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舞臺有時並不為喧囂而生!

不久前，當幾大團購品牌還在為市場份額、融資傳聞、人事糾紛等爭吵和混戰時，身處混戰之外的窩窩商城(窩窩團)，默默向SEC提交了招股書!只能說，筆者和大家又驚呆了。

從公開的招股書看，與美團、點評不同，窩窩更加專註於為中國本地生活服務類商家提供在線銷售平臺，包括線上的窩窩商城、移動客戶端、以及連接線上線下的窩窩電子商務操作系統，幫助他們在窩窩平臺開設網上店鋪，並向消費者直接銷售其服務或產品。窩窩不參與銷售，也沒有任何庫存。

據招股書公開的數據顯示，截至2014年9月30日當季窩窩團的商家客戶數量為105,430家，而2013年9月30日當季為69,851家，而在2012年同期，這一數字僅為3.4萬家。截至2014年9月30日當季擁有一家活躍在線店鋪的商家客戶數量為70,417家，截至2013年9月30日當季為55,065家。說明其商城模式下，商戶數的增長速度非常快，成倍增長。

用戶數的增長數據，截至2014年9月30日，窩窩的註冊用戶數量達到3410萬，其中購買用戶超過2330萬。手機客戶端成為窩窩增長亮點，截至2014年9月30日， 窩窩手機客戶端的累計下載量已經達到1,730萬。9月份單月，平臺64%的交易通過手機客戶端完成。而據了解，2014年11月份，其手機端已占比72%。這些消費者將成為為本地生活服務類商家帶來新消費者以及重複消費的重要來源。

可以說，窩窩已無意爭搶“中國團購第一股”，而是要講一個“生活服務電商”的故事，披露出來的多組數據也力圖印證這一點。如果順利上市，它不僅從團購系成功逆襲，還將成為中國生活服務信息領域或O2O概念第一股。

那麽問題來了，窩窩還是當年我們認識的那個窩窩嗎?這幾年，窩窩的“里子和面子”都發生了什麽?在幹爹至上的年代，窩窩又依靠什麽HOLD住納斯達克那些精明的投資人?

追上風，就是最好的時機?

如果站在風口那就趕緊放豬——時下流行的詞，似乎和窩窩套不上。原因是團購概念已經不再成為資本寵兒，而窩窩既不是團購當中最大的，也最不像要上市的，但顯然，它更希望像唯品會那樣，你可以看不明白，但它讓你嚇一跳。

仔細斟酌窩窩選擇的時機，這里邊也下了不少的功夫：

1、中概股尤其是電商股迎來最好的時機。整個2014年，可以說是美國股市的中國概念年。前有京東，中有新浪微博、迅雷，後有阿里作為背書。尤其是阿里上市，某種程度上樹立了中國概念股的豐碑，美國資本市場對中國電商股的印象變得正面，電商股的估值空間也隨之打開。

2、美國人的錢袋子鼓了。今年美國經濟先抑後揚，第三季度GDP增速達到驚人的5%，美元指數一路走高。山姆大叔心情很好，美國人的錢袋子也打開了，選在美國經濟的風口上市，再沒有比這更好的時間窗口了。

3、從團購行業的現狀來看，美團和大眾點評的底牌亮出，那就是團購模式依然缺錢，要改變現狀卻還需時日。但生活服務電商和O2O模式，則成為最大的風口。而從窩窩披露的信息來看，早在2012年就決意推出商城模式，轉型生活電商服務平臺，有意避開團購行業的混戰——當然，窩窩為此付出的代價就是，一度被排擠在幾大團購巨頭之外，並被一些人唱衰。

如今看來，選擇走最遠路的人，卻先一步到達。

生活服務電商 窩窩如何hold住?

筆者認為，站在臺風口無非兩種結果：一種是一下被風吹跑吹散，做了炮灰;另一種是乘風而扶搖直上。那麽，面對O2O難得的歷史機遇，窩窩能HOLD禦風而行麽?

