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水晶肥皂、好自在衛生棉、歐斯麥餅乾、Häagen-Dazs，近半世紀台灣人耳熟能詳的品牌，都出自陳飛龍。

出身富商之家，他懂吃，愛吃。深知食物的美味祕訣與市場所在。早人一步切入大陸油脂市場，搭上中國崛起，麵包漲、食物漲，身為烘焙供應商的南僑，規模也像麵包一樣膨脹，三年漲十倍，成為火紅的中國概念股。

但陳飛龍內心最在意的美食角落，卻是小籠包、潮州滷及德國啤酒。味蕾所及之處，通通要變成他的餐飲天下。

建國百年，南僑年營收要破百億元。」一早約訪，七十四歲的陳飛龍滿頭白髮，神采奕奕宣布集團新目標，「大陸烘焙商機每年至少千億元，油脂仍是重點，未來南僑還要切入內餡做奶油、紅豆、巧克力等。」

接著，陳飛龍指著近日曝光頻仍的南僑天然洗劑，「這產品已研發近十年了，等的就是時機成熟。環保健康意識抬頭，天然洗劑又成主流了。」員工透露，南僑天然洗劑上市沒幾個月，業績已較去年同期成長五成。

陳飛龍小檔案

生日:1937年10月2日

學歷:淡江大學外文系、舊金山大學公共行政碩士

經歷:芳川礦業經理、南僑董事長

婚姻:已婚，育2子1女

興趣:網球、高爾夫球

經營理念:建立別人無法複製的獨占價值

座右銘:緊行嘸好步、慢行好步數 頂級宴 御廚掌杓

難怪向來對數字保守的陳飛龍敢誇口。去年底，他斥資一億多元，請來前御廚「黑仔」（袁偉洪），大手筆在台北市慶城街一號開設高檔潮廣海鮮餐廳潮江燕，選用龍膽石斑、象拔蚌等頂級食材，三百坪裝潢上億元，引起餐飲同業譁然，「這十年，台灣已經沒人敢這樣投資了。」

陳飛龍印象深刻地說，二十多年前，台北最頂級的「金島酒家」賣的就是潮州菜，「黑仔是當時的主廚，金島沒了，這群人落腳神旺、世貿甚至國外。我這年紀的人，吃過都會懷念，就想辦法把他們找回來。」

潮江燕開幕現場，前行政院長郝柏村、影星張艾嘉等冠蓋雲集，那也是陳家半世紀風華不墜的政商經營。

陳家原籍福建，後旅居菲律賓經商，陳飛龍父親陳其志年輕時曾回上海經營紡織廠，隨國民政府來台後，一九五二年自印僑手裡接下虧損連連的南僑工業。

富二代 肥皂奠基

當時肥皂屬民生用品，原料牛油的進口受配額管制；一九六三年，陳飛龍決定自義大利引進最新技術，推出「水晶肥皂」。那年他才二十多歲，「老臣多，我年輕又外行，說沒壓力是騙人的，但我們AB型（血型）的就是喜歡對抗壓力。」

「做肥皂我是外行人，只曉得要從消費者的角度去思考。那時候，也沒聽過甚麼創新、差異化的術語呀！」他力排眾議，砸下大筆經費強打電視廣告，「輕輕抹、泡沫多、去污快、最好洗」，洗臉洗衣一塊多用的水晶肥皂一砲而紅，市占超過五成。

水晶肥皂一役，奠定陳飛龍接班地位。一九七四年，南僑正式掛牌上市，陳其志卻因心臟病發驟逝。陳飛龍甫接班，就面臨洗衣機問市，水晶肥皂遭洗劑、洗衣粉等衝擊。

「要跟的話，我們拚得過P&G（美國寶鹼）這樣的國際大廠嗎？」他轉個彎，改與這些國際大廠合作，代理汰漬洗衣粉、旁氏冷霜、海倫仙度絲，甚至好自在衛生棉。

在民風保守的年代，為了賣衛生棉，陳飛龍還特地飛到香港，說服影星張艾嘉拍廣告，一舉拿下二成五市占率。南僑從肥皂生產轉型，成功在日用品市場搶下一席之地。

夾心餅 拱上霸主

但陳飛龍也沒忘記，南僑靠油脂起家。「其實，油脂除了做肥皂，還能提煉食用油。」一九七○年代，陳飛龍自日本引進食品烘焙油技術，主攻口感較好的奶油。陳飛龍的弟弟陳飛鵬說，當時業者仍習慣用成本較低的豬油，不輕易妥協的陳飛龍，決定自己跳下來做。

