ZKIZ Archives

聯手陳曉與君聯資本 李海超另起爐灶做車王二手車

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/yMMDcyXzQxMDMyMQ.html

2012年3月15日，再次見到李海超。

相比兩年前，他的變化挺大：不僅體重增加了，頭銜也變「重」了，作為51汽車創始人，李海超又創辦了一家公司——車王二手車，前者是一個互聯網信息平台，後者是二手車零售超市，屬於不折不扣的重資產型企業。

要在中國二手車市場有所作為，李海超的這個想法始於2005年。是年9月，他創立了51汽車網，目標是打造中國最大的二手車信息平台。

2006年1月，51汽車即獲得德同資本等約500萬美金的投資，不久後又引入第二筆資金，兩輪共融資約1000萬美金。

如今，李海超已經卸任51汽車CEO，交由職業經理人擔任，自己將重心放在了新項目車王二手車上。

「51汽車已經是6年多的公司，團隊、流程、客戶資源等都相對穩定了，這個時候我在和不在，可能象徵意義大於實質意義。」李海超說。

成立以來51汽車發展緩慢，「3年實現海外上市」的夢想至今未竟；原本預計「2007財年實現盈利，銷售收入達到1億美元」，直到2009年底才實現當月收支平衡。

在51汽車的近7年時間裡，李海超做過很多努力，不僅個人持續跟投，也嘗試過線下二手車經營；還跟SMG合作做過汽車頻道，但都對51汽車的幫助不大。

對於51汽車的坎坷，李海超並不諱言。「主要是市場時機問題」，他認為，二手車媒體市場至今也沒有完全起來，所以，無論是他自己還是德同資本，當初的判斷都過於樂觀。

2011年底，李海超另起門戶，涉足線下二手車零售。此前的2010年底，他就在籌備這件事情，忙著找人，找錢。

看得出，外表溫和的李海超骨子裡有種不服輸的精神。1999年，李海超從英國回國與合作夥伴創辦了掌上靈通，擔任過首席技術官，產品管理副總和首席財務官等職。

2004年3月，掌上靈通在納斯達克上市後，李海超逐漸淡出，開始了「死磕」二手車的歷程。

上海嘉定區江橋鎮金園一路766號，一座外觀絢麗的六層商務樓格外顯眼，這裡就是車王二手車總部，也是其第一家店所在地。

走 進這座建築，你可能很難一下子將這裡跟二手車聯繫起來：這座去年底才落成的建築，總營業面積達20000平方米，可容納1000台車輛，是中國目前為止營 業面積最大的二手車超市之一。寬敞明亮的展廳裡，待售的車輛目前多達200餘台，均為出廠時間不超6年、行駛里程不超12萬公里的二手車，而且每輛車明碼 標價。

沒錯，這是車王刻意營造的氛圍。

長久以來，中國二手車市場一直以魚龍混雜的形象示人，一些關鍵信息，如已行駛里程數等，車輛歷史來源、車況及保險信息等環節信息不透明，同樣的車，在不同市場上的估價甚至相差數萬元，這讓普通消費者望而卻步。

在這座商務樓裡，除了展廳，還設有6000平方米的檢測、評估、美容、維修、上牌、金融按揭等後續服務空間。

作 為二手車業務一站式服務提供商，車王希望以「更多放心、更多選擇」的理念為客戶提供二手車買賣、信貸保險、裝潢美容、售後維修等服務。對於收購來的二手 車，都要進行245項檢測，杜絕無事故車、水泡車、抵押車等問題車輛。為了讓二手車買家放心，車王承諾「7天無理由退換、3個月的質量保證、9個月的延 保，24小時救援」等服務。

即便如此，李海超發現，來到這裡的消費者依然有人心存顧慮。

特地選在今年3月15日，車王宣佈，從「車王二手車超市」更名為「車王認證二手車超市」。

所謂認證二手車（Certified Pre-Owned Vehicle）是指由第三方檢測機構，汽車廠家，或二手車經銷企業對二手車進行專業檢測並確認達標後，對符合標準的二手車進行整備維修後銷售，並為該車輛提供售後的質量保證服務的二手車。