首先看數據。根據艾瑞的研究報告數據，截至2014年6月30日，在中國本地生活服務類電子商務服務領域，基於平臺服務的商戶數量以及註冊用戶的排名，窩窩商城已經是最大的本地生活服務類電子商務服務提供商。——只要是第一，就是資本市場所歡迎的。

其次，從窩窩布局和公司運營情況看，支撐不錯。從招股說明書披露的要素看：1、窩窩布局最早;2、窩窩在移動端的探索和布局;3、窩窩團隊的經驗;4、窩窩強大的線下能力，等等。

這其中，筆者認為，最具支撐性的應該是窩窩在線下的布局和掌控能力。

生活服務電商與傳統實物類電商最大的不同在於，其是O2O概念，即將線下服務與線上信息進行連接，同時為商戶提供服務過程中的運營支持。實際上，整合線下資源是核心關鍵，也是許多互聯網公司的短板，就連無所不能的BAT也紛紛遇挫，最後不得不通過註資、收購等方式來補充布局的不足。據窩窩的招股書顯示，截至2014年9月，窩窩商城上的在線商戶有10萬家，在全國150個城市有著2000人的地推隊伍。這也構成窩窩發力O2O的核心優勢之一。

再次，如果留意的話，其實窩窩董事長兼CEO徐茂棟是一位成功的連續創業者，出身於傳統零售行業，曾一手打造山東最大的連鎖超市——齊魯超市。從其經歷看，從齊魯超市，到凱威點告，到百分通聯，再到窩窩，徐茂棟的創業領域基本圍繞生活服務，可以說，O2O讓徐茂棟線上線下的資源找到了盤活的契機。

移動端能為窩窩帶來反轉優勢麽?

移動化浪潮，讓許多領域發生了逆襲或洗牌。而在團購、生活服務電商等領域又會如何?筆者註意到，“移動”一詞在招股書反複提及，那麽它又如何改造了窩窩，能給它帶來逆襲麽?

要知道，美團剛剛公布的數據顯示，其去年460億元交易額中,移動端交易額占比已經達到了90%以上——當然，這其中包括大部分的實物電商交易額——與此相比，窩窩的差異在於，其主打的方向是生活服務電商平臺，而不純粹是團購模式的移動版。

1、窩窩所依托的移動端，不是要將團購從PC進行移動化，而是用移動端重構業務模式。最重要是依托後臺大數據系統，幫助用戶更便捷的連接服務，幫助商家更好的管理客戶。

2、轉變了以低價作為吸引，而註重培育有利於商家的商業生態。比如窩窩今年力推的網店通，在某些程度讓窩窩和商家成為了利用共同體，而不是簡單的渠道合作關系。這也讓它和其他傳統團購系同行形成了真正的差異化。

3、下一步是打通商家後臺、支付系統等，構建更為完善的商業閉環。這方面，其招股書披露的信息顯示，正在布局，而在支付領域已經可見成效。

總得來說，窩窩已經通過線上的窩窩商城、移動客戶端、以及連接線上線下的窩窩電子商務操作系統，將這三個平臺打造成為一個良性循環的閉環，搭建了一個連接本地生活服務商家和消費者的平臺，也是其差異化競爭力所在。

文/第三只眼(微信：thirdsight)

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傳遙遙排隊被美團收購，會成為美團的獨立事業部

i黑馬：獨家消息，據消息人士透露，排隊軟件“遙遙排隊”已被美團收購，此次收購據稱采用股票的方式收購，遙遙排隊被收購後，會成為美團的一個獨立事業部，此外，遙遙排隊已並入美團團隊辦公。

“遙遙排隊”創辦於2012年，創始人王哲在讀研二的時候創立了這家公司。創業團隊的核心成員，幾乎全都來自清華北大。“遙遙排隊”通過雲端的服務器將餐廳系統和顧客手機打通，餐廳系統主要基於安卓的平板應用和打印機。在客戶端，主要基於微信公眾號的開發。據王哲之前接受采訪時稱，過去一年，遙遙排隊已經在北京鋪了100多家餐廳，在北京市場占有率超過50%。

