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Q:我的數位相機摔壞了,送修估價要三千三百元,朋友勸我買新的,但新的要七千五百元。請問我該送修還是直接買新的呢? A:你的問題可從更廣泛的角度來看:為什麼人們會花六千元去修買了一年的汽車,卻不願花三千元去修買了一年的數位相機? 要解釋這個原因,就要從經濟學上的「成本」概念說起。「成本」是指因為你做了某種選擇,必須放棄的價值。 你買新相機就不能修舊相機,舊相機修好後的價值,就是買新相機的成本。因為買新相機,就要放棄修好後舊相機的價值,反之,修舊相機,就得放棄新的相機,這就是你修舊相機的成本。 所以,如果相機修好後能賣很多錢,你就該修舊相機,因為這代表買新相機的成本很高;但如果舊相機修好後價值很低,意味著買新相機的成本很低,就該買新的。 然而,像數位相機這種電子產品,推陳出新的速度奇快,新機種往往比舊機種功能更多或款式更美,這意味著你的舊相機即使修好,恐怕也賣不了多少錢,因此買新相機可能是更划算的。 引申來說,像相機、手機這種東西,人們寧可買新的而不願意修舊的,這是因為產品汰換速度快,舊機即使修好,價值也很低,因此買新機的成本很低。反之如果修舊的,得放棄更美更有用的新機,成本就很高,因此人們就不願意修舊機了。 由此來看,人們寧可花六千元修買了一年的汽車,卻不肯花三千元修買了一年的相機,也就能解釋了:因為舊車修好後仍有很高的價值;車廠並不會一天到晚推出新 車種,因此舊車修好後仍有一定價值,買新車就要放棄那還很高的舊車價值,代表買新車的成本很高,這就是為何人們願意修舊車。 或許你會想:那當初買這台舊相機的錢又怎麼算?答案是根本不用算。因為當初你買舊相機的錢,已經是「沉沒成本」(sunk cost),逝者已矣,它再也不會影響你現在的決策。會影響你決策的,是舊相機「現在」值多少錢而已。 例如,你在舊貨攤花五百元買個皮包來用,隔天發現這個舊皮包是黛安娜王妃用過的,可以在市場賣十萬元,你會因為當初只花五百元就買到這個舊皮包,繼續堅持使用它,還是把它拿來賣十萬元呢?五百元就是「沉沒成本」,你會讓它影響你日後的行為嗎? 這裡的含義是:解釋人的行為,只有從經濟學上的成本,也就是「機會成本」,而不是從「沉沒成本」或「會計成本」入手。為什麼人們寧可買新相機而不願修舊 的?為什麼投資人不肯賣掉股價下跌的股票?為什麼收入高的女明星要嫁有錢公子?這些問題都可以從「機會成本」概念裡找到解釋。是的,經濟學就是如此在左右 著人類的生活,因為又有誰能逃離理性的約束呢? 經濟達人歡迎讀者提問:http://www.bwnet.com.tw/Dr.A/ E-mail:[email protected] |
http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5145
选择指数投资,充分说明投资者是个“老实人”,不过老实人也有各种各样,选择一个最适合自己的指数吧。 | |||
大概所有人都知道股神巴菲特唯一推荐过的投资物就是指数基金。因为每家基金公司都有指数基金,他们总是不忘提巴菲特。 01 02 03
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台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):金士頓的成功如果可歸因三要素,是哪三個? 金士頓總裁杜紀川(以下簡稱杜):對的時機、對的地點,如果選三要素,夥伴關係一定是其中之一。 湯:在你所謂的夥伴哲學之下,有哪些價值或原則是你要遵守的? 股東利益和夥伴關係,何者優先? 杜:第一原則,我想,錢不是最重要的考量。 剛創業時有一個經銷商,他提議只拿一○%的佣金,為什麼不呢?他先賣出一萬美元商品,金士頓給他一千美元;下一次,他賣出一百萬美元,我們再給他十萬美 元。但有人說,NO,他賺得太容易,你應該重新協商,如果你只付他五萬美元,他也會很高興,你就開始思考要不要降低他的佣金成數。 湯:那你怎麼想? 杜:對,他每幾個星期就賺十萬美元,但金士頓賺九十萬美元,所以我說,「你是不是只想他的口袋裡有多少錢?