http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lty3.html
误读三十四、低级错误
主要误读:巴菲特的精髓是“价值”投资,而不是“长期”投资,这是一个简单的概念。
我方观点:这个简单的概念其实一点都不简单。在我们看来:巴菲特的精髓既是“价值投资”,同时也是“长期”投资。
许多年来,在我国这个新兴的股票市场,绝大多数投资者或许是由于早已在它的种种不规范运行中被折磨得伤痕累累、苦不堪言,因此对任何所谓“长期”的东西, 更多地会表现出一种疑惑、抵制甚至嘲讽的情绪与心态。“炒股”而不是投资股票、“股民”而不是股东、“高抛低吸”、“获利了结”而不是买入持有,一直代表 着我们这里的主流投资文化。
尽管事出有因,尽管无可厚非,但这并不意味着被我们情绪所影响或左右而提出乃至发泄出来的观点就一定都是准确的、符合我国股市实际的。
大约10年前,当我们在我国市场介绍与推广以巴菲特为代表人的企业内在价值投资理念时,当时的市场给我们的反馈是,谁在中国提巴菲特,谁就是低能、天真、 幼稚的代表与化身。那几年,令我们印象深刻且至今记忆犹新的是,在美国被誉为最伟大投资者的巴菲特,在我国股市却几乎如同过街老鼠,人人喊打。
10年过去了,尽管人们的观点已发生了一些的变化(也因此而付出了巨大的机会成本),但也许是一朝被蛇咬,十年怕井绳,特别在市场又经历了 2005-2008年的两度“天翻地覆”以及多次的“一夜乾坤”后,人们对任何打上“长期”标签的东西还是有些心存恐惧,不敢轻言相信。如最近市场甚嚣尘上的关于巴菲特的精髓是价值投资,而价值投资不等于长期投资的观点,就是人们这种情绪与心态的充分反映。有趣的是,持有或者说最新持有这种观点的人,竟然认为将巴菲特视为一个长期投资人,是搞错了一个简单的问题。
把巴菲特视为一个长期投资人真的是犯了一个低级错误吗?或者说“价值投资”不等于“长期投资”真的只是一个“简单概念”吗?我们恐怕难以认同。不过,既然 这不是一个简单问题,我们也就不指望能够通过简短的讨论来完全说服别人。但我们还是愿意做出尝试,就只当是真理能越辩越明吧。
读过巴菲特历年致股东信的人都应当清楚,巴菲特曾不止一次的表明自己是一个长期投资人,伯克希尔也始终奉行着长期持股策略。例如巴菲特在多次谈到旗下保险 公司的“5种投资对象”时,对第1个对象的表述就是“长期股票投资”(巴菲特1988年等致股东信)。然而,尽管我们的耳朵和眼睛已经塞满了巴菲特有关 “长期投资”的表述,还是有不少朋友怀疑它的真实性,担心巴菲特是否会言行不一,是否会说一套而做一套。应当说,这种怀疑也不是完全没有道理。毕竟,只是 几句“长期投资”甚至是“永久持有”的表白并不足以作为一项研究结论的证明。
事实上,在对巴菲特进行了持续深入的观察与研究后,我们发现在巴菲特反反复复表述自己是一个长期投资者的背后,其实有着一系列不同于市场主流投资的理念作为支撑。这 些理念让我们相信:在谈到长期投资时,巴菲特不可能只是说说而已,更不可能是说一套而做一套,因为这些“前场”的表白与“后场”的理念表现出高度的一致, 如果言行不一,不仅无此必要,也不合逻辑。下面,我们就一起从这些基本理念中去透视巴菲特的“价值投资”是否真的不等于“长期投资”。
基本理念之一:选股如选妻。巴菲特在1986年伯克希尔年会上曾经提到:“确定公司收购的标准如同选择妻子。你必须确定她具有你要求的品质,然后突然有一 天你遇到中意的人,你就娶她为妻。”由于巴菲特不止一次表示投资可交易股票的标准与投资一家私人企业完全相同,我们因此认为可以将这句话的涵盖范围延展至 股票投资。那么,当我们像对待志在白头偕老的妻子一样去对待每一只买入的股票时,我们怎么可能不进行长期投资?