在國外，普遍由汽車廠家提供二手車認證服務，並提供質保，但中國的認證二手車才剛剛起步，之前只有東風日產等少數幾個品牌涉足了這個領域。

「我們希望通過這種更直接的方式，更好的向消費者闡述我們的理念。」李海超說。

除了服務，李海超還希望以價格吸引消費者，每台車的進銷差價平均為7%，而一些小的二手車經銷商或黃牛可以達到10%-15%。

但李海超看重的是規模。「我們賣的不是一台、兩台，如果是500台車，每台7個點，那也是相當可觀的。如果是5台車，就算10個點，也沒多少錢。」

車王（CarKing）借鑑了CarMax的模式，他們連名字都很相似。這個模式在美國被驗證成功了。

CarMax成立於1993年，目前是美國最大的二手車銷售公司，也是世界上唯一一個躋身美國財富500強的二手車流通企業。2011年營收達到22.61.9億美金。2007年股神巴菲特曾買入該公司股票，並大賺了一筆。

CarMax創始人奧斯汀（AustinLigon）被稱為二手車「教父」，他在CarMax倡導的經營理念就是：誠實交易、大規模、低成本、可複製、擴張。

學習CarMax

引入陳曉和君聯資本的投資

從2011年底成立至今，車王共收購了約500台車，目前已銷售200多輛。就在上個月，其月銷量突破150台。而根據車王20000多平的營業面積測算，李海超說，如果滿負荷運營，一個月的銷量應該在500台左右。

但這也的確是一個重資產的行業，購車是主要的成本。

2011年3、4月份，李海超正在為車王尋找投資方，經朋友介紹認識了已經離開國美的陳曉。

而對零售連鎖項目感興趣的陳曉那時候也在尋找類似的項目。李海超用「一拍即合、相見恨晚」來形容他們對彼此的認可。

車王首期投資額1.5億元。據李海超介紹，他和陳曉兩人各自投入了幾千萬元人民幣。後來，他們又引入了君聯資本。目前，李海超持有車王不到50%的股份，但仍為第一大股東。

在陳曉看來，二手車擁有龐大的市場空間，所以投資車王肯定能賺錢，只是時間長短的問題。

可以佐證的是，中國汽車流通協會發佈的數據，2011年全國二手車累計交易量達433萬輛，同比增長12.47%，累計交易額達到2108.8億元，同比增長18.56%。

具體到車王，李海超這樣算了一筆賬：以投資1個億資金計算，如果展廳全部擺滿的話，庫存週期可能會長一些，所有車輛流轉一次約需要一個半月，一年就流轉8-10次，按照7%的毛利計算，一年1億元資金的毛收入約達5600萬元。

但關鍵是對進價的把握。在CarMax創始人奧斯汀看來，估算二手車進價是永遠的挑戰。

在車王，也發生過「看走眼」的案例。除了對員工設置了處罰規則，絕大多數損失還是由公司來承擔。

「誤判是不可能避免的。」李海超認為，這是公司的挑戰之一，只能靠培訓不斷提升員工的判斷水平。

實際上，CarMax創始人奧斯汀也曾試圖將這一模式複製到中國，他投資了帥車，但還是遭遇了水土不服，目前帥車已經關閉。外界也有人將陳曉的這次投資視為一次冒險。

「帥車在哪裡跌倒了，車王就在哪裡誕生。」李海超說，他吸取了之前51汽車的教訓，並認為以前自己太浮躁，車王要穩紮穩打，先做好了上海這家店再考慮擴張的問題。

君聯資本陳浩：投資機構的根本是人，事為先人為重

君聯資本 2016-08-02 11:25

目前，私募股權投資市場管理資本量約5萬億元，活躍機構近萬家。近年大量資本湧入行業，新機構不斷湧現，行業競爭加劇。另一方面，國際與國內經濟持續下行，創業企業融資難度加劇。7月28日，融資中國2016年股權投資產業峰會暨頒獎典禮在北京四季酒店隆重舉行，談及行業變化時，君聯資本董事總經理、總裁陳浩在演講中表示：“投資機構的根本是人，人才培養是公司能否持續發展的重要戰略。”