卻忘了我們的口袋裡賺了多少錢?」錢從來不是關 鍵。我們不數豆子,結果裝滿豆子的袋子會自動出現在門外(We don't count beans, bean bags will show up.)。 你有這樣的思維,別人會很喜歡你。但有些人就是要從你身上搾出每一分錢,這是另一種價值觀。 湯:關係和信任讓你的企業能到更高的水準,但不見得能搾出利潤,這和股東利益最大化的想法是違背的,而你自己就是股東(編按:金士頓未上市,兩個創辦人就是大股東),你應該關心股東利益。 杜:沒錯,我了解你的意思,按西方價值,你會替股東爭取最大價值,但西方這種思維不是闖了大禍(意指金融風暴)?我們從來不想上市,我們沒有需要。如果你 上市,你就必須追求獲利最大化,錢就變成最重要的考慮,獲利變成唯一的問題。像IBM、AT&T,你還記得嗎? 湯:嗯,IBM垂直整合的方法……。 垂直整合和水平整合,何者較佳? 杜:是的,這些公司發生了什麼事?以前他們垂直整合得多徹底,他們是那時候的老大,不跟其他人合作,極大化來保護自己利益,盡力爭取自己的機會,那會發生什麼事? 從四○年到七○年代,IBM自己設計所有東西,即使軟體,或任何微小的東西,每樣事情都是如此,從上到下。但七○年代,微軟和英特爾崛起,提供水平式的商 業模式,當時IBM不把PC當一回事,他們把PC當成玩具,他們還是走垂直整合那一套,當微軟突然大成長,IBM就麻煩了。 今天的企業和這有點像,你無法垂直整合,你必須水平整合,這是指你必須既競爭又合作,每一個在這個平台裡的人,都要從中能得到好處,如果只有你得利,你會殺掉所有人。 全世界沒有一樣東西,特別是現在,你能全由自己控制,說除我之外,沒人能做這個,沒這回事!每個人都可以做,也許你有幾年利基,但最終每個人都可做得比你好,所以你必須從長期思考。 湯:但有另一種角度看這件事,你有供應商和客戶,假設你要最大化利潤,你低買高賣,讓市場決定你跟誰做生意,為什麼需要經營長期夥伴關係? 杜:如果你專注在殺掉其他敵人、把供應商搾乾,而不把公司變得更有創意,也不會拓展新市場,你是在浪費自己的時間。 你不想讓你的競爭對手有機會變大,但當你們兩、三家公司湊在一起,市場會變得大得多,市場發展得好,當經濟好的時候,你會成長得更快;如果你殺掉所有人, 你也會黯淡無光,因為你會認為我是唯一的老大,所以你也不再有創業精神,你會有IBM心態:「我是城裡唯一的老大」。 與供應商及客戶,如何三贏? 湯:可是,如果你不跟供應商計較價格,你的對手會,這些競爭者就會說,給我最低價,金士頓怎麼跟我競爭? 杜:我們所處的是一個大眾物資市場,就像米或麥,今天你可能擁有太多,明天你可能不夠,米跟DRAM是一個很相稱的比喻,因為……。 湯:都靠天吃飯! 杜:天氣!有時運氣不好,收不到米,你能在一週內做出米來嗎?不行,你需要三或六個月,因為需要等晶圓製造出來(生產DRAM顆粒也需要約幾個月),這是 個很長、很貴的過程。所以你該依靠誰?靠農夫,賣米的農夫(指供應商,像美光等DRAM顆粒製造商)。如果你逼農夫逼太過頭,你需要他們的時候怎麼辦? 湯:這些供應商依賴金士頓嗎? 杜:絕對是。 湯:市場好,我可用更好的價格賣,為何要找金士頓? 杜:對,但在這產業,這就是為什麼市占率重要的原因,只要你有市占率,你就能跟他們公平交易,如果對他們不好或比較小的合作夥伴,(景氣好時)他們會說,「我記得你曾想佔我便宜,以前我會給你十個,但這次我給你四個。」 這就是這個產業的方式,他們(供應商)必須想到壞日子也會來,而且隨時會來,到時這種注重長期關係的做法,沒人會因為壞日子而關門。但景氣好時,當價格真正是關鍵的時候,他會給其他人一、兩個,但他會給我八、九個。 湯:金士頓在規模小時,也這樣做嗎?還是規模大了,才能對供應商有所幫助? 杜:這是個非常好的問題。現在,對的時間,對的地點(指運氣),就很重要了。 這就是一九八○年代晚期發生的事,那時半導體產業完全被日本人占據,日本人曾是產業的主角,產品非常可靠,但是(價格)昂貴、很難打交道。所以三星決定要 進入這個市場,但三星在當時,被認為是品質不好的,這就是我們在對的時間,對的地點。 