 

美團為什麽要收遙遙排隊?對於遙遙排隊來說，團隊大部分為清華北大的技術男，地推能力較弱，而排隊行業，為爭取資源需要強大的地推，而美團的地推可以幫其補上短板;對於美團來說，遙遙排隊的團隊可以補其在排隊領域的技術短板。雙方各得其利。

近期以來，排隊行業之間競爭非常激烈，互相之間為爭搶商家競爭激烈，團隊之間互相挖角的情況也時有發生。2014年11月，同為排隊應用的“美味不用等”宣布獲得2000萬美元B輪融資，領投方為經緯中國。在遙遙排隊被美團收購後，“美味不用等”會不會也投入巨頭的懷抱?或許，正在發力餐廳在線訂座的大眾點評，是一個不錯的選擇。

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美團的估值為何下降了？

目前，美團估值下調為100億美元左右。曾自詡國內O2O第一集團、中國互聯網第四級的美團，估值為何下降了?

團購業務優勢不再

在百度糯米和大眾點評的前後夾擊下，今年上半年，美團賴以起家與立足的團購業務部分，實際增長率僅為138%，增速低於百度糯米和大眾點評。

同時，作為本地生活服務O2O領域最為成熟的業務，團購領域的競爭排名差距並不大。盡管美團依舊占據著團購老大的位置，但其市場份額已經出現疲乏態勢，市場份額下降明顯。

一方面，百度並購了糯米，騰訊投資了大眾點評，團購行業的老二、老三紛紛找到了“親爹”和“幹爹”，隨即開始向美團發起猛攻。2013年至2014年，百度糯米市場份額從7%漲到了11%，大眾點評從19%漲到了23%。反觀美團，其市場份額依舊在原來的50%徘徊，這其實就是一種下滑。

另一方面，美團三四線城市陣地被蠶食。美團在三四線城市30%高毛利合作方式，讓百度糯米和大眾點評有機可乘;同時美團“獨家合作”霸王條款、“最低價”殺手鐧、15天賬期、用戶體驗差等惡劣行徑，讓競爭對手有了口誅筆伐的依據。尤其是“千葉烤肉倒閉”事件發生後，美團不顧商戶和用戶利益的運營模式更加暴露無遺。

面對百度糯米、大眾點評的主動出擊，美團的幾次回擊都沒有奏效。在增量無法突破，存量被吃掉的情況下，美團團購業務的命運註定悲催。

垂直領域強敵林立

除了團購正面戰場被大眾點評、百度糯米追著打外，美團外賣、酒店、電影等垂直領域也遭遇強敵。

外賣領域，美團的對手是餓了麽。餓了麽雖是創業公司，但已經在外賣領域摸爬滾打超過7年，特別是自去年以來有了大眾點評、京東、騰訊的資本和資源加持後，餓了麽競爭優勢明顯，已經坐穩外賣市場老大的位置。

電影領域，引以為傲的貓眼電影正在被騰訊微信電影票、阿里淘寶強勢蠶食，2015年貓眼電影交易量達到150億恐怕沒有那麽容易。

酒店領域，美團被百度旗下的去哪兒趕超。美團於2013年發力酒店團購市場，曾經做到酒店領域第一名。但自2014年第三季度以來，酒店領域的第一名就成了去哪兒。到了2015年第一季度，去哪兒網酒店業務增長態勢依舊明顯，超過美團。還沒等美團開始追回市場份額，阿里巴巴推出旅行品牌“去啊”，無疑是雪上加霜。

顯然，美團布局O2O制定的每條作戰計劃都遇到了攔路虎，並未達到預期效果，以集團形式一統天下的大業基本上成了空想。

“燒錢模式”惹的禍

現如今，美團面對的不是千團大戰，而是新的O2O大戰。“燒錢模式”能讓美團在千團大戰中所向睥睨，當並非適合O2O戰場。不幸的是，美團在外賣、酒店、旅遊、電影等領域依舊采用了“燒錢模式”。