2016年VC/PE市場行業的變化讓眾多同仁深有感受，比如在2014年、2015年很容易拿到融資的創業者在今年融資時難度突然加大了幾個量級，包括一些獨角獸企業；比如投資機構不像過去兩年那麽高調，基金募集數量和速度都逐漸放慢。

君聯資本走過了十六年，經歷過2000年互聯網泡沫和2008年全球經濟危機，面對當下的市場形勢，仍深感目前環境帶來的挑戰。這種變化的產生，根源有三方面：

第一，中國經濟轉型升級，產業結構調整帶來的行業發展的不均衡、不平衡。十幾年前，受益於中國經濟的增長紅利，投資機構不論在中國投什麽行業，只要挑到好的項目、具有成長性，通過項目的增值不難獲得回報。但現在需要謹慎選擇行業，一些行業面臨著增長壓力，再好的項目，也不一定能找到合適的投資人。

第二，創業企業成功的門檻大大提高。十年前BAT在市場上面臨的競爭對手大多來自傳統行業企業和一些跨國公司，而今天國內創新企業面臨的是已經成功的BAT，並且這些大公司仍然具備較強的創新能力、擁有巨大的資金儲備，以及很強的增長和管理能力。創業企業要想成功需要的資本在呈幾何式增長。對於成長中的企業來說，能夠找到好的創新與盈利模式是最重要的，而不是停留在捕捉眼球做概念，為了流量而燒錢。

第三，VC/PE行業在過去兩年的無序發展狀態也是造成變化的根本原因。包括VC/PE的創業潮和投資機構間的同質化競爭。近幾年，成熟的VC投資人“單飛”的事件頻頻發生，很多老牌機構出現人員變動、組織變化。而同時產生的同質化競爭帶來的結果就是一級市場項目估值的攀升。

2016年，私募股權投資市場將逐步回歸理性，如何應對行業的沖擊和變化，行業的每家機構都有著自己的思考和準備。作為君聯資本來說，一直堅持“事為先，人為重”的投資哲學，將這六個字也應用在自身管理和發展上，這是非常具有意義的。

“事為先”，主要體現在投資機構要有明確的投資策略：要擁有一個長遠的投資心態；要有獨特的行業打法、專註度和系統化的研究，這是確立一個機構如何差異化發展以及奠定自身核心競爭力的基礎。基金應該設置相對長的回報周期，在好項目上做持續性投資。

“人為重”，體現在投資機構的根本是“人”，靠創始人、也靠創始人團隊帶出來的一批又一批的專業投資人。怎麽培養和留住人才，君聯資本的體會有三個方面：

第一，把人才的培養機制作為公司重要的發展戰略之一。在中國，師父帶徒弟是自古以來的傳統，這一傳統在VC/PE行業同樣適用。過去我們聽到國外優秀的同行和我們介紹，培養一個合格的機構合夥人大概需要2000萬美金，言外之意是需要一定的成本。那麽這個成本如何讓機構消化？尤其在VC行業。做投資我們都會面臨失敗的案例，通過這些失敗的項目，我們思考出來一個怎麽帶好人、培養人學習的方法。在君聯我們有“複盤”的文化，凡是我們投過的項目，特別是相對不好的項目，我們都拿出來總結，包括參與項目的人和沒有參與項目的人都參加，利用這個機會學習經驗。機構要學會營造學習的氛圍，這是非常重要的。