當時我們在車庫創業,沒有錢,製造一些裝在蘋果二號(Apple II)上的記憶體,沒人把這些小東西當真,所以量很小,直到三星突然發現金士頓。 三星非常積極,所以金士頓開始用三星(的記憶體)。 湯:三星給你信用額度? 杜:對,沒有錢,三星給你錢。三星也很滿意,這段關係變得很愉快。後來其他供應商,像三菱來拜訪,說為什麼你們不跟我買,我是日本公司,產品不錯,其他品 牌像三星並不好。(結果)我們拒絕。幾個星期後,三菱又來拜訪,他們說,我可以給你這個價錢,那是個非常好的價錢。 湯:他們要打敗三星? 杜:對,我說不,我們就是不需要。這下日本人不高興了,他們打電話給區域經理、給更高階主管,他們說,如果你們要在這個產業做生意,就要把這當一回事,然後各式各樣的壓力來,……最後他們說:告訴我,到底要什麼價格你才會跟我買? 湯:他們要消滅跟他們競爭的對手? 杜:所以我告訴日本人不需要生氣,現在我們從他們(指三星)這邊買,我們相信,我們會變大得多,然後三星就無法再像過去一樣支援我們,那時候我們就會需要你(指日本供應商)。 然後我說,你(指日本供應商)不可能永遠都是第一,因為如果我們每個月需要十片,我通常會向三星買六片,你會永遠都是老二,這讓三星非常高興,讓他們銷售 更高,這段關係更穩固,因為他們不需要擔心我會回去跟他們議價,或是流血殺價,(跟供應商的關係)這就像我的大老婆跟二老婆。 湯:三星後來跟你們在DRAM模組市場競爭嗎? 杜:對,三星覺得他們需要進入這個市場,他們希望水平整合。如果我擔心三星或其他的主要供應商,我會說,我是你們的大買家,為什麼要跟我競爭,沒完沒了。 他們擅長的是服務第一級客戶,但還有第二級客戶、第三級客戶、DIY市場,因為這不是他們擅長的地方,這裡需要彈性、速度,所以我們可以生存,三星需要我們,我們也需要他們。 市場價格風險大,如何應付? 湯:那你怎麼處理風險? 杜:永遠不變的是,你不是有太多貨,就是貨不夠,如果你有多年的執行經驗,你可以極大化「夥伴關係」帶來的好處。市場壞時,只要你很快拋售,損失會很小, 這時要依靠朋友、通路,這些人有辦法。所以重點是你多快說「我要拋售」,這樣你只會損失一點,如果晚一點處理,損失就大了,關鍵在你什麼時候做。 如果你可以拉長賺錢的時間,縮短賠的時間,這就是供應商和客戶關係的兩面,你兩邊都要想到,這都和「關係」有關,必須要是雙贏的狀況,這都和信任有關。 (當景氣不好,每個人都怕吃虧),你還有辦法說,我有很多貨,但我能在很短時間內很快出清,所以你雖然看起來虧了,卻其實幾乎沒虧,等到買家回流,你又有 本錢賺更多了,(這就靠供應商關係)賠少,賺多,這就是我要說的。 湯:但DRAM市場價格波動大?如何應付財務風險? 杜:所以二十五年來,我們從不負債。 湯:不負債 ? 杜:因為如果你依賴銀行,事情又會變得不一樣了。 湯:雖然你的事業有高產業風險,你卻不承擔財務風險? 杜:正是。 湯:你對供應商、對客戶、對員工好,這對股東好嗎? 杜:我想這是不錯的,如果大家都知道你對所有人好、對員工好,甚至對競爭者好,所以你不需要…… 湯:殺掉任何一個人! 結論:在風險極高的產業,產銷雙方都面臨長期的不確定性,如果只是靠市場調節價格,廠商常常會殺價過頭,面臨倒閉的命運,雖然這是市場淘汰的機能,但給廠 商極大的經營風險,因此在景氣好時就會盡量漲價,這時有龍頭廠商建立長期關係和供應商的信任,在產業中承擔和分配風險,可以承受淡季的虧損,但享受旺季的 利潤;長期而言,建立產業秩序,對產銷雙方都有好處,比只靠短視的資本市場和DRAM市場更有效率。 |
http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100qitf.html
有时候,我用市值比较的方法,颇能看出点问题。
比如,有很多人看好通天酒业,可是我在百度上和商店里几乎看不到它的产品,其品牌少有人知,根本不能和家喻户晓的王朝酒业相比,销售额是王朝的一半。可是 现在二者市值都是30多亿,这是非常难以理解的。碰到这种情况,我是不会去看他的报表的,因为我不可能相信它。我相信我可能会看错,但他有问题的概率肯定 远远高于没问题的概率。