此外，各條戰線並未形成聯動，僅是依靠補貼單獨推動，一旦補貼終端市場份額便會即刻翻轉。以外賣和團購為例，可以更加看清美團“燒錢模式”的弊端。

一是，在價格方面，外賣用戶和團購用戶一樣，幾乎沒有一分錢的忠誠度，絕大部分人是“哪家便宜選哪家”。當美團補貼力度下降的時候，用戶數就會銳減。

二是，在時效性方面，外賣用戶和團購用戶一樣，對其有較強的需求，而在物流這點上，美團並未高度重視。相反，無論是百度外賣還是餓了麽，都極為看重物流體系的建設。餓了麽最新的6.3億美元的投資，有很大一部分要投在物流方面，而百度外賣更是明確要做同城物流，包括餐廳、超市購、藥品等，已經基本滿足了限時服務需求。

另外，團購或是外賣都只不過是O2O的一個過渡產品，並不能真正匯集用戶和流量。因此，美團以團購或是外賣帶動其它O2O業務，來整合生活消費平臺邏輯並不成立。

因此，以整體服務生活的淘寶作為參照，美團的估值是不科學的，也是沒有可比性的。或許美團自身也意識到了這點，才有了拆分貓眼電影為獨立子公司的舉動。

不可否認，美團2012年在電影領域，2013年在酒店領域，2014年在外賣領域，都取得了不錯的成績。只不過，如今多線開戰、疲於奔命、盲目燒錢的美團，已經越來越力不從心，估值下降也就早所難免。

從另外角度講，估值降低也並非壞事，或許回歸正軌的估值才是營救美團的真正“良藥”。

【每篇覆蓋100萬人的科技評論，微博@互聯網分析師於斌，微信個人號117821818，訂閱號『互聯網分析師於斌 ityubin』】

天要下雨，公司要嫁人，點評美團的員工怎麽辦？

六月天，孩兒臉。

互聯網公司的合並連橫也差不多這個樣子。

趕集和58合並的前一天晚上，我的一個在趕集的朋友加班到12點，在開閉門會議，主題是如何幹掉58同城。收到確認合並的內部信，他發自內心地，爆了一句粗口。隨後不久，隨著他自己上司的職位變更，他和同去的幾個同事都離職了。

這個場景在任何一次合並案中都可能發生，也不算奇怪。縱橫捭闔之下，個人的經歷成就很多段子。比如有人從美團跳到微生活，然後到了點評，現在兜了一圈又回到一起了。

還有在某個公司與領導憤而拍桌之後，直奔友商公司的，然後發現前同事又成了現同事。

在資方壓力，公司大利面前，個人的恩怨得失不需要說太多，也太多沒法說。誅心的話已經被古人說遍，“天地不仁，以萬物為芻狗；聖人不仁，以百姓為芻狗”。

資本既然驅使合作，兩個公司的高管快速敲定合作，那必然有足夠的利益在驅動，大家對於足夠光明的前景達成了共識。比如一個足夠龐大的O2O公司，唾手可得的更多融資，站穩一個細分領域並且繼續擴展延伸。一切美好如畫。反正老大老二合並的事兒也不新鮮，遠有土豆優酷，近有滴滴快的、58趕集。

合並如大婚，親戚朋友齊聚一堂，各種祝福憧憬未來的美好生活。但在整合中卻免不了過日子一般雞零狗碎，甚至雞飛狗跳，尤其是這樣一個背後很多利益糾葛，帶著很多無奈和妥協的婚配。

所以說，大眾點評和美團的未來有多好，現在面臨的問題就有多少。美團成立5年，大眾點評成立10年，兩個公司的整合會比滴滴快的難度成幾何指數倍增，跟58同城和趕集類似。

