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順豐創始人王衛首次披露布局“嘿客”真正意圖

i黑馬：順豐創始人、順豐速運集團總裁王衛較少接受采訪，近期首次表示，“嘿店”要根據不同地域、不同人群有著不同的消費習慣，因此“嘿客”的經營模式也不應該是全國統一的，要根據社區消費者的生活習慣和消費習慣進行調整。

 

實際上，我對100億件這個數據沒有太大感受。對於中國快遞市場而言，100億件只是一個階段性的小結，中國快遞市場還有很大的發展空間。”近期，《中國郵政快遞報》記者在上海與遠在深圳的順豐速運集團總裁王衛電話連線。面對快遞業新的里程碑，他顯得既淡然又篤定，他說：“200億件的時代會很快到來！”

　　
順豐速運是“百億級”中國快遞市場中“質”的代表，也是快遞業中被提及次數最多的企業之一。對於行業的發展和市場的變遷，王衛有著自己的看法。在一個小時的采訪中，他談到了快遞業得以蓬勃發展的原因，也闡述了順豐如何在業務量和服務質量間進行選擇，並第一次解釋了布局“嘿客”的真正意圖。

　　
沒有體制改革快遞體量將縮水

　　
1993年，順豐在溫暖的南國發出嫩芽，並逐漸枝繁葉茂，至今已逾20年時間。那麽，究竟哪一段歷史令王衛感慨？

　　
“我對2007年郵政體制改革的印象比較深。兩年後，修訂後的郵政法正式實施，民營快遞企業獲得了合法身份。國家對民營快遞企業從體制上到法律上的認可，堅定了他們做大做強行業的決心以及發展壯大行業的決心。”時隔幾年，王衛談起郵政體制改革期間的經歷時，依舊感慨萬千。

　　
此前，民營快遞企業還被冠以“黑快遞”的頭銜，得不到法律的認可。這意味著他們不能在“陽光下”正常經營，規範經營行為更是無從談起。2009年4月24日，十一屆全國人大常委會第八次會議表決通過了修訂後的《中華人民共和國郵政法》，並於2009年10月1日起正式實施。民營快遞企業得到法律認可，發展信心得到了極大的提振。自此，行業進入蓬勃發展期。

　　
“如果沒有當年的郵政體制改革，順豐及‘通達系’的兄弟企業也會在，但我們的體量可能只有現在的三分之一到五分之一。修訂後的郵政法還督促企業關註服務質量，引導企業在做量的同時還須註重提質。”王衛說。

　　
如果說體制改革給予快遞企業合法身份，引導他們進入行業發展的正軌，那麽消費市場的變革則引爆了中國的快遞業，將之推入高速發展期。

　　
王衛認為，快遞業之所以會以這麽快的速度發展，一是電子商務的助推，二是市場對快遞業的認識和了解逐日加深，三是民營企業松動了快遞服務的價格機制。

　　
他對後兩點進行了尤為詳細的說明：“體制改革大大增加了快遞市場主體，而民營企業的加入更是讓快遞服務的價格走進市場化機制中。服務價格降低，讓更多的普通消費者了解和接受快遞。隨著市場的普及，快遞服務開始向生活服務領域發展，並逐漸滲入人們生活的方方面面。在這個過程中，市場對快遞服務的巨大需求逐漸顯現出來，而快遞業的迅速發展，又促進電商規模的進一步擴大。”

　　
“雙11”不設目標但對服務有要求

　　
在業內，順豐以管理規範著稱；在消費者眼中，順豐的“時效”和“品質”成為選擇的關鍵指標。

　　
不過與主打電商件的企業相比，一直主打商務件的順豐在業務量增長方面卻沒有優勢。2013年，順豐進入電商件市場，新的領域大大增加了順豐的業務量。但對於“跳高”的業務量，王衛並不“感冒”，他說：“我更看重我們的服務質量是不是保持了同步增長。”

　　
對於王衛來說，業務量只是數據的積累，他本人“更關註質量，因為質量是數量的新起點”。在人員、設備等現有投入不變的條件下，業務量的增加勢必會導致快遞服務質量的下降，而這是王衛所不願意看到的。他的經營邏輯是：高質量的服務成就企業品牌，立得住的品牌才有差異化的價格。因此，“品牌就是未來快遞企業服務產品的賣點”。

　　
對服務品質的高度關註，也間接地表明了王衛對價格戰的態度。

　　
在回答有關今年“雙11”期間業務量沖刺目標的問題時，王衛明確表示對業務量沒有設置具體目標，而是“對服務有要求”，順豐會根據客戶的要求持續不斷地優化服務流程、保證服務質量，走差異化競爭的路。用王衛的話說，就是“商業的本質是服務和產品，這樣才會有利潤”。他進一步解釋說：“對於一個看重品牌的快遞企業來說，業務量增長過高、過快是個很大的挑戰，這意味著企業必須在服務質量和業務數量兩者間作出選擇。

　　
我非常看重順豐的品牌，這不只是一個面子的問題。順豐品牌聲譽的好壞直接關系到全體員工的生活是否有保障。”以質量換利潤，這是王衛的生意經。

　　
“嘿客”經營模式並非全國統一

　　
近年來，順豐做了很多非典型意義上的快遞業務，其中尤以“嘿客”最受關註。對於“嘿客”的動向，媒體不時曝光；對於順豐的戰略，業內猜測眾多。

　　
然而在王衛心里，對於“嘿客”卻沒有一個急功近利的想法。

　　
“B2C是市場未來的發展方向，而順豐原有的業務優勢在於B2B，B2C對順豐來說是一個新的業務領域。”王衛表示，B2C在服務對象、服務標準、服務時長等方面與B2B迥異，布局“嘿客”正是為了探索一種能夠更好地服務C類客戶的模式。

　　
“目前，‘嘿客’的商業模式還不夠完善，因此需要不斷進行改進和完善。是選擇等待商業模式成熟後再建店，還是先建店再摸索商業模式？順豐選擇後者。”王衛說，不同地域、不同人群有著不同的消費習慣，因此“嘿客”的經營模式也不應該是全國統一的，要根據社區消費者的生活習慣和消費習慣進行調整。