基本理念之二:把股票当作你所投资生意的一小部分。这个理念源于其导师与朋友格兰厄姆。要评估它在巴菲特投资体系中的重要性,我们的观点与《巴菲特原则》 一书的作者玛丽.巴菲特完全相同:“如果要找一个沃伦奉为圭臬的信条,同时让他获致今天成功地位的主要原因,就是这个概念。整个沃伦的投资架构就是建立在 这个信念基础之上。”[i]那么,一个“企业”投资者,又如何不是一个“长期”投资者?
基本理念之三:市场短期是投票机,长期是称重器。巴菲特早在1969年致合伙人信中就曾表述过一个后来被他多次提起的观点:“格兰厄姆说过:短期看,股票 市场是投票机;长期看,股票市场是称重器。我一直认为,由基本原理决定的重量容易测出,由心理因素决定的投票很难评估。”试想,在这样一种理念指导下的股 票投资,又怎能不会是长期投资?
基本理念之四:市场是一个分流器。在谈到伯克希尔为何坚守长期投资时,巴菲特在1991年致股东信中有过这样一番表述:“我们一路持有的行为说明我们认为 市场是一个变化位置的中心,钱在这里从活跃的投资者流向有耐心的投资者。”什么才叫做“有耐心的投资者”?我们宁愿解读为一个信奉长期持有策略的“企业投 资人“,而不是一个偏好在持续的“称重作业”中动辄就获利了结的“股票交易者”。
基本理念之五:荒岛挑战。在1969年格兰厄姆弟子们的第二次聚会上,巴菲特提出了荒岛挑战理论:“如果你被迫搁浅滞留在一个荒岛上10年,你会投资什么股票?”[ii]答案自然是不言自明的:有着强大特许经营权的企业。那么,荒岛挑战理论究竟要告诉我们什么呢?难道只是让我们思考应当买什么股票吗?难道当我们买入这只符合荒岛挑战的股票而又不需要真的滞留荒岛时,我们就需要将精挑细选的股票择机沽出吗?
基本理念之六:股市关闭论。这是一个让我们早已耳熟能详的观点,它与“荒岛挑战”理论表达的是同一个意思。试想,如果巴菲特说的是长期投资,做的却是另外一套的话,他会不止一次提到这个几乎是惊世骇俗的股市关闭理论吗?他有必要这样一次次地去骗人又骗己吗?
最后,我们还想提醒投资者不要被巴菲特曾经做过的看似颇有些规模的短期投资所迷惑。由于巴菲特历来都是将其投资部位分成主要部位投资(重仓持有)和非主要 部位投资,我们应当重点关注的显然是其主要投资部位。下表是截止到2008年底其大部分“主要投资部位”股票的持有时间(以所跨年度计):
表:巴菲特主要投资股票的持仓时间
穆迪公司 |
通用食品 |
联合出版 |
奥美国际 |
哈迪哈曼 |
联众集团 |
联邦住屋 |
6年 | 6年 | 7年 | 7年 | 8年 | 8年 | 11年 |
美国运通 |
首都/ABC |
吉列(宝洁) |
富国银行 |
可口可乐 |
盖可保险 |
华盛顿邮报 |
15年 | 18年 | 18年 | 19年 | 21年 | 32年 | 36年 |
还不够长么?
