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比起PPG,凡客命真硬—十億美金教訓之PPG(下)

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0831/145296.html

i黑馬註:2010年3月,PPG上海總部早已經人去樓空,曾經叱咤一時的PPG徹底崩潰,對手凡客誠品則撿漏般旋即上位到行業老大的位置。究竟是PPG太不幸,還是凡客命太硬,看下面的文章。

廣告門

所謂禍不單行。很快,PPG又陷入廣告門。

2008年4月21日,因為一筆165萬元的廣告欠款,上海某報紙打出一個整版的“債務催收公告”。打廣告的是上海中潤解放傳媒有限公司,而被廣告催債的是著名男式襯衫直銷品牌PPG。

165萬元——對於曾經在2007年10個月間就花掉2.3億元廣告款的PPG,並不是什麽大數目……然而,PPG一如既往地對這些行為保持緘默。

從2007年11月開始,PPG已經面對了多起與廣告有關的糾紛: 先是上海曠視廣告有限公司和上海元太廣告有限公司承攬合同的糾紛,以及上海唐神廣告有限公司拖欠廣告款的訴訟……這幾起數額不大的商業訴訟,都使得這家年輕的公司風光不再。

外界更直接的質疑是,這個2007年還投出2億多元廣告的公司,2008年的媒體投放居然為零,難道是資金鏈斷了?

PPG給出的解釋是:停止廣告的真實用意很簡單: 試錯——銷量上規模後是否還需要前期那樣的廣告投放?以PPG的發家地上海為例,2007年PPG在該地區共賣出300多萬件襯衫,上海全年廣告投放接近1億元,占到全國投放的40%。但當街頭裁縫攤大媽和洗腳房小姑娘都知道PPG之後,再繼續大規模投放廣告對銷售的直接拉動已經不再明顯了。

對於一直“不按牌理出牌”的李亮而言,戛然而止的調整本無可厚非。但是不斷爆出的廣告商逼債,卻使得外界有機會用放大鏡觀察PPG的廣告投放問題。

以上海中潤解放傳媒有限公司的追債廣告為例,該公司廣告中心總經理洪衛稱,“這是沒有辦法的辦法,兩家公司的事情原本想友好地解決,但事與願違”。截至2008年3月25日,PPG(上海)有限公司累計欠前者2007年廣告款165萬余元,中潤方面經過多次催繳,PPG沒有給任何答複,中潤公司法務部隨後發出律師函,對方接收後依然沒有任何回音。

中潤方面只能用廣告版面來昭示他們的訴求:“望貴公司(PPG)從公告之日起立即與我公司聯系,履行廣告合約之支付廣告款義務”。“盡管只有4萬多元,但我們咽不下這口氣!”上海曠視廣告有限公司幹脆將PPG告上了法庭。這筆原定於2004年8月就要付清的總額19.3萬元的廣告費至今還有4萬元未能結清。

討債難的原因是,當初與曠視簽訂廣告合同的公司是上海佩吉電子商務有限公司,而按照PPG的官方說法,“上海PPG服飾有限公司與上海佩吉電子商務有限公司是兩個完全獨立而不同的公司。自從上海佩吉電子商務有限公司將品牌整體出售給PPG後,相互間沒有任何關聯”。“沒辦法,法官去強制執行時都發現他們是兩塊牌子一套人馬,但就是沒人認賬。”上海曠視廣告有限公司雖然贏了官司卻無法收到錢。

對此PPG方面的解釋是,“為什麽全國這麽多媒體都沒有拖欠,為什麽我們會在這些小錢上打官司,肯定是雙方合作有瑕疵。”

官司的背後永遠有各自的理由。沒有廣告投放的PPG,雖然停止了大把撒錢,卻沒有博得“節儉”的美名,反而遭遇了現金流緊張的質疑。

事實也是如此。

作為一家創業公司,PPG需要不斷平衡廣告效果和有限支出的問題。正因此,它的電視廣告周期基本以“月”為單位。比如,2007年4月,PPG的電視廣告開始在北京的地方臺播出,但是播出期限只為一個月。在這一個月內,PPG的銷售量能達到了大幅增長,一月後,廣告再停掉,它的再次播出仍然要依靠數據的變化。如果銷售量增長幅度減緩,或者銷售量下降時,再接著做一個月的電視廣告。如此往複。

但是,毫無疑問,這種巨大的投入已經讓PPG感覺到了壓力。畢竟,作為直銷模式的公司,雖然在渠道建設上比雅戈爾等傳統廠商能節約大量資金,但由於沒有地面店,就需要花費大量的營銷費用來“找到”消費群,樹立品牌。因此,從初期來看,相對於傳統模式,這種依靠網站和呼叫中心直銷的方式並沒有任何成本優勢。

而轉折的關鍵還在於如何獲得客戶並使他們轉化為忠誠用戶,並能更進一步地成為信息的傳播者。這樣,即便營銷費用降低,產品的銷量仍然不會受到影響。要達到這個目的,根本在於服務質量的改善和提高。從顧客看到PPG的廣告,到打呼叫中心的電話,或者上網站購買,到物流送到,甚至有多少用戶投訴了,他們的投訴類別大類有多少,小類有多少,把它具體到每個問題上,這都已經成為PPG評估營銷細節的指標。