　　
王衛總說，他是一個對數字不太敏感的人。在采訪中，他經常說不出記者想要的精準數字，但對於順豐該如何走，他胸有成竹。

順豐商業之戰略複盤：嘿客是如何墜落的？

段戰江 2016-06-12 10:21

毋庸置疑，嘿客是一個極其失敗的企業轉型案例。

兩年的激進變革和商業冒險中，外界其實一直很不看好，各類唱衰的聲音不絕於耳，但大多數批判聲音僅是基於商業常識或市場直覺的“霧里看花”，隱約感覺順豐病了，但什麽病，病得有多厲害，又為什麽治不好等深層次的問題，卻不得而知。在順豐內部，對於嘿客的失敗，或有多種意見和看法，但因為是老板王衛強力主導的（錯誤）項目，也只能心照不宣，諱莫如深，刻意避而不談罷了。

便是順豐這次借殼上市，本以為將順豐商業完全剝離，就可以靠雄厚家底和漂亮數據掩蓋這個不體面的失敗，但事實上不能。5月31日，鼎泰新材發布了相關融資公告的修訂稿（以下簡稱新公告），加了近二十頁的內容，做了更多、更充分的披露，從而使我們可以憑借公開的數據，直面順豐商業轉型失敗的慘淡事實。

芝麻哥推演、分析、複盤嘿客（順豐商業）項目的根本動機不在於粗暴批評或簡單嘲笑一個民營企業家的改革失敗，而是要深入並系統地探討順豐商業為什麽失敗，現在完全剝離是否英明之舉，順豐商業未來發展建議三個層面的問題，以期給順豐、王衛，以及其他轉型的傳統企業、民營企業家以深刻的反思和警示。

要不，十幾億元的投入和虧損，近兩萬人的奮鬥和委屈，就這麽悄無生息被邊緣化，被刻意遺忘，也真是浪費和可惜了。

被邊緣化的嘿客敗得有多慘？

嘿客O2O項目（順豐商業）的失敗，首先是財務上的失敗，用塌方式的“潰敗”形容一點都不過分。

我們先看一下這組數據：

鼎泰新材5月31日發布的融資公告（修訂稿） 271頁

在新公告中，“已剝離業務商業板塊”自2013年-2015年造成的虧損分別是-1.26億元，-6.14億元，-8.66億元，三者相加近-16.1億元。而虧損的原因，“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。

我們再看另一組關於順豐內部員工人數變化的一組數據：

鼎泰新材5月31日發布的融資公告（修訂稿） 134頁

新公告指出，順豐員工從2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度為11.75%，主要原因也是將“順豐電商、順豐商業兩家子公司100%股權轉讓，其員工不再屬於順豐控股自有員工“。換句話講，也就是將16229人變相裁員。再不客氣地講，就是老板犯的戰略錯誤和失敗壓力，最終卻是被近兩萬名頗具革新意識和創業激情的內部員工集體背負和承擔。

另一組耐人尋味的數據是，順豐控股有限在出售商貿控股、順豐電商、順豐商業100%股權時，轉讓價僅僅10元、1元、1元，而評估公司對順豐電商和順豐商業的全部資產評估是-525,460.55元。

也就是說，兩年的時間里，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，最後竟然賠個精光，什麽都沒留下——一沒留下象樣的固定資產，二沒鍛煉出象樣的隊伍，三沒探索出成熟的商業模式，最後，甚至連個象樣的教訓都沒總結出來，真可謂敗得一蹋糊塗，輸得莫名其妙。

嘿客失敗的三大慘痛教訓

無論內部，還是外部，都有許多人說，順豐就不應該做嘿客。

這貌似聰明的判斷其實是非常淺薄的判斷。首先，“嘿客”的戰略目標非常清晰，那就是快速搶占社區入口，同時化解最後一公里的“物流難題”；其次，王衛的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優勢，打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平臺級商業服務網絡。

可遺憾的是，順豐從上至下，當然也包括王衛本人，都無法完全理解這四大網絡在戰略層面的內在關聯、協同節奏和創新邊界，從而導致一盤大棋被下得亂七八槽。

兩年的時間里，無論是前期的“大躍進”，中期的“急剎車”，後期的“全剝離”，其實每一個環節的決策都談不上成功，也可以說非常可惜。換言之，順豐不是不應該做嘿客，而是不應該那樣做嘿客，現在這樣邊緣化處理嘿客（順豐商業）也絕非明智之舉。

許多人不明白，既然大方向是對的，為什麽還會敗得那麽慘呢？在芝麻哥看來，順豐在嘿客項目上犯了三個致命的錯誤。

一是戰略混亂。坦率地講，中國絕大部分企業沒有戰略，絕大部分企業家和職業經理人也不懂戰略，更沒有能力制定戰略。大多企業對戰略的理解就是“數據幻想+時髦大詞”。先是老板憑感覺列出一大堆豪華的數據，然後由身邊幾個筆桿子，生搬硬套些大而無當、似是而非的“大詞”，譬如“互聯網+”，譬如“創新轉型”，譬如“極致”，譬如“聚焦”，然後就沒有然後了。

順豐是一家還算謙虛的公司，很清楚知道自己的短板，所以在戰略制訂方面，一直很依賴“外腦”，譬如一些國際性的大咨詢公司。可最大的坑就在這里。有一個顯而易見的常識，就是近些年崛起的互聯網大佬和電商新貴，沒有一個是依靠傳統咨詢公司“出謀劃策”的。

順豐這個民營企業，或是老板性格原因，或是企業成長基因，多多少少有些草莽英雄的氣質，豐富的摸爬滾打實戰經驗和行業閱歷，使得整個高層對於戰略的理解頗是隨意，且對自己的直覺很是自信。

對於“外腦”建議，往往持一種“不能不聽，也不能都聽”的中庸態度。更多時候，“外腦”其實只是用專業術語和數據模型包裝老板的想法而已。這也是為什麽有些“外腦”的方案做得再差，也容易被原諒的緣故，而有些“外腦“的方案做得再好，又輕易被忽略的原因。一切都要看高層消化到什麽程度，領悟到哪個層面。

由於物流業是一個技術標準強、業務流程單一的領域，戰略層面不需要牽扯太多因素，一切還好控制，錯了也容易改過來。可在直面全新的互聯網商業變革時，一切都亂了套，老板的經驗和直覺不管用了，”外腦“的套路和模型也失靈了，大家基本都處在無力無語的夢遊狀態。

嘿客的整體戰略布局也因此陷入前所未有的混亂狀態。一邊廂是”外腦“無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰略思路，更不懂如何制訂一個接地氣的商業模型和執行方案；一邊廂是順豐高層被所謂互聯網的新思想洗腦，癡迷於一些瘋狂的“極致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上層理解的虛和外腦方案的空，使得嘿客整個管理團隊陷入迷亂之中。總之一句話，沒有統一、清晰、可行的戰略路線圖是嘿客不可避免走向潰敗的最大根源。

