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蔡其瑞培養八年的「總裁特助」 寶成集團公主蔡佩君 從乖乖女 到千億帝國接班人

2010-6-28  今周刊





全球最大鞋業王國的公主蔡佩君,今年31歲,和當年殷琪接班大陸工程的年齡相當,有著同樣清新自然的外表,但蔡佩君未來要執掌的王國更大,面臨的挑戰更嚴 峻,處境還要更複雜。

舞台架好,燈光已亮,她的第一張成績單,外界拭目以待。

撰文‧劉俞青

當年殷琪以三十一歲﹁稚齡﹂,從父親殷之浩手上正式接班,當時的大陸工程規模雖然不小,但也僅止是一家國內大型的建設公司;然而殷琪以她出色的能力加上獨 特的人格特質,始終獨攬外界的目光。

二十多年後,台灣又即將出現一位女性接班人,她就是寶成集團總裁蔡其瑞的大女兒蔡佩君。六十八年次的她今年三十一歲,但蔡其瑞一手創建的寶成集團,如今已 是全球最大的製鞋集團,集團市值二千五百億元;二○○九年生產二.四七億雙鞋,主導全世界五分之一的鞋子市場,你我腳下的運動鞋,可能都來自寶成。

與殷琪獨立、近乎叛逆的風格截然不同,過去蔡佩君偶爾出現在鎂光燈前,總是謹慎小心,緊緊跟隨在蔡其瑞的身邊,安靜地令人幾乎忘了她的存在。一頭清湯掛麵 的秀髮配上簡單的髮夾,多年不變,身上一件尋常式樣的洋裝或襯衫,比起時下同齡的年輕人,還要樸素簡單。

八年的總裁特別助理歷練

八年前,蔡佩君剛學成回國不久,陪同父親接受︽今周刊︾專訪時,初次在鏡頭面前,她青澀稚嫩的表現,像極鄰家女孩的清新氣質,令人印象深刻。

八年之後,她跟在蔡其瑞的身邊學習的時間也整整八年,不變的依然是簡單的外表,她說:﹁我的名片八年都沒換過﹂,名片上的頭銜依然是﹁總裁特別助理﹂,但 當年的鄰家女孩顯然是成熟長大了,她面對媒體時的眼神專注而堅毅,聽到堂哥、也是寶成執行總經理蔡乃峰的發言略有出入,還會跳出來補充說明,談起話來是非 分明,口氣溫和而堅定,話雖不多,但句句鏗鏘有力。

這位集團準接班人的氣勢,顯然在過去八年的淬鍊中,隱隱醞釀。

尤其近年來,蔡其瑞身體狀況略有不適,不再像過去一樣經常兩岸往返,退居第二線後,蔡佩君在集團中的重要性,更是與日俱增。寶成集團內部許多資深員工私下 都有相同的認知,就是這位﹁總裁特助﹂雖然名義上沒有掛任何一個具體職銜,卻是實質權力最大的特助。

蔡其瑞不捨女兒的複雜心情雖然,接班大事總是帶著高度的政治敏感,但看在蔡其瑞眼中,卻還有一份身為父親的不捨與為難。

兩年前,有一次,蔡其瑞在辦公室裡和友人談話,蔡佩君在一旁忙著公事,看著女兒忙進忙出的身影,蔡其瑞對來訪的親近友人說,又彷彿是在自言自語:﹁咁要讓 這囡仔這麼歹命?(要讓這孩子這麼命苦嗎?指接班)﹂此時說這話的蔡其瑞,不是全球最大鞋業集團總裁,只是一位心疼女兒的父親,心中充滿矛盾的情緒。

蔡佩君是蔡其瑞將近四十歲才生下的大女兒,因此和爸爸的感情最好、最親密,早期寶成集團還沒有這麼壯大之前,蔡其瑞天天都帶著蔡佩君回鹿港鄉下老家看阿 嬤,後來女兒們逐漸長大,陸續出國讀書,比起兩個妹妹,蔡佩君出國的時間最晚,陪在爸爸身邊的時間也最長,即使出了國,父女倆每天晚上必通電話,感情依舊 緊密,加上回國後這整整八年的時間,父女間的感情更好了。

父女感情越好,談起接班,就越掙扎,因為一旦接了班,女兒的感情婚姻之路會不會因此受影響?其實是為人父的蔡其瑞心中最擔心的事。

多年來,殷琪即使有勇氣未婚生女,但對自己的婚姻與感情始終不公開談論,卻仍然難逃外界矚目,對當事人而言,其實都是壓力,而相對之下,蔡其瑞對女兒的不 捨,也就不難理解。

但除了婚姻,蔡佩君的接班之路比起殷琪還更複雜。

集團公主與﹁四子共治﹂

寶成集團其實是一個龐大的家族集團,成立四十年、正式跨入鞋子本業也超過三十年的時間,一直是以蔡其瑞為首的模式,兄弟連手打拚,才有如今的鞋業帝國。

蔡其瑞上頭還有一個大房大哥蔡其仁,雖不管事,但大哥兒子蔡乃峰目前擔任寶成的執行總經理,位居要津;集團雖以蔡其瑞為首,但蔡其瑞底下還有三個弟弟,分 別是目前擔任寶成董事長的蔡其建、裕元工業董事長蔡其能,以及近年來逐步退出集團核心的蔡其虎。

此外,這幾年,集團第二代也逐步進入實習階段,除了蔡佩君外,蔡其建和蔡其能各有一個兒子進入集團工作,而蔡乃峰也有二個兒子(第三代)進入集團,一下子 至少就有四名年輕人進入接班梯隊。

蔡其瑞自己是集團總裁,有人以清朝﹁雍正皇帝﹂的處境來比喻,他一手創辦並開疆闢土到今日的局面,因此共主的地位確定,兄弟間也尚稱和諧,但第二代陸續加 入之後,之間的競合關係越加錯綜複雜,之前略有不和齟齬傳出;但據透露,最近半年來,兄弟間曾坐下來好好談,經過一番整合,才逐漸凝聚共識。

目前由蔡其能帶著蔡乃峰的大兒子與蔡其建兒子學習工廠管理,而蔡乃峰的小兒子目前負責PONY品牌,而蔡其能兒子則負責互動(footzone)品牌,四 名年輕人各司其職,因此集團內有﹁四子共治﹂的說法傳出。

既是﹁四子共治﹂,那麼,蔡佩君的位置在哪裡?

這位集團公主除了跟隨父親身邊學習之外,據了解,她對工廠管理沒有興趣,因此長期一直著力在財務方面。去年,香港掛牌的寶勝國際出現虧損,當時外界一度盛 傳蔡佩君將以公主之姿進駐主導,但後來囿於外界過度關注,最後拍板由原本財務長張挹芬出任執行長一職。而根據寶勝內部人士指出,蔡佩君近來常跟在張挹芬身 邊開會兼學習,對寶勝的經營逐步進入實質掌舵階段。

有趣的是,寶成一位資歷超過二十年的主管透露,長期以來,蔡其瑞也很少巡視工廠,工廠管理向來交給弟弟們在做,蔡其瑞自己只做集團的策略規畫,﹁和蔡佩君 目前在學的,完全一樣﹂。

穩定多數股權,鋪好接班之路除了財務,蔡佩君對通路與金融也涉入頗深,而且都有自己清楚的看法。例如六月十八日股東會後,蔡乃峰向外界表示,寶勝已經開始 順應潮流,準備拓展﹁員工創業店﹂時,在一旁顯然更深刻了解寶勝目前業務的蔡佩君,立刻﹁補充說明﹂:現階段寶勝還是以充實人力、庫存管理為主。

而針對寶成目前仍身為兆豐金的民股最大股東,蔡佩君也態度清楚地表示:﹁大環境很難講,兆豐金王董事長(王榮周)建議我們先留著︵持股︶﹂,儘管這幾年寶 成在兆豐金的持股,在種種的因素下,被迫出清部分股權,但據了解,蔡佩君從頭至尾都對這項投資﹁很有興趣﹂,即使面對二次金改等因素干擾,許多業者對投資 金融業退避三舍,但蔡佩君不改直率態度,仍然清楚表達自己對這項投資的認同。

看起來,這位準接班人已經越來越有自己的判斷與自信。

除了八年的歷練之外,蔡佩君的自信,可能也與父親蔡其瑞手上穩定多數的股權有關。

為了讓女兒接班之路能高枕無憂,據了解,蔡其瑞手上握有家族投資公司的股權接近五成,再透過這幾家投資公司持有寶成、裕元和寶勝等三家集團在兩岸三地的上 市公司,而其他兄弟則各持有約一成股權。

換句話說,即使將來時空更替,家族情誼一旦出現重大變數,蔡其瑞或未來蔡佩君手上的持股,都可以勝過任何兄弟間的合縱連橫。

這個相對穩定安全的籌碼,對蔡佩君的接班之路,當然是莫大的安定力量。而一位爸爸能為女兒鋪的路,至此,蔡其瑞大概也都辦到了。

舞台架好,燈光已亮,這個全世界擁有四十五萬名員工、四四八條生產線的全球最大鞋業工廠,未來就要交到這位年僅三十一歲的蔡佩君手上,她能否一如殷琪,吸 引全場目光焦點,這位鞋業公主的第一張成績單,大家都在看。

蔡佩君

出生:1979年

現職:寶成集團總裁特別助理、裕元工業執行董事、寶勝國際非執行董事學歷:美國賓州大學華頓學院財務金融系,副修心理學

婚姻:未婚

寶成集團旗下事業

寶成工業

(台灣上市)

資本額:284.31億元

董事長:蔡其建

2009營收:2068億元

裕元工業

(香港上市)

市值:1665.7億元

董事長:蔡其能

2009營收:1555.23億元

寶勝國際

(香港上市)

市值:168.41億元

董事長:蔡乃峰

2009營收:354.02億元

父親

蔡裕元

蔡其仁— 蔡乃峰2子進入集團

蔡其德(歿)

蔡其瑞— 蔡佩君.蔡明潔.蔡依珍蔡其建 1子進入集團蔡其能 1子進入集團

蔡其虎



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一面讓專業掌權 一面培養家族成員 解析台達電鄭崇華的接班布局

2010-7-19  今周刊 




在高揭「傳賢不傳子」為圭臬的科技業裡,台達電是少數讓二代進入的企業,鄭崇華給了兩個兒子從基層做起的門票,給他們證明自己能力以及與專業經理人相同的 競爭舞台,這正是他的智慧接班設計。