PPG靠廣告吸引來的用戶其實不是互聯網上經常進行網購的用戶,最鼎盛時期,PPG與網購最大聚集地之一的淘寶的用戶重合度都低的驚人。也就是說,PPG廣告所吸引的用戶其實是沒有黏性,也沒有多少回頭意識。PPG內部也承認,目錄是最有效的營銷渠道。

四面楚歌

在與供貨商和廣告商鬧得不可開交之時,更多的媒體也開始由最初的贊美傾向於對PPG批評。

一片質疑聲中,各種猜測紛至沓來,PPG又接二連三地當上被告,再加上網絡上眾多的指責,過去對PPG褒獎有加的公眾語境立即倒戈相向,PPG一時陷入四面楚歌。

PPG回頭客接近於零。

面對媒體和消費者的雙重質疑,PPG一方面安撫消費者,宣布獲得了國際風投三山公司的3000萬美元的新投資。同時,PPG做出了一個孤註一擲的計劃,2008年10月再掀一起價格戰。

但是對於PPG“再次獲得巨額註資”的消息,並沒有得到三山的承認,這讓PPG徹底陷入資金和輿論質疑的雙重困境。

最為不幸的是,與PPG有債務關系的債主們認為再不索要欠款,可能會血本無歸,紛紛找上門來,因為風投純屬虛構,PPG根本無法還清債務,矛盾進一步激化。08年4月上海中潤解放傳媒有限公司和上海艾普廣告有限公司兩家公司在上海媒體刊登大篇幅“債務催收公告”,向PPG索要欠款,一些為PPG進行公關宣傳業務的企業開始中斷對其服務,PPG一時陷入了資金鏈斷裂和信用崩潰的風口浪尖。

為了抓住最後的機會,最後一搏,PPG果斷的準備再進行一次全線降價,然後把回籠資金轉入美國,在美國重新開辟市場。

2008年8月,就在PPG打算傾城一戰的前夜,早已對PPG動向了如指掌的寶鳥(BONO),突然搶先出手,推出的“一元體驗”促銷活動,直接將低價策略推向高潮。

消費者只要在當日單筆購物滿300元,只需要再加1元即可獲得價值229元、不同顏色的全棉毛衣一件,並且消費者所消費的金額可逐步累積,多買多得。在愈演愈烈的換季促銷大戰中,這一頗為另類的營銷舉措吸引了大量網上購物擁躉的關註。

盡管到了2008年10月,PPG還是如期將99元的價格降到66元左右,並且在產品目錄中已經增加了牛仔褲和領帶。但是市場反響一片孤寂,每天寥寥無幾的訂單,甚至不足以補償電話費和員工工資,此時PPG的現金流只有不到1000萬,PPG的月銷售規模勉強維持在200萬元左右。

而此時,李亮卻打算將積聚起來的2千萬資金轉移到美國(一說是根本沒有2000萬美金,李亮又一次吹牛而已)。這種計劃遭到內部集體反對,一直對營銷模式意見分歧極大的內部矛盾也開始激化,李亮最終還是堅持只身前往美國,進行新的投資,PPG將僅有的2000多萬轉移到美國後。PPG總裁李亮曾經想在美國重新打造一個PPG營銷中心,然後把生產環節放在國內,但是,到美國後PPG將2000萬元的幾乎投資在了固定資產上,國內的運作根本無法運營,在2008年11月底變成了危機,因為國內PPG始終處於半死半活的狀態,很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款,而李亮又不願意回國給予答複,於是各種猜測再次紛紜而至,“PPG創始人李亮攜款2000萬美元潛逃”的報道更是遍布於國內各大媒體的主要版面,此時PPG的定單數量已經由最初的上萬件迅速跌落到百件、甚至剃光頭。

因不滿於PPG運作失誤的PPG首席運營官黎勇勁黯然離職,隨後因為對PPG的前景不再看好,運營副總裁黃朗陽、CFO王彥豐離職、CMO趙奕松也在李亮去美國後相繼離職。

PPG的高管團隊幾乎分崩離析,紛紛離職。由於人事的大幅動蕩,除了呼叫中心外,PPG運營團隊已經只剩下30人左右。到2009年初,那些幸存下來的管理人員開始變得畏畏縮縮,結果讓事態向更嚴重的方向發展,終究發展到不可收拾。

這更加增加了PPG供應商的集體恐慌,定單被延期生產,快遞企業見款發貨,消費者的定單開始變得遙遙無期。2009年消費者收不到訂貨,已經成了PPG經常發生的事情。

大勢已去的PPG終於無法擺脫錯綜複雜的輿論糾葛和債務糾紛。2010年1月,被上海地方法院判處經濟賠償債務成立,PPG銀行180萬存款存款被凍結,公司剩余物資也被搬走。

2010年3月,PPG上海總部早已經人去樓空,曾經叱咤一時的PPG徹底崩潰,對手凡客誠品則撿漏般旋即上位到行業老大的位置。

2010年11月,凡客對外宣稱出讓10%股份給老虎基金,融資1億美金,凡客一躍成為一家十億美金的公司。此時,江湖上已經沒有多少人記得PPG的名號了。

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