二是管理失控。嘿客管理混亂到觸目驚心的地步，是完全出乎芝麻哥的預料。王衛先生總做過深刻反思，認為團隊犯下許多低級的錯誤，一是因為他太急，轉型太猛，二是順豐缺乏商業基因，對於新事物理解不到位，存在認知盲點。這兩個理由用來解釋嘿客初創時期的混亂還行，可為什麽兩多年的時間，經過多次調整依然亂得一蹋糊塗呢？

在芝麻哥看來，嘿客管理最大的困境，一是沒找到合適的帥才，二是沒找到靠譜的相才。先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里，四易其帥，但因為都是內部老人，或忠勇有余，但能力不足，特別是其綜合素質遠遠無法匹配嘿客這個複雜的商業平臺，說不好聽點，多是以連長的帶兵思維指揮兵團作戰。有人可能會覺得王衛臨陣換帥，犯了大忌，可在芝麻哥看來，換誰都一樣。因為很大程度上，王衛都在越權指揮，他說關店就關店，他說擴充品類就擴充品類，而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了。熟讀歷史或戰爭的人都知道，這仗換誰也沒辦法打。

再談相才。先做個不恰當的比例，如果帥才是爹，那麽相才就是娘，一武一文，一對外一主內。嘿客內部最缺的就是行政副總裁或政委這樣的角色，要能寫，要會說，並擅長做內部溝通工作。幾千家門店，幾萬人隊伍，必須要靠流程辦事，憑制度管人，可嘿客至今也沒建立一套象樣的內部組織體系和管理制度。

為什麽不建呢，因為沒有能力建。最可怕的是，有些人甚至覺得沒必要建，或是因為混亂可以掩蓋無能或過失吧，當然也有可能只是思想僵化或工作懶隋，覺得生搬硬套大網的東西挺好，不但高大上，而且挑不出毛病。

三是創新困境。嘿客門店給大部人最強烈的印象就是特別怪，四不象。這也真實反映了嘿客在創新方面的尷尬境地。雖說王衛有足夠的商業誠意和創新激情來打造一個全新的社區零售業態，可具體到如何操作上，往往會忽視商業本質和企業現實，陷入有錢人的任性和狂想中來。

譬如當時在嘿客門店里，一門心思要玩3D試衣。就技術的經濟可行性而言，這是非常不靠譜的事。但不知道為什麽就有人敢提這種無法落地的創意，而且堂而皇之地在全國鋪展？最後當然沒幹成，嘿客落下的資產就是一個昂貴又不方便的雜貨格子間。

嘿客社區O2O門店應該如何創新，本是一件非常嚴肅的商業論證課題。就方法論而言，本應在不同地區，建設一批不同主題或業態的試驗門店，然後在政策和技術層面給予足夠的支持，鼓勁各地督導、店長因地、因時制宜，根據消費者的不同需求，靈活調整，大膽創新，在實戰中不斷叠代演化出接地氣的創新服務或產品。

可遺憾的是，嘿客的創新一直停留在總部高談闊論的口水中，或是拍腦袋的靈感中，或是想當然的對標企業的模式COPY中。最後的結果是，嘿客的商業模式一再被笑話，基層員工的信任和激情也一再被辜負，他們卻依然高高在上，渾然不覺，在領導眼中，他們依然是KPI指標最完美的創新型人才。

嘿客複盤之 大航空戰略

專註生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商

在芝麻哥看來，嘿客最大的失敗是戰略失敗。如果嘿客執行了正確的戰略，說得不要臉點就是如果當初嘿客完全聽取我的建議，或許會是另一種可能。

對於嘿客的戰略規劃，芝麻哥一直堅持大航空、大平臺、大社區三大戰略聯動式布局。

先談大航空。早在2014年初的《順豐和EMS：航空爭霸戰》一文中，芝麻哥就建議順豐在未來兩年內應再購買三十架飛機自有全貨機，帳也算好了，差不多要14個億左右，這樣到2015年年底差不多就有53架自有全貨機。後來進一步修正，希望再“冒進”點，建議到2017年年底，順豐自有貨機規模應達到100架，外包貨機30-50架，航空貨運量超過400萬噸 ，基本目標就是牢牢控制航空貨運市場的霸主地位，壟斷50—60%以上的市場份額。

同時芝麻哥也不斷提醒，航空貨運市場，順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司，而是其他快遞公司或平臺電商，他們遲早會以大手筆投入和超長規發展殺將進來。順豐在這個領域只占居了“先發優勢”，沒必要盲目自大，更不能沾沾自喜。順豐應對競爭的最好方法是領先，領先，永遠領先，永遠遙遙領先。

這本是個常識性的競爭策略，根本就沒討論的必要，更不應該有絲毫動搖。可遺憾的是，最該“冒進”的卻在“穩步推進”，2014年僅購進4架飛機，2015年購進8架，2016年載止4月30日，又購進4架，目前一共才有30架自有全貨機，不到原計劃的一半。

可對比的是，發力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就這麽殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

從順豐本次借殼上市的融資計劃中不難看出，順豐已經清醒過來，欲奮起直追，計劃投27億巨資在航空貨運項目上，可已錯過了最有利的發展時機，很多損失和機會不是說追就能追上的。單是想想，僅是多了圓通這樣一個財大氣粗的競爭攪局者，將來購置航空貨機的采購成本，至少就會增加10-30%左右，對此不知王衛先生會不會很窩心？

沒辦法，搞企業賭的就是企業家的眼光和決斷，戰略誤判造成的損失，真是眨眼間幾十億、幾百億就會灰飛煙滅。

許多人搞不明白航空貨運，和嘿客有什麽關聯？當然大有關聯，如果順豐在航空貨運方面按芝麻哥的戰略設想提前加大投入，那麽就有富余的航空運力調配出來，最理想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮，並最終在兩年內形成5—10架專營”生鮮直達”的貨運機隊。當然，冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網里剝離出來，至少是部分剝離，形成一個獨立、完整的生鮮物流（供應鏈）服務網絡和生態系統。

特別需要強調的是，順豐商業落地的最大前提和關鍵因素就是必須多買飛機，形成戰略冗余的運力儲備，有獨立的空運資源調配和運力保障，這個生鮮生意才能做起來，不但大有故事可講，而且嘿客（順豐商業）的核心競爭力和市場壁壘也順勢形成。