撰文‧賴筱凡

說到接班,科技業裡最容易被拿來用放大鏡檢視的,就是台達電。

在上市櫃七百家科技公司中,能像台達電董事長鄭崇華兩個兒子鄭平、鄭安都進入自家公司磨練的,實屬少數。雖然早年鄭崇華將兒子安排進入台達電,曾受到老臣 毅然離開、外界質疑的衝擊;但隨著鄭平、鄭安進入台達電將近二十年,且表現可圈可點,顯示鄭崇華的接班布局智慧。

從工廠搬運工開始做起

帶著台達電中國區總裁、也是大兒子鄭平,鄭崇華在台達電的江蘇吳江廠慶上,一一向貴賓敬酒;喝得滿臉通紅的鄭平有些靦腆,陪著父親在廠慶午宴酒會穿梭。

而一年前的廣東東莞廠慶,負責擔綱慶典要角的,則是鄭崇華第二個兒子鄭安;目前他在集團內主管視訊產品的達創,並擔任總裁職位。

鄭平目前負責掌管台達電在中國的工廠。從廠務開始做起的他,前些年負責專案的執行,去年一度執掌台達電重要命脈的電源供應器;今年,他轉到新事業群,負責 將台達電太陽能與LED(發光二極體)兩大新產品量產,擔任開創者角色。

鄭安負責的達創,曾風光的在香港掛牌,是台達電的重要轉投資公司。學電機出身的鄭安,靠著技術研發能力,在台達電視訊產品部門磨練後,讓達創更加閃亮是他 現今的重要任務。

據認識鄭平、鄭安多年的台達電員工表示,鄭平、鄭安從年輕時就在台達電幫忙。鄭安在美國念書時,就在台達電美國分公司打工,從搬貨工讀生做起,不因是鄭崇 華的兒子而有特殊待遇。

然而,在鄭平、鄭安進入台達電集團內參與營運多年後,若說鄭崇華對兩個兒子接班安排沒有布局,是很難說服人的。了解台達電內部運作的會計師雖曾透露,「就 算是鄭平、鄭安已經在台達電幫忙這麼多年,但到現在,接班梯隊都不見得有鄭平、鄭安的名字。」但仔細觀察仍會發現,鄭平與鄭安已經默默撐起兩根大柱,一根 是製造生產,另一根則從研發開始下手。

儘管早在二○○四年,鄭崇華就已經將台達電的營運棒子交給海英俊,實權也都落在海英俊手上,但這並不意味鄭平、鄭安未來就不會接班。

對此,「鄭崇華的厲害在於,他很早就讓兩個兒子進到台達電磨練,給他們與其他專業經理人一同競爭的機會,卻又從未給他們特殊的待遇。」一位業內人士這麼 說。

即使海英俊接班已經六年,但鄭崇華始終未把鄭平、鄭安不接班的話說死;按照鄭平從基層到現在的總裁職位,甚至逐步進入董事會,每個階段都看見鄭崇華的用 心。

五月的台達電吳江廠慶後,在海英俊的揭示下,鄭平接下了台達電要發展品牌的最重要關鍵——出任品牌長。

令人玩味的,鄭平今年開始負責LED與太陽能兩大新產品線,如今又接下品牌長一職,攸關台達電未來發展的重責大任,幾乎全落在他的肩上,賦予他的任務似乎 太沉重些了。「點名鄭平的人,其實是海英俊。」台達電詳知內情的人士說。

挑鄭平的原因海英俊說得斬釘截鐵:「不是因為他是鄭先生(指鄭崇華)的兒子,而是因為他合適;他在品牌上有很多想法,我們也都一起去上課,鄭平絕對是下了 很大的工夫。」能力掛帥 沒有傳子傳賢問題在鄭平、鄭安參與台達電營運將近二十年後,從這件事上就可以看出,他們從未因為姓鄭,就有特殊待遇。「他們與其他經理人沒有什麼不一樣, 很多人給他們幫助,也是因兩人個性,讓其他主管很願意協助。」或許,站在起跑點時,鄭平、鄭安曾有優勢;至少比起其他專業經理人更早進入公司歷練,鄭崇華 也讓他們能有到各部門學習的機會。但在海英俊接下執行長的那一刻起,就表明了,台達電依舊是能力掛帥。

在科技業「傳賢不傳子」的不成文慣例下,資誠聯合會計師事務所所長薛明玲認為,其實外界都過度將「接班」給窄化,「企業不管是交給專業經理人,或是創辦人 的家族成員出線,重要的還是能力,是否有繼續替企業創造獲利的能力。」而鄭崇華更是明白這個要點,所以才讓兩個兒子進入集團內磨練,讓他們有與其他專業經 理人競爭的機會,但能否出線接班,就是修行在個人。

對於台達電這麼龐大的公司來說,即使鄭崇華要安排二代接班,也得先過外資這一關,「鄭平、鄭安必須拿出成績單來,才說服得了人。」台達電公關處長周志宏 說。

兩位少主在台達電服務將近二十年的成績單端出來,﹁傳賢還是傳子?﹂鄭崇華的人生智慧,似乎已做了最好的回答。

鄭平 Profile

出生:1962年

現職:台達電中國區總裁兼品牌長學歷:美國加州Hayward大學企管系職掌:台達電新事業群製造端管理

鄭安 Profile

出生:1964年

現職:達創總裁

學歷:Santa Clara大學電機工程碩士職掌:達創網通產品研發、生產



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花十年工夫培養接班團隊 長興化工設小內閣與少主齊成長

2010-7-19 今周刊
 
 
 

長興化工老董事長高英士花了整整 十年時間,培養自己放洋的長子意願、也有足夠的能力接手經營,輔以專業理論,我們看到一個成功傳承的案例。

撰文‧梁瑋鈞

在企業傳承研究中,長興化工是一個很好的個案。身為企業家第二代的高國倫,二○○○年接任總經理職位後,可說是正式從父親高英士身上接手長興這塊老字號化 學工廠的招牌。

長興化工歷經了十年的接班歷程,在不斷開發、創新中帶領著企業屢創佳績,與其說這是一次家族企業的成功接班,更是一場處處可見智慧與訣竅的傳承之旅!

不論企業規模或所屬產業的不同,在接班過程中所遭遇到的困難與矛盾,似乎都會圍繞在幾個基本問題上,其中是否能順利地完成接班,又以「交班人」與「接班 人」這兩位關鍵人物的心理認知與互動有著密切的關係。

有能力 未必就能安全交棒首先從接班人談起。過去企業在挑選接班人的條件中,是否具備各項「能力」是很重要的:包括專業能力的養成、領導能力的培育,甚至連社交能 力都不能缺少。

然而,也不難看見,現今許多家族企業的第二代,從小就被迫成為該企業的儲備幹部;例如到國外名校取得MBA學歷,回國後參與自家企業的各項培訓,以增加完 整的經歷,跟著父親、長輩到處建立人脈網絡更是不會少的。

能力的養成,在接班過程中固然相當重要,但在培育接班人完成各項能力後,是否就能順利產生一位成功的接班人?答案如果是肯定的,為何還有這麼多失敗的例 子?

根據多年的觀察,其中很可能還存在著接班人的接班「意願」問題!過去,尤其在華人的家族企業中,很少將﹁意願﹂問題浮出台面,一位在食品醬料產業中具有市 場領導地位的接班人,回憶起她接班的過程,「我從來沒想過什麼接班不接班的問題,因為是家中老大,從小就得在父親身邊幫忙賣麵養家;後來事業做大了,就幫 忙顧著公司裡大大小小的事,現在父親走了,我就得扛起這個家。」這也是許多台灣早期家族企業的寫照。

接班人接手意願往往影響成敗但隨著時代與產業結構快速變遷,許多第二代接班人並非一開始就有意願待在原有的家業中,長興的高國倫就是如此。

一九八五年,高國倫頂著南加大管理碩士的光環回國,當時他認為自己回到長興工作只是一時的,一心只想學學東西就到外頭創業。所以一開始,他並沒有全力投入 在這份工作上,更別說是當什麼接班人了。

但隨著一次又一次的工作機會與挑戰,才讓他有了繼續奮鬥的念頭,最後更是因為成功主導進軍中國市場一役,才決心留下來。他是這麼說的:「後來是看到長興的 成長,我才真的捨不得走了!」這也許恰巧與他愛冒險、喜歡飛行的個性有關,也正因不斷接受新的嘗試與機會,滿足了他喜歡挑戰與衝撞的本能。

所以,當接班人的條件不再只是能力的養成可以解釋時,更深層的心理意願,則是不容忽視的關鍵因素。

然而,在華人家族中,除了可將傳承與接班潛移默化成一種家族精神,進而產生接班意願外;給予接班人適時、適當的舞台發揮,甚至是背水一戰的經歷,都是可以 提升或是激勵接班人接棒意願的好方式。

另外,家族企業傳承過程中,少不了的另一位關鍵人物則是「交班人」!

對交班人而言,將企業帥印順利移交到最適接班人手中,可說是掌舵歷程中最後的一項任務,尤其對家族企業的創業家而言,如何在最後一刻「放手」,更是相當困 難的一課。因為,在此之前,他得確定花了半輩子打下的江山,是否能安全地交到另一人的手中之外,更放心不下的是,其中的夢想與精神是否得以延續。

許多交班人有著共同的問題,就是在「放權」的同時,卻忘了要「放心」!常常可以看到一個景象是,許多家族企業的老董事長雖說是退休了,但還是天天要進辦公 室;早上來看看報紙、下午到總經理兒子的辦公室嘮叨個兩句,下班前再順道去花圃澆個水,非要如此心裡才覺得踏實點。

事實上,交班人如此缺乏安全感的心態,反而會造成接班人在一開始接班過程中有許多的障礙與困難;但難道要就此將老董事長拒於公司大門之外?

其實不然,一個成功的交班過程,交班人從頭到尾有很多事可以做。

所謂從頭,指的是為接班人從頭開闢一條通往成功接班的路;以長興的例子來看,老董事長高英士的作法非常有智慧,在兒子高國倫回國進入企業後,即設立了一個 名叫企管室的幕僚單位,並網羅了數位管理碩士一同參與其中。

交班人可以做些什麼?