再看一个,李宁的市值已经与匹克、特步、361等等差不多了。这是正常的吗?我相信不是李宁低估了,就是这些二、三线品牌远远高估了,或则二者兼而有之。等这些二三线品牌将融资的钱花的差不多了,真相自然会显现。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f01017nm1.html
曾经有位搞技术分析的朋友,进了我们的一个基本面分析的Q群,看到群里的朋友每天为了某家公司的未来发展争得不可开交,他说你们早上开盘就争论,到底能不 能买,在哪个价格买,买了拿多久,又在哪个位置卖,反反复复搞到收盘也没争出个结果来,纯粹是在浪费时间。我们搞技术分析的,买入点、止损止盈位等指标, 几分钟就说得清清楚楚了。
又曾经有位基本面分析的前辈对我说,你每天就看看报表,一不去研究生意,二不去公司了解,三不去市场调研,净看过时的报表搞什么量化分析,能判断一家公司的未来吗?他说定量的东西根本就是细枝末节的,定性才是基础。
关于技术分析和基本面分析的门户之争历来就有,我想,无论是过去、现在还是未来,一定要分出个高下,让对方心服口服,只怕都不会有结果。德隆专家曾经说 过,炒股就要是搞清楚三个知道:知道能涨多少、知道能跌多少、知道期限有多长。从这个观点来分析,那么大多数所谓的价值投资者,只怕没法解决这三个知道, 相反技术分析派却能基本解决。我不是搞技术分析的,也不想再去学习,因为价值派过去和现在都有很多大师,我完全可以不断的向这些成功者学习,而技术派就差 了很多,像Livermore和江恩虽然过程曾经很辉煌,但结局都比较悲惨。再者,我本人从事的是会计职业,完全没有必要舍弃已有的知识和经验。
定性和定量到底哪个更重要?这应该是价值投资者们经常争论的问题。我是做财务的,每天和数字打交道,如果说我有能力圈,那我认为它就是量化估值。所以炒股我喜欢看财报和公告,因为这是我可以利用的能力圈。我曾经写过一个帖子:《看财务报表是否有意义》。如果让我用一句话来简单概括,那就是:短线凭感觉,中线靠估值,长线看生意,而财报的意义主要在估值上,所以我目前以中线为主,未来可能会逐步向长线过渡。
估值对于长线重不重要呢?我举两个例子:
例一:有两家公司,一个ROE为10%,另一家ROE为20%,如果前者你以10PE买入,后者你以50PE买入,你认为哪家估值更有安全边际?如果我们持有30年,期间ROE一直不变,30年后都以10PE来定价。那么前者获利16倍,后者获利46倍。
例二:有两家公司,一个ROE为10%,另一家ROE为25%,如果前者你以10PE买入,后者你以20PE买入,你认为哪家估值更有安全边际?如果我们持有5年,期间ROE一直不变,5年后PE估值不变。那么前者获利0.6倍,后者获利2.1倍。
很明显,对于长线来说,ROE才是关键,估值水平并不重要。至少相对估值水平不重要,而DCF这类的绝对估值,其实我认为最终仍然是要以预期ROE为主要参照的,并且只能毛估估,因为那几个变量,实在是差之毫厘,谬以千里。
http://www.infzm.com/content/69289
「限價令」重在一個「限」字,連它的標準都能上調,這恐怕是龍年春節後,樓市第一單戲劇性新聞了。
1月30日,大年初八的晚上,新浪樂居發現,廣東省中山市悄悄放寬了「限價令」。原本,定價超過5800元的樓盤,就不能賣了;新標準是,只要不超過6590元,都可以去中山房產局備案了。
這老規定,原也沒存在多久,2011年11月10日頒佈的,還同時給出了到期的期限——2011年12月31日,被戲稱為「史上最短命」限價令,滿打滿算52天。
2012年年初,《華夏時報》的記者發現中山市政府沒對限價令是否延續進行表態時,寫了一篇名為《中山52天的限價決心》的文章。
這篇報導頗有先見之明,暗示了限價令的標準可能會上調,因為早在去年12月22日,中山市住建局局長陸德華在市黨代會分組討論時就透露,今後5年中山GDP年均要增長11%,2012年如果要繼續限價,限價標準應該以2011年樓市均價為基數再加上11%的增幅。
新的限價標準果然是按照這個算法來上調的。2011年中山一手住宅均價約為5936元/平方米,加上11%的增幅,就是6589元,加一塊錢,湊個整,6590元。