這個內在的商業邏輯非常簡單，如何保證生鮮“鮮”？自然是“快”呀。這幾年網絡上生鮮電商都愛吹“產地直采”，但實際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到，關鍵就是因為運力不匹配呀，但順豐太有底氣做這件事了。

以大閘蟹為例，每年近百億的市場規模，就貨運業務而言，差不多80%的外銷運力是由順豐完成，而在零售領域，通過順豐商業的直銷（平臺）體系銷售的，1%的份額都不到，未來5年內，最最樂觀的估計，也可能10-20%的份額不到。而其他地方特產、高級水果、進口生鮮等情況也差不多如此。既然“最後一公里”的零售市場“二八法則”嘿客無力快速打破，也不具備競爭優勢，就不如先安心賺取“最前一公里”的錢，認真做好生鮮物流的供應鏈服務。

如果嘿客擁有（內部承租）一支生鮮貨運機隊，為各類平臺生鮮電商及傳統線下生鮮零售商提產地直采、幹線運輸、口岸海關檢疫（跨境電商）、機場快速轉運等一條龍服務，同時配套大食品（生鮮）倉儲網絡服務和全程冷鏈配送服務，再加上幾千家社區店的廣告和直銷服務，那麽嘿客（順豐商業）這盤棋就非常容易被激活。一是嘿客擁有了與其他生鮮平臺電商合作的優質籌碼，二是嘿客的獨特品牌勢能和商業模式就能快速形成。

眾所周知，網絡上做高端生鮮的電商，最愛用“順豐空運”或“順豐包郵”來為品質背書。如果嘿客順勢而為，憑借順豐航空的規模、網絡、品牌三重優勢，加上傳統貨運業務的支撐優勢（逆向物流的成本優勢和邊際效應），先把“生鮮（空運）供應鏈”這個服務做強做大，那麽當下無論跨境生鮮物流，還是國內特產爆品，嘿客都極有可能分得最大一杯羹。

嘿客的第一定位，應是以“航空直達”為核心勢能，放大物流基因優勢，專註生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商。這本是順豐最應該選擇的戰略切入路徑，可遺憾的是，當初王衛先生的判斷出了問題，或者講是他對順豐商業的戰略規劃思路和操盤邏輯出了問題。按他的本意，應先投重資，鋪一張龐大的O2O社區零售落地網絡，然後有了充沛的現金流和成熟且穩定的業務量時，順勢倒逼運力升級，再去買飛機也不遲。可社區零售的前提是要打造品牌，而品牌的樹立則需要快速建立核心競爭力，而當初順豐最具優勢的就是航空貨運帶來的良好口碑和服務優勢。不放大這個基因優勢，嘿客就沒故事可講，服務品牌和商業模式也永遠無法立起來。

可比照的是，自2014年以來，東航、國航、南航的跨境生鮮貨運（供應鏈）業務都做得風生水起。單東航而言，僅6月2日至27日，就會有7架東航包機（波音777）從西雅圖直飛上海，預計將運送總量為1000噸的美國櫻桃。目前，其產地直達業務已占整個貨運業務總量的1/4，而且對其貨運物流業務實現贏利的貢獻率頗大。

毫不誇張地說，沒快速放大這個具備良好基因的航空物流服務優勢，而是勉為其難，一廂情願地建設四不象的O2O門店，是嘿客最失敗的戰略決策。這個違反基本商業常識和戰略邏輯的決策，從一開始就註定了嘿客必然慘敗的命運。當初嘿客上上下下，都天真地認為嘿客（順豐商業）就應該是O2O,就應該專註做零售，好像做供應鏈（物流）服務就不是商業似的。

現如今，順豐把商業版塊完全剝離，從上市策略或財務角度講，冒似無可厚非，但在芝麻哥看來，又是一大戰略敗筆。完全剝離順豐物流體系的順豐商業，僅靠一張不成熟的社區門店網絡和一個跛腿的順豐優選電商平臺，不但毫無商業生存價值，也是毫無“錢”途的。

嘿客複盤之 大平臺戰略

雙網合一，做最專業的平臺級食品供應服務商

首先，芝麻哥是極不贊成嘿客什麽都賣，嘿客也真沒本事什麽都能賣好。

可曾有一個階段，嘿客上上下下，都被糊塗油蒙了心，差不多有大半年的時間，瘋狂且不要命地進行品類擴張，最高峰時期 SKU竟然上萬，而當時後臺系統根本就不成熟，管理更是跟不上，其品類管理和商家管控，壞得一蹋糊塗。至今芝麻哥想起來都狠得牙癢癢，怎麽能愚蠢到這種地步還不自知，甚至還洋洋自得當成績炫耀？直白地講，老大的決策有問題，可從互聯網電商平臺挖過來的一批中層主管就沒有問題嗎？什麽樣的平臺，做什麽樣的SKU梳理，是中層高管的基本功力和任務，況且每天、每周、每月，都有血淋淋的經營數據，為什麽還不管不顧一意孤行，難道一句“聽老大的話”就能推卸一切責任麽？什麽話都不敢說、不會說或不想說，自作聰明地以“公司政治”手段站隊以求自保，是毫無職業操守的表現。

當初芝麻哥一再強調要業務聚焦，單品突破，特別聲明在生鮮領域大有可為。理由有三：

一是從市場層面來看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩定，黏性強、複購率高，利潤空間也大。

二是從競爭層面來講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優勢、冷鏈優勢，以及嘿客社區門店網絡優勢及順豐優選積累的經驗優勢，這本是順豐最應該放大和挖潛的競爭優勢，也是嘿客單品突破的最佳市場切入點。

三是從資源層面分析，就生產端而言，順豐可以借上萬個直營網點的區位優勢和人脈優勢，在全國範圍內建立豐富的直采基地；而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區一線，可以快速完成渠道下沈和宣傳任務。

另需要說明的是，順豐員工缺乏商業基因是不爭事實，從“送貨的”轉型為“賣貨的”，至少是需要時間的。也就是說，從嘿客成立之初，就必須清醒地意識到，嘿客（順豐商業）要扮好兩個角色，做好兩個生意：一是2B，做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務商和高端生鮮一級代理商；二是2C,做高端生鮮（時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲）的社區直銷零售商。

要做好這兩大生意，首先必須將順豐優選和嘿客歸入一盤棋來統籌規劃。一個線上發力，一個線下互補，也本是順理成章的互補和融合。早在2014年6月，芝麻哥就提出雙網合一的戰略建議，不可思議的是，這個不算高深但正確無比的建議竟然被拒絕。當時非要另起爐竈，獨立做了一套嘿客系統，當然不出所料的爛，最後磨蹭了一年後才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以損失順豐優選的整個建制和精英團隊為代價。