一九八○年代，他自創餅乾品牌歐斯麥，首推夾心餅乾，較一般餅乾貴五成，剛推出就被同業看衰，知名度卻後來居上。

陳飛龍又趁勢自統一集團手中購併擁有可口奶滋、脆笛酥等品牌的可口公司，一舉變成市占四成的餅乾霸主。

陳飛鵬透露，南僑身為供應商，深知「可口有潛力，只是統一與股東理念不合。」而十多億元的購併案，兄弟倆只互看了十秒鐘，決定買下。

當時隨可口陪嫁的杜老爺冰淇淋曾被戲稱是拖油瓶，卻在推出脆皮甜筒後業績起死回生，陳飛龍又自美國引進Häagen-Dazs，在台北市東區與天母開專賣店，讓食品營收達三十億元，超越化工本業二倍多。

轉餐飲 西進探路

一 九九六年，當餅乾業績達到巔峰，陳飛龍卻決定把可口與歐斯麥賣給美商納貝斯克。市場一片錯愕，陳飛龍看到的卻是危機，「國際餅乾大廠在大陸、東南亞的生產 線十幾條，一天只生產一種產品，我們只有一條生產線，一天要做十多種產品，加入WTO後，怎麼跟人家拚！不如趁有身價時，趕緊嫁掉。」

就在餅乾金雞母拱手讓人，旁氏、寶僑、嬌盟等合作夥伴，也在嫻熟台灣市場後，拿回代理權。那是南僑創立以來最大危機，五十億元年營收驟降四成。

南僑股價從十多元慘跌到四元，「其實，跟老外離婚時，我們也拿了不少贍養費，只是南僑要保留實力，才有機會再起來。」陳飛龍以自嘲的方式解釋當年代理權被收回的過往。

褪 去日用品龍頭光環，陳飛龍返頭專注油脂本業，一九九六年到大陸天津設油脂廠。他深知，默默無名的南僑要進大陸，「一定要被人看見，而且是和油脂有關的。」 一九九七年，看上當時上海國際商務客多，但除了酒店，卻沒有家像樣的國際餐廳，陳飛龍決定引進德國啤酒餐廳，砸下一億八千萬元在白崇禧將軍故居打造寶萊 納。

短短五、六年內，除寶萊納新天地、濱江等分店，南僑在中國又連創仙炙軒、濱江一號樓等高檔日式、西式餐飲品牌。近年，更回攻台灣餐飲市場，陸續開出點水樓、寶萊納等餐廳。二○一○年，南僑兩岸光餐飲營收就達十五億元。

看 好ECFA商機，陳飛龍更標下機場航廈，企圖打開南僑餐飲國際能見度，卻先面臨「機場美食難吃又貴」的挑戰，「四個攤位，我們引進寶萊納，也賣滷肉飯套 餐，扣除租金、設備、裝潢，很難回本。我做這事，本來就不是為了賺錢。」資深員工說：「會長是為了使命感，這是國家的門面。」

不切割 樂當老饕

相較餐飲版圖迅速拓展，南僑烘焙油脂在大陸，則因幅員遼闊，麵包店業務拓展不易，初期業績停滯，直到近年，隨著烘焙產業在大陸快速發展，像是克莉絲汀、85度C都是南僑的客戶，集團規模開始膨脹。

這幾年，南僑油脂與冷凍食品占營收超過七成，隨著大陸題材概念股漲翻天，「也有人找我們把油脂事業切割上市。」

陳飛龍卻說：「口袋裡一下子多出五、六十億元，ㄟ…那我不就沒事做了，每天煩惱著明年、後年目標怎麼訂，像味千拉麵的潘慰，還跑去投資85度C。如果這些人入股南僑，每天光追求數字，我還能開潮江燕，做自己想做的事嗎？」

雖然點水樓、寶萊納這些知名餐飲品牌的收入，僅占集團總營收一成，但每家都是他精心雕琢，有著他對美食的深深眷戀。對富家子弟出身的他，當個老饕，可能比當老闆更快意。

後記

陳飛龍與陳飛鵬兄弟倆相差5歲，一個屬牛，一個屬馬。友人曾質疑，瘦削的陳飛鵬一點兒也不像哥哥陳飛龍，他開玩笑反駁：「哪裡不像，加40公斤就像了。」

陳 飛龍說變胖是職業災害，「為了開潮江燕與寶萊納，光這2個月我就胖了6公斤，西裝都得重做。」陳飛鵬偷偷透露：「我老哥呀！冰淇淋新產品試吃，我是嘗一口 就放下，轉頭一看，他老兄已經整根冰棒啃完了。這可不要寫…」都說陳飛龍教子甚嚴，看來，一家之長的威嚴，不僅在父子間展現，兄弟間也是。