高國倫事後回顧,「當時一群年輕人沒有經驗,決策大多效率不彰,但至少明白所學理論跟實務之間是有很大的落差。」交班人這樣一個小小的動作,但實際發揮的 作用則是讓初生之犢的接班人,在一個安全的防線內得到了第一次的模擬戰役,並從中學到寶貴的一課。更重要的是,這群被高國倫稱為「同梯」的戰友,如今都已 成了長興最重要的高階經理人。

交班人最後還能做什麼呢?事實上除了權力移轉、傳遞企業精神外,擔任接班人與老臣間的橋樑亦是很重要的一項任務。

由於接班人往往沒有經歷過創業的階段,較不能體會老臣們一路打拚奮鬥的艱辛,加上新的外在環境與管理理念的不同,往往會被老一輩的員工貼上較霸權或不貼心 的標籤。此時交班人若能有效成為雙方的緩衝劑,或是給予更多的經驗傳承,將能產生不錯的效果。

最後是交班人與接班人雙方都會面臨的一個考驗,即是角色的轉換與衝突。因為這兩位關係緊密的關鍵人物,往往在家族內有一個對偶的角色關係,例如父與子,但 在企業中則需要轉換成老闆與部屬的角色。

這樣的雙元角色常常有著高度的正相關,也就是說,光看這兩個人在家族場域的父子關係是如何互動,就很容易預測出他們在企業場域的主管部屬關係是如何。所 以,很難看到一對在家族中關係緊繃的父子,到了辦公室可以彼此暢所欲言。

然而,這樣的雙元角色可以是助力,也可以是阻力,關鍵點則在於彼此在這兩個角色間是否能順利地轉換,而不產生矛盾與衝突。高氏父子的經驗提供了一個很好的 準則,高國倫說:「我們父子回到家只談家裡的事,在餐桌上絕不談公事。」家族企業的接班如同放風箏,一開始在交班人的手掌中放任接班人自由飛翔,遇到亂流 可以選擇收線,待時機成熟後再放手讓它翱翔。家族企業的接班也像是一趟旅程,而共同的家族夢想與精神則是在旅程中必備的行囊;家族企業的接班,更應該是一 場讓交班人與接班人雙贏的賭注。

(作者為元智大學管理研究所博士候選人,曾長時間與長興化工高階經營團隊深入訪談)高國倫 Profile

生日:1955年

現職:長興化工董事長

學歷:南加州大學企管碩士

經歷:帝興樹脂公司董事

國際創投董事

 
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美国培养最多亿万富豪大学排行榜

http://www.yicai.com/news/2010/08/390918.html

国《福布斯》杂志8月11日盘点了美国培养亿万富翁最多的大学,哈佛大学居首,亿万富翁数量已经达到62位。

1.哈佛大学:亿万富翁毕业生人数62人

比2009年增加8人,著名亿万富翁包括纽约市长迈克尔•布隆伯格,城堡投资集团创建者、对冲基金大亨肯尼斯•格里芬,以及石油大亨老洛克菲勒。

2.斯坦福大学:亿万富翁毕业生人数28人

比2009年增加3人,许多毕业生在硅谷闯出事业,包括雅虎公司创办人之一杨致远,谷歌联合创始人拉里•佩奇和谢尔盖•布林;其他富豪毕业生包括耐克公司老板菲利普•耐特,对冲基金大亨大卫•肖等。

3.哥伦比亚大学:亿万富翁毕业生人数20人

比2009年多4人,这所大学是普利策奖的管理者,亿万富翁毕业生包括“股神”巴菲特,全球历史最悠久的私募股权投资机构之一KKR集团创立者亨利•克拉维斯以及新英格兰爱国者队老板罗伯特-克拉夫特。

4.宾夕法尼亚大学:亿万富翁毕业生人数18人

这所大学是美国历史上第一位享有国际声誉的科学家和发明家本杰明•富兰克林所建,其沃顿商学院令人闻名遐迩。毕业富豪包括房地产大亨莫蒂默•扎克曼、Och-Ziff对冲基金的丹尼尔•奥克以及垃圾债券大王迈克尔•米尔肯。

5.耶鲁大学:亿万富翁毕业生人数16人

耶鲁是许多亿万富翁家族的母校,比如火星巧克力财富(小弗雷斯特•马尔斯和约翰•马尔斯)和嘉吉农业财富(小嘉吉•麦克米兰和惠特尼•麦克米兰)。对冲基金经理人艾迪•兰伯特、黑石集团CEO斯蒂芬•施瓦茨曼,两人都是秘密组织“骷髅会”成员。

6.芝加哥大学:亿万富翁毕业生人数13人

比2009年增加3人,该校由石油大亨约翰•洛克菲勒资助成立,著名的亿万富豪包括晨星投资公司创始人约瑟夫•曼苏托,美国凯雷集团联合创始人大卫•鲁本斯坦和威廉•康威。

7.麻省理工学院:亿万富翁毕业生人数11人

这所大学以科学和技术闻名,毕业生包括经营科赫工业的查尔斯•科赫和大卫•科赫兄弟,以及手机芯片制造商高通创始人之一欧文•雅各布。

8.纽约大学:亿万富翁毕业生人数10人

纽约大学是美国最大的非盈利高等教育机构,亿万富翁学子包括纽约证券交易所薪酬委员会前主席肯尼斯•朗格罗,对冲基金管理人以色列•英格兰德以及“沽神”约翰•保尔森。

9.西北大学:亿万富翁毕业生人数10人

西北大学毕业的亿万富翁包括黑石集团的彼得•皮特森、杰伊•罗伯特•普利滋克以及丹尼尔•普利滋克。

10.康内尔大学、普林斯顿大学、加州大学伯克利分校以及南加州大学(并列):亿万富翁毕业生人数:9人

康内尔大学毕业的富豪有软件业富豪大卫•杜菲尔德以及庄臣家族的5名成员;

普林斯顿大学毕业的富豪有激进投资者卡尔•伊坎、亚马逊CEO杰夫•贝索斯以及eBay前CEO梅格•惠特曼;

加州大学伯克利分校毕业富豪包括量化投资的传奇人物詹姆斯•西蒙斯和英特尔创始人之一戈登•摩尔;

南加州大学的富豪毕业生包括Public Storage公司的布拉德利•休斯和Intuit公司董事长斯科特•库克。


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三大都會區將蓋十棟星級飯店 會計師變身飯店大亨 扎根培養當地思惟 長期經營賺「慢錢」

2011-3-14  TWM




神祕的觀光飯店業者李銘松,二十 三年前曾赴中國投資,卻接連四次失利,他不畏挫折反而赴當地求學,終靠投資上海店面大賺。二十年前開始參加投資考察團的李銘松,多年來在台灣北、中、南獵 地,因為懂得在失敗中努力學習,讓他成為百億元身價的富豪、台灣新飯店大亨。

撰文‧周岐原、梁任瑋

「你就去談 談看,(價錢)不要超過。」一列高速奔馳的「和諧號」列車,正由重慶駛向成都。車廂裡,坐著許多財金文化的考察團員。其中,一位穿西裝的中年人正透過電 話,指揮一樁房地產買賣的談判細節。談了許久之後,這通電話才掛斷。從外表看起來,這人中等身材,一頭銀灰色頭髮,儘管戴著眼鏡,他的眼神依然銳利。這個 人的名字叫作李銘松。

李銘松是誰?去年六月中旬,新光人壽標售北市寶慶路土地,最後富邦建設等十二組人馬全數失利,由市場十分陌生的皇家季 節酒店得標,每坪得標金額換算逾五百萬元;在幕後操刀這樁交易的主導者,就是皇家季節酒店的創辦人兼總裁李銘松。他在接受《今周刊》獨家專訪時,頗具信心 地表示,準備將西門町的土地,用來興建地上十九層的五星級飯店,以擴充台北市的經營版圖。

此外,在台中、高雄市中心,他也各準備至少三個地 點,將用來興建高級觀光飯店。待工程陸續完成後,皇家季節酒店將在北、中、南三大都會區,擁有十棟四星或五星級飯店,成為爭奪台灣觀光市場的一股龐大勢 力。李銘松本人,更會成為國內的新飯店大亨!

據統計,外國觀光客由○六年的三五一萬人,增加到去年的五五六萬人,在短短五年間,來台人數成 長率逼近六成;連國際飯店的平均房價,也已逐步逼近○六年的歷史高點。巧的是,李銘松旗下的飯店,正好就是從○六年開始營運,順利搭上這波觀光業起飛的大 商機。目前,由皇家季節酒店營運的飯店,包括南京西路的一館、二館,及位在北投的溫泉旅館,房間總數約一四○間。儘管數量還不多,但未來新飯店陸續加入營 運陣容,將使得李銘松的飯店版圖更加可觀。

得標西門町的角地,讓以往極為低調的李銘松,一下子成為市場焦點。當大家都在追問「誰是李銘 松?」參與投資考察團的團員都知道,他就是那位頭髮銀白、笑口常開的成員。也知道早在九○年代初期,︽財訊︾創辦人邱永漢帶團參訪中國考察時,李銘松已是 參與其中的第一代團員。但是在浮上台面之前,李銘松和觀光產業全無淵源,只是一位擅長投資房地產的會計師。

出身宜蘭頭城的李銘松,祖、父二 代靠投資經營遠洋漁業和養殖漁業起家,並在迪化街從事銷售貿易生意。由於這層地緣關係,李銘松由台北商專(現改制為台北商業技術學院︶畢業後不久,就創辦 了松哲會計師事務所,專門將目標客戶鎖定在迪化街的公司,為他們處理帳務相關事宜。大膽創業這一年,李銘松年僅二十五歲。

青年創業 積極標會買樓、換屋李銘松創業初期,正好碰上台灣經濟大幅成長的年代,會計師事務所的事業,很快進入軌道;甚至因為事務所的生意興隆,他還有「迪化街大帳 房」的封號。然而跑遍各大公司的查帳過程,卻是他最難忘的經驗。李銘松回憶,在最高峰時期,松哲曾為一千多家客戶提供稅務及會計服務,儘管員工多達上百 人,但要查核一千家客戶的帳目,仍然十分辛苦。「扣掉假日,三六五天每天拚命查,(帳務)還是查不完。」李銘松說。