滴滴快的整合後幾個月被估值翻倍，而58和趕集整合之後幾個月，58市值先翻倍，又逐漸回落到原先的水平。整合效應並未凸顯，之後只能再用時間或者下一個性感業務來證明。

新估值來自規模效應、生態構建、業務拓展以及由此帶來的更大上升空間，滴滴快的做的很好，58同城和趕集也在發力新業務，但在速度上無法跟滴滴快的相比，也直接反應到估值上。慢有歷史和現狀雙重原因，而這些不利因素放到美團和點評只多不少。

美團和大眾點評整合需要解決幾個很難的問題，包括最高管理者、公司文化沖突、冗余員工消化、業務取舍以及隨之而來的巨大利益紛爭。

不管對外怎麽說，很多合並其實在開始的時候，就會定一個基本的主次之分。一方主導，另一方稍退一步或者直接隱退。攜程和去哪兒一直談不攏就是因為兩個天才誰也不肯放棄主導權。滴滴以程維柳青作為主導，58的聯合CEO制度其實也是以姚勁波為主。

大眾點評和美團的第一步就難以取舍。從美團和大眾點評換股比例來說，其主導權之爭會很激烈。通常大家都覺得王興會更加強勢，大眾點評的張濤可能是退出的一方。

目前從公開消息很難看到足夠有效的信息來支撐一個合理的預判，而我自己有兩個都算可靠的信息源居然給到相悖的消息，無法佐證。一個趨向說美團主導，一個則說騰訊在這次合作中出力不少，會更偏向於讓張濤來負責。

這種僵持意味著王興和張濤都會長期存在，就是所謂的雙CEO雙董事制度會持續很長時間。不能說兩個領導就不好，但是王興和張濤迥異的風格，以及由此帶來迥異的甚至互相輕視的公司文化，在整合中一定會發生劇烈的碰撞。

從產品形態來說，美團采用的是多個艦隊出發，最後希望整合成聯合艦隊，但是現在整合階段，大部分信息停留在各自為戰的階段。而大眾點評是先做好框架，然後再填充業務和內容，雖然團購這個單項業務沒有取得大的進展，但是生態模型的架子已經搭好了。到底要術還是要道，代表著目前點評團隊和美團團隊的不同利益訴求。

換句話說，大眾點評是組合工具套裝，是生態，但美團有多把兵器榜排名前茅的利器，理想狀態肯定是雙方合並到一起。

但是，大眾點評一直是開放柔和的，美團一直是封閉倔強。之前大眾點評迅速接入各個合作夥伴，那現在跟美團合並了，是要把美團作為接入方之一，還是就單獨接美團，不要其他合作夥伴了。這是兩個公司骨子里的不同，也可以說是創始人不同風格導致的文化不同。

比如美團不在意跟員工打幾年的官司，而大眾點評的狼性也帶著幾分上海小資的風格。以後合並後的公司到底要定哪種調性？恐怕最先適應不了的除了王興和張濤之外，就是兩個公司的高層團隊。大眾點評高管從創業一直到現在跟張濤不離不棄，期間甚至要為了公司賣房子。而王興的嫡系和愛將也基本是一路走來，披荊斬棘。這麽多高管要怎麽分工怎麽取舍，對於兩個CEO來說都是頭痛的事情。

大眾點評和美團打得太狠，爭奪的是定量市場而非增量市場。雙方團隊針鋒相對多年之後，其實公仇私怨都不少。這並不利於雙方整合。點評和美團顯然需要付出更多的精力，來磨合雙方團隊。

然後是雙方的業務取舍問題。團購和閃惠應該會接著做，團購一二線以大眾點評為主，二三線以美團為主。閃惠以大眾點評為主。餐飲後期產品比如預訂、會員管理、營銷推廣等以大眾點評為主。電影以貓眼為主，大眾點評接入合作夥伴的方式在短期應該會有大的變動和整合。因為之前雙方選座等信息是高度重合的。

同樣的問題發生在酒店，接下來大眾點評到底要放棄現在外接的數據跟美團深度整合，還是直接把美團作為數據之一整合到自有產品，這些都是利益和方向上的大是大非問題，需要雙方從基因上來協調。

