來，就能知道萬通未來應該怎麼走了。

回國之後，我開始提美國模式，推動萬通從住宅向商用不動產、工業地產的轉型，就是從價值鏈的下游製造業，更多地向價值鏈的中游和上游聚集。傳統的房地產是用開發來推動銷售，萬通的轉型是由服務業帶動開發和銷售。

所以說這等於是完成了我在房地產行業中的一個夢想。房地產終極的路線圖是什麼，通過中國中心，我完全搞清楚了，對萬通的未來也起到了一個路牌的作用。在這個過程中，我去了五十多次紐約。

南方週末：當時的萬通發展很順利，是需要一些挑戰，還是遇到了瓶頸，需要進行模式的改變？

馮侖：不是瓶頸，我是在做一個選擇。做企業永遠面臨兩種選擇：追趕或轉型。如果做跟隨性的決策，那麼企業家很輕鬆；轉型很累，並且有風險，但可能成為行業領導者。馬云當時完全也可以做個庸俗的中介公司，那叫跟隨；但是他轉型做電子商務，今天就成為領導者。

跟隨並不等於錯，住宅這幾年在中國的發展依然很好，如果萬通和我把所有的精力都放在住宅上，我們在住宅領域的規模肯定要比現在大很多。但是有沒有未來呢？我放棄住宅，去做轉型，是一種犧牲，但我擁有了未來。能不能成功，概率一半一半。這就是企業家。

當年馬云找投資的時候，我們投了他的競爭對手ebay易趣，當時確實是易趣強、馬云弱，結果最後看走眼了。所以我說風險一半一半。我們現在選擇的這個轉型，成功率也是一半一半，但是企業家就要做這個決定。

南方週末：這幾年中國房地產企業紛紛去海外蓋房子，跟國內的商業環境和房地產發展有關係嗎？萬通又是基於什麼考慮？

馮侖：這是一個偏見。我一直說，做房地產，中國是天堂，因為中國的市場巨大，人巨有錢，中國人又特別喜歡房子。為什麼不在中國本土市場做，非要跑海外做？我們就兩個理由，一個是我剛才講的，在海外做一個小的項目，做成標竿來引導國內，搞清楚本土的房地產的未來模式和增長路徑。

第二，本土的客戶有要求。比如我的客戶想去台灣，我就在台灣做了一個；他想度假，我就給他做個度假產品。我只是為中國的客戶提供服務而已，不是抽象地說非要做海外業務。我們又不是新加坡，本土業務太小，做大了就必須發展海外。中國房地產企業做海外業務只有這兩種可能是贏的，其他贏的概率都比較小。

南方週末：最近五年，你的工作重心轉到了「立體城市」，從設想到落地，你用了「牆上的美人和炕上的媳婦兒」來形容。

馮侖：五年前，一個朋友送我一本非公開出版物《中國夢》，其中有一個超級想像，是做一個系統的巨構建築，來改變現有城市的問題。

後來跟這個作者見面溝通，我提出來巨構建築做不了，垂直向上的城市，商業上倒是有可能實現。巨構建築這個想法給我的啟發是，城市實際上是可以提高密度的，在有限的土地資源上更有效地利用空間，這可以說是人類共同的願景。

把城市立起來之後，農業可以在頂層，辦公室可以在30層，警察局在20層，醫院在10層，所有相關產業和社會機構縱向存在。生活在這種城市中，節省下來的時間成本以及交通減少帶來的環境改善，更有幸福感。

過去的模式是錯誤的，政府圈地，開發商賣住宅，攤大餅，結果越來越遠。大家離幸福生活就越來越遠。

南方週末：為什麼用自己和企業家朋友的錢做立體城市，而不是放在萬通集團的架構裡？是因為相對而言，這個項目風險更大嗎？

馮侖：從一開始做立體城市，我就說了是追求理想、順便賺錢。我把利潤排在了第二位，第一位的是靠使命感去驅使。

正因為這樣，股東們起初覺得不一定能賺錢，所以不願意投資。沒事，我自己拿錢做。等到商業層面上有點眉目了，劉永好他們也進來了，成為我的合作夥伴。做到今天，在西安和溫州都落地之後，萬通股東們的看法開始改變了，未來應該還是會納入萬通集團。

2012年一年我飛200次，這麼折騰這事，還自己掏錢冒險，是為我自己嗎？沒有強大的使命驅動和價值觀牽引，根本不可能。

南方週末：立體城市要解決的是大城市病，應該在北京、上海、廣州這樣超大城市做，才更有價值，但是目前落地的都是二線城市，這是「曲線救國」嗎？

馮侖：夢想落地的時候，我們面臨著三個成本。第一，財務成本，這是硬成本；第二，制度成本，這是軟成本；第三，我個人的機會成本。

制度成本看的是哪裡適合創新。北京的市場很大，財務成本肯定是合適的，但是北京的體制有多複雜你知道嗎？在北京做創新要面臨的制度成本是巨大的。所以我們先選在西安這樣的二線城市，制度成本低。

第三個是機會成本，做了立體城市之後，一年到頭跟萬通的人交流的機會就少了很多。也有股東批評我，說我把精力都放在立體城市了。但我只能去衡量，等立體城市變成一個成熟的模式。

每天我都在算這三個成本，一出差我就在想，今天一天可以安排5件事，我選哪個事。因為這三個成本，我先選了二線城市，但是未來一定會在北京和上海。

二線城市為什麼選擇在新區做？因為新區用的是新規劃，制度成本更低，老區的規劃衝突就多。先在新區做，我們找到了跟傳統規劃模式相磨合的辦法，做成了一個規劃導則，現在即便在老城區做，也能說服城市管理者們來接受了。