至於李銘松最重要的致富 管道—— 房地產,則是在他創立會計師事務所的隔年,才開始投資。當時,忠孝東路四段的現代大廈剛剛完工,一坪要價四萬元。透過朋友擔任銷售業務的關係,李銘松以少 許折讓的一○八萬元,買下一戶二十八坪的房子。李銘松承認,當時資金並不充足,還是回老家標了一個會,才湊足自備款。他自嘲說:「我大概是『頭殼尖 尖』(意指財運不佳),但是自備款夠了就敢買房子。」二十五歲創業、用標會籌措買房的自備款,可以看出李銘松行事的積極作風。

開始買房地產 時,李銘松剛結婚不久。他回憶,為了換空間較大的房子,全家人曾每隔三年就搬一次家。為何如此勞師動眾?原來李銘松為了避免購屋造成太大的資金壓力,他決 定在換屋時,先搬到市郊的大房子,直到經濟能力穩定,再搬回市區,找同樣大小但價錢略高的房子。雖然搬家過程辛苦,但如此一來卻能趁房價波動,達到換住好 房子的目的。

創業期間長年查帳的經驗,加上用心觀察房地產市場變化,讓李銘松練出極為敏銳的房價嗅覺。像是在考察大陸期間,每參觀一個建 案,李銘松往往會走上樓、從陽台向外眺望,仔細觀察建案周邊的市區建設和交通動線,藉此了解發展潛力。

舉例來說,在參觀幾處重慶的建案時, 李銘松就發現部分建築本身即使位在市區,但周邊的建設進度還不到位,現階段若出手購買,價格將不容易有明顯上漲。可見投資不動產數十年的他,認為房地產的 區位還是最重要的選擇指標。

他經常掛在嘴邊的話是:「只要是經濟維持成長趨勢的地方,就不用擔心買來的房子價格不漲,只會有快漲或慢漲的區 別。」之所以有這層體悟,是李銘松花十年考察中國各地的心得。在這十年間,李銘松雖然靠投資中國獲利甚豐,但成果卻是用多次挫折換來的。

投 資中國四次失利 為人脈赴當地讀書李銘松回憶,一九八八年他首次到中國觀光,由北京一路南下到江蘇,當時中國的投資環境仍相當原始,但潛力已讓李銘松留下深刻印象。回台灣 之後,他積極找管道進軍中國投資。第一站,就選在國民政府的舊都南京。

當時,李銘松請友人協助,以近人民幣八百萬元的代價,在南京市郊景點 湯山溫泉買了兩百畝地(約四萬坪)使用權。不料繳款後數個月,還是無法取得國土使用證,取得執照又發現,買的地竟縮水到八十畝。原來官員並沒有告知,一條 規畫中的高速公路剛好經過這塊土地,在重大建設優先使用的情況下,土地於是縮水。幾經折衝之後,李銘松總算拿回當初的投資款項,精明如他,也終於嘗到吃悶 虧的滋味。「一堆經驗,白忙一場」,李銘松感嘆。

這次投資失利,不僅沒有打消李銘松布局的念頭,反而讓他更積極地想切入南京的消費市場。原 因是一次逛街時,李銘松發現當地的麵包售價相當高,「兩種都是麵粉做的,包子一顆只賣三毛,麵包卻賣八毛至一塊」,這讓李銘松興起在當地賣麵包的念頭。於 是他決定與家人合夥,在南京市區連租了二十個店面,打算一口氣衝高規模,拉抬經營聲勢。想不到第二次又遇上同樣的產權問題;明明已經付出人民幣兩百萬元拆 遷費,但幾個店面的使用證一直無法取得。幾經等待,李銘松只好再次決定放棄投資,當作花錢買教訓。

仍不放棄的李銘松,後來曾嘗試經營南京一 家飯店,以及承作當地人民大會堂的餐廳生意,但兩者雙雙因勞工問題而碰壁。一再被人治問題困擾的李銘松,終於決定暫停在中國的經營腳步,檢討自己的布局。 他得到的結論是:做生意,不僅要有當地人脈,還要具備在地思惟才能成功。於是,李銘松做了一個讓眾人驚訝不已的決定:到南京讀碩士。

「九三 年起,我每周五去南京,周一回來。這樣一趟來回,一周交通時間就超過七小時,連續上了二年課」,李銘松笑說,他以四十歲「高齡」到南京大學念碩士課程時, 是全班唯一的台灣學生。當時還沒有兩岸直航,到南京必須先到香港轉機,過程十分辛苦;但李銘松一心想要了解當地商界人士的經營思惟,因此絲毫不以為意,反 而上得十分勤快。

前後為學業飛了八十多趟南京,經過兩年,李銘松終於拿到碩士學位。他回憶,當年擔任指導教授的老師,如今都已是大學校長、 書記等重要人物,為他提供更多的經營訊息,李銘松這步棋,終於是走對了。

歷經多次失敗,李銘松在中國的事業終於有了大翻身的機會。一九九七 年起,李銘松將事業布局轉往上海,在古北新區的一條商店街收購了三十間店面。當時,店面每坪售價只有七千五百元新台幣,他將店面出租,租金的年化報酬率估 計高達四成。不過二○○○年時,中國改革房屋政策、終止原來的「福利分房」措施,大批民眾直接買屋,使得租金報酬率大減,一下子降到只剩五%。有鑑於收益 下滑,隔年開始,李銘松就陸續將這些店面賣出。

鮭魚返鄉 經營觀光飯店獲利豐厚將這批房地產出清後,讓李銘松獲利最大的除了價差,還有一項無形影響因素:新台幣匯率。他回憶,最初將投資款項匯出台灣時,新台幣兌 美元是一比二十六,但是○一年他將資金收回時,匯率已經貶到一比三十七.五,這一來一往,等於讓李銘松又多賺了四成。李銘松這次投資上海店面的獲利,估計 有好幾倍。

事業中心調回台灣後,李銘松仍未改變「店面優於住宅」的投資原則,趁著當時銀行承作的貸款成數高,李銘松陸續收購不少位在台北市 忠孝東路與敦化南路周邊的辦公室。包括葉財記世貿大樓、中鼎大樓、十信大樓等辦公室,李銘松均一層層加以收購,並且持有不賣。直到○六年開始,他發現房價 的漲幅開始超越土地,也就是麵包(房屋)比麵粉(土地)還貴的異常情況。隨著房價走高,他將這些商辦陸續出脫,結果這批商辦,又為他賺進約三倍的豐厚獲 利。

至於經營觀光飯店,李銘松笑說:「完全是無心插柳,我大概是最不務正業的會計師!」原來在SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情期間, 李銘松決定讓房客退租、將位在南京西路的大樓重新整修。原因是他偶然讀到一則新聞,指出一旦國內開放大陸遊客來台,高級觀光飯店將供不應求。生意頭腦靈光 的李銘松,立刻決定將這二棟改作飯店用。這位旅遊業的門外漢,就這樣一頭栽進飯店事業。

「當時全台總共二萬多個房間,觀光局估計若全面開放 陸客,至少要八萬個房間,還差很多。我的邏輯一想,這就有投資的空間,」李銘松說,「飯店不是能賺暴利的行業,但它可以永續經營,只要守得好,留給下一代 也不錯」。

由於創始的一、二號館,地點位在台北市鬧區外圍的南京西路,一開始規畫時,李銘松就強調須凸顯差異化的品牌價值。而全面使用歐舒 丹作為房間沐浴用品,就是該飯店的創舉。

經過數年籌備,陸客即將開放自由行,李銘松終於等到開放陸客自由行的活水,現在,他要全面衝刺旗下 的飯店事業,與加入戰局的國際品牌一較高下。他私下坦承,只要飯店事業經營得當,不排除將公司掛牌上市櫃。這位神祕的地產大亨,過去靠著不動產賺得可觀身 家,但他卻將精力和公司的重心,全都押寶在觀光飯店產業上。

從一位會計師到身價上百億元的飯店大亨,李銘松靠的是他比別人更強的成功企圖 心,不認輸,以及敏銳的觀察力與執行力,成就他今日的身家。

李銘松

出生:1952年

現 職:皇家季節酒店總裁

經歷:松哲會計師事務所創辦人學歷:南京大學國際經濟研究所碩士

李銘松的投資態度:

1. 專注投資熟悉的房地產,陌生的商品一律不碰。

2. 在中國投資失敗4次不氣餒,反而赴當地求學,長期耕耘人脈,重新學習。

3. 經營事業需要的不動產一律購買,不採租賃。

4. 寧可投資土地、蓋飯店,賺長期經營的「慢錢」,不急著投資金融商品來短期獲利。

李 銘松的投資心法

1. 投資任何地區都只買交通動線良好、周邊建設已經到位的房子。

2. 只要確認當地經濟成長趨勢,就不必擔心房價不漲,只有快漲、慢漲的區別。

3. 當價格便宜時,優先購買市中心的商辦產品。

4. 每坪房價水準比土地價格還高時,就會陸續賣出。


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培養佢乜乜物物 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2011/12/blog-post_14.html

對於培養囝囝既乜乜物物,不能否認我係抱住一個非常懶散既態度。「是但」同「夠過骨」係我常常掛響口邊既「教仔標準」。

我俾自己懶散既藉口係:如果個仔係唔掂既,就點谷都冇用。但係如果個仔係掂既,就唔駛你谷佢都會好掂。

OK,呢個當然係歪理,有d朋友對我呢個咁不負責任既諗法極之睇唔過眼。不過認真地諗,你其實又可以谷到個細路d乜?俾佢學習八國語言,還是十種樂器?

細細個可以俾人谷既,絕大部份都係一d「技能」。然而身上既技能越多,係咪就等於將來響社會上既競爭力就越大?我自己心入面既答案就一定係「No」。早幾 日響報紙道寫過,一個人真正值錢既地方,係佢腦裡面既思考能力,而唔係身上面既一大堆技能。而思考能力,係透過一個人既經歷而培養出黎,並唔係可以「谷」 到出黎囉。

有時我覺得最頂唔順既,係有d家長話要「培養」個仔某某方面既興趣,例如音樂咁丫,於是會谷個仔練琴,日練夜練。俾人咁谷法會「培養」得到興趣既話,我諗 應該係天方夜譚。谷就係谷,唔好用「培養」呢個詞語黎混淆視聽啦。至於興趣嘛,我成日懷疑係咪真係可以靠個父母既努力而「培養」出黎。真正既興趣,正計係 父母唔駛push佢,佢自動自覺都會去做,咁我諗果d就真係叫做興趣啦。emmm,如果要講example,我第一樣野就諗起打機。以前阿爸阿媽何曾有 「培養」過我打機呢個興趣?但係即使我到左呢把年紀,都仲係對呢個「興趣」樂此不疲,所以話,興趣,邊駛靠阿爸阿媽出手幫你培養架呢?咁當然,我又相信, 查實冇幾多個家長會認同,「打機」係一個值得培養既興趣黎既。

另一個我鍾愛既興趣係「踢波」,同樣係從來冇人嘗試過培養我呢方面既興趣。我其實好屎波,從來都冇乜天份,不過踢波帶到俾我既歡樂,咁多年來絕對係非一般 既。其實一件事只要你做得開心,你自然唔需要任何額外鼓勵、又或者一d刻意既栽培,你都會不離不棄咁繼續做落去。對住個幾歲豆丁,你話培養佢乜乜物物喎, 當中有幾多其實係自欺欺人既謊言?

