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生鮮死亡潮下，每日優鮮卻要做下一個京東？

王亞奇 2016-08-05 09:19

這是創業家&i黑馬生鮮電商系列報道第三篇，在這個關停、裁員、收縮不斷發生的行業里，我們繼續來關註在刀尖上起舞的那些創業公司。

文丨王亞奇

編輯丨楊潔

做生鮮電商這一行就是站在刀尖上起舞。

“我們本來想在墻上刷一行字：每日優鮮離倒閉只有100天。”每日優鮮聯合創始人曾斌告訴創業家&i黑馬。但最終因為擔心供應商看到不敢供貨，未能成行。

在生鮮電商平臺里，每日優鮮是一家初出茅廬卻跑得很快的公司。上線至今16個月時間，它已經走到了B+輪，並且宣稱月銷售額突破1億，平臺複購率達到80%。更令人驚訝的是，今年7月，每日優鮮宣布已在北京市場實現單城盈利。要知道，這在生鮮電商行業可是一個罕能實現的目標。

“不賺錢的生意是不合理的，誰都能看到京東到今天還在虧錢，但你得知道哪些虧損是可以接受的。”按照曾斌的說法，每日優鮮過去一年做的所有事情，都是奔著盈利去的。比如，只有多品類才能有足夠高的客單價，並產生合理的利潤，所以每日優鮮的選品邏輯是“全品類+精選”；比如，通過“分選中心+社區微倉”的模式來拉高固定成本在總成本中的比重，在規模效應中分攤交付成本。

每日優鮮B+輪投資方華創資本的投資人公元認為，中國生鮮市場是一個萬億級市場，傳統電商受制於供應鏈和交付瓶頸，也給生鮮電商留下了很大的機會，未來這個領域一定會出現百億級公司。

毫無疑問，他認為每日優鮮將可能成為這樣的公司。但能否做到，關鍵還在於每日優鮮在上遊供應鏈和下遊交付環節建立起來的護城河有多深。“我們現在算是小組預選賽剛剛突圍，還沒有打進亞洲杯，馬上會面臨的更大的競爭，甚至是和巨頭的競爭。我們自己也有很多需要完善的地方，每走一步，兩邊都是萬丈深淵。”曾斌說。

從IT人到“賣水果的”

2003年時，曾斌和徐正（每日優鮮創始人）的生活，離現在的每日優鮮還很遠。曾斌頂著聯想華南區零售總監的身份，在深圳、廣州等地做得風生水起，徐正負責聯想零售大客戶業務，經常往華南跑。一來二往，兩個想法相似的年輕人很快熟絡起來。

*每日優鮮創始人徐正、聯合創始人曾斌（從右到左）

徐正被認為是一個少年天才。如果在網上搜索“每日優鮮CEO徐正”，會得到這樣的信息：徐正，15歲被中科大錄取，雙學位，28歲成為聯想中國區最年輕的事業部總經理，操盤規模超300億的聯想筆記本業務。

能跟徐正配合默契的曾斌也不遜色。在擔任聯想中國區平板事業部總經理期間，他就被認為是公司里最“貴”的人之一。

但當柳傳誌組建佳沃集團，在內部招募時，願意接受挑戰的徐正和曾斌主動請調。

“為什麽中國的藍莓生命周期只有7天，國外的藍莓海運到中國還能賣14天？”這是曾斌轉行農業後問的第一個問題。

曾斌告訴創業家&i黑馬，做農業要尊重自然規律，但“行業規則不是老天爺定的”。過去很多不科學的地方造成了生鮮的耗損，比如摘果子時，過去都是直接摘，但就藍莓而言，從被摘下的那一刻起，每暴露在常溫下一小時，生命周期就縮短一天。

“你看過《倩女幽魂》嗎？”曾斌反問創業家&i黑馬。關於如何野外遮蔭，他們就是從這部電影里找到了解決方法：仿照寧采臣背著的東西做了一個鬥篷，拿兩根竹竿在鬥篷上伸出去，再在竹竿上蓋一層黑紗。“特別土，但總比我們之前想過的打傘好，那太蠢了。”曾斌大笑。

藍莓損耗的另一個重要原因在分裝和搬運的過程，怎麽能減少分揀過程？曾斌說，反正已經背了鬥篷，就在鬥篷前邊裝了一個打孔的板，農戶采摘時，標識“特級”的孔能塞得下的果子，就是特級；二級塞不進去，就塞一級，采摘後直接裝盒出來。