巧的很,廣東知名房地產公司恆大集團2011年賣出去房子的均價,也是這個數。據《21世紀經濟報導》等媒體的記錄,2012年年初在香港的投資者交流會上,恆大董事局主席許家印在公佈這個消息時,還特意加上了一句話「我認為這就是中央希望的合理價位」。
「中央希望」、「合理價位」,現如今,地方政府和房地產商,都在揣摩這兩個詞背後的意味,但誰也不敢貿然做點什麼,儘管誰現在都很難受。
誰都看得出來,調控仍將是今年中國樓市的主旋律。中山限價標準上調新聞出來的第二天,在1月31日召開的國務院第六次全體會議上,溫家寶部署 2012年六大重點工作,其中一條就是鞏固房地產市場的調控成果,繼續嚴格執行並逐步完善抑制投機投資性需求的政策措施,促進房價合理回歸。
所以,2011年48個出台了「限購令」的城市,多數公開表示政策將繼續,沒人說放開;而十幾個出台了「限價令」的城市,目前也只有中山市,上調了限價的標準。
這讓盼望政策放鬆的開發商多少有點洩氣。2月2日,《東方早報》的一篇文章,用了「掰著手指頭算經費,熬等下半年曙光」的標題。
但調控鬆動的「風聲」,還是不斷傳來。在廣東增城市,最近開盤的一處「翡翠綠洲」,開發商就在拿「傳言增城限價標準將提高5%,調控有所放鬆,現在 是買房最佳時機」來說服購房者。而摩根大通發佈的2012中國經濟展望報告也稱,「決策者在什麼時間、以何種方式退出房地產緊縮政策是2012年面臨的一 個主要政策抉擇」。
銀行信貸政策的微調,似乎也暗示了政策鬆動的可能。年後,幾家財經媒體都報導稱,京滬兩地多數銀行已將首套房貸利率從之前的「上浮」改為「基準利率」,少數甚至給優質客戶打八五折。
而央行對樓市的新表態——繼續落實差別化住房信貸政策,滿足首次購房家庭的貸款需求——更加被一些房地產業內人士解讀為樓市調控放鬆的信號。
「今年調控的放鬆,首先將體現在流動性的放鬆上,並且已開始。」據媒體記錄,中海董事局主席孔慶平在2012年2月2日的中海地產春茗會上這麼說。
這條消息在微博上一露面,馬上得到若干地產圈內人士的狂頂和盛讚——「2012樓市調控會放鬆,第一步已經開始」,這其實是皇帝的新衣,孔慶平只不過是那指出來的小孩。
但財經評論人葉檀覺得這麼想簡直是在「做夢」,「放鬆首套房貸絕不意味著調控政策的放鬆,相反,意味著調控政策的長期化,有關方面希望化解房地產調控帶來的負面衝擊,以免調控半途而廢。」
究竟誰號准了中央的脈,無論如何,都得等到二季度,才能看得更清楚一些。當下,還是先看看開發商們的實際反應吧。2月7日,搜狐焦點網蒐集了開發商 業已公佈的2012年銷售目標,發現多數房企「無力禦寒,維持或下調銷售目標」,認為調控放鬆已經開始的中海集團,保持了跟2011年相同的800億港元 的目標。
權五鉉將取代崔志成,成為這家全球營收最高的電子工業公司的全球CEO。崔志成以將三星的電視業務和手機業務帶向世界第一而聞名,而權五鉉此前是三星電子設備解決方案部門副董事長,負責三星的核心零部件業務,包括CPU和液晶顯示器等業務。崔志成是在2009年年底就任CEO的,三星電子大多數高管的任命都在年底進行。
權五鉉的即將上任表明,三星開始更為認真地看待自己「垂直整合」模式的某些弊端,以及與最大的客戶之一—蘋果公司之間的關係。
調研公司Asymco的數據顯示,截至2011年年底,蘋果占據了手機市場利潤份額的73%,三星的這一份額為26%,兩家企業瓜分了手機市場利潤的99%。
三星還超越了諾基亞,成為全球最大的手機公司,按照Gartner的統計,這一情況是在2012年第一季度所發生的。
這與三星垂直整合的發展模式密切相關。三星一直是全球閃存芯片、手機屏幕的最大提供商之一,同時也掌握著移動CPU的核心技術,這些都使得三星的新手機可以以快速、低成本的方式推向市場,產能也可以快速提高,遏制對手的增長速度。
但儘管這種方式對三星有利,卻同時也令三星招致了不少來自產業鏈合作夥伴的批評,無論是上游的零部件客戶還是下游的產品製造商,都對三星這種既是核心零部件提供商同時又是終端產品製造商的角色頗有微詞。這種情況在家電、消費電子行業中廣泛存在,而其中最典型的例子便是蘋果。
長期以來,蘋果一直都是三星屏幕及芯片生產部門的最重要客戶,三星在CPU核心技術上的積累,很大程度上也得益於蘋果的早期投資。但從2011年起,在歐洲、亞洲和美洲等主要市場,蘋果對三星的不滿終於爆發,最直接的目的之一,是讓三星旗艦手機Galaxy系列在這些市場上禁止銷售。