如今，這個“雙網合一”的大戰略除了“雙品牌”被執行外，其他的都執行得一塌糊塗。而“雙品牌”戰略又是思想妥協的產物，也是最不重要的一個環節。雖說“嘿客”這個名字是芝麻哥起的，但內心深處其實一點都不心疼，也覺得毫無必要非得再起一個名字， 線下門店也叫“順豐優選”並無不妥，後來又改了一個叫“順豐+”的新字號，想來想去，覺得除了無聊之外，毫無商業意義和品牌價值。

芝麻哥堅持認為，平臺叫什麽名字並不重要，關鍵是要B2B2C的雙業務模式必須確立。先說2B業務。按芝麻哥的設想，“順豐優選”的轉型定位應是成為國內高端生鮮和大食品（不限於進口生鮮食品）的一站式批發采購和分銷服務平臺。也就是說，將來無論是平臺電商，還是垂直電商（甚至包括微商），無論是傳統生鮮連鎖門店，還是線下綜合超市，根本沒必要個個都去原產地直采，或自建冷鏈物流配送，更不應該個個都把“包機”當成多了不起的事兒。

無論跨境生鮮（進口食品）物流，還是國內產地（地方特食）直采，順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務平臺。正如“上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒”一樣，順豐賺取供應鏈服務的錢，電商或傳統零售商賺取營銷和渠道的錢，豈不兩全其美,皆大歡喜？

嘿客門店一端的業務，芝麻哥也建議以2B為主，提出的理由是嘿客的商業目標不是與社區傳統便利店或夫妻店競爭（一是競爭不過，二是消滅不了），而是壓縮/優化社區零售的供應鏈條，消滅部分三、四級批發商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品上，特別容易整合。

譬如當初和加多寶合作，嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡單，嘿客根本沒必要堅持2C的坐商模式（其蹩腳的商業模式也根本無法吸引顧客上門消費），而是派門店業務員去掃街，每個門店輻射至少5個相鄰社區，尋求承接區內所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料（及其他品牌食品）批發和配送一條龍業務。也就是說，順豐在“最後一公里”的服務滲透，是以點帶面，完成一張超級分銷服務網絡的布局，而不是以零售店的模式，與周邊的便利店直接展開競爭。

再講2C業務。無論線上，還是線下，順豐都應精選品類，聚焦用戶，在時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫，做好商圈團購和社區直銷服務。

以每年熱銷的特食為例，無論大閘蟹、粽子、月餅，還是車厘子、大櫻桃、茶葉等，順豐都掌控著這個行業最精準的數據鏈條，不但知道每年哪些品牌賣得好，什麽地方銷得好，而且整個行業的銷售周期及平臺競爭數據，都可以通過物流數據推算得一清二楚，在這些細分領域，順豐完全可以憑借大數據優勢（前瞻性營銷和精準市場切入）和閉環供應鏈優勢（保真保好），輕易爭搶到10%以上的市場份額。

如果這一大平臺戰略被正確且有力地執行，那麽利用嘿客這一商業服務平臺，實現業務翻番式增長，快速完成近百億規模收入，並最終“再造一個順豐”就根本不在話下。需要特別指出的是，這個2B的商業大平臺一旦建成，順豐最擅長的2B金融業務才會有爆發式的增長，也必然水漲船高，具備更廣闊的成長想象空間。現如今，順豐在快遞業務領域，通過銷售“順豐卡”來吸金，怎麽看都是一個很沒想象力的事情。

最後需要說明的是，順豐要有效完成這個大平臺布局，還需要提前打好兩個基礎：

一是供應鏈條的大手筆整合。芝麻哥曾強烈建議順豐與聯想深度戰略合作。聯想作為世界第一的PC供應商，具備絕對的跨洋航運逆向物流資源（運出船是滿的，回來是空的），加上遍布全世界的銷售網點和專業營銷團隊（業務拓展易，談判能力強），如果再加上順豐的國內物流優勢和員工規模優勢，完全有可能打造國內第一進口食品的分銷平臺。當然，也不排除再加上中信集團旗下的大昌行，三強合作。

二是和強勢品牌合作，建立多行業的跨界聯盟（服務平臺）。譬如和小米、魅族、華為等公司建立逆向物流（保修快遞+門店體驗+會員積分互換）協作服務平臺；和中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區倉儲網絡；和加多寶、康師傅、農夫山泉等建立水飲直銷（配送）網絡。總之一句話，大佬結盟，則天下無敵。

然而最最遺憾的是，順豐的談判能力太差，結盟意識太弱，什麽都想自己幹，只願封閉在自己的小天地，讓自己人玩，結果呢，大家也都看到了。

嘿客複盤之 大社區戰略

極致物流，做最有競爭力的社區倉儲物流中心

對於嘿客的社區開店模式和節奏，芝麻哥其實是很不認同的。

但芝麻哥正式進駐嘿客時，已是2014年的5月中旬，近兩千多家店已基本完成裝修，而當時的目標是年內完成4000家門店的布局。在當時商業模式不清晰、選址模型太粗糙的情況下，芝麻哥強勢建議緊急叫停，把目標直接降至2000家。如果不是因為2000家已簽約並開始裝修，1000家我也覺得太多。幸運的是，這個建議他們采納了，雖說因為決策遲了一天，又冒進簽約了500多家，但與4000家的冒進指標相比，又算是不幸中的萬幸。

後來門店又進行關並調整時，最後降至1800多家，這個決策我並未參與其中，但很有意見。按芝麻哥的建議，只是建議“放緩開店進度”，而不是一刀切地決策要開就猛開，要停就急停。換句話講，就是店還是要開的，還是要繼續試錯，還是要勇於嘗試不同的門店業態組合模型，譬如當初強烈建議和房地產商合作的社區微倉模式。

芝麻哥認為，嘿客要在社區落地生根，其核心業務不應該是傳統的門店零售模式，而是應該最大程度放大順豐的物流優勢，最大程度解決最後一公里的配送成本過高和配送不方便問題。早在2014年7月，芝麻哥就積極提倡應大力發展智能櫃，甚至熱心得讓他們懷疑我有別的動機。其實芝麻哥只是基於一個商業常識，那就是只有智能櫃可以彌補嘿客的社區服務短板，形成一個真正有競爭力的網絡平臺和商業抓手。唯有將嘿客的店網，加上順豐（及其他快遞公司）的人網，再加上櫃網，形成“三網合一”的社區網絡，嘿客的商業模式才算成立。