但是分裝完後，如果在常溫下放著，藍莓的生命周期仍然會縮短。他們的解決方案是，把集裝箱運到田里，用柴油機給集裝箱制冷，采摘完晚上集中把集裝箱運走。“集裝箱一天租金200元，柴油也很便宜，攤到每盒藍莓上的成本幾近於無。但因為這個小小的創新，藍莓多了8天的生命周期，賣到了廣州、雲南。那一年佳沃新增了40%的銷售額。”曾斌說。

但是常年待在地里，兩人也意識到，只有產品好還不行，得想辦法賣出去。曾斌此前負責零售業務時會根據未來三周的銷售預測準備電腦出貨量。到了佳沃，他把這套工業化的管理方式如法炮制。“成熟的農業人員是可以根據果實顏色、大小判斷還有多少天成熟的，我們就要求田間的管理人員每天出報表，預測產能。”盡管評估出來的結果會有20%-30%的偏差，但有總比沒有好，有了這份報表曾斌在銷售管理上也就有了底氣。

曾斌舉例說，如果預估這批藍莓豐產，在集中成熟前，他會提前一周做好準備，讓所有銷售員全部殺到批發商、超市，以比當時市場便宜近一半的價錢集中鋪貨，條件是簽兩周到一個月的銷售合同，商家先打定金，下周集中發貨。等到藍莓成熟，其他種植戶即使壓低出貨價格，但是商超的貨已經被佳沃堆滿了。

離開聯想剛創業的日子

每日優鮮聯合創始人曾斌（受訪者供圖）

2014年底，徐正和曾斌決定離職做每日優鮮。

中國農產品行業的最大弊病在於“供需兩旺，而流通不暢”。優質農產品投入較高，但定價權只能在流通渠道，經過批發商、分銷商層層盤剝，產品的價值早已發生異化。“沒有人關心你種的多用心，你只能賣出和別人一樣的價格，別人成本比你低幾十個點，他就有錢做廣告、做人情，你怎麽打得過。做終端越來越痛苦。”曾斌說。

能不能做一個打通流通壁壘，連接農產品生產者和消費者的平臺？2015年4月8日，每日優鮮微信商城正式上線。關於為什麽從微信商城起步，曾斌也有一套自己的邏輯：現在這個時代想要靠買流量發展的企業肯定死了，創業公司想要生存，社交化傳播很重要，每日優鮮早期的種子用戶都是靠“直銷”得來的——通過發朋友圈，找人找資源賣產品。只要產品足夠好，“直銷”就會變成“傳銷”。

用戶方面，每日優鮮一開始瞄準的就是成長中的中產階級。這類人群有足夠高的消費需求和消費能力，卻買不到好的生鮮產品。每日優鮮希望為他們提供“全而精”的產品。簡單來講，用戶可以在每日優鮮完成果蔬、水產、零食等一站式購買，但為了提高用戶決策效率，同時減少眾多長尾商品可能帶來的損耗，在每個品類下，每日優鮮僅提供較少的單品。

創業之初，每日優鮮的物流全部交由順豐冷鏈來做，用戶購買後實現次日送達。在進行無數次嘗試後，曾斌發現，即使不考慮冰袋、泡沫等成本，平臺不管怎麽增加訂單，物流的帳仍然算不過來。原因在於，很多時候果子的損耗關鍵不僅來自溫度，還來自搬運過程中的翻轉、碰撞。采用第三方物流，物流公司從平臺倉庫收貨需要搬運一次，物流車到快遞公司分揀中心卸貨一次，到達傳送帶分配到不同站點的裝卸一次，站點裝小車到達用戶受眾還需要一次搬運，中間產生的耗損難以估算。

這一狀況持續到了去年“6∙16”，每日優鮮發生爆倉危機。那個禮拜，曾斌去了工商局三次，原因是客戶投訴每日優鮮是騙子公司，買的東西收不到貨。“好像所有人自建物流都是被倒逼出來的。”曾斌說。

隨即，每日優鮮提出“分選中心+社區微倉”的冷鏈物流模式。這一模式下，貨品進入每日優鮮大倉，只需要兩次分揀過程，一次是運到社區微倉，一次是到達用戶手中。此外，電腦事業部出身的曾斌還將水果從分選、揀貨到打包等一系列環節改成流水線式的加工方式，提高分揀效率。

