去哪兒的大生意
http://www.yicai.com/news/2011/07/952324.html
2 005年，莊辰超決定做一個機票比價的搜索網站「去哪兒」時，很少有人覺得這是個大生意。和Google那種 處理海量數據的綜合搜索引擎不同，去哪兒要搜索的僅僅是幾百家機票代理商提供的不同航線和價格。這並沒有太高的技術門檻，模式本身也極容易被覆制。開張 時，業內朋友甚至都直接勸莊辰超別幹了。
但如今去哪兒已經成了一個大生意。6月底，百度向去哪兒投資3.06億美元，成為去哪兒的第一大機構股東，這也是百度有史以來最大的一筆戰略投資。
去哪兒的價值在於這家公司已經成為在線旅遊業最主要的入口，也是最大的一個在線旅遊產品展示平台，就像淘寶網那樣。根據艾瑞的監測數據，去哪兒月獨 立訪問量今年3月超過了5000萬人次，是2008年的2倍，甚至略高於攜程—當然，攜程有大量訂單來自電話預訂。但就平台而言，作為銷售渠道的攜程無法 擔當不同機票、酒店、度假產品供應商的平台。而去哪兒主要競爭對手酷訊月度訪問量僅有去哪兒的一半。
據民航數據顯示，目前，中國民航每天出票量為70萬張左右，在線銷售量為十幾萬張。通過去哪兒預定的機票每天達到7萬張，以此計算，去哪兒網單日出 票量已經佔到中國民航機票單日出票量的近10%，而在線機票銷售份額已經佔據50%以上的市場份額。2008年，酷訊複製了去哪兒的模式，但這並沒有阻礙 去哪兒成為最受歡迎的在線旅遊搜索引擎。
能夠贏得更多用戶的很大一部分原因是去哪兒專注，並且通過不斷改善細節，提升了用戶的使用體驗。
雖然以搜索火車票起家的酷訊也有不錯的搜索技術，但這個與去哪兒無論是在界面、功能還是細節上都極度相似的網站經歷了從「全旅遊搜索」到「生活搜索」再到「在線旅遊搜索」的曲折過程。
技術出身的莊辰超和他的搭檔信奉良好用戶體驗的價值。莊辰超稱自己每天有4成的時間用來看用戶投訴郵件，再據此考慮什麼地方需要改進。而對於機票，消費者最介意的兩件事是：一，買到假票；二，雖然去哪兒上標示了一個低價，但到供應商那兒用這個價錢卻買不到。
為此，去哪兒開始審核供應商的機票售賣牌照。莊辰超稱，去哪兒機票供應商牌照覆蓋率從幾年前的30%上升到了如今的100%。但有些細節的改進是需要供應商配合的，比如及時在自己的網站上去掉已經售光的低價票。
最開始，去哪兒只是幫供應商提點改進建議。比如消費者鏈接過去的頁面應該直接是訂票頁面，而非代理商網站首頁；比如呼叫中心應該根據手機號辨識致電 者中誰的航班即將起飛，應該優先接聽；比如應該縮短訂票的步驟。以代理商快樂e行為例，當它的訂票步驟從5步簡化為3步時，轉化率提高了超過1倍。
但去哪兒機票業務負責人彭笑玫發現，不少希望在網上銷售的代理商自己沒有技術能力建網站，市面上也沒什麼開發訂票系統的公司。去年去哪兒自己開發了 一套訂票系統「擔保通」，免費供代理商使用，其中包括了一鍵填寫信息表、價格校驗等功能。莊辰超稱，用去哪兒擔保通能將預定速度縮短至15秒，僅為行業平 均預定速度的四分之一。加上去哪兒也在加快刪除已售光的低價票的速度，去哪兒上的低價票可出票率已經從幾年前的70%上升到如今的95%。
如今，去哪兒合作的機票代理商數量從百來家增加到幾百家，而小代理商則在技術上依賴去哪兒。據彭笑玫提供的數據，與去哪兒合作的多數小代理商九成的業務都來自去哪兒。
去年年底，去哪兒推出了「賠計劃」，用戶如果在去哪兒上訂到假票、加價票，或付款後不能出票，去哪兒會負責向用戶賠償。
在怎麼賺錢這件事上，去哪兒原本看上去有點麻煩。作為機票搜索引擎，去哪兒要提供足夠多、價格足夠低的搜索結果來吸引個人消費者使用自己，因此，機 票代理商們被搜索到原本是理所當然之事，無需為此付費。但僅僅依靠banner廣告、文字鏈廣告，去哪兒獲得的收入不多，甚至不足以實現贏利。
2009年中，去哪兒決定，除非是每條航線價格最低的那個機票代理商，以及航空公司的官方網站，不願意為搜索結果按每個點擊付費的機票代理商，將不會出現在去哪兒的搜索結果中。
彭笑玫稱，一個月內，除了少數幾家外，當時與去哪兒合作的百來家機票代理商都同意了這個付費方案。這一年，去哪兒實現了季度盈利。
如果放在幾年前，這麼做恐怕會無人理睬。但到2009年年中時，這家成立於2005年、已經做了4年機票搜索預定的網站，其月獨立訪問量已經達到 3000多萬。據艾瑞諮詢發佈的數據顯示，截至2009年10月，在中國旅遊網站機票業務的季度總訪問次數統計中，去哪兒網以33.7%的市場份額排名第 一。
在機票業務上獲得成功只是個開頭。旅客出行時，買票和住宿是最基礎的兩項需求，攜程及眾多小型在線旅行社的主營業務，都由機票預定和酒店預訂兩項組成。去哪兒的挑戰在於，是否能在酒店業務上也取得成功。
去哪兒發現，自己的機會分佈在高價區和低價區兩端。在去哪兒負責酒店業務的張澤2008年加入時，去哪兒已經談成的、最早的付費客戶是洲際酒店這樣 每天房價在1000塊往上的三家高端酒店。這些酒店原本就有不少做形象廣告的預算，願意在去哪兒上投放banner廣告。此外，由於攜程按佣金抽成，這意 味著為了一個2000塊的訂單，高星級酒店要向攜程付四五百塊，而去哪兒按點擊付費的方式要便宜得多。
酒店預訂業的老大攜程的商旅客人多，它推薦最多的酒店也集中在350到400塊這個範圍內。而用去哪兒的用戶中對價格敏感的自主旅行客更多——這也 是去哪兒以「聰明你的旅行」為標語的原因——去哪兒上250塊以下的酒店賣得最好。張澤願意把這解釋為兩種模式帶來的必然差異：攜程傾向於推薦價格高、因 此佣金也高的酒店；而去哪兒都按點擊付費，低價酒店得到推薦的幾率與高價的是一樣的。
不少未被搜索到的低價酒店及其代理商主動找到去哪兒，希望付費後進入搜索結果，而它們本身缺乏開發在線預訂系統的技術，也缺少人手去一直盯著在線預 訂狀況。去哪兒2010年時推出了「酒店直通車」服務，消費者通過網站上公佈的預訂電話就能聯繫到酒店。而這套電話系統要經過去哪兒的後台，去哪兒得以按 此計費。
正因如此，去哪兒上有報價（意味著這是付費客戶）的酒店有3萬多家，而藝龍有2萬家，攜程只有1.7萬家。張澤承認，這多出來的1萬來家酒店中，不少是單體酒店。
去哪兒在酒店業務上的策略也是通過細節的改進，提供更好的用戶體驗，比如提供地圖，地圖上還包括交通樞紐、景點、餐飲等標籤；比如由於國內地圖地標 通常不准、有漂移，而去哪兒則都對此做過矯正。但酒店與機票最大的不同，是不那麼標準化，除了價格和地點外，房間和服務究竟如何這些事情難以量化、變數更 多。