南方週末：聽起來，這些制度的突破和創新，還是少不了一個願意接受新鮮事物和變革的地方領導。

馮侖：立體城市如何在溫州落地？非常偶然。我一個朋友，有一次坐飛機恰好跟當地一個官員鄰座，朋友手裡拿著我那本《理想豐滿》的樣書。兩個小時的飛行途中，這位官員看完了樣書，就說要找我去溫州坐一坐。

中國正好處在改革年代，改革最大的好處就是人們在本能上認為有些事是可以改的。所有的官員、企業家、民眾都對未來的美好生活充滿期待，對於變革又不拒絕，所以總有機會。

南方週末：把工作、生活、居住都放在這樣一個立體城市裡，是避免睡城的好辦法，但是如果有的人就是希望孩子能去北京四中讀書，老人能去協和醫院看病，而這些最好的資源又都在市中心，怎麼辦？

馮侖：睡城是平鋪直敘的低密度居住區，而且不具備城市的大部分功能。一個建築綜合體最多是7種功能，城市有一百二十多種功能，立體城市現在的規劃是能實現六十多種功能。

在立體城市，核心是就業機會而不是居住。我選了醫療健康產業，以這個為核心來展開城市的規劃、設計和發展。為什麼選這個行業，因為醫療行業的就業係數高，一張病床可以帶動4-6個就業。

至於北京四中和協和醫院這樣的需求，要麼我們想辦法引進儘量匹配的品牌，實在要求太高的極少數人，我們就不管了。我們能做的是儘量把生活配套的品牌做到能夠把多數人留在這兒。

南方週末：2013年6月份，柳傳志在「正和島」表達的「在商言商」，引發了關於「企業家該不該談政治」的熱議，你站在哪一邊？

馮侖：2013年年初的亞布力論壇上，我就講了六個字「守本分，有期待」。當時大家調侃我，其實這個事我想了很久，直到今天，這六個字依然是我在這個問題上的基本立場。

企業家首先要守本分。企業家的本分是什麼？代表所有的投資人，經營好你的公司，創造利潤、擴大就業、完成稅收，提供更好的產品和服務。

所謂有期待，我們期待社會更法治、更好地保護所有人的權利，包括公民的財產權、人身安全、發展的權利和自由呼吸的權利。

另外，期待政府轉型，加快改革。把市場的東西還給市場，政府不要在市場的懷裡亂摸。

南方週末：光期待不行動，有用嗎？

馮侖：民營企業家的期待，我覺得很重要。我們的期待得讓政府聽得見，並且有回應。比如三中全會說要讓市場在資源配置中起決定作用，要處理好政府和企業、市場的關係。這方面的期待有回應，我們就高興，就鼓掌，然後再去期待別的事。比如現在霧霾嚴重，大家又發牢騷，政府回應說要治理空氣，這是企業跟社會和政府良性互動。

期待不等於我要行動。我也期待法治民主，但只是期待而已。期待了不來，那也沒辦法。我又不是政治家，又不是專做社會活動的。

南方週末：期待有兩種，一種是內心默默期待，還有一種是把期待表達出來。

馮侖：表達是對的。企業家有期待就要表達，我們覺得政府對於微觀活動管理太多，就要表達；政府管制太多、審批太多，我們也要表達。但我們的表達得有個範圍和前提，就是守本分，跟你本分有關的你表達；越過本分，儘量不表達。

比如很多公知討論的話題，我跟企業家朋友聊天的時候，就一再說，這事我們不表達。因為第一，我們不專業，不專業就不要說話。第二，公知要生活在媒體中，這是他們的本分。我們生活在市場上，買賣是我們的本分，我們不能到別人的地界上去守他們的本分。假如我老站在婦女的角度表達，你們肯定覺得挺怪。

南方週末：所以是一個有尺度的表達。善於把握尺度，這跟你在中央黨校讀研究生，後來還在體改委工作過有關係嗎？

馮侖：那倒沒關係。這是我這幾年的一個重要的反省和思考，就是企業家究竟應該在社會中扮演什麼角色。反省到年初的結果，就是「守本分，有期待」。

過去二十多年來我的本分就是做生意。哪天我不做生意，又回大學教書了，可能會跟他們論一論，但是現在不會。

延伸一下，應該是三句話，守本分、有期待、善於表達或者正確表達。民營企業家如果把這個問題處理好，就是進步和成熟。三中全會說要提升國家治理能力和體系的現代化水平，這事情就該黨中央、國務院管，這就是他的角色。如果說他不管這個事，老管企業賺不賺錢，角色扮演就錯位了。一個成熟的社會，就是政府管好政府，政黨管好政黨，企業家管好企業，公民遵紀守法。

南方週末：你先寫了一本《野蠻生長》，然後才寫《理想豐滿》，是不是說野蠻生長之後才能理想豐滿？

馮侖：我所講的「野蠻生長」特指的是1993年之前，對於今天創業的人來說，我認為理想豐滿不應該是野蠻生長之後的事情，而是從創業第一天開始就理想豐滿。因為創業者所面臨的法治環境已經比我們那個時候不知道好了多少。

南方週末：你曾經採訪過公司的兩個80後，問他們20年之後的中國夢，你自己怎麼回答這個問題？

馮侖：非常簡單，希望中國有一個法治基礎上充滿競爭和富有活力的市場經濟體系，這是我企業生存的一個最重要的環境。如果說再有期待，當然是希望法治成為社會秩序、人與人之間最大的一個安全保障，而不是領導批示。第三，希望天更藍，水更好，生活的自然環境也要有安全感。