在高調指責三星「抄襲」行為的同時,蘋果在美國對三星提起訴訟,稱三星Galaxy系列手機和平板電腦涉嫌侵犯蘋果的一系列知識產權,而三星很快開始反訴,開始了一場橫跨歐亞美主要市場的專利訴訟大戰。蘋果起訴三星Galaxy系列產品抄襲了蘋果iPhone和iPad設計,而三星則起訴蘋果侵犯了自己所持有的3G相關專利。一路蘋果勝多負少,雙方曾在2012年5月進行和解談判但隨後破裂,之後蘋果很快就開始了新一輪禁止三星最新手機蓋世S3銷售的訴訟。
自與蘋果的訴訟發生以來,三星內部關於拆分上下游業務公司的聲音開始更多地出現。2011年12月,公司任命權五鉉作為聯合副總裁,與崔志成一起主導業務拆分。當時三星電子首先在財務報告上,按照兩個部門對業務進行了劃分,其中CPU、存儲芯片等業務名為設備解決方案部門,消費類業務名為數字媒體和通信部門。
NH Investment&Securities的分析師Lee Sun-Tae說,如今三星想讓蘋果公司持續地成為其客戶,將權五鉉任命為新CEO就是其策略之一。
在希望保住蘋果的訂單這件事情上,三星在其他場合也表現得相當明顯。三星總裁李在鎔2011年10月16日參加蘋果公司活動的時候曾表示,三星和蘋果應成為夥伴,並說他本人在遇到困難的時候,喬布斯曾最先打電話來安慰。
李在鎔是三星集團會長李健熙的兒子,後者是韓國最富有的人,也是整個三星集團大約60家相關企業的實際控制人。
其實為了逐步擺脫對三星的依賴,蘋果自2011年起已開始接觸其他的芯片供應商。2012年5月,蘋果公司曾向日本芯片廠商爾必達發出了內存芯片訂單,數量佔該廠芯片總產量的一半左右。受此影響,三星電子股票當日下跌超過6%,創下近4年來最大單日跌幅紀錄。在此市場儘管三星市場份額是爾必達的3倍,但是可以想像,如果失去了蘋果這個買家,三星的損失也同樣不小。
一位代表三星零部件業務的新的CEO,或許有助於安撫蘋果情緒。對於三星內部而言,這也是將著力發展CPU等上游業務的一個信號。
權五鉉現年60歲,於1985年作為一名芯片工程師加入三星電子,1992年成為三星電子存儲芯片業務高管,1998年成為新開展的CPU業務的第一批高管。
在宣佈權五鉉的任命之前,三星已決定投資20億美元在韓國本土建設新工廠,生產用於智能手機和其他移動設備的CPU。三星電子目前在美國有2家CPU工廠,在韓國有3家,其中2家由此前的存儲芯片工廠轉型而來。
新手談技術,
老手談策略,
高手談心態,
大師談哲學。
--------------------把期限拉長,技術是最不靠譜也是最誘惑人的玩意,可是無數的人卻樂此不疲。但斌張可興等都是從劃線走過來然後皈依價值的,希望賺最快的錢的這類人是市場中錢最少的;
-------------------以半年以上一年左右為限,老手們開始談策略談資產配置,他們會考慮在未來一段時間,選擇合適的行業從容的進入,而不在乎每天的紅綠翻飛,然後持有半年到一年以上,他們的資產規模已經達到中產或以上;
-------------------高手們已經度過了選行業和選股的基本階段,他們可能選不到最優勢的股票,但選擇好的行業穩定增長型企業,然後長期持有,心態從容根本不在乎短期的跌漲,他們的資產規模已達千萬,不再追求短期暴利而在於長期的穩定收益;
----------------大師們已經不再看盤,他們持有的時限以五年十年甚至幾十年計,他們的談哲學談人生談歷史談政治,談投資只是他們話題的很少一部分,他們早已實現了財務自由,他們的資產早已讓他們過上超越常人的富有生活,他們的錢是最多的,資產是以億為單位計算。
想賺快錢的人,是錢最少的,也是賠率最高的,彼得林奇說過:哪怕你僅僅減少交易的次數,僅僅拉長持有的時間,都可以讓你的賬戶收益大為改觀。
當然,我所掌握的賬戶基本處於策略和心態之間,希望盡快越過策略階段向心態方面邁進。
在暴跌之際,你還淡定嗎?
我相信你們每個人都在默默的煎熬,可是,恐懼和貪婪,永遠是市場先生屠殺大批散戶的兩把最利銳的武器,如果你克服不了市場先生這兩把刀,那麼你和市場上賠錢的90%散戶有什麼區別呢?