本节要点:
1、仅就对巴菲特投资体系“精髓”的解读而言,关于巴菲特是价值投资,而“价值投资”不等于“长期投资”的观点具有较大的误导性;
2、在我们看来,企业内在价值投资与长期投资是一枚硬币的两面,不能简单予以分割;
3、伯克希尔持有的股票一直分为“主要投资部位”和“非主要投资部位”,我们判别其行为特质时显然应当关注主要投资部位而不是非主要投资部位。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lu2i.html
误读五十四、湿雪与长坡
主要误读:在中国资本市场滚雪球,似乎没有同美国一样的湿雪与长坡。
我方观点:尽管两国的资本市场目前还存在许多的不同,但现在就断言中国股市没有足够的湿雪与长坡,我们认为其结论还是有些下得过早和过于悲观了。
由艾丽斯.施罗德女士撰写的巴菲特唯一授权官方传记,书名最终被确定为《滚雪球》。为什么取这个名字,源于巴菲特自己的一句总结:人生就像滚雪球,最重要 的是发现很湿的雪和很长的坡。的确,在过去的数十年中,巴菲特找到了足够长的坡和足够湿的雪,让他不但实现了孩提时的梦想,还将财富的雪球滚至无比巨大。
然而,在今天的中国,尽管不乏滚雪球的追随者,但同时一个疑问也一直不绝于耳:在中国资本市场中能够找到相同的湿雪与长坡吗?下面,我们就针对这些质疑做出讨论。
我们在“内在超越”一节中曾经指出:巴菲特的投资体系旨在解决三个基本问题:1、买什么;2、买入价格;3、怎样买与怎样卖。那么,中国股市在“买什么” 上是否有足够的湿雪与长坡呢?鉴于巴菲特评估企业的核心标准是股东权益回报率(ROE),我们就以此为切入点,看一看我国的某些特定上市公司(消费独占、 行业领军企业、产业领导品牌等)是否也能达到巴菲特对其长期ROE水平的要求(≥15%):
表1:股东权益回报率-滚动5年均值
滚动5年 |
福耀玻璃 |
博瑞传播 |
金融街 |
华侨城 |
雅戈尔 |
振华港机 |
格力电器 |
2001-2005 | 26.14 | 17.96 | 30.27 | 20.26 | 18.01 | 16.28 | 17.52 |
2002-2006 | 25.28 | 19.27 | 23.72 | 20.84 | 17.83 | 19.62 | 18.78 |
2003-2007 | 25.34 | 20.24 | 21.19 | 20.21 | 18.16 | 23.75 | 21.82 |
2004-2008 | 20.66 | 20.53 | 18.52 | 20.27 | 17.38 | 24.67 | 24.87 |
滚动5年 |
贵州茅台 |
盐湖钾肥 |
浦发银行 |
双汇发展 |
云南白药 |
烟台万华 |
兰花科创 |
2001-2005 | 20.96 | 18.38 | 15.63 | 18.83 | 23.21 | 28.02 | 17.15 |
2002-2006 | 21.14 | 24.75 | 16.48 | 19.30 | 25.46 | 32.69 | 22.28 |
2003-2007 | 26.23 | 30.93 | 17.16 | 21.54 | 27.06 | 37.61 | 24.12 |
2004-2008 | 30.30 | 39.49 | 21.71 | 24.59 | 29.02 | 39.52 | 28.01 |
注:股东权益回报率全部取加权数据
可以看到,这14个产业领导品牌、行业领军企业以及消费独占公司,均有着高且稳定的ROE,其水平不仅不亚于巴菲特曾经买入和长期持有的公司,有不少还在该水平之上!那么,在买入价格与长期投资回报上又怎样呢?我们再来看以下的数据:
表2:长期回报与安全边际(1998-2008)
年复合 |
福耀玻璃 |
博瑞传播 |
金融街 |
华侨城 |
雅戈尔 |
振华港机 |
格力电器 |
过去10年 | 21.46 | 20.89 | 34.68 | 23.60 | 14.67 |
| 22.42 |