另一個有意思的細節是，為了進一步降低生鮮搬運過程中的耗損，每日優鮮的水果采用的是筐裝，上不封頂。“物流人員扔一個試試，一扔全散了，他只能很小心的端著。”

目前，每日優鮮在華北、華東、華南擁有三個分選中心和數百個社區微倉。這些微倉通常建在人群密集的商圈、繁華地段中價格最便宜、位置最偏僻的地方，覆蓋周圍三公里。

但這一做法，無疑會使每日優鮮產生一些可預見的困難。比如高昂的建倉成本，物流配送，以及數百個倉儲如何管理等。

曾斌說，管理不好，微倉的損耗是很嚇人的。每日優鮮背後做了一整套數學模型可以根據訂單密度、天氣、節假日休息等因素，計算出不同的補貨系數，盡可能快地從大倉調貨到相應微倉。

徐正計算過，只要微倉過100單，整個生意就是正現金流，200單就可以微利，300單就是健康的現金流。目前，每日優鮮大部分微倉已經超過100單。按現在的客單價80計算，每日單倉的流水就是0.8萬元，而“7-11”全國的單店流水平均才1.2萬，但每日優鮮微倉的節點效率成本是後者的幾十分之一。隨著訂單量的增加，每日優鮮完全有可能在運營上超過“7-11”。

“徐正是學數學的，建模這件事情他很擅長。”曾斌補充道。

此外，每日優鮮的每個微倉冷庫都是可供拆卸的。“一開始我們就找合作夥伴設計了這個東西。我們在站點最大的投入是冷庫，站點到期了怎麽辦，房東不租給我怎麽辦，如果冷庫是可拆卸的，成本就很低了。”曾斌說。

事實上，如果平臺所有的成本都來自物流、包裝箱、泡沫等可變成本，虧損是永遠彌補不了的，訂單越多賠的越多，建站點看似投入很大，但隨著訂單的增加，成本被迅速分攤的邏輯的確是成立的。

在貪婪和恐懼間選擇後者

即便已經做好了萬全的準備，每日優鮮仍然面臨一個難題：補貨預測不夠精準。曾斌透露，系統預測目前是有範圍差的。因此，對銷量預測他們會選擇低值，以最大程度減少產品損耗。

“在貪婪和恐懼之間，一定要選擇恐懼。少預測沒關系，後面有調節系統可以慢慢調上來，我們內部也會有要求，目前能夠容忍的售罄率是10%，高於這個數字我們是要追責的，部門要來解釋為什麽，接下來如何調整。”曾斌說。

或許跟徐正數學系的出身有關，每日優鮮更像是一家數據化的管理公司，在這里所有的事情都是要被量化的。“拿不下山頭就交人頭”，徐正甚至會用這樣軍令狀式的要求去提高部門運營效率。

每日優鮮的員工也向創業家&i黑馬透露，除了徐正外，曾斌是帶聯想銷售業務出身，他們兩人對數字都非常敏感。公司里每次匯報數字相關的工作，所有人都小心翼翼。“徐正看到數字就會開始口算。”這名員工說。

曾斌也承認了這一點。他說，聯想教給了他們很強的複盤意識，每個月兩人都會帶著所有管理幹部開“戰地會議”，對過去一個月的工作進行複盤總結和數據化分析，決定之後怎麽調整。而在每日優鮮，所有事情都是目標導向，只論功勞不論苦勞，“揮淚斬馬謖”的事也曾有過。

“我們管理比較殘酷，但這是我們生存所需。”曾斌說。生鮮電商的生死競爭太過激烈，這些是沒有辦法的事情。每日優鮮是一艘大船，而曾斌他們的努力，就是保證這艘船的存在。在這樣的情況下，有時，也只能放棄一些東西。

成為生鮮領域的京東？

毫無疑問，徐正和曾斌是兩個敢於冒險、野心勃勃的人。若非如此，他們也不會放棄優渥穩定的工作，加入一個失敗率極高的新興行業。

曾斌在闡述他的終極暢想時表示，天貓做的是非即時性需求的平臺，那時候客戶需要的是產品的豐富度；京東提供的是非即時性需求的自營，這時客戶需求已經從豐富度變成了品質服務；現在每日優鮮想做的是即時性需求的自營業務，他們的目標，就是希望成為生鮮領域的京東。