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商業周刊》自本期開始連續六期,以「蘋果(Apple)帶來的管理新思維與衝擊」為題,從策略、企業文化、創新、通路、產品開發切入探討企業的因應與反思。第一篇登場的是,擁有國內「企業策略大師」地位的政大講座教授司徒達賢,與宏?硍偎帠郈鴗H施振榮對談「策略與時勢孰重?」 緣起在於,這次蘋果對全球產業帶來的衝擊之巨,連以策略見長的龍頭企業都難以因應。是否,最好的策略也敵不過時勢的改變?甚至於,長期策略碰到時勢改變時,還會成為企業轉型的阻礙,成為絆腳石。 這種思維,與過去管理學主張,企業應擬定長期策略,以凝聚共識,達到成長目標的邏輯,完全相悖。 施振榮,《世界經理人文摘》評選「全球最會創造時勢的十五位企業家」,一九七六年踏入電腦產業,創立第一個原生自台灣的筆電品牌,率先切割品牌與代工業務,提出「微笑曲線」,兩度引領宏?皉A造。他透過此次對談,道出其抉擇,還有,當時勢不再時的因應良方。以下是兩位策略高手對談摘錄。 政大講座教授司徒達賢(以下簡稱司徒):蘋果推出iPhone和iPad,顛覆過去產業的龍頭,管理學很強調訂策略以趨吉避凶,但是當時勢轉變太快,擬定策略看似無效,你認為時勢和策略哪個重要? 先順勢,再造自己的勢!無法造大勢,可以掌握中勢 宏?硍偎帠郈鴗H施振榮(以下簡稱施):我認為要順勢造勢,策略就是要造自己的勢,一旦順勢如果沒策略,你隨波逐流,更沒有意義。 實質上我推出小教授系列一號(編按:施振榮於一九八一年推出的第一台產品),也是順勢造出一個勢,有構想到推出是五年,就因為(當時)我覺得勢不存在。(直到)後來成熟了,產品價格便宜一半,服務更好,小教授提供實驗手冊,這是全世界沒有,還有教學要用的東西,我都整套組提供給他們,就是那個勢。 勢也是慢慢演進,讓你不知不覺的大勢,其實已經累積很久,蘋果這次也是。雖然蘋果是創造一個勢,但是還是順勢,這個勢是什麼?微軟(Microsoft)太複雜,不會用也不可靠,消費者已經累積很久的抱怨。 我一九八四年提出要做出豬八戒都會用的電腦,但Wintel(英特爾加微軟陣營)的利益不是這樣,它的利益就是不斷汰舊換新才有利可圖,它的力量很大,那力量就是它的勢,我沒有辦法造反。台灣的定位或宏?痋]Acer)的力量,根本沒有影響力,美國人也聽不進去。 司徒:我也同意順勢重要,以我們的規模、技術基礎,對世界消費者的行為和習慣無法掌握,我們只能順著人家的勢。 不過宏?皉b蘋果雙i產品出現以前,曾經用經銷商制度(編按:new channel business,與通路分享利益策略)也當上全球筆電前三名,當時原本戴爾(Dell)直銷才是趨勢吧!這不算是自己創造的時勢嗎? 施:趨勢中還分大勢、中勢、小勢。你(宏?痋^不是美國公司,怎麼造大勢,但是可以掌握中勢,就是配合你在產業的定位,當時,直銷這個勢裡面,我發現它不是全部的勢。為什麼? 連IBM、惠普(HP)都想走這個勢,結果他們走這條路就得罪了通路,通路生態裡的利益相關者人心很浮動,想抓一個靠山,那我們剛好順這個勢,來敞開心胸讓你靠,跟他們(經銷商)一起打仗,他們也要造就我們。 我的策略很簡單,(第一個)都是從我的弱點出發去想,我一定要把我的弱勢保護住,我沒有能力管那麼多直銷的人員,(轉進)直銷一定死,尤其在海外,我的能力不足、不夠大。所以,要創造環境讓大家去做事情,有利大家分。 成就了從二○○○年一路到二○一○年的發展過程,我也講過,一個勝利的方程式在一個產業裡的壽命約十年。 二○一○年後期,蘋果新的氣勢出來,我才說我們過去勝利的方程式已經不work(管用)了, 以前PC每年(銷量)成長至少一○%,現在沒有成長,甚至萎縮,蘭奇(宏?眱e執行長)還是用一○%的經營策略,你要(銷量)成長不低於產業,就要push到通路,就產生了與通路的利益衝突。他走了之後,王振堂(宏?硌釣う齱^就做幾個重要的事情,把機種簡化,本來它為了市占率,要(採用)機海戰術,它現在要簡化。 第二個就是,對很多通路不合理的要求,沒利潤的生意就放棄了,利潤把握得住,基礎弄好才能慢慢上來。 司徒:直銷是一股趨勢,但是這群通路需要有品牌商挺它們,所以你利用別人的勢去走相反的路,反而路更寬。