过去7年 | 6.10 | 15.84 | 25.60 | 23.65 | 14.93 | 24.24 | 33.35 |
过去5年 | 4.39 | 28.55 | 35.86 | 30.26 | 26.11 | 35.16 | 51.61 |
过去3年 | 21.42 | 40.27 | 35.17 | 16.22 | 44.22 | 35.17 | 75.98 |
滚动5年 |
贵州茅台 |
盐湖钾肥 |
浦发银行 |
双汇发展 |
云南白药 |
烟台万华 |
兰花科创 |
过去10年 |
| 37.65 |
| 28.64 | 32.32 |
|
|
过去7年 | 43.21 | 46.63 | 12.13 | 28.32 | 27.93 | 19.79 | 18.49 |
过去5年 | 72.10 | 63.18 | 16.70 | 36.33 | 49.50 | 30.94 | 21.42 |
过去3年 | 75.55 | 79.05 | 31.62 | 54.67 | 50.07 | 19.11 | 29.46 |
资料:根据国信证券金色阳光版股价走势图后复权数据整理
这14家具有较高股东权益回报率的公司,投资者即使在早期以较高的价格买入,若能持有较长的时期,并以每年财富净值平均增长15%为目标,其买入价格绝大 部分都具有较高的安全边际。而如果投资者能再主动地做出一些逆向操作,比如在2003-2005年市场价格普遍低迷期间重仓买入,将面临更宽广的安全边 际,以及更丰厚的长期投资回报。
这些实证说明:投资者若想在我国资本市场滚动财富的雪球,并不缺湿雪与长坡,就看你是否有眼光找出它们。其实,我国的投资人还拥有一个比巴菲特更加有利的 条件:巴菲特是在40多岁左右才开始真正进入他所宣称的正确投资轨道,而我国的投资人显然可以站在他的肩膀上,以更早的时间开始相同模式的投资。对于一个 已为人父母的投资者而言,我们甚至可以选择在子女出生时起就为他(她)建立一个投资账户。这样,这位投资者的家族财富账户可以比巴菲特多增长至少20年! 下表给出模拟的对比结果:
表3:家族财富账户对比情况表
|
年复合回报 |
投资本金 |
投资期 |
期末净值 |
巴菲特家族 | 20% |
10 000元 | 40年 | 1470万元 |
中国家族 | 15% |
10 000元 | 60年 | 4384万元 |
中国家族 | 13% |
10 000元 | 60年 | 1530万元 |
即便我们的长期投资回报每年比巴菲特低5-7个百分点,但只要我们能沿着正确之路尽早投资,最终也能取得同样丰硕的成果!
讨论的最后,我们也必须认识到,作为个人投资者,如果想要在中国资本市场全面复制巴菲特的奇迹,仅就目前环境而言还是无比艰难的。即使你能像巴菲特一样在 11岁就开始滚动雪球,在此之后沿着正确的路径前行并能成功地坚持到最后,你也至少会面临三个难以逾越的障碍:1、我国资本市场目前还难以找到类似“七圣 徒”那样的家族企业——由此你只能在一条线上作战;2、在看得见的未来,投资者恐怕都难以拥有属于自己的保险公司——从而使你的投资将缺少巨大的而且还有 可能是零成本的财务杠杆;3、由于缺乏前两个条件,你将不能以“三面佛”(见相关章节)的身份去进行投资操作——这对你的思维与行动模式(对于那些供职于 投资机构的专业人士而言尤其如此)将产生不利的影响。
本节要点:
1、 从“资本回报”的层面去考察,中国股市并不缺少“湿雪与长坡”;
2、 从“投资回报”的层面去考察,中国股市也不缺少“湿雪与长坡”;
3、 从“尽早投资”的层面去考察,相对于巴菲特本人,中国的投资人可能更不缺少“湿雪与长坡”。
http://hk.myblog.yahoo.com/yomagyomag/article?mid=3695
仲有一個好消息。
阿牛越嚟越覺得,今次樓市調整,股市可以全不受影響,甚至更上一層樓。
喺好幾年前,阿牛已經有一個相當肯定的估計,就喺有機會股市同樓市,各走各路。
在2007之前,呢個假設喺夷非所想的,因為樓股從來都是同步的。直至海嘯之後,本港樓市迅速回升,而股市就正常的慢慢走過熊市,牛一,牛二......