這意味著點評極其重要。去哪兒最初的做法，是利用自己有搜索技術的優勢，在全網搜索對酒店的點評，也正因如此，去哪兒的點評量是最多的，如今超過100萬條。但有業內人士詬病說，因為去哪兒的點評並非消費才能評論，因此真實性不如攜程有保證。
無論如何，去年年底時去哪兒的每日酒店訂單量達到1萬間夜。而當時去哪兒的機票預定量為每天7萬張。莊辰超曾對媒體透露，去哪兒從機票和酒店上獲得的收入差不多—這意味雖然酒店的預訂量還不夠多，但勝在利潤更高。
從今年1月開始，去哪兒開始做團購，主要是團酒店。團購價的特點是，能在門店價、官網價、代理商報價體系之外，給出別處所未有的新低價格。對於去哪 兒這種向來講求技術的公司來說，團購由於需要太多銷售人員，本該是個看上去有點笨拙的業務，但在去哪兒卻為了團購業務新開了四個分公司，團購銷售也是人數 最多的部門；在去哪兒的酒店搜索頁面上，團購結果也被列在搜索結果的最前面。到今年6月時，每天在去哪兒上能賣出5000間夜。
對於去哪兒來說，酒店是下一個大生意。全國有30萬家酒店，酒店預訂是個比機票預訂市場大得多的業務，而去哪兒目前覆蓋的不過是30%。而自助出門 旅行的人數和比例正在變多，這又正是去哪兒的主流用戶群。實際上，去哪兒網已經明確表示獲得的百度戰略投資資金將用於酒店及酒店團購業務、無線領域的開 發。但對於莊振超及其團隊來說，更大的挑戰是如何像淘寶那樣建立起一個規模龐大的評價體系，以讓消費者區分不同酒店。
去哪兒強在哪兒
01 專注/ 02 提供上下游周到服務/ 03 利用市場地位明確盈利模式/ 04 利用搜索技術，使數據更全面
指付通打哪兒指哪兒
http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=7005
純粹的支付業務進展不順之後，指付通似乎找到了大用戶甚至嬴得利潤的方向，但只是並非支付業務方向。 |
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立佰趣CEO陳曉峰最近正忙著「搶人」。團購的衰落比他預期中來得快，今年下半年開始，大批團購公司出現裁人潮。陳曉峰覺得這是個大量招人的好機會，他計劃今年招進1000人用於自己的指付通新模式推廣，現在招進的500多員工大多來自倒閉的團購網站。
指付通原本是立佰趣與銀行合作推出的一項指紋支付業務。用戶將指紋信息跟銀行賬戶綁定，在商家消費時，只需要在類似POS機的支付終端上按下綁定的手 指並輸入身份識別碼，就可以完成付款。但這一模式很難吸引消費者，於是陳曉峰在支付的基礎上加入了消費折扣業務，以吸引消費者使用指紋支付，同時也為公司 開闢新的盈利模式。
現在指付通的模式看起來很像是另一個版本的團購：立佰趣先行墊付大筆資金給商家，獲得較低折扣；指付通用戶到商家消費後，商家會把預付款返給立佰趣。 同時，立佰趣還可以額外得到10%至20%的折扣價差。與團購的區別在於，指付通的用戶不需要提前支付，而是在消費時付款即可。
這個混合的模式顯然比純粹的支付更能贏得投資者的認可。2011年初，立佰趣獲得中金、聯想、鼎暉等投資機構5億元的第二輪注資。據陳曉峰提供的數據，目前只在上海開展業務的指付通有80多萬用戶，鋪設終端數量超過2萬個，合作品牌1000多個。
兩年前，立佰趣的定位還是一家單純做支付的公司，主要依靠銀行的手續費分成獲得收入。很多業內人士並不看好立佰趣只做支付的前景，投資方聯想投資董事 總經理李家慶也是其中之一。「我們當時就沒打算投一家第三方支付公司，這類公司已經很多了，線下要跟中國銀聯競爭，互聯網上要跟支付寶拼，完全沒有辦法 拼。」李家慶對《第一財經週刊》說。
現實的確像李家慶判斷的一樣不樂觀。
指付通單純作為一個新奇的收款工具很難打動商家。商戶事業部總監汪捷最初跟商家接觸時，很多商家以模式不成熟、看不到實際交易量為由，拒絕了與立佰趣 合作。早期同意安裝指付通終端的商戶一部分是陳曉峰朋友投資的公司，還有一部分是看重指付通交易便捷的像吉野家這樣的快速消費連鎖品牌。
當時陳曉峰最樂於講的一個故事是：有些人習慣付錢時才忙著掏錢包，碰到一些背著大挎包的女孩子，還要耐心等待她們從大包裡找出皮夾，收銀台前的隊伍往往就是這樣形成的。但是，沒有人會慌亂地尋找自己的手指頭，僅此一點就可以縮短交易時間。
這顯然沒有足夠的吸引力。當時使用指付通的交易僅佔合作商家總體交易數量的1%左右。70%以上的用戶嘗試指紋消費一次後，便成為沉默用戶。
立佰趣從每筆交易中收取的手續費只有千分之幾，沒有足夠的用戶量，就意味著立佰趣不會獲得高收入。陳曉峰三年前接受《第一財經週刊》採訪時曾表示，指 紋支付終端必須達到50萬個，立佰趣才能真正開始賺錢。短期來看終端鋪設很難達到這樣的規模。要改善收益狀況，立佰趣必須重建商業模式。
「改變消費者習慣很難，用戶覺得刷卡也很方便，用指紋支付沒必要。所以我們需要給消費者一個選擇指付通的理由。用戶消費的目的是物美價廉。」陳曉峰說。
2009年8月，立佰趣推出了買DQ和哈根達斯送電影票、「幾號打幾折」等優惠活動。「用戶如果一折去吃自助餐，剩下的九折我們來付。」陳曉峰說。這種燒錢賺吆喝的階段持續了半年多。
靠優惠吸引來的用戶每天差不多有兩千人，但如何賺錢仍是個難題。立佰趣管理團隊決定從商家入手尋找解決方案。「商家最看重的是用指付通到底能帶來多少 用戶，帶來多少收益。」汪捷說。2009年立佰趣改變了公司定位，轉向通過指付通渠道幫助商家推廣優惠信息吸引更多用戶來消費。
公司定位轉變後，立佰趣嘗試與幾個商家進行合作，在指付通官網上發佈商家的優惠活動信息，收取一部分佣金。但這種缺乏特色的商業模式很難讓人產生深刻印象、商家敏感度不高，活動推出後用戶參與並不踴躍。
2009年10月，立佰趣開發了一款為商戶提供精準營銷服務的產品，通過收集和分析用戶消費行為數據判斷出用戶消費習慣和消費能力，符合商家目標客戶標準的指付通用戶去商家消費時可以享受VIP價格，立佰趣從用戶消費總額中提取5%。
但陳曉峰很快發現單憑精準營銷，立佰趣的業務收入很難實現突破性的增長。「想要實現利潤最大化，我們需要拿到更低的折扣。」汪捷說。
比較了各種為傳統商家提供營銷服務的模式後，陳曉峰覺得國美等零售連鎖公司的集中採購模式最適合立佰趣。通過大量採購，從商家拿到低價，然後用稍高的價格賣給消費者，賺取價差。這樣做既讓消費者得到優惠，又為商家開闢了銷售渠道。
2009年底，陳曉峰找到曾投資過的上海永琪美容美發連鎖店試驗公司的新模式。