重整一家公司，將它做到一方之 霸，需要多久時間？回報，又有多少？

這個答案，對身兼穩懋半導體董事長、上銀副董事長等職的陳進財來說，是八年的光陰，以及超過十億元的回 報。

五十七歲之前，陳進財從一個會計師事務所的小查帳員，到被南僑化工董事長陳飛龍發掘出來的管理新星，一路當到南僑關係企業總裁，生命中 的一切，就是傳產業。

然而二○○三年，陳進財不忍扶輪社友——穩懋前董事長謝式川，為了膠著的營運而鬱鬱寡歡，年近六十的他接下重擔，一腳 跨入電子產業，就此開啟他的「重整」事業。

過去八年，陳進財把穩懋這家虧損公司，改造成全球砷化鎵晶圓代工龍頭，市占率達五成；八年前穩懋 每股虧損二．六三元，去年自結每股獲利達二．○六元。

儘管其規模與台積電相去甚遠，但研調機構IC Insights統計，穩懋去年營收成長率居全球所有半導體代工公司的第二名，僅次於三星電子的代工部門，亦超過台積電的九．二％（以美元計算）。

他 的重整成績單，還不只是穩懋。因博達案瀕臨營運危機的廣鎵，在他擔任董事長的五年期間，營收與獲利攀高，吸引 LED龍頭廠——晶電入股成為最大股東。

至 於在○八年金融風暴時期，每股虧損超過三元的宣德科技，也在陳進財擔任董座後，營運出現轉機。二月十三日，宣德引入香港個人股東接手穩懋持股，並計畫與出 身鴻海的深圳立訊精密合資設廠，做為進軍中國的跳板；與三年前參與私募成本相比，穩懋獲利率約七％。

投資回報率高總持股市值翻了三百倍

陳 進財的重整能耐，不但救了三家電子公司，也讓其身價翻了好幾番。

他在南僑工作三十九年，以近期董監持股餘額與二月中旬股價計算，約僅一千萬 元市值。但他在穩懋持股市值超過九億元，前年廣鎵股權轉手時，他的持股市值也超過三億元，光這兩家就替他創造逾十億元身價。若加計他的上銀股權，身價更直 逼三十億元，足足是南僑持股市值的三百倍。

豐厚回報，卻不是他精心策畫、嚴謹布局的結果，而是他一次次從友人手中接下落難公司，再一次次改 造後的收穫。

謝式川與宣德總經理江長霖，都是他台北天母扶輪社的朋友；就連回報率最高的上銀，也是他早年為了相挺大學同學——上銀科技董事 長卓永財，處分當時即將掛牌、潛在收益數億元的康師傅持股，所換來的。

八年來，他就像專門承接不良債權的私募公司，不帶團隊，一個人進駐這 些公司，營運上軌道後，再逐一轉手出售。面對高難度的企業重整，他卻說得輕鬆：「我這一輩子只做三件事情，一是抓住未來的方向、策略定調，二是資源分配， 三是看緊進度。」

成為改造專家，首先是「不設框架」的心態，克服傳產、電子壁壘分明的迷思，「管理是通則、不分產業，」他說；接下來，就是 要落實以下的重整三步驟：

重整步驟一：止血重新定位，虧錢的不做

營運虧損，身在其中者常常霧裡看花，但他從外部觀察，反而常 收奇效。宣德財務處長林添發觀察，陳進財最常在業務會議上說：「虧錢的不要做了！又不是在做慈善事業！」

原來，過去宣德主攻市場定位不清 楚，有訂單就接，營收擺前面、毛利率擺後面。但陳進財市場經驗夠，訂單該不該接，先問有沒有賺頭，再看是否符合宣德長期發展方向。他接任後，宣德營收減 少，但虧損金額也降至接手前的一％，今年將力拚損益平衡。

「經營公司最怕方向搞錯了，資源都浪費了，」江長霖說。他與陳進財已經商討出，未 來宣德將朝向訂單穩定度高的醫療領域，以及被外商寡占的高頻連接器市場。

宣德虧損的另一原因，是過去高度依賴人工、生產成本高。陳進財以宣 德的自動化團隊為基礎，一邊改善生產流程，一邊設計新產品，「產品不能自動化生產，就不做了，」林添發說。去年第三季起，宣德進入全面自動化，毛利率也大 為改善。

