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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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從小立志賣章魚燒的永松茂久，不但在26歲就達成夢想， 更藉著書和演講，對上班族傳遞日本傳統的利他精神，希望每個人才都成為人「財」，發揮自己的價值，對他人有所貢獻。 還記得小時候「我的志願」是什麼？很多人的答案是：當醫師、當老師、當棒球選手……，不過，出身日本九州的永松茂久在小學五年級，就理直氣壯地表示：「我長大以後要賣章魚燒！」四十一歲的永松茂久目前在九州經營「向陽之家」等六家餐廳；十年前還開始寫書，傳達他從經營和生活中體悟到的理念，近二十本著作的累計銷售量約六十萬冊。此外，永松茂久五年前開始演講，平均每個月有十到十五場，每場聽眾少則百人、多則千人。聽過他演講的人次累計達三十萬，主要聽眾是商務人士，其中又以三十多歲的青壯年居多，可說是許多上班族的人生導師。 上班族最常問他的是：「怎樣才能成功？」其實永松茂久的職場成功術非常簡單：無論何時何地，都以利他（For you）精神為出發點。 笑，是他的出發點 想看見客人、員工開心 永松茂久從小就在商店街長大，小時候曾在章魚燒店裡幫忙，看到客人吃美食露出滿足的笑容，於是下定決心，長大要開一家章魚燒的店。他花了兩年的時間在「築地銀章魚」研修並參與創業後，二十六歲回到故鄉，終於擁有自己的店。 他是為了想看到大家的笑容而開店，但經營章魚燒店一年之後，卻發現：「我的員工沒有笑容。」不禁開始懷疑自己的初衷是否變調了。永松茂久想起祖父曾說：「人生迷惘的時候，就去知覽。」知覽位於九州鹿兒島縣，是二次大戰時日本神風特攻隊的基地，當地的會館內留有隊員的遺書。不論戰爭的對錯，他從這些遺書中，看到日本人的利他精神，也就是「為別人著想，珍惜對自己重要的人」。 觀念改變之後，永松茂久開始實踐利他精神，員工因此恢復了笑容，業績也跟著成長。但他並未大舉展店，認為與其經營連鎖餐飲業，不如確實地服務好店裡的每一位顧客，讓客人開心。當時他還在店裡舉辦慶生活動，廣受好評，成為小學生憧憬的名店。 「有一天，一位小學老師來店裡指名找我，原來她在班上調查同學們的夢想，第一名竟是在我的店裡工作！因為孩子們看到我的員工開心工作，希望長大以後也能來當店員。」不論從自己經營，或是他提供給企業諮詢的顧問經驗，利他精神絕對和業績成長有正相關。 仁慈，是他勝出關鍵想永續經營，絕不能自私業主如果只想到自己的利潤，或只想完成自己的夢想，因此偷工減料、壓榨員工，絕對不會成為永續經營的企業。「經營有三件事情缺一不可：第一是要有夢想和願景，第二是要有完善的財務規畫，最後是要仁慈。」一般職員也是如此。只想到自我，只會不斷抱怨公司、覺得客戶或家人沒有善待自己；如果抱持著利他精神，就會思考：我能替客戶多做些什麼？怎麼幫上司或部屬？我可以對公司有什麼貢獻？這樣不但會從中得到成就感和快樂，努力最終也會得到認同。 做，是他的實踐方式不斷實驗，直到找到好方法至於具體的實踐方式，永松茂久的觀念也很簡單，就是「重複做」。「我一直很重視讀和聽。我的習慣是一本書讀很多次，而不是讀很多書；另外我向前輩請教或去聽研討會，會錄音、也會買CD，反覆聽好多遍。無論是書，或是別人說的話，一定有值得學習的地方。我會把這些方法應用在工作上，如果發現行不通，就會捨棄，實驗別的方法。 」靠著不斷地讀、聽、實踐別人的工作智慧，自己會愈來愈進步。 經營餐廳、到全國各地演講、寫書等，永松茂久的行程滿滿，他管理時間的祕訣只有兩個字：授權。因為秉持著利他精神，自然能把現有的員工變成一流人才，成為公司的人「財」。他在《好主管的覺悟》一書中，特別提點主管應該注意的幾件事。 例如，他認為刻意保持鈍感、不要想太多的人才會成功，「不會看場面，或是不了解部屬的心情，無法成為好的主管；如果太注意場面，太在乎別人的感受，該講的話說不出口，也不適合當主管。」提升員工們的成就感很重要，但也不要讓蠻橫無理的反抗耽誤太多時間。 此外，「過於凸顯『我』的主管會讓組織僵化。把工作交給擅長的人去做，一起讚賞別人的好點子，創造出具有彈性與包容力的團隊，才能讓你的成員工作得很幸福。」而且別跟部屬搶工作，「主管不應該什麼事都親力親為，還自滿『全都是我做的』，反而應該經常說：『這都是拜這個人所賜、託這個人的福』，被提及的人會很開心。」無論主管或員工，貫徹利他精神，是職場成功的不二法則。 永松茂久 出生：1974年 現職：人財育成JAPAN董事長、知覽富屋食堂螢火蟲館特任館長 學歷：明治學院大學 成績：經營向陽之家、博多屋台幸龍等６家餐廳；著有《感動的條件》等書 好主管的覺悟： 用最少力氣打造 精銳團隊的技術 作者︰永松茂久 譯者：張佳雯 出版：時報（2015年12月） 撰文 / 孫蓉萍 | ||