騰訊也是合並中的變量，當時阿里巴巴花費很大精力希望與美團整合數據，未遂。而騰訊和大眾點評數據已經深度整合。那麽合並後新公司到底要不要跟騰訊整合數據？怎麽整合？張濤和王興肯定會做出不同的選擇，畢竟每個創業領導者背後都不是一個人，而是一個組織的利益訴求。

最後是員工，盡管雙方的公開信都會提到保障員工利益。但美團一萬多員工，大眾點評7千多員工，整合之後怎麽消化？要消化員工，要麽有變量市場可以拓展，但在團購領域顯然早已經沒有，甚至本身已經在用近期淘汰現有員工。要麽有新業務可以開發，但短期並未看到一個新的，可以容納這麽多人的業務，

所以有些員工在這次合並中肯定得走，因為留著就是冗余。不過走人也有區分，有的選擇快刀斬亂麻，直接來個痛快。也有的會用鈍刀子割肉，慢慢磨，逐漸調整績效、方向、工作，變相讓人走。至於此前的期權之類，整合之後再如何分配，也只能邊走邊看了。

合並是一次革命，是一次推倒重來，是一次利益的重新分配。這種動蕩會指向一個光明的前景，但在某一個階段必須有人付出犧牲。而犧牲的這部分人種，有人是主動的，有人是被動的。作為個人，職業一點的建議是，站好最後一班崗，等待達摩克里斯劍落下來，然後該幹嘛幹嘛去。

雖說君子不立危墻，可是O2O行業就是這個樣子呀。很多點評、美團的員工在微信上問我情況，我的回複是，接下來百度糯米可以吸收一些人才，另外大家也可以去支付寶口碑賺點簽單外快了。另外的選項是很多創業公司，如果確實累覺不愛，就改行吧。在O2O行業，拼命是必需品，安全感是奢侈品，得看開，得像從未受過傷害一樣，全心去愛吧。

版權聲明：本文作者舉個栗子，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

王興眼中美團的商業和未來

科技嗦麻 2017-05-25 10:16

來源 | 科技嗦麻（ID：techsuoma）

文 | 嗦麻

關於騰訊棄投美團這件事，最終以美團和騰訊的聯合回應作為結束，我也撰寫了一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》文章並發布在自己公眾號上。我想就上一篇文章的一些問題，做一個延伸和討論。

上一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》的一文中，我總結了美團點評易招黑體質形成的原因，除了堅持自己獨立發展的道路之外，最重要的原因就是美團點評戰線拉的太長了，已經可以用四面出擊來形容，美團點評現在的業務，包括了到店餐飲和綜合，外賣，機酒，打車，短租，支付，每一個領域背後都是強敵環伺，而這些競爭對手比團購時代美團點評的對手更加強大，也更加難以對付。

招黑並非是因為美團點評APP體驗差，或者說是做了某些不道德的事情而遭到輿論的廣泛聲討，比如魏則西事件，比如京東賣假貨事件。招黑純粹是因為業務上的競爭從而延伸到公關層面的近身肉搏，敵人太多，聲量也就就無形被疊加和放大——這也是為什麽我們總是在各種地方看到美團點評的“黑稿”。

相反，那些看上去似乎競爭很激烈的公司，比如百度，騰訊，阿里之間，卻極少出現公開的互黑和撕逼。原因在於，巨頭們看似競爭激烈，但每一家的核心業務其實並不重疊，比如阿里的核心是電商，百度的核心是搜索，騰訊的核心是社交和遊戲，巨頭的某些業務之間，比如高德地圖和百度地圖，可能會有交集和摩擦，但總體來說，還是相安無事。

所以這也凸顯了一個事實：美團點評讓競爭對手很緊張

那麽美團點評真的遇到了危機嗎？事實上並沒有，在上一次輿論危機出來之後，美團點評的高級副總裁陳少暉公開回應“美團點評公司整體業務已經實現盈虧平衡，收入同比三位數增長，公司現金充沛，賬上實際資金儲備已超30億美元。”