重整步驟二：看長不看短大舉擴產，想未來需求

「止血」只能減少虧損，還無法創造效益。陳進財自嘲傳產業競爭環境艱 困、「被壓榨慣了」，早已練就一身求生本領，養出他敏銳的市場嗅覺，並把這點運用在廣鎵的改造上。

廣鎵發言人程小慧說，陳進財四、五年前就 鎖定LED照明市場，但他認為這是大者恆大的遊戲，產能最重要。○八年金融海嘯前，廣鎵就不斷擴產，二○一○年營收比○五年陳進財接手時，大增近四十億 元、增幅七．四倍。「如果當時沒有大舉擴產，也不會有這樣的成績單，」程小慧說。

重整穩懋時，他也決定大舉擴產，原因是穩懋獨特的晶圓代工 模式。「做晶圓代工的，製程技術一定要到位，而且要領先客戶，產能也一定要夠，」因此，即便穩懋在○五年時仍是虧損狀態，他仍毅然向台塑集團買進現在的廠 辦大樓，以及未來建廠所需要的一千七百坪土地。

隨著近年房地產價格上漲，穩懋當初買入這兩筆資產，現在漲幅已超過一倍。就算不處分，也替穩 懋省下至少五億元的建廠成本。「科技人對技術專業很專精，但我會看得比較長遠、比較廣，去想未來可能的需要，」陳進財分析。

相對於另一家砷 化鎵晶圓代工廠——宏捷科技，去年才把設備從四吋升級為六吋，穩懋早就布局六吋廠，資本支出更連續三年都高達四十億元，毛利率也因而從往年的兩成多，在去 年底站上三成。

他堅持從高階到低階，猶如百貨公司般的全製程服務，也與宏捷科技專挑特定客戶與製程的精品店模式不同。全方位服務，讓穩懋拿 到大客戶Avago訂單，成為蘋果iPhone 4S的大贏家。

重整步驟三：參與研發貼近市場，再借力使力

高中時讀自然組， 原本想當醫生的他，進入南僑後就參與研發，他得意的說：「南僑第二代水晶肥皂，就是我開發的！」接掌穩懋後，他更卯足勁向研發同仁學技術，儘管學了一年多 才進入狀況，卻很開心，「財務只是工具，科學才是有趣的，」他說。

他參與研發，不只是滿足自己興趣，懂得專門的行話，在大小會議都能進入狀 況，並落實監督。

貼近技術與營運，讓他貼近市場，並在各個轉投資間找綜效，借力使力。例如，LED晶粒的成敗，九五％決定於上游磊晶製程， 廣鎵在磊晶的專業，正好幫有意向上垂直整合的穩懋縮短學習曲線。目前穩懋有三成磊晶產能由自家生產，對新產品開發與生產效率提升都有幫助。

另 一個借力使力的例子，是陳進財替廣鎵引入億光（客戶）與工研院（新技術諮詢）兩個策略性股東，鎖住上下游關係，也是後來吸引晶電入股的原因之一。

現 在的他，已淡出廣鎵、味全、台北金融大樓（台北一○一）等公司營運，今年二月二十日又辭任宣德董事長，為他的電子業重整計畫畫下句點，未來，他將專注於南 僑與穩懋。

隨著今年智慧型手機全球出貨量成長四成，Wi-Fi新規格推進，挹注砷化鎵產業強勁的成長動能，穩懋抓穩了這兩大趨勢，陳進財的 身價也將水漲船高。人到耳順之年，卻跨界改造三家公司，證明只要有能力，開創事業，年齡絕對不是問題。

【延伸閱讀】陳進財的三張亮麗成績單 ——三家電子公司重整前後表現

懋半導體任董事長時間：2003年至今重整前概況：'03年營收5億元，虧損8.43億元，EPS-2.63 元重整成績：'11年營收89.01億元，今年可望再成長2成，EPS力拚3元

廣鎵光電任董事長時間：2005年起至'10年退出重整前概 況：'05年營收5.22億元，EPS僅0.43元重整成績：最高峰為'10年營收44億元，EPS2.02元

宣德科技任董事長時 間：2009年至'12年2月20日重整前概況：'08年營收20億元，EPS-3.31元重整成績：今年2月穩懋持股轉手給新股東，實現業外收益

資 料來源：公開資訊觀測站、各公司、法人預估整理：王毓雯

南僑集團會長陳飛龍是老饕中的老饕，味蕾刁鑽敏銳，企業圈頗出名，但有家餐廳卻讓陳飛龍一吃上癮二十多年，這家餐廳就是雅室牛排。

「雅室牛排館」位於東區靜謐的巷弄內，建築外觀不太起眼，內部沒有五星級飯店雍容華麗的裝潢。但，有時候你會看到富邦大董蔡明忠就坐在裡面，或者藝人賈靜雯、徐若瑄、Janet就在隔壁桌用餐。這家「樸實」的牛排館是怎麼抓住政商名流的胃？「因為我們專注賣牛排，且只開一家店，」雅室牛排副總賴鴻昌，也是雅室大股東、主要負責人說。有別於現在餐飲業流行開連鎖店，專注只開一家店顯得特別。二十年常客、政大科管所教授溫肇東說，現在的餐廳強調規模、連鎖，過度的SOP導致本身產品及服務的細緻度都不夠，雅室充分發揮在利基市場耕耘的「長尾」優勢，所以可以在東區競爭激烈的一級戰區屹立不搖。