美國更加逆其道而行,股市慢慢反彈,樓市一潭死水。今次股災其中兩個要點,就是證明樓股可以分離,而且在美國更把樓市和股市推到舞台的兩極,分別飾演:害人、和被害者的角色。因為這次明顯是樓市害死股市的。
香港又如何呢?現在樓價漸高,資金入市速度漸慢,貨如輪轉的速度自然越來越 慢;假如新資金真的湧入股市,把底線拉高到二萬六、七點,投資者看見股市快靚正,一兩個月已經有兩成回報;自然就會從新部署,慢慢傾斜過去證券市場。只要 一開了頭,樓市的走資速度就會越來越快。此其一也。
而且今次的樓市,阿牛估計不須要等到加息,就可以爆煲。所以爆煲時,可能仍然 是相當低息的環境,資金不一定緊張,証券市場應該可以運作正常。尤其是這次對於樓市,港府真的做得不錯,步步為營,不會容許借貸過度,不會容許濫借;所以 到爆煲時,自然不會拖累銀行體制,更不會拖累經濟。苦主們只是苦,他們不會走投無路,更加不須要死。於是樓有樓爆,股有股炒。此其二也。
另外,到樓市盡頭時,貴貨漸漸會落到用家手上。這批用家,買的時候已經計算清 楚,應該長遠都供得起,不是投機性買樓的,所以他們又一次把投資用的產品,拿去當實用品用。而這批人喺投資市場的稀客,所以佢地買樓坐艇,用膝頭哥嚟抹眼 淚,慘就好慘,不過喺佢地自己慘,喺唔會影響到股市的投資力度的。
阿牛講過很多次喇,佢地唔聽我都冇辦法;阿牛幾個月前講過的幾個想買樓的親戚、朋友,一個最年青的,當時就疵之以鼻,立即買了,而家住緊。一個話賣樓嘅,真喺賣左,跟住買番間更大間的新樓。一個話唔買嘅中青,偷偷摸摸前個月買埋,唔敢話俾阿牛知,上星期completion。最後一個老人家,最硬淨,隔個星期問一次買得未,四出睇樓,不過仲忍得住,尚未落疊。到佢買埋,睇怕個市都怕差唔多喇。
市場就好似傳說中牛頭馬面上嚟陽間勾魂,點齊名,揾人齊喇,咪『起程番落去囉』,一鑊滿載而歸。所以有時有啲嘢,冥冥中整定要衰嘅,除非自己好有分析力同念力,可以走得甩,否則始終都要跟大隊犧牲。要死嘅人喺幫佢唔到嘅。
今次樓市、股市極有可能分道揚鑣,各行各路。而且可能會有一個新東西出現:
牛 3. 2
| ||||||
「我賣的不是產品,我是賣服務的!」很難想像,說這句話的竟然是一位傳統五金業的老闆。 他賣的是滑軌,一種能讓抽屜、櫃子等器具在軌道上移動的機械裝置;有需要移動的物品,就有可能用到它。 看起來毫不起眼的滑軌,在一件家具或廚櫃上所占的成本,有時連一%都不到,振躍卻靠著只賣這一項產品,從成立第二年以來,連續十四年,每年EPS(每股稅 後盈餘)都超過十元,等於每年賺一個資本額以上,現在已經是全球第二大高階辦公家具滑軌供應商,市占率超過三成。這些成績,使振躍近兩年來連續獲得十五個 獎。 頂碩士光環接家業 不甘做配銷,想變製造商 在振躍執行長陳萬來的眼中,滑軌,是這個世界的「靈魂配角」,「沒有人會注意到它,但沒有它就不行。」陳萬來腦袋裡的這個定位,讓他一路走來始終確信,這 個不起眼的小玩意是可長可久的事業。但,只是專注還不夠,用超越傳統工匠思維的角度,為這小五金的生意不斷加值,才是振躍勝出之處。 