第二，團隊的投資模式，君聯內部采用的是鼓勵團隊合作的方式。我們把一個工作流程切分成若幹段，在每一個過程中有不同角色的團隊加入，強調在一個項目中有多人參與、多人負責，而不是一個合夥人帶一個兵對項目從頭管到尾。多團隊、多人參與的項目組是我們的基礎工作方式。激勵是由整個基金按照分配機制完成，把利益分享放到整個基金，而不是只局限在個人的項目，這樣機制的設置對團隊的合作帶來很積極的影響和作用。

第三，建立中國特色的激勵機制。在機構中，合夥人制大部分以基金為周期，基金存續期到期時，有可能就面臨著合夥人的變化。君聯資本探索出把合夥人制和管理公司的股權分配機制有效結合起來的辦法，既有中期的激勵約束，又有長期的激勵設計，讓公司主要的合夥人和核心骨幹將來都能成為既是基金利益的分享者，也是管理公司的股東，這是我們目前正在做出的嘗試。

綜上所述，投資機構如何培養人、帶團隊、加強團隊合作，我們有一個重要宗旨就是為所投企業發展創造價值，提供增值服務，而不是簡單意義上的資本套利。

君聯資本成立之初曾組織團隊與美國的優秀同行交流經驗，當時這些機構的前瞻性、資本實力都給君聯留下了深刻的印象。現在，我們回顧自身十幾年的經歷和發展，更加深刻的意識到，投好的項目容易，但能夠持續在行業中不斷“複制成功”，在未來三十年、四十年都有好的業績，最重要的還是在於傳承與人的培養。我們希望中國風投機構再過十年、二十年也會有一代一代的優秀投資人投出一個個的明星項目，這是投資機構持續發展並走向國際的關鍵。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

君聯資本王建慶：從選人、團隊融合、內部管理來看創業成功的內部動力源

投資人說 2016-11-02 11:39

本文由微信公眾號投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉載

最近，投投對創業中的兩類狀況深有感悟：一類是剛開始創業的時候，大家特別有勁，半年後團隊士氣逐漸喪失；另一類就是剛融到了錢，在外人看來最風光的時候，公司內部卻士氣低落，合夥人開始鬧分家。 

如何找到合適的合夥人？

如何提升團隊的管理效率？

如何促進團隊內部之間的融合？

前段時間，投投讀到了王建慶女士的這篇文章，讓我對這些問題，有了全新的認識。王建慶女士曾對聯想歷史上重要的成功及失敗業務進行過系統的分析總結，對考察、判斷CEO及管理團隊，和如何對被投企業提供增值服務做過深入研究，在她看來，最終決定一家公司成敗的關鍵是，CEO是否掌握了驅動企業內部的方法。

1.選人的原則：事為先人為重

君聯資本在2000年開始籌備，團隊都是聯想出身。那個時候我們一點也不懂投資，為了學習，我們在中國的創業者中做了個調研，一個一個打電話、面談，問他們什麽樣的投資人最歡迎，創業中你們會遇見什麽困難。最後，我們總結出了中國創業者的兩大難處：

第一大難處：就是沒有錢；

第二大難處：就是從來沒有人教他怎麽管理，完全都是自己摸索。於是，除了投資，幫助創業者做好管理就成為了君聯資本的一塊增值業務。基於君聯資本在做了一些失敗項目的複盤，我在找人、團隊融合、運營管理方面也有一些心得感悟。

我們有一個原則：事為先人為重。選人應該在能力強的人里選認同你價值觀的。對於不認同你的人要看什麽原因，有沒有可能轉變，沒有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

雖然說是CEO看能力選人的，但實際上創業早期雙向選擇的特征很明顯，創業者自己也要具備服眾的能力。第一個就是自己的業務能力。如果創業階段的CEO只負責人事或者財務，時間長了有可能大家對你不是太認可。

因為創業時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，創業早期的CEO最好是業務能力強，技術過硬、能拿單子、能整合資源。等企業發展到一定階段時，戰略、管理這些要求就上來了。你在早期的時候要想服眾，業務能力強是必須的。

CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨當一面的帶頭人，這個帶頭人是可以接受任何事的挑戰，包括一些雜事。創業狀態往往是一個蘿蔔幾個坑，那些快速成長的企業也類似，當你看到一個蘿蔔一個坑時，這個企業可能就該走下坡路了，所以創業階段每個人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個帶頭人如果堅信公司的發展，未來想成為一個獨當一面的管理者，這些臟活累活對他都是學習和歷練。

如果你挑的這個帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他幹臟活累活。當然，我覺得，早期企業大家一起幹活的創業氛圍非常重要。骨幹們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個需要帶人的專家，就應該也要做其它的事情。

這時候很多創業者就會說，我剛開始一沒資金二沒實力，找不來人。我來跟大家分享雷軍的一個經驗。當年他做金山的時候，金山的業務一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當時公司只剩下27個，作為CEO怎麽辦？這是九十年代，沒有錢，也看不到前途，雷軍怎麽做？

首先，他很自信，認為在北京1000多萬人里找幾十個人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個清單，大概20來個人，然後就請這些人吃飯，差不多平均請每個人吃了三頓飯，最後找來了兩個人。

除此之外，他還去清華大學，逮人就問你們計算機系誰學習最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什麽呢？講他對這個公司未來發展的理想，講他要做這個公司基本的價值觀，當然也講技術。

所以創業者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要。現在獵頭服務比以前發達很多，但找感覺這件事，是別人替代不了的。

2.團隊的三個重點：合夥人、空降兵、公司元老

有了人，不代表就有了團隊。創業團隊在成長過程中需要不斷調整，創業團隊很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問題的發生，比如，創始團隊的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一，想要團隊不分裂，不要忽略合夥人的感受。前不久我接觸了一個創業的CEO，他說他創業找了一個非常信任和了解的人——中學同學，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。

然後他跟公司里的人一個一個地談，最後有百分之六七十的人願意留下來，剩下的人跟同學走。他說怎麽也想不明白為什麽，後來跟這個人聊天，就問什麽原因，對方說因為覺得跟他在一起特別壓抑，什麽事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。

第二，不要空降高管一進來，就委以重任，試錯成本太高。引進人才的融合問題也是大部分創業公司都會遇到的。在創業的時候經常會說，我們就缺一個COO或CTO，人來了就一切都解決了。

這個時候你往往會對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗這個人有沒有能力，然後把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權力特別大對他特別信任，招進來以後，蜜月期一過，馬上就不合適了。

其實找空降兵跟找合夥人是一樣的，一定要在能人中找價值觀相同的。引進來之後，先讓他做能看到結果、目標相對單一的事情，這是因為通過做短期看到結果和目標單一的事情，讓他來了解公司，讓我們來了解他。

空降兵的問題，大家老說是文化的問題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結果你把上好的絲綢給他，讓他上來就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那麽多的資源和時間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說老板找了一個師傅，把事情做得這麽砸，然後大家就不願意配合。

但是如果你先給他一個布頭，讓他去做鞋，如果他基本功紮實且有悟性，一次就能做好，然後我們再給他大一點的布做個短褲，他如果善於學習總結，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風險也會降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過程，同時也是他了解公司，了解公司做事風格的過程。但是招他來該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來。但是進來後要有一個逐漸進入角色的過程，切忌高薪請來後就著急要大成績。讓空降兵成功是每一個CEO的重要責任，你要幫他創造條件，提供幫助。

如果你屢次沒有用好空降兵，員工會有三種心態：

1）、覺得你都用外人，永遠輪不上我們，對公司會沒有熱情。

2）、你老說我們不行，你找來的人也不行，對CEO會失去信任。

3）、第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺，讓他早點兒走。所以必須在前面就把它當成一件特別重要的事情來設計。