OK,咁我其實都不能否認,我都有「培養」囝囝一d野既。我都努力去嘗試「培養」佢成為同我一樣,做阿仙奴既球迷囉。well,老實講,即使係呢樣,查實 我覺得都係好自私既,事關佢響呢個階段,絕對係阿爸話事。佢著響身上既波衫一定係阿仙奴,星期六晚既電視節目亦一定係阿記既比賽,小孩子,好可悲地係無得 選擇既。只不過,假如我「谷」左佢多年之後,佢他朝有一日話俾我呢個阿爸聽,話佢其實係鍾意曼城又或者車路士的話,我諗我應該會超級失望。

唉,所以話,培養佢乜乜物物都勢係假,所謂「培養」,當中查實有好大部份係父母既私心。

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布局二線城巿 培養高階人才 磨劍十年 旭陽晉升重慶地產王

2013-07-15  TWM
 
 

 

旭陽地產在中國西部快速崛起,代表作「旭陽台北城」是台商在中國最大的造鎮計畫,儼然成為重慶地產新霸主。它如何在十年內卡位成功?又憑藉什麼本領獲得當地消費者認同?

撰文‧梁任瑋

台灣人才西進中國一波波,最近這股人才西進風吹向房地產業。

六月三十日,十名政大、成大和中原及台北科大的大學和碩士生,前往重慶展開為期兩個月的企業實習,他們要趁暑假進行一場兩岸職場的大體驗。發出這項召集令的,正是四川最大的台資地產企業︱︱旭陽國際地產。

這趟實習課程,從房地產投資報告解讀、市場調查,乃至於房地產運營價值管理、案例解析等課程,扎實而不馬虎。更令人訝異的是,兩個月的實習不但機票、食宿免費,實習生還有津貼可領,旭陽集團執行董事林志亮表示,旭陽正在茁壯成長,這只是集團人才培養戰略的一部分。

重慶造鎮 打下扎實根基旭陽地產近來在中國西部正快速崛起,主要鎖定重慶、成都,代表作是位於重慶西永大學城及微電子園區的「旭陽台北城」,是台商在中國最大的造鎮計畫。

讓旭陽台北城在重慶一炮而紅的關鍵,是二○一一年重金找來名模林志玲代言,因為林志亮發現,當地消費者對商圈概念十分認同,於是他一反先住宅後商業的銷售模式,採用先商業後住宅的順序,加上名人代言,台北城第一次開賣兩小時就創下人民幣二億元的銷售金額。重慶搜房網在一二年住宅銷售量的統計,旭陽台北城銷售成績排名第九,是擠進前十名中唯一的外資企業,前八名都是上市公司,這是台資企業在中國房地產市場從未有過的成績。

出身金融業的旭陽集團執行董事林志亮○一年進入中國,先在上海沉潛一年思考事業布局,○二年選擇重慶落腳,鎖定正要起飛的房地產開發行業,和製造行李箱的台商皇冠集團合作的「皇冠自由城」,是重慶最早的商業區。

隨後,林志亮繼續帶領團隊參與重慶國貿中心、觀音橋世紀金街、朗晴廣場等的開發。開發規模從幾棟樓的案子,一直到量體三十三萬坪的「旭陽台北城」,大小相當於一個半的大安森林公園。

上海交通大學海外教育學院教授張永河形容,「台灣人經營當地房地產,總有許多不為外人道的辛苦,能堅持十年,而且挺過許多關卡的,這要相當的毅力。」

祕器一:

看好城鎮化 大膽搶地

雖然不按牌理出牌,但這十年,旭陽從規模不到十人的小公司,到今天兩百多人的企業,與旭陽蓋的房子一樣愈做愈大。

一二年在中國打房政策日趨緊張的時刻,旭陽在成都卻積極地逆勢搶下兩塊土地,其中一塊,還是去年成都年度地王,林志亮敢大膽搶地,就是看好中國新一代領導人習李班子喊出的「城鎮化」。

林志亮認為,城鎮化的商機無疑是中國未來發展的一大引擎,尤其是他看好中國西部的一.五線城市,房地產市場至少還有十年的發展期。

有別於其他地產開發公司,旭陽不單獨從建築角度出發,反而專注財務規畫、掌握經濟走勢,林志亮將過去在美林、花旗等外資機構所受的專業訓練,運用在房地產。研究團隊隨時提出對全球及中國、總體經濟的預測,分析何時可以購地、何時推案銷售。

對於中國國務院五月底明確提出擴大個人住房房產稅改革試點範圍,林志亮認為,中國政府想藉由上海、重慶房產稅的試點經驗,擴大試點來醞釀財稅體制的改革,提前為未來中國土地財政時代的結束、稅收財政時代的來臨做實驗。

林志亮認為,中國房地產業的發展可劃分為工廠時代、市場時代和消費者心智時代三個時代,工廠時代只須把房子建好,憑藉房產商品牌影響力就能把房子賣掉;到了市場時代,房地產的運營就需要有一個符合消費者喜好的定位,雖然重慶房地產行業在○九年後才進入市場時代,但在此前找到定位,同樣能在銷售上獲得成功。

林志亮說,不管是創意和定位,成功的前提必須得尊重當地消費者的習慣。他認為,在中國投資,資源整合是台灣人勝出的關鍵,但台灣經驗在中國需要提煉轉化,才能獲得在地消費者的認同。

四十八歲的林志亮,除了有前一代台商的勤勉和幹勁,同時具備金融背景的他更擁有新一代企業家的國際觀,對兩岸這十年人才的變化有著清晰的認識,對於人才培養有著一套獨特的方式,十分重視新進員工的教育訓練。

「人才訓練的本錢要下在前面。」林志亮說,很多陸企、台商都是找能立刻上手的台灣人才,但他後來發現若未再施予培訓,這些台灣人才在公司的存活率很低。所以,每位旭陽地產新進員工,不管哪個職位,都要經過定位課、總體經濟、戰略課等訓練,而這些課都由他親自授課。

就在不久前,他請了卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍到重慶開班,「總經理領導班」一共培育集團四十八名高階幹部,如此密集的教育訓練,不僅提升員工的整體水準,使員工對於企業戰略十分清晰,更可讓工作事半功倍。

祕器二:

培養人才 創造高產值

林志亮說,中國消費力大幅躍升,泛服務業蓬勃發展,近年台灣消費、零售廠商大舉西進,不過,中國硬體建設進步迅速,但就業市場的「軟實力」不足,無法應付極大的中高階人才需求;相形之下,發展成熟的台灣服務業人才變得奇貨可居。

「儘管有意赴中國發展的上班族越來越多,但因不適應兩岸文化差異而在中國職場陣亡的案例也時有所聞。」林志亮說,台灣上班族雖具備專業、敬業的工作態度,配合度與機動性相對更高,近年成為亞洲企業競相網羅的對象。但他認為,台灣人才西進如果不放下包袱,很容易被競爭激烈的中國市場淘汰。

一九八五年次的管仲暉,在今年年初透過大型招募會順利進入旭陽地產公關部。在此之前,他在台灣有兩年工作經驗,但看到身邊很多朋友陸續赴海外就業,讓他不排斥西進工作;而吸引他離開台灣的主因,在於更高的薪資條件與工作前景。剛從試用期轉為正職的管仲暉發現,中國同事會在工作上展現強烈的自信與企圖心,把握每次讓老闆看到自己良好表現的機會。

「在中國,企業缺乏的是人才,不是錢。」林志亮語重心長地說,十八大後的「城鎮化」已被視為中國接下來經濟增長的主要動力,隨著區域經濟差距縮小,加上近年來西部大開發等政策陸續在二、三線城市實施,帶動相關服務產業,此時台灣人才前進二線城市,不僅能搶先卡位較好的就業機會,更可避掉沿海城市生活成本高漲、人才飽和等高壓環境。

林志亮強調,旭陽是個混血的公司,不管是台灣人,還是大陸人,重點是要能有共同的價值觀而且具備強勁的執行能力,而旭陽落地十年的經驗,證明兩邊人才的文化能順利融合,就能創造高產值。

旭陽國際地產

成立時間:2003年

成立地點:中國重慶

負責人:黃敏盛

主要業務:土地投資、建築開發


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接班人培養:6-30歲如何安排? 張永鵬

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edqa.html

作者:蔡青蓉 高皓 約翰·戴維斯

 

愛馬仕家族對繼承人的培養始於其孩提時代。繼承人培養和權力傳遞作為一個系統工程,從繼承人6歲時就應開始。首先,要培育他們的延遲滿足感和強烈的工作責任感。10-14歲左右則可以開始評估他們的個性和對賺錢的興趣,讓其瞭解到現實的責任。

  

  21-30歲時應當給予他們探索世界的空間,由第一代對其發展目標進行指引,共同制定一個雙方滿意的計劃,繼承人無論傾向獨立創業還是在家族企業實習都應受到鼓勵。此時,家長與繼承人建立起「成人-成人」的關係很重要。繼承人也要開始學習各種商業技能,這時的小失敗好過擁有更多責任時的失敗,這一過程中,非家族專家教練的實時幫助頗為重要。30歲以上的繼承人職業方向、興趣、優缺點都更加清晰,是時候明確他在企業中的角色與傳承的時間表了。

  

  多數中國家族企業的第一代創業者或在退休前就選好了下一任領導人,或由於獨生子女政策,只能選擇培養唯一的孩子成為接班人。無論哪種情況,第一代做到以下幾點很重要:認知繼承者的性格與能力,為他創建一條合適的成長道路;同時為繼承者騰出犯錯的空間,讓他能夠在公司裡烙上自己的印記。家族應該圍繞繼承人培養以及權力傳遞,進行詳細周全的規劃及準備。