在永琪，消費者需要購買一張3000元的儲值卡，才能享受3.8折優惠。立佰趣一次性墊付永琪200萬元，可以拿到更低折扣。指付通用戶不用儲值就可 以在永琪店裡享受3.8折優惠。永琪在上海有300多家分店，不到一個月立佰趣就收回了預付款。現在指付通已經與上海數家大型美容美發連鎖店建立合作關 係。
預付費的商業模式對資金流要求很高。為了降低風險，跟商戶合作前，立佰趣會對墊付金額和資金周轉時間制定一個預估方案。實際上年初來自中金的第二輪5 億元融資很大程度上就是為了增加現金流，能夠有足夠現金向合作商戶提供預付費。預估方案的制定依據是該商戶在上海地區有多少家門店，指付通用戶中有多少人 能參與商家發佈的優惠活動，每天能帶來多少消費量等數據。預估方案要通過立佰趣內部的審核後，才能最終實施。
後期追加預付費額度會根據商家實際銷售情況做出調整。2011年6月，立佰趣每月墊付給永琪的費用已經超過1000萬元。
商戶從立佰趣那裡獲得現金流，指付通用戶也不需要在各個商家處存上一大筆錢。美容美發、健身、按摩這類熱衷販賣儲值卡的服務型商家佔到立佰趣合作商戶的60%以上。
立佰趣的預付費業務通常選擇跟大型連鎖商戶總部合作。一方面，連鎖店在上海或全國有很多分店，銷售人員不需要一家一家去談就能迅速擴展商戶量。與全國連鎖店合作也有利於立佰趣未來的擴張。另一方面，連鎖店有一定品牌號召力、抗風險能力強，也降低了立佰趣的回款風險。
「不能只考慮自己的利益，一味犧牲商家的利潤。要知道商家真正需要的是什麼，我們為商家的長期收益服務，而不是做一單算一單。我們合作的商家多是因為 戰略需要自願提供折扣服務。」汪捷說。剛創立的企業可以用團購的形式來吸引客戶。在品牌成長到一定階段，商戶要保護自己的品牌利益時，立佰趣也會幫助商戶 策劃相關活動方案。
目前，立佰趣能夠提供給消費者的大多是那些需要一次性支付較多金額的充值折扣服務，如美容美發等。在餐飲和服裝這種剛開始進入的領域，立佰趣提供的折扣恐怕很難比團購網站更低，而這類服務的預付金額不高，消費者似乎也並不會太敏感。
對陳曉峰來說，好的變化是除了消費折扣業務能夠賺錢之外，還可以給消費者一個使用指紋支付的理由。但個人用戶推廣依然比商戶合作更耗時費力。目前立佰趣用戶營銷中心有200多人，分別負責體驗站、上門註冊、駐點營銷等推廣服務。
立佰趣在上海正大廣場、中環百聯、亞新廣場、地鐵站等客流量集中的場所附近設立了25個指付通體驗站。每個體驗站放置了四五個類似維絡城的終端設備。每個終端上還安置了展示商家優惠信息的液晶顯示屏。
唯一的區別是維絡城會員需要辦理維絡卡，而指付通體驗店消費者可以免費打印折扣券。店裡工作人員會解釋，如果成為指付通用戶，無需紙質折扣券在商家可以直接享受優惠。感興趣的人在現場就可以辦理指付通。人多時一天可以發展200到300個指付通用戶。
為方便用戶業務辦理，立佰趣還推出了免費上門指紋註冊服務，指付通用戶中有40%是上門辦理的。「有時一個人要求客戶人員到辦公地址辦理指付通，可能同樓層的10個人都會辦。辦理後，推廣人員還會把周圍的商務樓掃一遍。」汪捷說。
與指付通合作的很多商家在店門口設有等候區，推廣人員也會選擇在消費者等位時推薦指付通，辦理指付通消費者當場享受折扣。除了立佰趣自己的常規宣傳活動，合作銀行也會利用DM宣傳單、易拉寶等形式向用戶推廣指付通。
陳曉峰發現很多商戶實際上對低折扣的方式並不滿意。一些商家做過團購後，都表示不願意繼續這種合作方式。這對為用戶提供低折扣服務的立佰趣來說也是個棘手問題。
立佰趣產品部會通過與第三方專業機構合作、購買行業數據報告、跟商戶溝通等方式，定期收集用戶和商戶需求。陳曉峰也花了很多時間跟商戶溝通。
一頓晚餐讓陳曉峰想到了一種可能的解決方案。一天晚上他要去餐廳吃飯，網上信息太多不知道去哪家店，他的朋友推薦了一家店。陳曉峰認為這種基於口碑和 信任的傳播，更真實可信。「這麼多信息還不如朋友的一句話，可以讓老顧客帶新客戶。朋友間的消費層次接近，可能不需要40元，70元他都會來消費。」
陳曉峰的想法得到了商戶認可。今年6月立佰趣開發了一款名為指付評的SNS應用軟件。用戶在商家享受折扣服務後可以在指付評點評，也可以同步到微博、 開心網、豆瓣等網站。好友或粉絲查看點評的行為被系統記錄下來，去商家消費時可以享受同樣折扣。寫點評的用戶還可以獲得粉絲3%-5%的消費金額做為收 入。
目前指付通用戶獲取優惠信息主要通過短信、郵件和網站等方式。「我們跟用戶互動的通道太少了，很多新的優惠服務老用戶不知道。有了SNS平台，每個人都可以做代理商。」陳曉峰說。
雖然急於拓展用戶，而且也拿到了不少的融資，但陳曉峰始終不願意大規模投放廣告。陳曉峰覺得現在地鐵等戶外媒體團購、電商廣告無處不在。10月後團購網站廣告數量會大量減少，立佰趣投放廣告才能達到理想效果。
第二輪的5億元注資將主要用於商戶合作和用戶拓展。陳曉峰希望，借助國慶後的強勢廣告宣傳，今年年底指付通終端能全面覆蓋上海主要商圈，用戶數達到300萬。上海用戶數量達到一定規模後，明年將在江浙地區拓展指付通業務。
看起來不錯的用戶量，但陳曉峰的未來可能更棘手，隨著手機支付技術的成熟和應用，基於手指的指付通在便捷性上將迎來一個可怕的對手—手機。數款安卓系 統的智能手機已經集成了NFC（近場通信）功能，Google上半年已經推出了基於 NFC 的 Google Wallet（Google 錢包）服務。
聯繫編輯：[email protected] 文｜CBN記者 劉澤宇欣
圖｜CBN攝影記者 肖南 |
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「跑路」的根本問題在哪兒
http://www.capitalweek.com.cn/article_11877.html
【《證券市場週刊》記者 秦穎】國慶期間，國務院總理溫家寶南下溫州。
溫家寶到溫州之前，對溫州的高利貸已經有所耳聞。溫家寶在溫州召開的現場會上提出，為了全面掌握溫州的情況，之前派出了人員進行了調查，發現民間借貸之所以阻擋不住，就是因為民營企業有需求，而金融機構又不能滿足。
受宏觀調控、資金鏈斷裂等影響，2011年1-9月浙江共發生228起企業主逃逸事件。浙江官方關於企業主逃逸的調研報告（下稱「報告」）顯示，除溫州以84起居首外，嘉興、金華、台州分別以49、30、29起緊列其後。
這 已絕不是對部分企業稍有影響的個別事件。隨著銀根收緊，迫使不少中小企業從銀行貸款融資之路轉向高利率的民間貸款。一份阿里巴巴與北京大學國家發展研究院 的《小企業經營與融資困境調研報告》顯示，小企業並不是傳統銀行的主要客戶，以銀行和農村信用社等傳統金融機構作為主要融資渠道的僅佔21%，通過親友及 民間借貸的份額達50%。