但可以這麽說，美團點評的成長，就是伴隨著競爭和變化，所以那本王興創業十年的書，《九敗一勝》，恰如其分的表達了這種狀態和思考。

出生於1979年的王興，是一名連續創業者，2005年推出了校內網；2007年，他又創辦了飯否網，2010年，王興創辦了美團網至今。校內網、飯否網因為種種原因並沒有成為一家10億美金的獨角獸，而美團卻一路狂飆，成為一家影響力千千萬萬人的互聯網巨頭。

那麽美團點評的模式到底是什麽，以及王興背後的思考是什麽？

美團點評的模式是什麽？

美團點評的模式是什麽，簡而言之，美團點評最基礎的模式，就是通過到店和外賣這兩個高頻服務，帶動酒店、旅遊、租車、短租等低頻服務，實現所謂的高頻帶低頻。最終是覆蓋生活圈子一體化平臺。

我也說過，美團點評的模式本質上是圍繞消費者構建生活服務圈子，覆蓋到各種生活消費場景。在這個過程中，業務延伸就是兩個方向，一個是深度，一個是廣度，廣度用於擴張業務範圍和邊界，比如電影，外賣，以及要做的金融，深度是壁壘，也就是行業競爭力。這也是美團點評最早確立的T字型的戰略。

在這個過程中，餐飲是核心，但餐飲的場景太過於單一，這就必須在餐飲的基礎上，延伸出大大小小各種的場景。

克羅齊說，一切歷史都是當代史，我們仔細去研究美團點評的歷史，以及它的基因，就能比較準確的理解王興以及美團點評為何會選擇這樣一條路。

美團點評的起家，最早是靠團購起家，經歷了千團大戰的廝殺最後存活下來，但團購的概念在中國基本上已經不是風口。雖然團購在中國依然流行，但已經是過去式，如果想繼續發展，肯定需要找到新的增長點。

我們再來看BAT的核心業務，從來沒有改變過，百度做搜索，從PC端做到了移動端，隨後轉型做人工智能，但其實還是為核心業務，搜索，服務。騰訊一直做社交，手握QQ和微信兩個月活超過8億的產品，一個個試，從電商微博試到視頻，音樂，最後在遊戲上賺到了大錢，一家公司壟斷了差不多一半的市場份額，真正的巨無霸；再看阿里，上一份財報顯示，上個季度阿里電商GMV已經達到3.7萬億，電商的基礎上，阿里延伸出支付（支付寶），大數據（雲計算），以及數字娛樂（阿里文娛）。

如果這三家都失去了各自核心業務，結果會怎麽樣？

所以市場的不斷變化，逼迫著美團點評必須去創新和變革，這是美團點評從團購時代走過來的基因。

美團點評從誕生之處，就一直處於不斷變化的過程，從團購不斷進化，並繁衍孵化出其他業務，變成現在的“八爪魚”的形態。事實上，美團點評現在早已經不是當年的團購網站， 而是形成了以到店餐飲、到店綜合、酒旅為核心業務的綜合性的吃喝玩樂生活平臺，所以美團點評不得不四面出擊，從餐飲，機酒，甚至短租，訂車這些領域去切入消費者生活場景。

但這個過程中有一個不變，那就是對於需求的理解，比如之前團購時代，美團有一個產品經理，要做一個秒殺午餐的團購，美團的負責人仔細研究了這個業務，發現是偽需求，於是不同意做，這個產品經理最後跳槽去了友商，做了這個項目，結果不出意料，這個產品夭折了。

所以在這一點上，美團和亞馬遜有點像，在開展一個新業務的時候，所有的起點都是客戶，了解客戶的需求在哪兒，再看自己做這個事情有沒有優勢和機會，如果答案是肯定的，那麽就會毫不猶豫的進入這個新領域——亞馬遜做kindle，做雲服務，都是基於這樣的考慮。