他們正帶領每日優鮮朝著這個目標狂奔。每日優鮮提供的數據顯示，去年全年，平臺總計GMV不超過5億元，進入2016年後，其單月銷售額已突破1億，購買用戶數超200萬。預計2016財年，平臺整體GMV將達到15-20億元。

但是，近4倍的GMV增長速度並不能讓曾斌輕松下來。傳統生鮮電商在新玩家的攪局下開始覺醒，巨頭們對生鮮市場的熱情也似乎更濃郁了。兵臨城下，曾斌試圖帶領每日優鮮在創新之外，找到自己的節奏。

2016年3月，完成B+輪融資的每日優鮮宣稱要覆蓋30個城市，但因資源不支持快速擴張，其中有24個城市是次日達，而次日達的用戶體驗並不好。為什麽要在非戰略性項目上面浪費戰略資源？最終每日優鮮做了一個痛苦的決定，砍掉20個城市的業務，集中精力把北上廣深等地做透。

這個決定直接導致每日優鮮6月份銷售額出現較大幅度下滑，不過隨著加快核心城市站點建設、商品開發等，7月份情況得到改觀——數據環比增長70%。“我們算過，這十個城市足以支撐每日優鮮成長到三四十億的規模。今年我們更希望把技術算法等基礎建設夯實，並建立全國擴張的團隊基礎。”

曾斌似乎在解釋，2016年下半年開始，圈地不再是最重要的，運營效率才是關鍵。盡管與生鮮電商早期一線玩家在用戶數、銷售額等方面仍有差距。但從效率來看，每日優鮮實現單城盈利的2016年7月，在北京，每日優鮮每單成本比原來同期降低了四成，比競爭對手少了三成。

每日優鮮接下來打算怎麽成為生鮮領域的京東？答案是，不燒錢，不做高溢價產品，在不斷複盤變化的基礎上穩紮穩打。曾斌並不排除某些階段需要錢，但他認為做生鮮電商最核心的是，這個生意模型的盈利性得是能算得出來的。在基礎建設和平臺服務很好的時候，燒錢加速成長和擴張是可以的，但把錢用在“放煙花”上就是有問題的。

而曾斌認為，高溢價產品在生鮮電商平臺更是行不通的。他解釋說，褚橙只是一個黑天鵝事件，只有低頻的東西才能賣出高溢價，農產品零售是一個高頻、高性價比的生意。至於低價商品拉流量，價值產品賺錢，他認為是傳統線下店面的運作方式，在移動互聯網時代，消費者轉換購買渠道的成本太低了，價格敏感型消費者永遠只會跟著價格走。

過去一年，生鮮電商創業者們走得並不容易。有些人會更悲觀，有些人卻更努力去尋找合適的方向和目標。現在，每日優鮮正在接洽C輪投資方。“在冬天時候能活下來的健康的樹，得到的營養會更多。”曾斌再次強調，生鮮有三萬億的市場，中國生鮮電商的市場滲透率只做到了3%，生鮮電商領域假以時日，一定能成長出下一個京東。

這是個美好的願望。但實現，在當前仍然並不現實。“生鮮電商2C端的創業太不容易，過去有兩個問題始終沒有解決。一是C端客單價不會太高，這造成物流成本很難算得過來帳；二是經過中間的環節以及庫存管理問題，會產生很多耗損。我們看了很多2C的模式，但都很難把帳算過來。”此前，黑馬基金合夥人胡翔曾表示。

每日優鮮所面臨的另外一個問題是，生鮮電商們的商業模式，仍然有待時間來檢驗。生鮮是一個足夠大的市場，但競爭也足夠激烈，而且，發展態勢也並不明朗。這是一個欠缺成功模式驗證的市場。天天果園、本來生活等一線玩家們，也都仍在忙著在各種商業模式上試水，眾多中小玩家更是自顧不暇。萬億生鮮最後的格局將是怎樣，仍無人知曉。

“如果現在遇到兩年前剛剛離職創業的曾斌，你會對他說什麽？”采訪進入尾聲時，創業家&i黑馬問。

“應該再早出來半年，把模型打通。那麽現在，我們可以跑的更快一點。”曾斌回答。

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