必須看到，隨著吞下高度依賴高利貸所種下的苦果，許多中小型已經在垂死掙扎。
更可怕的是，高利借貸之風正在全國其他地方颳起。
內蒙古鄂爾多斯、江蘇泗洪縣石集鄉、河南、福建廈門市、南平建陽市、遼寧等地都已成為高利貸的「重災區」，這些地方幾乎是全民從事借貸，涉及資金數以千億計。
一位溫州當地投資者告訴記者，溫州人投入民間借貸很大一部分資金來自銀行的房產抵押貸款，他自己就是其中的代表。「過去感覺賺一兩百萬很容易，2011年這個形式不行了，過兩年都不一定能緩過來，到時候就只能賣房子了。」他說。
其實他還是幸運的，更多的消息反映，目前已經有不少溫州投資客在拋售房子套現。「樓市崩盤」的跡像似漸顯現。
而另一方面，作為企業本身，在高利誘惑之下，也紛紛開始參與到高利放貸中。「溫州有很多老闆已經不是真的在做實業了。因為放貸獲取的利潤更多更快，是實業無法比擬的。」 溫州市中小企業信用擔保有限公司董事長徐鋒說。
事實上，許多資本從房產抵押而來，又被上游的投資客重新投回房產中去炒作，一環高過一環的利潤，其實是在和房價差價賽跑。
溫州中小企業發展促進會會長周德文告訴記者，溫州當地民間借貸月息一般在3分左右，有的甚至為5分至6分，最高的甚至達到180%。這樣的高利率誘惑，僅憑房市、股市等投資又如何撐得起？
溫家寶在溫州的會議上提出，要加強對民間借貸的監管，引導其陽光化、規範化發展，發揮其積極作用。大力整頓金融秩序，採取有效措施遏制高利貸化傾向，依法打擊非法集資，妥善處理企業之間擔保、企業資金鏈斷裂問題。
溫 州老闆的跑路，表面上看，是銀根收緊和高利貸擠兌導致中小企業資金鏈斷裂，但實質上，更為嚴重的問題是中國政府高度依賴土地財政所引發的虛擬經濟泡沫正被 戳破。如果不能從根本上調整土地財政，解決溫州中小企業的信貸問題、挽回「跑路」的個別老闆回來「演出」以提振信心，則是治標不治本。
溫州危機正在為中國的經濟發展敲響警鐘：是什麼造就了高利借貸之根？是什麼帶來了「全民投機」的機會？又是什麼促成了一些地方信貸關係勢如危卵？土地財政是其中亟待解決的問題。
攜程反擊去哪兒流量超3倍說：你至少落後我10年
http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=22&id=5667
「你連OTA都不是，就敢說自己是OTA市場上的老大?這真是貽笑大方!」針對去哪兒網連續發佈訪問量超攜程3倍、總裁莊辰超親自到攜程總部挖人 等新聞，攜程總裁范敏昨天下午召集包括本報在內的京廣滬6家媒體，在宣佈「惠選頻道」全面上線的同時，對去哪兒網進行全面反擊。「別扯什麼超過攜程，這是 開玩笑的事情。為什麼?因為你至少落後我10年。」范敏說。
最近網上一則「去哪兒網月訪問流量已經是攜程3倍」的新聞引起范敏的極大不滿，「你做搜索引擎的，也叫OTA?」范敏說，「為消費者提供全面的旅遊一站式服務的就叫做OTA，攜程顯然是做這個的，而去哪兒網名不副實，所以根本不具備可比性。」
旅遊搜索引擎不可能
成為旅遊市場的主流
對於旅遊搜索引擎，范敏認為其不可能成為旅遊市場的主流。范敏說，「我們12年前就已經開始做OTA了，如果他們現在做，給他們打個9折，也至少落後我們10年。」
對於攜程度假旅遊發展緩慢的質疑，范敏認為，度假旅遊需要非常強大的地面服務網絡，目前正在東京、峇里島、三亞、首爾、夏威夷等各地鋪設地面服務站，待完成後度假旅遊將可以實現爆髮式的增長。
「我判斷，未來有超過50%的遊客將選擇線上報名，這其中，大部分都將是我們攜程的客人!」范敏說。
好公司、壞公司？安東尼.波頓錯在哪兒？ 摸啊摸
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce9940100zmfi.html首先請各位原諒我好為人師的習慣，也許是我上大學時勤工儉學做家教教小孩落下的毛病。作為價值投資者應該謙卑謙虛，又要犯戒了...
看到則新聞說，歐洲股神安東尼.波頓主持的中國特別情況基金由2010年創立至2011年底止，共蝕逾兩成，單計2011年已損手三成。其持有的保健茶產銷商碧生源昨受累盈警急瀉三成，市值蒸發近6.8億，波頓的富達，持碧生源近6%，單日賬面損手逾4000萬。據港媒報導，這是富達繼去年霸王(1338)、李寧(2331)及蒙牛(2319)等股份連環爆煲後，另一重創股份。（來源：http://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/ggscyd/20120110/075711164925.shtml）
以下就波頓持有的幾隻損失較大的公司做簡要點評：
碧生源：中國的保健品，特別是飲品公司，還打著減肥的旗號，你要信他，母豬都能上樹，而且減肥飲料全世界都沒聽說確實有效果的產品。波頓這一投資讓人無法理解。
蒙牛：繼三聚氰胺事件後，去年底再被驗出奶品含致癌物。還有誠信可言？危機投資不是這樣的。
比亞迪：巴菲特2008年投資的時候我就知道，但是沒有跟著投資，2009年股價大漲一點也沒後悔，因為看不到這公司競爭力可以持續的理由，股價後來從最高88跌到現在19港元。公司我去過，2007年在車市看到3型車，工藝不行，車縫大，可以理解，到2009去公司調研，看到展廳同類型車問題依舊（2年還沒改進），當時還看到電動汽車，車的重量要比普通汽油車重很多（多了電池組和控制組件），細細一琢磨，這樣的能效比很難說環保。至今也難以理解巴菲特為什麼投資，後來看到一些新聞報導說是芒格促成的，我相信如果巴菲特獨立做出判斷，不會投資。
霸王：前年爆出洗髮水含致癌物質二惡烷，前面說了中國的產品，打著保健或者養生或者特殊功能的，你要信，母豬還是能上樹。
這裡就要回答標題的第一個問題了，什麼是好公司、壞公司？這個問題可以說的很細、很深、很遠，已經出版的書籍和論文厚度可以排到月球。這裡我只說一條最簡單的原則，就是「常識」。碧生源就是個很好的案例，拿公司名字去搜索下就知道，再研究下其產品。如果認真點去看看國外關於減肥藥物的文獻，你就算不懂英文，用google翻譯幾篇新聞也能瞭解。很多時候識別一家公司，常識就可以了，當然要在你的能力圈之內，上面那幾家公司基本用常識就可以判斷。
至於標題第二個問題安東尼.波頓錯在哪兒？文中已經回答了，價值投資是自下而上的，公司的選擇至關重要，在一個不熟悉的國度超出自己的能力圈選擇不熟悉的公司，出錯幾率難免會比較高。
去哪兒：人員調整比例2% 團購業務增長50%