第三，對公司元老，不能拿權力當回報。創業團隊大部分是以信任為基礎建立起來的，但是建起來之後可能會發現他未必是你未來的核心成員，不要認為跟你創業的一定是核心成員，這就是考驗你是不是把企業利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

但一定要想好創業元老的待遇，給他們相應的回報，這樣給後來的人也是一個積極正面的信號，他們會覺得對公司有貢獻的人老板都是記得的，千萬不要做卸磨殺驢的事，後來的人會看著你是怎麽對公司的元老。

3.管理的三個核心：信任、共識、考核

創業初期，大多是小團隊，暫時沒有建立完善的規範必要，但對於日常的活動，還是要有基本的規則的，這里有三個核心：

第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創業企業的CEO交流執行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然後就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現象讓CEO很頭疼。

後來我從公司內部的幹部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最後等到他「臨時有事，改日再開」的回複。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，並且覺得公司任何事情定了都先別動，後面肯定還會改的。

做業績的時候CEO更要說到做到。我們作為創業者不能說我們是創業公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什麽呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

後來我就問，你說目標1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀？他說是啊！我說，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了？後來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認為，老板說的事情都可以打八折。

柳總（柳傳誌）強調的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，會越來越有信心。

第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策後在執行層面要有共識。關於溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務實會，什麽時候是務虛會，務實會幹什麽，務虛會幹什麽。

至於決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什麽決定，一定是提前溝通。決定一件事時，需要先溝通，能提前發現問題統一思想最好，然後再開會決策。

還有就是在看法方面達不成共識，這是非常影響執行的。如果達不成共識，有3個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責誰決策。事實上，在企業運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了算後帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結果負起責任來。還要給大家強調一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

在做決策時不管之前怎麽吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統一口徑，都要表現出對這個戰略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執行下去。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

第三個核心，考核。創業公司也可以考核，但不要像大公司那麽細、那麽系統化。把今年要做的幾件事說清楚，再把每個合夥人負責的事情想要達到的狀態描述出來就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來講只與自己工作崗位和任務掛鉤就可以。

我們在做績效管理的專題研究時，對很多公司做了調查，也拜訪了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯網明星企業，我們發現這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強行分布，大部分公司有末位淘汰。

我們強調公司的核心高管與公司的整體目標掛鉤，因為他們的責任範圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權，這些人應該共同承擔公司整體業績和長期發展的責任，所以應該與公司整體掛鉤。

你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立後投的第一家公司，我們投的時候，劉慶峰剛剛碩士畢業，公司典型的學生創業團隊。但是早期持續幾年虧損，劉慶峰帶領的核心高管承諾完不成目標業績就拿70%的工資，其實他們工資本來就不高，結果在那幾年他們堅持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

當然，除了要掌握方法，早期團隊共享願景比什麽都重要。一把手你要提升大家對事業的理解，要有信心，要對創業的艱苦準備做足；另外也要用每年的營業額告訴公司，我們今年又擴大了，大家才能覺得跟著你幹真行，年年都在進步。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

亞朵獲得君聯資本和陸兆禧個人合計1億美元投資

第一財經獲悉，亞朵今日宣布完成C輪融資，共獲得君聯資本和陸兆禧個人合計1億美元等值人民幣的投資，以及浦發銀行，交通銀行，招商銀行等三家銀行近4億人民幣的授信額度。

亞朵成立於2013年，旗下有亞朵酒店、輕居、長租公寓以及小型奢侈精品酒店等四個住宿產品，進駐62個城市。

亞朵創始人王海軍(耶律胤)預言，酒店行業的未來在於從房的價值走向人的價值，實現人與人的連接。未來中國只有一種商業，就是lifestyle。現階段的亞朵以迪斯尼為對標，目標成為新住宿業的超級IP。

阿里巴巴榮譽合夥人陸兆禧表示，亞朵突破了傳統酒店賣房的思維，發掘了酒店的場景價值，為住客搭建了生活體驗平臺，開啟了酒店創新和邁向未來的全新篇章。