生意嚇嚇叫，20多年堅持「別無分號」

他之所以堅持只開一家店、賣一種核心料理，與他年輕時遭遇的挫折有關。

雅室的經營團隊曾是全台灣第一家連鎖家庭式餐廳「芳鄰」的經營團隊成員，賴鴻昌二十五歲當上芳鄰分店店長，二十八歲，他已經管理一千多名員工，是全台三十六家分店的業務主管。

他原以為，芳鄰的分店會一家家擴展下去，沒想到後來幾個大股東產生嫌隙，公司經營出現赤字，大股東竟一夕宣佈關閉所有分店。芳鄰的挫敗，讓他想起初衷，開餐廳是想提供客人料理，店在精不在多。

因此雅室開業二十多年來，餐廳生意再怎麼好，他都謹守「把一家店好好經營下去」。沒想到「僅此一家別無分號」成為雅室獨特之處。

一家餐廳若想生意興隆，好料理、好服務，缺一不可。前者最關鍵的﹁眉角﹂就在食材的來源及保存方式。

為了方便，一般餐廳都是先把整塊牛肉切成一塊塊牛排，切好之後冷凍，等需要時再退冰。但雅室不一樣，等顧客點好餐，廚房員工才動手從整大塊肉開始切片或塊。

因為肉切開之後，會跟空氣接觸，開始氧化、腐敗，肉質不夠新鮮影響口感，「這樣做是為了保住肉美的鮮味，」賴鴻昌說。

一般西餐廳中午才營業，但雅室為了保持牛肉鮮度，店內員工早上就到餐廳來處理食材。尤其早上美國最高等級牛肉送到門口，直接就送冷藏，不會讓肉品在非冷藏條件下放太久。

員工都上班得早，雅室乾脆也賣起早餐，成為少數賣早餐的西餐廳。這樣做讓雅室的人事成本略高於同業，但早餐成為特色，增加的效益遠超過人力成本。

走訪頂讓店，別人失敗當功課

好的料理已經成功一半，怎麼讓服務更好、作業更加流暢，賴鴻昌的做法跟其他人不太一樣。他從別人的失敗經驗來警惕自己，並且讓員工到台北一流的牛排館去吸收別人的成功經驗。

大多數人不會想要去看「失敗的範例」，但他卻常去拜訪「失敗餐廳」，從別人失敗的經驗，警惕自己「別人的錯誤千萬不要再犯」。

他通常會透過報紙的分類小啟，去實地走訪一些經營不善或準備頂讓的餐廳，在這些「失敗餐廳」裡，他看到餐廳廚房的地板油滑、設備老舊、冰箱裡的庫存管理亂七八糟，廚師就穿著脫鞋在廚房裡抽菸、吃昂貴食材，甚至餐廳廚房裡也會看到捕鼠籠、黏蟑板，到處瀰漫著老鼠、蟑螂排泄物的氣味。

他會留意這些失敗元素，聞這些失敗的味道，並且記在心裡，警惕自己不要重蹈別人的覆轍。「當餐廳管理鬆散時，老鼠、蟑螂就會跑出來，那種氣味就是經營力弱的味道，這些現象及味道我都謹記在心，絕不會讓自己的店出現這樣的味道，」他這麼說。

除了居安思危，其他餐廳為什麼做得好、好在哪裡，他也認真研究。同時他要員工親身去體會，透過「被同業服務」來學習。

他會先蒐集來店客人最常提到的六家台北頂級牛排店（雅室除外），公司再編列每位員工一筆二千五百元的預算，讓員工自己選擇其中一家餐廳去品嚐，回來寫報告。他認為，去吃吃別人食材、牛排的味道、看別人怎麼服務，回來就會知道自己有哪些地方需要再改進。

當賴鴻昌跳脫「大的迷失」，不再想著多多益善，反而讓雅室成為政商名流喜愛的東區小店。餐廳要日久彌新，對的食材、對的態度，才會有對的味道。