http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-28/2MNDE5XzQ2Mjc2MQ.html去哪兒(qunar.com)昨日凌晨發表聲明，再次對大規模裁員一事予以否認。去哪兒稱近期的人員調整為季度末尾淘汰，受影響員工比例不到2%。此外，去哪兒透露今年一季度團購業務環比增長近50%。
針對近期部分前員工在網上指稱去哪兒網全國大規模裁員、收縮調整酒店團購業務一事，去哪兒昨日凌晨發表聲明，再次予以解釋及回應。
去哪兒在聲明中表示，近期「極少數員工的離職屬於」每季度都會在不同部門進行的末尾淘汰，而「本季度調整人員佔總員工數不到2%」。去哪兒強調員工調整「流程嚴格遵循國家法律法規」，還表示目前其員工規模與年初相比增加了30%。
與此同時，去哪兒還披露其團購業務一季度實現近50%的環比增長。
從本週開始，有去哪兒員工陸續在微博及網絡論壇上透露，6月中旬去哪兒已經開始在全國範圍內進行裁員，據稱「此次行動涉及到50名簽約經理」以及助理等職位的員工。主要波及包括重慶、成都、廣州等地的酒店團購業務部門。
有分析認為去哪兒此舉在上市進行準備。
據此前報導，去哪兒已經啟動IPO進程，並有望於年內赴美上市。公開的資料顯示，自去年7月20日接受百度投資日截至2011年12月31日，去哪兒的總營收和淨利潤分別為1.47億元(2337萬美元)和264萬元(42萬美元)，已經實現盈利。(舒石)
以下是去哪兒聲明全文：
近日，有網絡流傳的文章稱「去哪兒網團購業務開始裁員」，去哪兒網(Qunar.com)針對外界質疑，聲明如下：
去哪兒網沒有進行裁員，極少數員工的離職屬於正常商業運作的公司都會發生的人員流動。同時，隨著業務發展，公司員工規模也在不斷壯大，目前員工規模與今年年初相比增長了30%。公司每季度都會在不同部門進行末尾淘汰，屬於慣例性的商業調整，流程嚴格遵循國家法律法規。本季度調整人員佔總員工數不到2%。
去哪兒網團購業務自去年一月份成立以來一直穩步增長。在團購市場普遍低迷的情況下，公司2012年一季度團購收入與上年四季度相比實現近50%的增長。
去哪兒網作為中國領先的旅遊搜索平台，致力於為中國消費者提供最可靠、最優惠、最豐富的旅行產品，幫助消費者更方便地出行。作為旅遊行業的領軍企業，去哪兒網一貫認真對待消費者、旅遊供應商、及公司員工的滿意度，同時堅持對最優秀的產品和人才的不懈追求。
去哪兒網
2012年6月27日
小馬在哪兒奔騰
http://magazine.caixin.com/2012-07-20/100413143_all.html影視娛樂企業首次公開發行（IPO），經由包括娛樂界在內各界人士的口口相傳，顯得頗具戲劇性。
北京小馬奔騰傳媒股份有限公司（下稱小馬奔騰）不久前曾傳出消息，稱已經兩次被證監會退回上市報會材料。而保薦投行的更迭、上市地點的調整，甚至導演張藝謀可能加盟等消息，都使得小馬奔騰的IPO備受關注。
「目前為止，小馬奔騰還沒有正式向證監會遞交上市材料。他們確實與證監會做過溝通，諮詢上哪個板更合適。目前基本確定為主板或中小板。」一位接近小馬奔騰IPO的知情人士透露。
重選上市地
「小馬奔騰最先找到中銀國際。中銀國際跟這個項目跟了很長時間，IPO材料都製作了好幾版。後來項目才到了中信建投。」一位券商界知情人士透露，中銀國際本計劃三四月份向證監會報送上市材料，「現在中銀國際相當於做了一次改制的財務顧問。」
更令市場關注的是，小馬奔騰的上市地點也一波三折。據業內人士稱，小馬奔騰曾考慮到美國納斯達克上市。2008年3月，小馬奔騰稱獲得霸菱亞洲4000萬美元的投資。
但國內創業板開板後的一度瘋狂，使得影視製作類公司獲得了相對境外市場更熱烈的追捧。華誼兄弟（300027.SZ）作為首批28家企業之一成功登陸國內創業板，其發行價為28.58元，上市首日開盤價即報於63.66元，一時風光無兩。反觀2010年12月9日在納斯達克上市的保利博納，從上市伊始股價就一路走軟，上市半個月後股價已較發行價8.5美元下跌了30%。
或許當時國內外市場冰火兩重天的對比，讓小馬奔騰決意選擇A股市場。
在2011年3月小馬奔騰最新一輪融資時，霸菱亞洲已經退出。參與小馬奔騰新輪融資的機構均為內資PE，建銀國際影視出版文化產業投資基金領投，開信創投、信中利、清科等其他多家風投跟進，融資規模達到7.5億元人民幣，甚至超過了保利博納在納斯達克IPO時的9950萬美元融資總額。
「外資全部退出，紅籌架構也已經清理乾淨了，未來大家可以在招股書中看到其中的過程。」一位接近小馬奔騰上市的知情人士透露。
他透露，中銀國際最先給小馬奔騰設計的上市方案本來是登陸中小板，小馬奔騰內部更傾向於創業板發行。同期，中銀國際該項目團隊也發生了重大變化，一直負責與小馬奔騰前期溝通的該項目負責人陳杭，赴中國文化產業投資基金擔任副總經理。「中國文化產業投資基金由財政部和中銀國際等機構聯合發起，陳杭的調動也屬於中銀國際內部調動。」一位熟悉小馬奔騰IPO的業內人士表示。
曾護航華誼兄弟和光線傳媒兩家民營影視公司上市的中信建投取而代之。「中銀國際和中信建投之間並沒有發生正面競爭。」前述人士告訴財新記者。
此時的創業板估值已一落千丈，與剛剛開辦時不能同日而語。
一位券商界資深人士透露，「中信建投一開始給小馬奔騰的設計方案就是登陸主板或中小板，爭取今年年底之前向證監會報送材料。」
另一位知情人士也稱，如果快的話，也許會更早些，因為之前中銀國際做的工作都是紮實的。
小馬奔騰目前兩塊主要的主營業務是廣告代理和影視製作。接近小馬奔騰的知情人士稱，廣告代理的營收和利潤佔比甚至大於影視製作，而廣告代理是相對比較傳統的業態，上主板或中小板更合適。
也有市場傳言，小馬奔騰因未拿到中宣部的批文，導致報會材料被退。
對此，文化產業界資深人士指出，目前21家已經報會的文化類企業中，絕大多數民營企業都沒拿到中宣部批文。「過去是拿到中宣部批文才能到證監會送報上市材料，現在是報歸報，拿歸拿。絕大多數情況下，國有企業會先拿批文再報會，而民營企業由於各方面的考慮，或者想打時間差，或者股東方要求公司上市緊迫感比較強烈，基本上都是沒拿到批文就去報會。所以，這並不會影響小馬奔騰的報會進程。」
小馬奔騰如果實現上市，將成為國內第一家選擇主板或中小板上市的影視製作公司，此前的華誼兄弟、光線傳媒、華策影視、華錄百納、新文化五家影視製作公司均選擇登陸創業板。
估值爭議
擁有廣告代理和影視製作兩大主業，小馬奔騰的估值可能會略顯複雜。不只一位業內資深分析師表示，市場更看重的，依然是小馬奔騰的影視製作業務發展。