芝麻哥熱心過度且一廂情願地幫他們早早制訂了戰略規劃，希望動作快點，投入重點，決心大點，手段猛些，因為要快速占據市場主動權，就必須搶，搶先機，搶市場，搶客戶，搶夥伴，搶第一。可遺憾的是，嘿客的人要不想不通，要不不敢說，一直拖到一年後的2015年6月，等王衛自己想明白了，才聯合申通、韻達、中通、普洛斯，共同成立了“豐巢科技”。

今年的6月6日，在豐巢科技成立一周之際，豐巢宣布再獲5億增資。多嗎？不多，按芝麻哥的建議和測算，應該再融50億。順豐內部的人，可能又覺得芝麻哥在說胡話了，或覺得根本不可能，因為在他們的理解範圍內，順豐那麽大的體量，通過A股借殼上市才融了80多億，憑什麽豐巢科技就可以融50億？

就如滴滴快的能完成25億美元海量融資一樣，在互聯網+時代，沒有什麽不可能。當然，要融50億只是理論上而言，事實上，如何把新融到的5個億花好，已經很難為豐巢科技這個年輕的團隊了。這篇文章講的是嘿客的戰略複盤，就是假設智能櫃項目還歸屬嘿客。只是在做豐巢的戰略規劃中，芝麻哥情不自禁將嘿客代入。也就是說，豐巢的戰略本應也是嘿客的戰略定位，一是做物流領域的社區物流綜合服務商，二是做零售領域的社區O2O綜合服務平臺。

對於嘿客的社區定位和服務功能，當初芝麻哥最具想象力的戰略設想是打造前置性全新的社區微倉儲體系，由（嘿客）店倉+（智能）櫃倉+（大媽）家倉組合成一張社區全覆蓋的服務網絡。

其中，店倉不是指在現有的嘿客門店基礎上改造升級，現有門店太小，改造空間太少，而且選址多不科學，遲早會被淘汰。芝麻哥說的店倉，算是嘿客店的2.0升級版吧，即一種超級社區物流服務中心。簡單理解，就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區域點部，合並成一個超級社區物流分揀（服務）中心和訂單池雲處理中心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本，同時提升配送效率和服務體驗，更關鍵的是有冗余的空間改造成社區商業體驗中心，其商業進化邏輯如下圖所示：

智能櫃倉，簡單理解，就是把智能櫃部分櫃門改造成透明玻璃，這樣部分格子櫃就兼具自動售貨機和（商品試用裝或實體樣品）的廣告展示功能。甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。

家倉，則更有意思些，就是把微倉進一步前置到消費者家門口。按芝麻哥的設想，在條件成熟的社區，每個單元樓都可以精選一個大媽（大叔、大嫂也行）的家做臨時倉儲點和部分商品直銷中心。這些大媽同時也是兼職的推銷人員和服務人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優選采購了一只進口波士頓龍蝦，但不會做。沒關系，可寄送到樓下大媽家，由大媽代勞加工（烹飪），這樣下班回家後就可以直接美滋滋地享受一頓大餐了。

總的說來，雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰略試探功能，但芝麻哥並不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把順豐商業完全剝離一樣，正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣，本是要下一盤統籌發力的大棋，卻最後下得如此七零八落，本是相互依存，彼此借力，現如今卻又回歸保守。這樣的改革結局，說走回頭路都太過好聽，事實上是在自廢武功。

話說回來，順豐目前的內部管理架構和團隊素質能力也無法駕馭這樣的大棋局。所以現在這樣回歸主業，專註物流，絕大部分人可能會松一口氣，因為會省不少心。或許大家都覺得不折騰挺好，只是可惜了這十幾億的學費。

而在大創新、大整合、大洗牌的汪洋時代大潮洶湧下，寂寞且焦慮的王衛或只能扼腕嘆息，縱是再雄厚的家底，縱是再優質的資源，縱是再利好的風口，就這樣在不斷自我矮化中，眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業淪入平庸的宿命旋渦之中。

本文作者：段戰江（ID：BBD_FRESH），大本堂智庫首席研究員 ，商務部電商專家。

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顺丰：“嘿客”模式陷困局，10亿代价买来的惨痛教训有多少？

http://www.xcf.cn/syms/tt/201606/t20160628_773955.htm

嘿客”，两年前让顺丰花10亿代价尝试O2O (从线上到线下)渠道的产物。“嘿客关停”的消息却在网络媒体上曝光率飙升。那么运营了两年多的“嘿客”到底是怎样被逼入了绝境的，顺丰将付出怎样的惨痛教训呢？

　　对于顺丰，大家再熟悉不过了，顺丰的嘿客同样值得关注。顺丰嘿客在2014年5月问世后，在O2O渐行渐火的大浪潮下，顺丰嘿客从社区O2O切入点，打造的是一个线上购物与线下投取的平台，做中国物流领域的百货公司……

　　顺丰嘿客这个创举，无疑是让业界惊叹的，但是赞成的声音却没有多少，很多大咖甚至早就预见了它的失败，而基于此，今天陷入困境的顺丰嘿客，对所有O2O从业者是个很好的警醒和参考。

　　顺丰，不仅仅是一家物流企业

　　作为2014年胡润大中华区富豪榜70位的顺丰王卫身价达240亿，作为中国快递的明星企业，大胆做一些创新和尝试，完全情理之中。其中，顺丰嘿客就是一个例子。

　　顺丰，早已不是单一的物流企业，在顺丰的战略布局图中，国内速递、国际快递、仓储、顺丰航空这仅仅是其占比1/3的格局，更大的战略在商业帝国。包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同时随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略。

　　用王卫内部的的一句话说：顺丰下一步，打造物流领域的“百货公司”。按照某专家说法了，顺丰的全网就相当于“高速路”，从品牌方到用户方，打造 一条高速的物流网络，既然路都是顺丰修的，自己要“开一辆车”跑跑，那是当然是可行的，所以顺丰布局顺丰优选、布局产地直采、布局嘿客理所当然。

　　嘿客，理想很丰满，现实很骨感 

　　2014年5月，顺丰推出嘿客，除了承载顺丰站点的功能外，还有数码、服 饰、预购、水电缴费、电话充值等便民服务，网购线下体验O2O，甚至还有个神秘的金融服务。顺丰这么一个庞然大物，布局O2O，让整个市场哗然，可想象的 战略布局，似乎让别家都无路可走。大家都不禁发问：嘿客，你究竟准备做哪般？