  

  第二代一般在經濟與社會條件優越的環境下長大,由此帶來的核心問題是,上一代應如何激發下一代追求卓越的野心及對勝利的渴望?下一代可以輕鬆容易地享受生活,沒有任何憂慮,他們為何要承擔起運營及發展一家大型企業的壓力和負擔?如果還有其他的家族成員也是股東,第二代企業領導人經常會成為嫉妒的目標,為何一位繼承人要接受這份賣力不討好的工作?企業情況樂觀時,其他的家族股東可能不會騷擾他,讓他辛苦地為家族其餘成員創造財富;情況嚴峻時,批評與抱怨則會全部指向這位繼承人。

  

  要在這些壓力和約束下有效地培養被選中的繼承人,應當著重培育他們達成目標的自我動力以及面對逆境時的自信。這個培養過程大約可分為四個階段,每個階段都有不同的目標。

  

  前青少年階段(6-12歲)

   

  在繼承人將要成長為青少年時,鼓勵兩種基本品行對他們建立未來的成功基礎至關重要。

  

  第一種是「延遲滿足」,亦即培養孩子對即時報酬(通常更小)的抵抗能力,以等待長遠的報酬(通常更多並且更持久)。延遲滿足能夠預防衝動性行為,鼓勵孩子設立計劃目標,並獲得完成挑戰後的自信。斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾(WalterMischel)的研究表明,延遲滿足與其他積極的特徵正相關,比如更為優異的學習成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。同時,延遲滿足通過對耐心、自控力和意志力的練習,幫助孩子對身體、精神以及行動進行自我調控。物質豐富的家族要訓練獨生子女的延遲滿足會比較困難,因為家族中的多位長輩可能對獨生子女放縱與溺愛。因此,對此行為的培養需要下工夫,為每位家族成員制定明確的禮物、零花錢等指引。

  

  第二種要著力培養的重要品行是強烈的工作責任感。這並不意味著簡單地給孩子施加壓力要好好學習—這是被動的,而是幫助孩子發展源於內心的工作動力與興趣,使他們從工作中獲得滿足感。

  

  幫助孩子發展工作責任感可以細化為三部分。首先,在孩子強烈希望提高自身能力的事物上,幫助他們找出其興趣點。其次,給予他們發展此項興趣的機會,並為他們有激情的事物設定較高的成就期望。孩子需要明白,為了實現目標,他需要花相當的努力來掌握相應技能。第三是讚揚他們的成功,如果失敗則鼓勵他們再接再厲。

  

  在此階段,家長可以將孩子帶到企業,非正式地將業務展現給他們,不要為完成某些特定的任務而施加壓力,反要培養他們對業務的興趣並且鼓勵他們感知這種生活方式。許多家族新一代領導人的成功經驗告訴我們,他們能夠繼承企業是因為一直伴隨企業共同成長。企業很早就展現在他們面前,他們看到父母為了發展企業而勤奮工作,作為家族成員他們也想做出自己的貢獻,而且他們不知道除此之外還有其他的生活方式。重要的是,家長需要以積極的方式來討論企業,在年輕的繼承人面前最少地顯露出企業的內部衝突。衝突可能會在年輕繼承人的腦海中留下對企業的負面印象,並希望敬而遠之。

  

  作為世界頂級品牌,創辦於1837年的愛馬仕(Hermes)至今已經成功傳承了176年。傳承三代以後的家族面臨的挑戰之一就是,如何能夠將家族創始人最初的激情代代相傳。清華大學五道口金融學院曾經帶領中國家族企業領袖在巴黎拜訪過愛馬仕家族,一位家族第六代繼承人這樣分享了他自己成長的經歷:孩提時代,父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠,親身接觸把玩不同的產品;寒暑假時還帶他出國旅行,造訪愛馬仕在全球的旗艦店。一方面,分佈於世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關心和承諾;另一方面,年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重,顧客對產品的喜愛,以及產品從原料到成品直至銷售的過程,從而培養出對企業最初的興趣。他從小就形成了這樣的理念:「愛馬仕成功的秘密在於將每份工作都做好,每位家族成員都全力以赴。我長大後也要用心耕耘,讓父母感到驕傲。」

  

  青少年階段(12-20歲)

   

  這是評估年輕繼承人個性與興趣的重要早期階段。筆者之一的哈佛商學院家族企業課程主任約翰·戴維斯(JohnDavis)教授,曾對參加哈佛商學院高管培訓課程的學生做過多次非正式調研—這些學生都是企業家或家族企業領導人。他問學生們,從幾歲開始發現自己對賺錢的機會感興趣,多數人都說在10-14歲左右。

  

  這時也比較適合討論家族企業以及繼承人對家族成員、員工、顧客和社會的責任,讓繼承人明白,要為了所有人的利益而在未來的某個時刻接手並經營好企業。這樣能幫助繼承人明白附著在他身上的期望。他會瞭解到現實的責任,同時又擁有對自己命運的支配權。

  在此階段,支持繼承人努力賺錢的想法和做法很重要,儘管通常與家族企業無關。有人可能對自由、獨立地創造感興趣而選擇自己創業,還有人可能更喜歡在家族企業裡實習。繼承人的這兩種發展軌道都應該受到家族的鼓勵。

  

  我們可以先舉一條偏向創業軌道的例子。1972年,一位拉丁美洲的企業家開創了一家時尚女鞋公司。他的長子與企業一同長大,充滿興趣與熱情地學了時尚與製造兩方面的知識。在他將近成年時,父親聘請了一位商學院教授來為他評估最為適合的商業環境。經過兩個月的瞭解後,教授不建議兒子在父親的企業工作。長子擁有很強烈的控制慾,喜歡以自己的方式完成工作,並且相信自己對時尚趨勢的直覺。教授認為父親與兒子之間會有太多衝突,對雙方都不好,同時也很難培養兒子成為企業領導人。他建議,如果兒子感興趣的話,可以由創建自己的企業作為開始。兒子在18歲的時候創建了自己的公司,並將其打造為知名奢侈品牌,在紐約的薩克斯第五大道精品百貨店(SaksFifth Avenue)、Bergdorf Goodman以及巴尼斯紐約精品店(Barneys NewYork)等高端百貨商店銷售。

  

  長子獲得商業成功後,父親向他提議將兩家企業合併。經過謹慎的合併規劃後,兩家企業完成合併,通過外部私募股權基金融資上市,並由長子擔任CEO管控合併後的企業。這是一次根據繼承人的性格以及下一代的需要而量身定製的成功培養計劃。如果兒子在父親企業中發展,其結果也許沒這麼成功。

  

  另外那條軌道偏向在家族企業中工作。我們以美國一家領先的工業企業—南方電纜(SouthwireCompany)為例,創始人羅伊·理查茲(Roy Richards)的長子小羅伊·理查茲(Roy Richards,Jr)十幾歲時就開始在企業中工作。公司的業務並不光鮮亮麗。小羅伊與父親共同經歷了日復一日的辛勤工作,一磚一瓦地創建企業。父親是他的榜樣,也是他唯一認知的生活方式。但是願意接受這種生活狀態不一定能夠讓他成為出色的繼承人。他同時也有成為企業領導人的慾望和動力。因此,在小羅伊22歲時,一家子公司陷入財務困境,公司總裁突然離職,他自願要求成為代理CEO,扭轉經營。這對於22歲的年輕人來講挑戰很大:參與到失敗的企業中,需要贏得老資格經理和員工的信任與支持,才有可能支持自己,開發出可行的戰略。但是小羅伊有足夠的信心來領導企業,並且有足夠的自信來承擔失敗的風險。結果企業成功扭虧為盈,這變成了極其重要的一次鍛鍊,因為在小羅伊24歲時,父親驟然去世。小羅伊繼任了CEO並且成功地在其後的25年中,將企業的年銷售額從3億美元增長到50億美元。

  

  年輕成人階段(21-30歲)

   

  年輕成人的階段則是繼承人探索其個人興趣與愛好的時候,瞭解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會進一步加強繼承人接管企業的內部動力,以自己的方式繼承企業。

  

  這階段的年輕繼承人渴望自我獨立,探索世界。約翰·戴維斯教授在哈佛高管培訓中開設了為期一週的家族企業課程,講授傳承規劃以及其他成功家族企業的治理結構。他每年都會詢問年輕家族成員,他們的父母對於下一代的成長能做些什麼。大多數人的回答都是感激上一代給予他們在教育、家族企業裡實習以及其他機會,但能讓他們獨立選擇教育地點、學習專業、工作地點以及工作內容也很重要。這並不意味著他們對上一代的建議和勸告不領情,只是說明他們想感覺到自己擁有做出最終決定的能力。

  

  給予年輕人探索世界的空間不意味著上一代在培養繼承人的過程中消極被動,也不意味著繼承人能夠擁有完全恣意的權力。年輕人喜歡並會聽從勸告和引導,他們只是需要感覺到自己能夠做出決定。

  

  理想的方法是第一代對於發展目標給予定義指引和期望,並聆聽繼承者的志向,共同決定一個雙方都滿意的計劃。某些「家長-繼承人」也許喜歡讓繼承人大學畢業後直接在家族企業工作,其他人也許更喜歡繼承人在正式進入家族企業前先在外部獲得工作經驗。無論是哪種軌道選擇,職業規劃、商業技能培養以及反饋/評價流程均極為重要。

  

  在此階段,家長與繼承人之間建立起「成人-成人」的關係很重要,這是雙方日後成為成功商業夥伴的基石。其核心元素包括三個方面。

  

  1.培養出家長與繼承者間的有效工作關係,讓雙方感受尊重、激勵以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關係不一定意味著繼承人需要在企業工作,而是雙方建立起共同目標,並且朝著這個目標前進。

  

  2.讓繼承人建立起健康的自主性,允許繼承人對於家族企業發表建設性意見。

  

  3.建立安全、開放的溝通環境,避免出現失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題,諸如職業生涯、居住地點和婚嫁對象等對家族企業有著重大影響的問題。這種坦率溝通能夠使得家長對繼承人更有影響力。

  

  這個階段也是應該獲得重要商業能力的時候,是測試這些能力並從失敗中學習的時機。對繼承人來講,20歲時的小失敗好過30歲擁有更多責任時的失敗。那時的相關利益可能太高,從而會導致繼承人害怕承擔大膽但謹慎的風險來發展核心企業。繼承人應該趁年輕練習失敗、反省並修復。