民生證券傳媒行業分析師鄭平認為，正確的方法應是考慮對兩塊業務分別進行估值。一般來說，影視製作的公司利潤率更高，估值也會高於廣告代理業務。這樣看來，小馬奔騰的整體估值，可能會低於華誼兄弟等純內容製作的公司。
一位中影集團的製片人告訴財新記者，小馬奔騰在業內的口碑還不錯，主要體現在人員和作品兩方面，一是簽約了吳宇森、寧浩、張一白、劉恆、蘭曉龍等一批有名的導演和編劇，保證其在影視劇內容上「講故事」的能力；另一方面，他們的影視作品反響也還不錯。
「小馬奔騰最大的優勢就是網羅了一大批導演、編劇。但是大牌導演和編劇也不一定出好作品，即使出了叫好的作品，並不意味著一定能夠為公司提升盈利能力。比如今年寧浩導演的《黃金大劫案》，雖然票房過億，但效果並不算太好。」一位熟悉小馬奔騰的資深投行人士表示。
一位業內資深人士認為，相關業務之間具有協同性，整體考慮文化產業類企業的估值更為合理。隨著創業板估值的回歸，影視文化類公司IPO能夠獲得怎樣的估值並不確定。民生證券傳媒行業分析師鄭平認為，目前的估值水平已經不能與華誼兄弟、華策影視上市時相比。關於上市的時間窗口，鄭平認為，今年上市時點更優。「趕在十八大前後上市，國家支持文化產業的政策優勢會得到最大效力的發揮，投資人給出的估值會更高。
決定估值的核心指標是盈利和盈利增長能力。財新記者獨家拿到的財務數據顯示，小馬奔騰2011年的營業收入、扣除非經常性損益後淨利潤分別約為6.6億元、7000萬元，2010年則為6.9億元、2500萬元。
有資本市場人士認為，「去年淨利潤幾千萬的水平，還沒過億，相對國內其他的影視公司優勢不夠明顯。」華誼兄弟年報顯示，2011年公司營業總收入為8.9億元，淨利潤2億元。
據知情人透露，之所以2011年的淨利潤獲得高速增長，是因為影視業務發展飛速。但淨利潤之所以不足1億元，是因為去年公司進行管理層激勵，給高管的股價比較便宜，這部分支出被算在薪酬支付中，按照證監會要求，在審計時扣除這部分非經常性損益後的淨利潤就受到影響。另外，還有一些電影本來是要去年賣的但是沒有賣，也影響了去年的業績數字。
2011年，在小馬奔騰的各項業務營收中，廣告代理的營收佔比高於影視製作。但預計今年的影視劇製作營收增長迅速，將高於廣告代理。資本市場中對這種業務結構頗有微詞，認為它主要來源是廣告代理，卻打了影視公司的牌子以求高估值。
不過，支持多元化結構亦大有人在。另一位熟悉小馬奔騰業務的業內人士表示，對公司業務結構很有信心。他認為，相對穩定的廣告代理業務，可以很好地對衝風險，這種業務結構將更加受到資本的青睞。今年電視劇和電影的版權價格大幅下降，如果單純做影視製作，風險太大，正是有了廣告代理，很好地平衡了風險，是一種穩健的商業模式。而且從事廣告代理業務，積累客戶資源，在影視劇創作中，方便將客戶廣告植入影視劇中，覆蓋成本。
「不要認為做內容的就是高人一等，做渠道的就是低人一等，商業模式穩定才是投資人最看重的。小馬穩定的業務構成應會享受到一部分溢價。」前述業內人士表示。
全產業鏈之辯
影視製作公司借力資本市場在國內已不顯見，但上市之後行業業績並未達到市場的預期也令人失望。
「華誼兄弟上市後，並沒有太大作為，沒有讓投資者看到驚喜。雖然華誼兄弟在內容製作上非常成熟，但是並沒有利用資本市場的平台，形成上下游全產業鏈的影視集團。」一位業內學者這樣認為。
一位資本市場該領域資深人士直言，目前的民營影視類公司，不是單做院線，就是單做影視製作，沒有一家公司像中影一樣通吃產業鏈。「因為這是個積累的過程，不管是企業自己在積累還是靠國家資源積累，中影目前已經具備了特殊優勢。」
另一位影視領域資深人士則指出，電影票房與影視製作公司的收入並不對等。「在電影產業上，57%左右是歸到電影院和院線，只有43%是歸入片方和發行方，年景好的時候才五五開。」
上述資本市場資深人士表示，全產業鏈運作對影視類公司十分重要。「在每個業務板塊都能形成一定市場地位的這樣的電影公司，只有中影，上影可能已經出現雛形。上影在製作和海外引進這兩個方面都比較弱，其他沒有任何一家公司能做到全產業鏈的佈局。」
他坦言，目前上市的影視製作類公司盈利預期有限。「外面看起來很熱鬧，票房可能只有35%跟製作公司有關。」他舉例指出，電影《鴻門宴》的票房號稱過億，但其實是入不敷出，投資收回都難。
不少業內人士指出，視頻網站去年燒錢購買電視劇版權的情況，在今年已經不復存在，市場逐漸趨於理性。
中國傳媒大學文化發展研究院院長助理劉江紅表示看好小馬奔騰的上市，「無論是已經上市的影視公司還是小馬奔騰自己，都不會造成價值稀釋。相反，像小馬奔騰這樣內容製作方面實力雄厚的公司，應會提升整個影視板塊的競爭力和價值。」
對於全產業鏈的偏好，業內的趨勢十分明顯。上述業內資深人士表示，一些院線公司已經開始與製作方合作或直接接入影視製作。
「院線也並不容易，2010年中國五大院線，2011年市場份額僅比2010年提高了一兩個百分點，而同期電影院比2010年增加1倍。」上述行業資深人士透露。他認為，一是新影院帶來的票房不能與原來成熟期的電影院相比；二是影院競爭太激烈了，超常規新開影院只是在維護現有的市場份額的需求。
院線與製作方的合作也並不簡單。「在文化界，把幾個在各自板塊都做的不錯的公司整合到一起，基本上是件比較難的事。就算搞成了個什麼聯盟，大家沒有股權關係的，無非是一些契約關係在裡面，還是各自做各自的事。」上述資本市場文化行業資深人士稱。
「從長遠的角度來看，我覺得未來內容和渠道相結合是個必然的結果。即使不靠自身發展，也可以通過併購來實現。」一位熟悉華誼兄弟的業內人士表示。他同時認為，並不一定是院線整合製作方，華誼如果想併購院線，仍具有較強的談判能力，而且上市公司通過定向增發、換股等形式也比較便於操作。
九鼎投資文化行業高級投資經理駱紅霞稱，投資影視企業，有兩類比較為九鼎看重，一是有上下游全產業鏈的企業，在策劃、製作、發行、演藝經紀方面業務齊全的。還有一種是在某一兩個關鍵環節做到極致的，比如內容製作、發行推廣等方面。「目前，在影視行業準備報會的企業不下20家。」
據駱紅霞介紹，九鼎剛剛完成對拉風娛樂、江通動畫的投資。
本刊實習記者劉卓哲對此文亦有貢獻
去哪兒網架構調整鋪墊上市：新體系四季度實施
http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234666.html 10月29日，去哪兒網將內部架構調整為機票、酒店、無線三大事業部以及創新業務部及特殊項目部，並對各部門考核方式也進行了調整。去哪兒網稱架構改組和上市願望並無聯繫，亦未透露上市時間表。