但是像現在,有各種不同陣營,微軟、Android,甚至自創平台,勢會不會成都不知道,如果你發現你跟錯趨勢,會怎麼做? 跟錯勢,不轉只能虧本!保住核心資源,少輸就是贏 施:所以,有策略思維非常重要,策略要很務實,就像你說的,知道你有幾兩重、你的能力怎麼樣。當你務實的話,就可try and error(多次嘗試),打仗就是那些資源,要保護你的資源,連敗軍都要講策略。留得青山在!再攻。 我投資DRAM(編按:德?眲O台灣第一家專業DRAM製造商,最後轉型為晶圓代工被台積電買下)也是,當時還在五十億(指年虧損五十億元)俱樂部時,我就讓給台積電,雖然虧,也比現在百億俱樂部(指現在虧損的DRAM業者)好。 那是我有史以來做的最辛苦的董事長,每個禮拜都要跑新竹。原本想台灣電腦(對DRAM)需求量大,DRAM又是半導體龍頭,技術最精進可切入。但是,其實時勢已經在改變,DRAM的技術要跟製造結合在一起,否則你良率再好,做出東西是落後的東西,你就只能虧本。我想轉型了又能力不足,因此,就把台積電套進來,委託它投資和經營,好處都給它,只要公司穩住,結果它進來以後,剛好那時聯電要跟它競爭,它剛好產能不足,就直接賣給它。 司徒:這叫作秩序的撤退,留著資源下次再來。少輸為贏。所以即使環境再壞,你還是要有策略,否則難道坐以待斃嗎?環境越是無法預測的時候,策略角色更重要。 施:基本危機意識隨時要有,通常是勢已經很清楚,勢已經在轉了,只是你願不願意轉。 像是宏?眥筍~牌代工分家,拖到二○○○年才做,其實有點後知後覺,因為不見黃河心不死啊,沒有看到大勢已去,還是想要跟它鬥一鬥,到最後,因為我們內部管理的效率、文化的衝突,才決定分家。 但要做這個(認清時勢),台灣文化很難,因為面子問題。在美國局勢改變,董事會會逼著你非轉不可;在台灣我是董事長,高高在上,我沒有這樣意念,誰敢講話。 遇衝擊,掂掂自己斤兩!穩住自己的勢,練好功再戰 司徒:其實我覺得不完全是面子問題,學術的術語叫作主導邏輯。經營一個企業久了後,習慣成功的商業模式了,不會習慣去推翻自己。過去的成就,會妨礙一個人接受、檢討自己的勇氣。 科技業的特質就是變化快,就像是打撞球,局勢會隨著對手的每一球變化,一球打完後,所有的局勢都要重新思考,當你可以察覺局勢變化了,你會選擇跟上嗎? 施:我的原則是,不要還沒武功就要跟人家挑戰。台灣企業跟蘋果直接競爭的能力與客觀因素都不足,應該回頭先穩住自己的勢,先去花三年、五年把武功練好,再來打這場仗。因為PC市場還在,企業用戶總不能放棄Window,那些人要先穩住,然後再給這些客戶感覺上不比蘋果差的新價值。 司徒:但是會不會三到五年,你要去轉型,但其他的趨勢又出來了? 施:確實可能會選錯邊。所以,我在選邊同時,對大趨勢還是要了解。我只是選這邊來培養我的新能力,做錯了我打消三成的effort(努力),七成還留著用,轉進(其他地方)。 所以要不斷問自己,你要掌握的(趨勢)是對的嗎?人才培養(的方向)會不會錯? 司徒:韜光養晦、持盈保泰,這也是一種策略。不是什麼都不做,而是充實自己,等到情況明朗化以後,當你大部分同等級的同業死得差不多的時候,我們第二波還有機會。 【延伸閱讀】無法逆勢,硬碰硬不如保全實力面對時勢改變企業該如何應對,從對談中我們可學到3個重點:第一個,在承平時,策略就像是在「打麻將」,可以慢慢想,但是在變動環境中,如同「打撞球」,對手每動作一次,你都要重新思考原來的策略、定位是否正確,要了解「為什麼而做?」採取某一項策略的理由,知道哪一些條件改變必須改變做法,而非僅想「該做什麼?」 第二個,等待時機,內外條件成熟時才出手。 第三個最重要,當你的資源和產業地位根本無法改變、對抗現在趨勢時,與其貿然與對手硬碰硬,不如先強化自有的資源與知能,就像現在蘋果的勢這麼強,你不可能逆勢,直接競爭是暴露短處,保全實力也是一種策略。 記住,策略是降低機運對企業的影響,能以策略跟上趨勢已屬難得,當無法跟上趨勢時,保全也許是更好的選擇,想以策略超越時勢,太難。口述:政大講座教授司徒達賢 【延伸閱讀】蘋果iPad上市2年 全球市占率高達68.2%iPad上市2年,在2012年第2季仍以市占率68.2%領先非蘋果陣營的平板電腦,其中三星以9.6%居次,第3名則是市占率6%的亞馬遜。 |