為什麽美團點評要堅持獨立發展

美團獨立發展的意願很強，除了部分王興的個人性格使然外，還有一個重要的原因是生活圈子服務這門生意，是一個想象力非常大的領域。

以前互聯網沒有用戶畫像這個概念，到了移動互聯網時代，數據的概念開始被重視，也就是用戶行為（可以理解成PC時代的cookie）變得有價值，但現在的數據是割裂的，也就是幾個巨頭app之間的信息禁運，比如淘寶有用戶購物的數據，百度有用戶搜索的數據，騰訊有社交的數據，但這些數據一方面過於垂直，一方面又不可能共享，導致維度單一，只能在有限的領域內發揮價值。

但美團點評不一樣，生活服務是一個非常泛的概念，從吃喝住行可以細分成無數個場景，美團點評的生活場景的維度很廣，從用車，到旅行，到訂餐，到消費，這意味著什麽，用戶絕大部分時間絕大部分需求，都可以通過美團點評這個平臺來完成。這也是美團點評為什麽在做了外賣、O2O之外，還要做打車，短租，支付。

簡單來說就是用戶需求的有絲分裂。

因為用戶是有粘性和依賴性，一個平臺如果能滿足他的絕大多數需求，那麽用戶遷移的成本就很大，包括美團點評接下來要做的金融，到底都是一樣的。

而在這背後，是全方位數據的沈澱，比如之前美團點評開放了吃喝玩樂大數據，通過這個平臺可以查詢吃喝玩樂的實時數據，主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分類，在這些數據大類下還有二級類細分更多數據，這些數據實時通過中國地圖顯示出來，同時還有細分品類的TOP排行。

其實這只是前端的數據開放，還有TO B的數據沒有開放，考慮到僅美團外賣現在的日訂單量就已經超過了千萬，其實這個數據的規模已經很大了。而且這些數據是具有短期變現的能力，像京東的“京準通”、淘寶的“數據魔方”都是數據開放之後上線的數據工具，商家需要付費才能使用。

其實，生活圈子的數據價值更大，BAT心里也清楚，因為相當於整合了所有垂直app的數據，如果一個人愛吃什麽餐廳，平均消費多少錢，最喜歡去哪兒旅遊，住什麽酒店，甚至定什麽車，這些數據最後會倒推出一個極其精準的用戶畫像，而這一點，是連BAT都無法做到的。

美團點評戰線拉的過長的另外一個原因在於，美團點評是在做一件顛覆商業規律的事。

這個商業規律是什麽？也就是彼得蒂爾在《從0到1》中寫的，要在垂直行業里，取得壟斷的地位，這樣才能成功。

這和雷軍所說的單點突破的道理是一樣，事實上，  我們總結過往的互聯網商業歷史，絕大多數的互聯網企業都符合這個規律。

比如BAT，現在的業務都很龐雜，但剛剛開始的時候，都是聚焦於一處，全力成為這個行當里的老大。或者說，優勢極其明顯的領導者地位。

在鞏固了第一個產品的地位之後，開始進行商業延展，這里會借助到前面那個優勢產品的資源。比如阿里是搞定了電商行業的龍頭地位後，才開始真正發力搞以支付寶為核心的互聯網金融生意。騰訊是拿下了IM的龍頭地位後，才開始做遊戲。

但美團點評的業務線，雖然除了外賣其他的都已經盈利，但沒有一個敢說自己已經取得了壟斷地位。所以美團在走一條不同於其他公司的路，如果這條路走通了，往小了說，是長尾需求打敗核心需求，往大了說，這就是打破了長久以往的商業規律，樹立了一種全新的商業模式，足可以寫進商學院的教科書里。

如果從這個角度來看，我們就能理解為什麽王興不輕易妥協，為什麽要堅持走自己的路，因為一旦成功，它的價值要大於BAT，尤其是在線上的紅利期已經結束，這種線上+線下的生活服務，價值會越來越凸顯。

最後

王興依然保持著每天登陸飯否的習慣，他的簽名是：“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麽值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了”。飯否十周年的時候，他轉發了一條微博，這條微博寫到，“種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。”

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