據接近去哪兒網的消息人士透露，事業部以運營、收入、利潤進行考核；新業務部則是以產品運營、商業模式、總虧損進行考核。去哪兒網官方人員稱，該次調整公司發展達到一定規模後的決定，旨在預防和應對公司規模壯大伴隨的挑戰，如系統層級複雜、創業活力漸弱、短期利益主導等。
架構重組
去哪兒網創始人兼首席執行官莊辰超表示：「公司正處於全速前進的階段。作為公司的領導者，我們需要保持居安思危的心態。對於新成立的三大事業部及新業務部，我們將根據各部所處的發展階段和所面臨的挑戰設定其業務指標和目標；同時授予各部與工程師團隊充分的自主權和靈活度，並充分參照外界創業公司來設立有競爭力的激勵機制，最終形成高信任度、低交易成本的創業公司群。」
記者拿到的去哪兒網內部文件顯示，在具體做法上體現為，將各事業部、產品團隊按所處發展階段進行區隔，建立與風險、挑戰相匹配的目標和激勵機制。其中事業部以運營、收入、利潤三重指標進行考核，並設置極具吸引力的期權池作為激勵；新業務則以產品、運營、商業模式、總虧損指標進行考核，其激勵方式為期權池和升級為事業部。去哪兒網還以市場上創投注資的創業公司為基準設定競爭力強的激勵機制，各事業部負責人對業務指標全權負責，工程師當家做主，目的在於提高團隊效率，促成高信任度、低交易成本的行業公司群；管理總部制定和把握戰略方向，對事業部充分放權，考核中長期KPI,CEO親自帶隊新業務部。
值得注意的還有，事業部負責人仍然是原各產品線產品和技術的主要負責人，去哪兒高管團隊並沒有調整。銷售市場、財務、審計、人事等非產品線職能歸屬企業總部。總部的核心職能是提供品牌、營銷、行業關係、融資能力等共享資源，並把握公司及事業線戰略方向。新體系已經啟動，從四季度起開始具體實施。
據記者瞭解，管理層做此番部署，根本目的在於為未來一段時間的發展和將來上市後的運轉做好鋪墊工作。
去哪兒網內部人士透露，此番架構改革參考了國際公司的案例，比如google,蘋果等。最後選擇了充分參照市場上創投基金注資的創業公司的基準來設定各事業部和新業務團隊的激勵機制，用完全市場化的方式吸引和留住最優秀的人才。相較於騰訊，都是以事業部為核心的運營公司體制；去哪兒的內部創業公司群具有更強的自主權、更靈活。
上市預期
對於外界傳言公司籌備年底上市事宜，去哪兒網官方稱，年底IPO的傳聞不屬實，具體時間需根據市場情況而定。
由於業務的擴張及業績的不斷增長，去哪兒網員工人數由兩年前的200人左右迅速增長到現在的1000多人。公司管理層擔心因為涉及業務線太多而導致管理效率低下，公司強調稱，此舉是預防「大企業病」的前置性戰略調整。一位去哪兒網內部人士透露，公司自去年規模擴大後，管理層便開始考慮如何使公司管理體系全面升級，既發揮大公司的資源優勢，又保持創業精神和具備與「小公司」直接競爭的速度和靈活度。
今年初，去哪兒網CEO莊辰超在接受外媒採訪時表示，公司將赴美以IPO方式上市，但當時未透露具體時間安排。他介紹，公司在2010年已實現收支平衡，2011年公司銷售額增長一倍以上，至人民幣「數億元」。2012年的戰略重心將是無線和酒店業務。
去哪兒網網站上線於2005年5月，截至2009年11月，去哪兒網完成總計三輪共2700萬美元融資。去年6月，去哪兒網宣佈獲得百度3.06億美元的戰略投資，百度佔股62%，成為去哪兒網第一大機構股東。公司目前擁有機票、酒店、無線三大核心業務，在中國在線旅遊市場上均已佔據領先地位，其中機票和酒店業務規模增長顯著，前三季度同比增長超過100%。無線業務也已具備強大的變現能力。2011年去哪兒網已實現盈利。
騰訊的一次慘敗：搜搜輸在哪兒
http://www.chuangyejia.com/archives/25812.html文 / 郭昂
搜搜2012年發生無數變動：被拆分至騰訊其他事業部，幾名高管相繼離職，微博上有消息說，人員流失已經達到40%。曾經幾年的風光投入，也曾引起過百度的緊張，可搜搜為什麼會走到今天這一步呢?
我說說我的看法。
夢中的新架構
被騰訊從谷歌挖來負責搜索業務的前騰訊副總裁吳軍，曾經在無數地方提到過搜搜搜索的新架構，寄望於此扭轉整個局勢。他在2012年8月接受新浪科技採訪時說，「市場上的後來者要想成功，必須比以前的公司有本質的提高，給用戶帶來新的價值。所謂境界，就是要看得遠，看到未來，引導用戶，而不是簡單迎合用戶。」—大概，這個新架構是他認為騰訊搜索要想有「本質提高」必須要做的基礎工作。
這個新架構究竟是個什麼情況呢?
搜搜的新架構整體思想來源於谷歌，其將大量的服務器整合起來，建立一個云服務平台，通過這個平台，提供計算和存儲資源，能夠智能地調度和管理各種服務及應用。可以說，這個平台的規模和技術在目前國內互聯網公司中是首屈一指的。
不得不說，這個新架構寄託了吳軍作為技術「大拿」的一種理想，看起來非常夢幻，但在企業的實際運行操作中遇到以下問題：
研發週期極長，佔用了絕大多數研發人員接近兩年的時間，而中間對於現有系統的改進近乎停滯。兩年時間，對互聯網公司而言，可以說是漫長而寶貴的。
新系統和老系統無法兼容，所有底層代碼都要在新平台上重新開發，同時為了過渡購置了數千台服務器，成本消耗極高。
新架構只是底層平台的更新，沒有在上層算法上不斷迭代改進和提高，因此並不能最終解決用戶體驗的問題。
新架構由於技術較為複雜，開發難度高，極易產生較多bug，從開發完成到完全穩定可靠仍然需要一定週期。
搜搜的新架構在年初的新版新聞搜索中進行試水，但系統仍在不斷完善，之後遲遲未能應用於大搜索，直到吳軍離開，仍然沒有成功上線，而這卻消耗了他絕大多數精力。
搜索質量乏力
搜狗發佈的評測報告中，360一上線，其搜索質量便超過搜搜，而我從一些其他搜索引擎公司得到的評測結論，搜搜的質量表現也不太理想。這個與搜搜的投入規模顯然是不相符的，我從很多的碎片信息中感覺，搜搜產品質量乏力，一定程度源於搜搜內部的文化與氛圍問題，沒那股鑽勁兒，缺乏凝聚力。
周鴻禕曾說過「最不好的做法是，每換一撥人換一套技術，文人相輕，總認為自己的技術最好，這也是為何有些搜索公司做不大」，其指的正是搜搜。搜搜內部派系林立，已經是行業內公開的秘密了，很多都是聰明人，都有自己的想法，卻無法擰成一股勁，內耗極其嚴重。
在搜狗內，不少人都把搜索品質當成自己的「命根子」，當遇到Bad case時，絞盡腦汁不睡覺也要想到解決方案。當線上有問題時，都要不顧一切最快速度就行修正，以保證用戶體驗。而在搜搜內，整體卻缺乏這樣的精神，即使影響很大的問題，走排期拖上一個月，甚至要「等新架構上線」，都是很正常的事情。