  

  需要學習的重要商業技能包括:

  

  ●企業組織管理與團隊激勵

  

  ●企業融資以及現金管理

  

  ●識別市場需求,以及如何將其變成商業機會

  

  ●發展有效的企業戰略,尤其是協同產品研發、生產製造與市場營銷

  

  ●培養出色的談判、合作以及關係管理能力

  

  ●評估關鍵風險以及隱性成本,以便做出更佳決策

  

  這些商業能力對下一代領導人的成功至關重要。掌握這些能力需要多年的教育、實踐、試驗、輔導以及對失敗的反省。麥爾坎·葛拉威爾(MalcolmGladwell)在其闡述成功的著作《異類:成功的故事》(Outliers:The Story ofSuccess)中,根據瑞典心理學家安德斯·愛立信(AndersEricsson)一項「如何成為精通某一領域的世界級專家」的研究,提出了「1萬小時規則」。他研究成功人士是如何獲得超人成就的,結論是除去天賦以外,更佳的表現需要長期的、有計劃的實踐及遠離舒適的高度專注。通常,一個人需要1萬個小時以上的練習才能精通某一領域。這種為了精通一門領域而無情練習的動機,需要一股真正的激情和內部驅動力。當繼承人對某一領域產生興趣時,可以鼓勵而不是強迫他來發展這些商業技能,這樣可以讓他早日開始實踐。

  

  成熟成人階段(30歲以上)

   

  在成熟成人階段,繼承人的職業方向、興趣、優缺點等都會變得更加清晰,是時候明確定義他在企業中的理想角色與完成計劃的時間表了。家長與繼承人需要在如何達成理想角色上取得共識。這包括識別繼承人的過渡角色,清晰地表達繼承人需要達到的成就或者需要展示的能力,與主要利益相關者建立信任,以及在企業總體情況尚佳的時候選擇適宜時機讓渡領導權。

  

  有時,繼承人在學習企業知識時,非家族的專家教練在實時幫助是很重要的。家長亦可擔任教練的角色,但難題是會增加摩擦的機會,導致家長與繼承人間建立起負面關係。因此,家族企業通常讓一位經驗豐富的非家族成員擔任教練。為了讓輔導更有效,教練常常需要預測學生會犯的「錯誤」,例如,在訓練商業談判技能時,讓其提前模擬進入談判狀況下的各種可能的情境;或者當學生沒做出最佳決策時,馬上用和善的態度指出,這種方式可以保護繼承人的自信。有時繼承人並不理解為何自己的舉動會導致意料之外的結果,教練將提供反饋並幫助繼承人分析可以達到預期目標的其他選擇。

  

  例如,劍橋家族諮詢公司(CambridgeAdvisors)曾經輔導了一位將要培養成首席執行官(CEO)的首席運營官(COO)。當時的CEO是叔叔,而COO是侄子。COO想讓CEO考慮一個關於全公司員工激勵機制的計劃。COO只在午餐時與CEO進行了非正式地討論,而不是拿出一份詳細、清晰、審慎的分析,因為COO只是把CEO當成叔叔的角色,並認為隨意談話的方式就已經足夠了。CEO並沒有認真接受COO提出的建議,因為作為CEO,他期望著下屬提出一份正式的、深思熟慮的建議書。教練指出了問題的所在,並使得COO的下次提議有效地獲得了CEO的注意力。

  

  繼承的問題通常在於兩代人交接權力的時機上。當繼承人準備好並在等待時,如果讓他接管控制權的時間拖延太久,可能會讓他的勢頭減弱並對企業失去興趣(詳見後文)。家長可能永遠都不會認為繼承人準備好了,因為一位稱職的第二代繼承人很可能擁有與第一代企業家截然不同的做事方法。儘管如此,需要記住的是,當繼承人準備好承擔領導職務時(不完美、但基本已經熟練),而不是當家長準備好放手時,就應該將所有權(股權)以及管理權(控制權)轉交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時將控制權交給繼承人,才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業領袖,同時還能獲得家長的建議與支持。

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如何培養客戶忠誠?你要的不是會員,而是粉絲!

http://www.iheima.com/archives/48872.html

文/葉開

縱觀當前企業的客戶忠誠,跟大部分其他行業一樣,僅僅做成了一個會員積分管理,通過消費獲得積分,年底通過積分兌換禮品,變成了一個消耗現金來獎勵客戶的消費,或者通過積分獲得會員級別,不同級別的會員卡提供不同的優惠折扣,淪落為打折卡,繼續與競爭對手進行價格戰。

雖然現在的微信,一個定位於服務,可以作為會員服務的通道;一個基於二維碼可以實現微信的會員卡體系。但微生活會員卡的失利,可以視為在微信上實現傳統會員模式的鎩羽而歸,相信一段時間內它不會有太大起色。

傳統會員模式:獎勵購買

為什麼在社會化媒體時代,傳統會員模式不給力呢?

首先,當前的會員模式過於強調了人與物的互惠關係。大部分企業的會員是在發現和分析客戶的消費,即交易關係;而對會員的分級也是基於企業想賣出的產品和服務定位客戶,比如白金卡、金卡、銀卡等,大部分是基於消費額來進行分級的。在前面的章節我已經講過三種類型的關係不能直接切換,人-物的互惠關係很難轉化為人-人的朋友關係。

而會員模式的目標是什麼呢?還是為了提高客戶的消費額,當然,可能分為不同的形式,比如吸引加入,鼓勵消費,獎勵忠誠。

企業在會員模式的主要動作是獎勵客戶的購物行為。比如利用有效的吸引人的積分和禮品,刺激客戶兌換並不斷消費,這樣客戶與我們的忠誠度就會提高,互動的機會也在增加。客戶忠誠營銷同時會幫助企業加強日常的會員營銷活動,根據會員分級和數據分析,傳遞不同的信息給不同的人群,比如對價格敏感型客戶傳遞相關打折促銷信息、對品牌忠誠型消費者選擇地推送相關的新品上市品嚐邀請和價格促銷等信息、對即將流失的會員傳遞積分到期預警信息等。而這些營銷活動,不僅僅通過店內的客戶經理通過面對面傳遞,而是在系統的支撐下通過多樣化的渠道,比如電子直郵、DM直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等與客戶進行互動。

通過這樣的會員模式,企業最終培養的是對卡片的忠誠,打折卡、積分卡和身份卡。不是麼?你可以回想一下自己的體驗,是不是已經依賴於卡片而不是品牌了?

傳統會員成本:銷售額的1%

傳統會員模式還有第二個大問題,就是很多企業都沒有真正意識到會員體系是一個巨大的成本中心。往往很多人在做會員之前,是為了會員而做會員,是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態。沒有進行詳細的規劃,也沒有進行詳細的財務評估和ROI分析,最終會陷入到巨大的成本泥潭中。

第一個,會員模式的預算是相對固定的,與銷售收入成正比。一般的會員,都是按1:1的消費與積分比例,即消費1元積累1個積分,那麼年銷售收入為10億即意味著當年產生的積分為10億積分;兌換時,一般都是按100:1或者150:1的禮品價值兌換比例,即100個積分可以兌換價值1元的禮品,再低可能會員的感受價值就太低了,這意味著要有1000萬的禮品成本;當然,事情沒有那麼糟,因為會員的兌換比例和活躍度沒有那麼高,一般第一年約為30%,第二年約為50%,做的好的可以到60-80%,所以你可以不用百分百的計提禮品成本;整個會員模式的運營需要團隊、系統、資源等等,所以差不多要有20%左右的運營成本。

綜合計算下來,基本上相當於銷售收入的1%左右,也就是說,銷售收入10億,基本上你要計提1000萬會員預算。而在國外,對於會員計劃的預算是按銷售收入的1-2%來計提的。
傳統會員模式有著複雜的運營體系,比如對基礎數據的分級分類,比如客戶的細分、會員的分級、會員卡的分級等;對會員接觸點進行分解定義,詳細設計O2情景;設置積分的規則,包括獲取積分、消耗積分、兌換等,以及禮品目錄的設計;設計會員權益,包括積分、折扣、優惠、合作商戶等;定期設計不同檔期的促銷活動、營銷活動,促進會員的活躍度;提供會員服務,制定互動溝通計劃,發送DM通訊等;加強會員聯盟的商戶開發與管理、結算等;最後,基於數據進行會員的數據營銷。這一套複雜的運營體系需要一個完善的組織架構、嚴謹的財務評估、強大的會員管理系統以及龐大的數據分析工作。

所以,微生活會員卡失敗的主要問題不是在於企業反映的推送商戶之外的外鏈、拚命推送營銷消息、各種非常手段幫助商戶拉新等問題,而是在於傳統會員模式已經越來越具有侷限性了。

粉絲模式:消費者做主

在這個社會化媒體和移動互聯網時代,逐漸衍生出來粉絲模式,即基於人-人的朋友關係的粉絲社群模式。大家可以想到的比如:蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、明星偶像的粉絲等等,都可以算在粉絲模式中。

粉絲模式,不再是以消費者的名稱、會員卡號或者手機號碼作為唯一識別,而是用社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別,核心的社會化媒體往往是粉絲社區,可能是自建,也可能是依託於Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通過虛擬ID來識別粉絲,並建立與粉絲的互動渠道,在溝通互動中進行養粉,形成大的社區和差異化的圈子,最終強調的是品牌與粉絲之間的信任關係強度的量化。

粉絲模式是以消費者為主導的,由消費者發起的或者消費者驅動的,有品牌方提供支持或平台的自組織的社區。這和傳統的客戶關係管理和會員模式有了很大不同,因為品牌第一次不能掌控粉絲,但實際上品牌可能無限接近於可以掌控強關係的粉絲。

養粉是在品牌與粉絲之間的互動、粉絲與粉絲之間的互動以及線上與線下、圈子內與圈子外的互動中不斷積累的,通過養粉品牌最終能夠捕捉到到粉絲自己更新或者發佈的需求和生活方式,關鍵在於是粉絲自己更新或者發佈數據的。

品牌方需要提供平台來建立圈子、社區,並建立社區獎勵機制或者資源來提升粉絲社群的活躍度,比如見面會、特定活動、粉絲定製產品、粉絲限購等等,並在互動和活動中培養粉絲的信任關係。

基於差異化主題建立客廳式的小範圍主題對話,並提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗,多頻次小批量的活動,最終形成從互動開始,到社區,再到細分群體的圈子,最後到主題化的客廳活動,從而培養粉絲的信任關係和對品牌的忠誠度。

品牌的終端、專賣店等等線下資源,將成為粉絲模式中的關鍵一環,成為粉絲的銷售服務、信息採集和粉絲管理的終端點,也成為粉絲體驗中心、粉絲社區中心和O2O的連接點,它被賦予了新的內涵!