　　顺丰预计先在全国开设4000家门店，选址会偏向于高档社区，看重周边居民的消费能力和对服务的高要求。顺丰采取O2O模式，突出橱窗的作用，为居民提供一站式生活服务。顺丰对嘿客的定位显然不是个多功能的站点，而是社区活动的物流中心。

　　嘿客，理想很丰满，现实很骨感。做快递起家的顺风做O2O电商却不太顺利。与传统便利店陈设着琳琅满目的商品不同，被顺丰称做“嘿客”的便利店内，几乎看不到实物，店内四周的墙壁贴满了海报，只有虚拟图片；只能在线购买，现场无法提货，没有实际体验，顾客甚少……

　　顺丰初推“嘿客”时，目的在于提前占领社区O2O的入口，并解决物流的“最后一公里”问题。有业内人士称，顺丰已在“嘿客”上面投入至少10亿元。这种集“快递收发站+社区便利店+线下体验店”于一身的新模式，是否被消费者接受了呢？

　　顺丰的嘿客店模式，从趋势上来说是不错的，并结合了自身的物流优势，在最后一公里的布局上还是存在一定的战略前瞻性。在战术上存在较大的问 题，O2O的模式并不是最佳的结合点，对于线下的嘿店而言，更重要是O2O的offline的服务，也就是商品的咨询，实物对比，试穿试用，物流配送等。

　　“嘿客”来了，马云会害怕吗?

　　“便捷一点，再便捷一点。”客人只要在社区的“嘿客”的电脑屏幕上轻轻一点，系统就会自动地下单，就会有人把物品送到客人指定的地址，如果客人对商品不满意，直接退货就可以了。

　　嘿客便利店在全国已经开设了500多家。而据媒体报道，顺丰年内还要开设3000多家，未来将布局3万家。微信圈中甚至流传“嘿客，马云害怕的事终于出现了”，也有人说“嘿客影响的不仅是马云的网购，它影响的是所有的平台类电商”。

　　嘿客的出现是很大的创新，它的主要贡献点在于把物流优势和未来的电商需求结合在一起，这一点有着很大的优势。

　　顺丰“嘿客”来了，马云会害怕吗?顺丰嘿客的模式会对淘宝和天猫的模式构成挑战吗?马云作为一个颠覆者，是否会害怕另一个颠覆者的加入?对每个互联网公司来说，明智的抉择是一起做大蛋糕而非分抢蛋糕。

　　“嘿客”是在培养一种消费习惯，这种新的习惯一旦建立起来，对淘宝、京东等都将是一个潜力巨大的增长点。“嘿客”来了，马云不但不会害怕，反而该满心欢喜才对。

　　顺丰嘿客失败的几个原因

　　1、 生鲜领域没有做强做大

　　从市场层面来看，生鲜食品是家庭生活必需品，需求稳定，黏性强、复购率高，利润空间也大。在成本持续降低的压力下，生鲜配送行业必然会从原来集中直配向纵向分段运输演变，从而在某一个片层上形成一个富有规模效应的“薯片”。

　　网络上做高端生鲜的电商，最爱用“顺丰空运”或“顺丰包邮”来为品质赋值。如果嘿客顺势而为，凭借顺丰航空的规模、网络、品牌三重优势，加上传 统货运业务的支撑优势，先把“生鲜（空运）供应链”这个服务做强做大，那么当下无论跨境生鲜物流，还是国内特产爆品，嘿客都极有可能分得最大一杯羹。

　　2、终端物理位置导流利用不充分

　　就生产端而言，顺丰可以借上万个直营网点的区位优势和人脉优势，在全国范围内建立丰富的直采基地；而在零售端，三十万员工频繁深入社区一线，可以快速完成渠道下沉和宣传任务。

　　互联网零售和传统零售最本质的区别在于是否依靠终端物理位置导流。互联网水果生鲜电商平台在一定程度上实现了供和销的集约化，大幅度降低终端店 面成本，为用户提供了更加丰富的选择和更加便捷的到家服务；这一愿景的实现离不开专业的同城生鲜配送服务体系的支持，而顺丰嘿客并没有利用好这种终端物理 位置导流。

　　3、同城配送和终端快送之间存在时间差和空间差，需要一个“库”来调节两端“渠”的流量吞吐和时间性阻滞问题。终端冷链节点是连接支线配送和终端配送的纽带，调节同城配送和终端快送之间时间差、工具差等问题的关键。

　　4、随着互联网生鲜消费习惯的形成，用户对生鲜配送的要求也会越来越高，通过建立终端冷链节点还可以基于大数据分析实现仓储前置，从而实现极速配送。仓储前置将是一个非常重要的趋势，但实现这一点，必须是终端冷链节点这一基础设施建设相对完备之后。

　　顺丰嘿客店为什么做不起来？嘿客店失败的根本原因在于嘿客店到底是作为一个流量节点还是作为物流节点这个定位不清晰。作为终端流量入口，其密集 度远不及已经相对成熟的社区便利店，并且其SKU数也远不及社区便利店及京东和一号店等电商平台，用户感觉不出足够超越性的体验。

　　而作为终端物流节点，一来顺丰本身已经在终端铺了很多的快递点，嘿客店面并没有带来太多超越性的价值（属于重复建设）。二来顺丰嘿客店通常选择人流量较大的地方，租金成本较高，且店面较小，无法满足货物周转所必要的腾挪空间。所以，嘿客店的失败是必然的。

　　嘿客O2O失败的四大教训

　　嘿客在两年的激进变革和商业冒险中，外界一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳。但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，顺丰到底出了什么问题，却不得而知。

　　顺丰嘿客作为一次O2O试验的落败，花费10亿，代价是惨重的，四大教训值得业界借鉴！

　　1、O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加；

　　2、O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦；

　　3、O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户

　　4、O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。

　　很多人说：无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。

　　其实，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”；其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。

　　可遗憾的是，两年的时间里，无论是前期的“大跃进”，中期的“急刹车”，后期的“全剥离”，其实每一个环节的决策都谈不上成功，也可以说非常可惜。换言之，顺丰不是不应该做嘿客，而是不应该那样做嘿客。

　　如果在不同地区，建设一批不同主题或业态的试验门店，然后在政策和技术层面给予足够的支持，鼓劲各地督导、店长因地、因时制宜，根据消费者的不同需求，灵活调整，大胆创新，在实战中不断迭代演化出接地气的创新服务或产品，嘿客也许就不会败得那么惨重。