想要改進搜索體驗，需要無數子技術的不斷迭代和改進，包括分詞、去詞、同義詞、排序、意圖識別、反作弊、鏈接分析等，想做好並非一日之功，很多都是苦功，都是無數非常小甚至不足0.1%的提升堆出來的。而因為這個可見性較差，產品技術人員不願意花精力去研究，而願意去做開放平台等新產品，做完了直接就可以演示。
失控的成本
儘管以上列舉了新架構不夠成功、搜索質量不高的問題，但我一直認為，搜搜走到今天這一步，最大的問題並非技術問題，而是成本完全失控。
騰訊為了發展搜索，招募了大量的人才，很多都開出了極高的工資，人員規模及投入甚至和百度非常接近，甚至要高於今天的搜狗和360。而且人員還分佈在北京、深圳甚至美國等不同地區，極大地增加了溝通成本。
而在機器投入上，由於搜搜的老架構性能較為一般，處理同樣的請求量要使用比搜狗更多的機器，而為了新架構又一次性投入數千台機器，在單流量處理成本上要高於競爭對手。
同樣，搜搜為了能夠迅速佔領市場，留住廣告商，投入了大量的資金去購買流量，2011年曾經組織過大規模的針對搜狗的「打狗行動」，也流血搶佔了快播的渠道。然而，搜搜的變現能力卻無法支撐流量購買方面的大規模投入，可以說買得越多虧得越多，當想止虧時，之前所有的投入都成了泡影。
買流量除了拉高成本外，對於搜索產品也是有害無利。關於這一點，吳軍自己也談過：「在非搜索公司進入搜索領域時，大多都過於貪求面上的市場份額，並且找一些無用的流量來充數，比如Bing把使用Office和Windows的幫助以作為搜索，計入流量，這用我們的話講，就是強拉來的流量，而非用戶喜歡和使用產生的，時間一長用戶就煩了，會有副作用。」
2011年中期，我曾經估算過，對比搜狗，搜搜的人力成本約為5~10倍，機器成本約3倍，而變現能力又有差距，使得購買流量虧損較大，又沒有搜狗瀏覽器那樣能夠獲得較好收入的自有渠道。搜狗在低成本運作中，終於達到收支平衡，對於花錢大手大腳的搜搜來說，達到這個目標可以說是遙遙無期。
在很多新聞中可以看到，搜搜幾年內給騰訊虧損了20億元，更重要的是，在百度這個巨頭的籠罩之下，以及搜狗和360的夾擊中，即使再大手筆投入，也看不到太多好轉的希望。可以說，吳軍在技術上打下了不錯的基礎，布了一個局，但騰訊卻很難再給他時間。
(作者為前搜狗網頁搜索效果負責人)
i黑馬：攜程梁建章復出是被去哪兒逼的！
http://www.iheima.com/archives/33617.html
天時：通過分析谷歌(2004年8月上市)營收構成而決定做垂直旅遊搜索的去哪兒，成立於2005年2月，產品真正上線則到了2005年6月，這就借了百度當年8月上市的東風，去哪兒一打出「垂直旅遊搜索」的口號馬上深入人心——哦，原來是旅遊領域的百度，這極有利於其對外傳播和融資。不得不說，去哪兒入行的時間點「不早不晚」。而2006年3月創立的酷訊則晚了半步，不得不從火車票搜索話題切入，後來一直只能做老二。
而2006年後，國際航協要求中國航空公司強制實行機票電子化，航空公司開始直銷機票，機票市場呈現票源複雜、價格參差的局面，電子支付工具(支付寶等)普及……這都讓選擇機票在線搜索比價作為突破口的去哪兒有了良好的外部環境，而且產品技術準備了一年多的去哪兒恰好踩在趨勢(在線機票業務爆發)的點上。
去哪兒確實命好。它在金融危機全面在中國爆發前的2008年3季度順利實現了中小代理商全面點擊付費(之前它一直靠少量的人情品牌廣告維持生計，入不敷出)。這讓它有「餘糧」熬過了最難的2009-2010年。連前酷訊網聯合創始人吳世春在接受《創業家》記者採訪，說到去哪兒為何能成功時都有點酸溜溜：「每次踩中要點唄，熬過了這個冬天」。
這也難怪，擁有比去哪兒更強的搜索技術團隊，曾在2006年底就讓馬云準備用1億美元收購(被想上市的創始人拒絕了)的酷訊，2009年10月卻在投資人的壓力下以8000多萬美元的價格賣給Expedia，創始人陳華和吳世春「含恨」早早地離開戰場。2009年11月開始有規模化營收的去哪兒卻能從容進行第三輪融資，投入1半人力開發TTS系統，並在2010年夏全面上線。如果沒有TTS，就沒有去哪兒收入的突飛猛進，也不能構築起百度都不能忽視的競爭門檻，也就沒有2011年6月百度高達3.06億美元現金+流量的入股(佔62%)，去哪兒的江湖地位也沒那麼快確立。
地利：在去哪兒誕生之前，攜程無疑是機票分銷市場絕對的老大，其龐大的銷量讓它對航空公司和機票代理機構有很大的話語權。但在這個市場，大量的中小分銷機構被攜程看不上，它們也要訂單和活路。去哪兒從標準化程度高的機票業務入手，通過免費帶流量的方式團結了一批中小的機票代理機構(長尾)，以他們為後盾，通過推低價票慢慢吸引在線消費者，聚集流量和人氣，形成向攜程叫板的氣候。而去哪兒陰差陽錯自己開發的TTS系統加強了對中小機票代理機構的控制，讓去哪兒從一個簡單的垂直旅遊搜索平台變為在線機票交易平台，看得到後面流動的信息流、錢流和物流。連淘寶商旅的負責人李鑫都承認，去哪兒是在線商旅公司裡唯一跟淘寶類似的平台。
人和：如果說創辦攜程的是一個牛X死了的團隊恐怕沒人反對：除了CEO范敏、董事長梁建章，其他創始團隊核心高管，按窮游網創始人魏仁超的說法，都是「幹啥成啥的人」：原攜程聯合創始人季琦是兩家美國上市經濟型酒店如家、漢庭的創始人;原攜程聯合創始人沈南鵬是赫赫有名的投資界大佬，是諾亞財富、鄉村基、唯品會等在美上市中概股公司的幕後推手;原攜程副總裁吳海是橘子水晶酒店的創始人，原攜程副總裁鄭南雁是美國上市公司7天連鎖酒店的創始人。
攜程之後，中國的在線旅遊公司中，去哪兒的團隊是公認的黃金團隊：CEO戴福瑞做過網易高級副總裁，市場副總裁戴政曾在老牌電商公司噹噹網負責市場，總裁莊辰超和銷售執行副總裁彭笑玫創辦去哪兒前，都有過大型公司(世界銀行、新聞集團和人民網)的工作經驗，都跟戴一起創辦過垂直體育網站鯊威體壇，並賣給了TOM公司，是連續創業團隊。他們各有所長，互補很強：美國人戴福瑞擅長商務、融資和戰略，莊技術和產品極強，戴則是被業內公認的即便放到整個互聯網圈也是不可多得的市場公關猛將，彭則是去哪兒很好的大管家，是一個好人和二把手。更恐怖的是，這個團隊從創立開始長達7年一直沒有動盪過，直到2011年6月百度控股後，功成名就的戴福瑞才離開，而戴政則一直到2012年才離開。
綜上，去哪兒真的不是隨隨便便挑戰攜程成功的。
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