(本文首發於i天下網商,所有轉載請註明來源於i天下網商並附上鏈接)

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米其林如何培養Sales

http://www.yicai.com/news/2013/09/3009926.html
有溝通表達技巧,與不同的人談合作;要去開拓渠道與客戶建立聯繫;要為公司控制成本……這些都是一個銷售的崗位職責。當然,它的前提是充分瞭解公司產品和服務的各個環節,才能更好地達成公司的銷售目標。當積累了一定經驗後,你便可以考慮從成為區域銷售經理開始,在銷售這個領域走得更遠。

在以輪胎為主要業務的米其林集團中,區域銷售經理(ASM)是一個非常重要的職位,它幫助公司瞭解一線市場的變化和客戶需求。米其林在全國劃分了東南西北4個大銷售區域,這4個大區再劃分為18個銷售區域,每個銷售區域有1名區域銷售經理。

從銷售技術代表,到區域銷售經理,然後是大區域銷售經理,再到銷售總監,這是一名銷售人員垂直的上升通道。但是,米其林鼓勵員工進行跨部門、跨專業、跨地域、跨產品線發展,在成為區域銷售經理的過程中也是如此。米其林公司不會硬性地安排輪崗任務,但鼓勵員工們跨部門學習,以對其缺乏的能力進行訓練,然後在跨部門的工作中,積累成為一名區域銷售經理所需的素質。

那麼,如何成為米其林的一名區域銷售經理?你需要哪些方面的能力和經驗,你的職責是什麼,未來的發展方向又是什麼?《第一財經週刊》採訪了米其林(中國)投資有限公司人力資源部總監齊曉峰和米其林昆明和貴州區域銷售經理馬強,帶你瞭解米其林區域銷售經理的成長路徑。

A 區域銷售經理的選拔

無論你過往的銷售經驗有多豐富,也必須要在一年之後才有機會開始在米其林發揮作用。

米其林的區域銷售經理來自內部的培養和外部的引進。米其林每年都會做校園招聘,但是招聘人數不多。對於應屆生,米其林更看重「應聘者對我們公司的瞭解,工作的熱情以及希望在米其林長期發展的意願。」齊曉峰說。

相比較於應屆畢業生,米其林公司其實更希望招聘那些已經有了兩到三年銷售經驗,並且擁有不同教育、閱歷和文化背景的員工。此外,「應聘者是否有意願融入到不同地域及從事跨專業的工作也是參考的因素之一。」齊曉峰說。

新入職的員工無論是應屆畢業生還是已有銷售經驗的人員都需要經過米其林公司裡為期六個月的培訓,隨後從最低級別的銷售技術代表做起。

無論你過往的銷售經驗有多豐富,也必須要在一年之後才有機會開始在米其林發揮作用。

培訓合格的新員工只要有銷售經驗,以及帶領過銷售團隊,具備一定團隊管理能力,並且符合要求,就可以被米其林從新員工直接提拔為區域銷售經理。而沒有過相關銷售經驗的應屆畢業生可能還需要做兩到三年的銷售技術代表,才能得到升職為區域銷售經理的機會。

為了招到更有潛力的員工,米其林在每年的銷售招聘中還會有一個20%的有潛力候選人指標。齊曉峰說:「我們招人的時候,最大的考慮就是你是不是有潛力,在未來三到五年內你想做什麼。」米其林會考察候選人是否有銷售、管理和決策能力,輔導和培訓他人的能力以及是否能以開放的心態對人對事。具備這些條件的人會被人力資源部門視為「有潛力」。

在之後的工作過程中,當你開始凸顯這些能力,並表現出對擔任區域銷售經理的熱情時,員工還可以選擇進行「查漏補缺」。

如果缺乏培訓他人的能力,你可以去米其林SPTM部門,即銷售流程管理培訓部。這個部門主要為銷售流程制定計劃,規範整個銷售流程。SPTM中還有一個非常重要的部門就是培訓部。這個部門為所有新人提供培訓導師,都是由已有一到兩年銷售經驗的「老銷售技術代表」組成,被稱為區域銷售經理的「黃埔軍校」。「你只要進入米其林的培訓部,就都有可能升職做銷售經理,而且以前所有銷售經理都是從米其林培訓部出來的。」馬強說。


米其林為每一名新上崗的銷售技術代表配備一名有成熟經驗的銷售技術代表作為導師,甚至米其林的招聘人數也會以現有的成熟銷售技術代表數量為準。

在一對一的幫帶新人的過程中,你可以鍛鍊如何去輔導和培訓他人的能力,因為一旦將來成為區域銷售經理,你需要負責所在區域的新人招聘和培訓。

如果對米其林的渠道建設不瞭解,可以先去渠道部工作。馬強便是從米其林昆明區域的銷售技術代表做起,分別在培訓部和渠道部工作兩年,之後擔任非輪胎產品品類經理。兩年後,他擔任了區域銷售經理。

總之,米其林開放了所有職業通道,讓員工在一切準備OK後,便能有機會成為一名區域銷售經理。

B 區域銷售經理的工作內容

當然,區域銷售經理作為公司在某一個地區的銷售服務工作的負責人,首要的工作內容就是實現公司制定的輪胎銷售目標。

「但是從啟動到實現目標的中間會產生很多結果。」馬強說,這需要你去量化目標,而要實現這個量化目標,「米其林會有很多的指標去監控你的工作方法和工作流程。」

在實現目標的過程中,區域銷售經理還需要監控自己產生的成本,使其不能超出公司規定的標準。而在你管理已有的批發商的同時,還要開發新的銷售渠道,保證每個渠道的活躍度。「如果開發出來的新客戶活躍度太低,進了一次貨之後就沒有下次了,那這種客戶就不是米其林想要的了。」馬強說。

區域銷售經理需要帶著團隊完成公司的目標。你需要去招募你的團隊成員,完成對他們的輔導和培訓。好的團隊才能幫助區域銷售經理一起開拓渠道,完成銷售目標。這也是為什麼米其林會非常重視區域銷售經理輔導和培訓他人的能力的原因。

C 區域銷售經理的培訓

在上崗之前,員工會有一個為期9周的培訓。這是專門針對銷售人員進行的,培訓範圍從入門知識到安全要求和服務理念等十分完備。整個過程中分為授課、研討、測試、實踐和考核,這都是為正式上崗做準備。但是如果考核沒有通過,就會被淘汰。「達不到要求或不適應而被淘汰也屬於正常現象。」齊曉峰說。

銷售人員還有額外的為期6個月的培訓,由3個月的培訓課程和3個月的實際工作組成,然後他們才會被轉為正式員工。「在我以往的職業經歷中,提供給員工的培訓最嚴格、時間最長的只有米其林。」馬強說。

培訓內容除了公司基本情況和公司文化之外,還有非常重要的專業培訓,如輪胎、汽車相關零部件、汽車售後市場、銷售流程規範等知識性的課程。培訓也會教授技能,如故障輪胎檢測、銷售技巧。

而讓馬強印象最深刻的是米其林的幫帶方式。米其林為每一名新上崗的銷售技術代表配備一名有成熟經驗的銷售技術代表作為導師,甚至米其林的招聘人數也會以現有的成熟銷售技術代表數量為準。「如果現有的導師不多,我就不能招太多新人。」齊曉峰說。這些導師就是SPTM部門培訓部的「老銷售技術代表」。

培訓導師會帶著一到兩名新員工拜訪客戶、走訪市場。「觀察他們的表現,看你所學的東西能不能靈活運用到工作當中。」馬強說,「這讓你進入一種完全實戰的狀態,讓你在培訓結束以後能夠成為一個掌握米其林銷售技能的合格員工。」

在員工正式上崗之後,還會有每年兩次的Road Star Meeting,公司會對員工持續地跟進一些新產品知識的培訓,同時也會教授銷售技巧等。

D 區域銷售經理的職業發展路徑

從銷售技術代表到區域銷售經理大概需要1年到3年的時間。對馬強來說,區域銷售經理是銷售經歷中必然要經歷的崗位,因為只有在這個崗位上才能直接接觸市場,瞭解客戶的需求,同時又獲得團隊的管理經驗。

而之後的發展呢?如果你熱愛銷售的崗位,你可以繼續往上走,去做大區域銷售經理、銷售總監,還可以選擇做總部其他核心部門的領導。如果你不想做銷售,還可以去工廠做一些服務性的崗位。「米其林內部的職業通道是完全透明的。」齊曉峰說,「主要還是看個人的意願,員工可以通過MBTI性格測試結果的輔助來選擇合適的崗位。根據測試結果,我們不會建議他去做和本身性格完全相反的工作。但是只要性格匹配,並且該員工對某項工作有興趣,我們是完全鼓勵和支持的。」

在米其林,每位員工都配備一名職業生涯經理。他不僅負責員工在米其林期間的職業發展和規劃,還會參與年度績效評估、培訓計劃,還會和部門經理溝通員工的成長,幫助員工制定職業生涯的規劃。員工可以隨時跟這位經理就職業規劃的問題進行溝通。

齊曉峰 米其林(中國)投資有限公司人力資源總監

C=CBNweekly Q=齊曉峰

C:對於優秀人才,米其林有什麼人才保留計劃?

Q:只要我們做好職業生涯體系,我們的職業生涯經理和每個員工保持非常緊密的關係,瞭解他不同人生階段的不同需求,就能留住人才。我們不承諾薪酬,但會做市場調研,市場上提供什麼價位,我們會提供高於市場的薪酬。

當然良好的福利系統也是非常重要的,例如補充醫療和補充養老計劃等,以及提供給員工持續的培訓和多元化的職業發展機會。

C:米其林如何看待對員工的培訓?

Q:米其林非常尊重員工。具體做法首先是滿足員工出於現有職位上的需要,給予現有工作所需要的技能。所以崗前培訓是提前滿足他的需求。

其次就是怎麼讓他勝任崗位,這需要在工作中的培訓。米其林招人,從來不是為了某一個崗位招人的,而是考慮他的潛力。我們招聘員工的原則是儘量不會空降,一般都從內部提拔。



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