　　可遗憾的是，嘿客的创新一直停留在总部高谈阔论中，或是灵感中，或是想当然的对标企业的模式COPY中。而中国绝大部分企业也是没有战略，绝大部分企业家和职业经理人也不懂战略，更没有能力制定战略。嘿客的失败只是其中一个例子，下一个因为缺乏创新而倒下的会是谁呢？

神反轉？順豐上市，便利店趨熱，嘿客真的失敗了麽

言區社 2017-02-28 17:34

A股就是這樣一個神奇的市場，漲停、漲停、漲停，再漲停，順豐上市後，連續4個漲停板讓順豐市值達到2800億，王衛的個人財富值也已超越馬化騰達1800億，僅次於王健林和馬雲，如此光環之下，王衛進一步被神話。 

市值接近3000億，嘿客的汙點不影響順豐受資本追捧

如今的順豐正享受當年暴風、樂視都曾有過的明星股待遇，資本操作讓順豐的資金實力大大加強，這對順豐的多元化發展頗為有利，此前一直堅持不上市的順豐，如今上市了，而王衛的目的不是圈錢，也不是為了爭奪首富之位，而是順豐到了多元化發展的時刻了。 

業界普遍認為，快遞業的增長黃金期已經接近尾聲，今年1月全國快遞服務企業業務量完成22.1億件，同比增長2.6%，全國快遞業務收入完成309.9億元，同比增長6.2%。有評論認為，盡管相比較其他行業依舊處於較快增長期，但由於快遞行業增速正由供給拉動轉向需求拉動，未來三年行業增速有可能呈現斷崖式下跌。

這麽來看，順豐選擇的這個上市時機基本算是最好的了。在市場高點上市獲得融資，可以獲得更多的錢，而拿了這筆錢就需要有明確的用途。順豐融資的主要目的無外乎兩點，第一繼續強化在快遞物流市場的優勢，第二讓順豐多元化發展。

快遞行業是順豐根基所在，這塊業務不能丟，但快遞行業的黃金期已經接近尾聲，順豐需要新的市場方向，此前順豐就一直想在快遞業務的基礎上涉足電商零售市場，但此前幾番嘗試，尊禮會、順豐優選、順豐嘿客、順豐家等都效果平平，尤其是順豐嘿客，甚至被很多人當成是王衛的人生汙點。 

順豐嘿客、順豐家門店徹底關門，順豐優選接手上位

順豐嘿客被一些人定義為是王衛花了10億買來的教訓，根據順豐上市前的招股書信息顯示，順豐“已剝離業務商業板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，相加虧損16.06億元。報告中稱虧損原因“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。

經過14年的市場教訓之後，在15年5月份的時候，嘿客被並入到順豐優選，這之後又經過幾番調整，而從去年10月份開始，順豐嘿客以及此前由部分嘿客門店調整而來順豐家同時被淘汰，如今順豐線下零售門店品牌形象全面更換為順豐優選，自此順豐優選成為順豐線上線下零售業務的主要品牌。

從品牌的角度來講，關掉嘿客是明智之舉。第一，經過業界不斷的質疑，嘿客的品牌價值早已為負，繼續花錢去扭轉唱衰嘿客的品牌輿論認知並不劃算；第二嘿客與順豐優選早已被合並，將資源和精力集中，可以加快順豐優選的成長並提升順豐優選的品牌地位。所以，雖然背負諸多質疑的嘿客關門了，但實際上，順豐在零售市場的發展仍在繼續。

有心無意的神反轉？便利店火爆能為順豐帶來第二春？

此前，嘿客讓順豐虧損十多億遭到了不少非議，但現在看來，對於如今公司市值近3000億，個人身家1800億的王衛而言，十幾億已是九牛一毛，不值一提，花這麽少的錢買來的市場教訓完全是賺到了！要知道，僅上市慶功，順豐就拿出了10億給員工發紅包，對如今“財大氣粗”的王衛而言，之前嘿客帶來的十幾億虧損根本就不算什麽。

其實，順豐上市，王衛身家暴漲，順豐嘿客虧損關門，都不是這篇文章的核心話題，只是鋪墊。『言區社』要探討的核心問題是，隨著阿里鼓吹線上線下融合發展的新零售概念，社區零售的市場風向也跟著發生了變化，而這種變化或會讓之前被當成是失敗案例的順豐嘿客出現神反轉？

阿里全力打造的新零售概念讓便利店項目也跟著火熱起來，近期鼓吹便利店將成為下一個零售爆發點的內容越來越多，前去哪兒網CEO莊辰超在北京投資開設的幾家便利店進一步在催熱了電商互聯網媒體圈對便利店的關註度，一時間便利店成為了新零售市場的關註焦點之一。而參照目前那些鼓吹便利店的市場邏輯，原來的順豐嘿客、現在的順豐優選線下店或成為市場大贏家。

15年初的時候，順豐嘿客門店數量已高達2975家，當時順豐嘿客的市場目標是在全國開4000家店，不過由於後來的戰略幾經調整，現在並不清楚順豐優選門店的數量，但2000家門店上下的數量應該還是有的。另外，經過調整改造的順豐優選門店越來越便利店化，雖然已開設順豐優選門店的位置並不一定都是適合便利店的最佳地段，但如今新零售講求線上線下協同運營，線上優勢可一定程度上補充地段的短板，不過本文的重點不是討論順豐優選門店的選址和經營策略問題。

原本不被人看好的順豐優選門店的前身順豐嘿客如今卻意外的成為市場熱門的發展方向。當初王衛被嘲笑花十幾億買來的教訓，在大趨勢下換個包裝也許會被奉為王衛又一經典的商業布局，輿論風向一變，壞事能變成好事，甚至給順豐優選來個百億估值都有可能。 

如今便利店項目成為新零售風口之一，這個領域的創業氛圍愈來愈濃厚，而順豐之前在全國範圍已有足夠多的門店布局，加之剛剛上市手握大筆閑置資金，王衛很有可能會繼續加註社區終端零售市場。

不過，從實際情況來看，接下來順豐優選門店的發展缺的不只是錢，最主要的問題是目前的市場策略有些不倫不類，很難讓人看好，王衛需要重新審視順豐優選線上與線下之間的協同關系。之前嘿客的失敗讓順豐一不小心的踩在了新零售的風口上，但吸納了嘿客的順豐優選還遠遠談不上成功，有機會，更有問題。

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