不同於許多傳產老闆多為黑手出身,現年四十五歲的陳萬來頂著電子研究所碩士學歷,原本在電子公司當研發部主管,民國八十五年,從事國內五金配銷的大姊陳碧蘭,希望他幫忙拓展海外市場,給他兩百萬元成立公司。 既然要創業,陳萬來就不甘只做配銷,他認為,若能把一項產品做到精,一定能為沉悶的五金生意開創新局。即使這輩子從沒操作過生產機台,但「轉型為製造商」的想法,已悄悄在陳萬來的心中萌芽。 找大陸廠合作衝產能 自掏腰包,提供機器技術 在多達一、兩萬種五金產品中,陳萬來之所以選擇滑軌,除了認定它是「靈魂配角」外,也是觀察國外趨勢的結論。他發覺,滑軌雖小,但歐美許多大廠並未棄守這個領域,「表示滑軌市場不像一般人想的那麼簡單,是很有前景的。」 不過,當時國內已經有七家滑軌製造廠,「如果我只是去開第八家,沒有效益。」陳萬來說,台灣的工廠有技術,但缺乏整合力與行銷力,想要不一樣,就要有破壞式創新。他於是展開一趟縝密計畫,一方面布局低成本的產能,另方面快速建立客戶網絡。 在產能部分,他決定去大陸,當時大陸做的都是低檔的粉體烤漆滑軌,還沒人做精密鋼珠滑軌,他找上一家擁有一千五百人的大工廠,提供它生產設備、技術、材料,甚至訂單,對方只要幫他生產就好了。 「所有機器設備都由我出資購買,但歸為他的公司資產,他只要用我(賣掉產品後)替他賺來的錢還我,而且只還七成,他沒有理由不答應。」 與台灣業者搭配供貨 拚低價,打入宜家供應鏈 與此同時,陳萬來也先找台灣廠商搭配供貨,透過外貿協會接洽國外五金配銷商,以超低價搶客,「一個貨櫃一百萬元,我只賺一萬元,等於沒在賺。」陳萬來犧牲初期獲利,建立客戶關係,等到九個月後,大陸工廠投產,成本瞬間降低近四成。 因為價格優勢,振躍一量產就拿到丹麥第一大五金進口商Nissenpack的訂單,順勢打入宜家家居(IKEA)供應鏈,第二年賣到三十五個國家,第五年達到六十國。這時,嚴格說來還只是貿易商的振躍,認為轉型的時機到了。 民國八十九年,陳萬來和做滑軌的國際大廠直接接觸,他去拜訪歐洲最大滑軌製造廠之一的海蒂斯(Hettich)亞洲總部的總經理時,「對方翻了一下我的提案計畫,不到十秒鐘,就往門外丟!」 陳萬來知道對方只是要助長氣勢,其實振躍低三成的價差,有絕對優勢。三天後,他帶著相同的提案再度登門,這次對方坐下來談,三個月後,振躍成為海蒂斯在大陸第一家鋼珠滑軌代工廠。接著,其他大廠也紛紛轉單。 回台設廠轉型服務業 產品多樣少量,接受客製 然而,民國九十二年,振躍最大的大陸代工廠商以振躍的名義,私自接單,搶走近四十%的老客戶,這一擊讓陳萬來意識到,他必須再度轉型,跳到更高階的市場才行,毅然決定回台灣設廠;這一步,也完成了他自廠自產自銷的目標。 陳萬來評估,台灣有完整的供應鏈和配套廠商,人力素質也比較好,適合製造高檔產品。更重要的是,利用自動化設備和人力優勢,原本在大陸一條需要三十人的生 產線,可縮減成四到六人,「所以我可以把和大陸廠做的價差維持在三%以內,對老客戶來說,就像是從經濟艙升級為商務艙,卻只差三%的價錢。」 一般木製家具的滑軌必須承受兩萬次的拖拉,鐵製家具約五萬次,振躍做的高檔產品是十五萬次,用於辦公家具、影印機設備、高級廚具、電冰箱以及汽車置物櫃、 扶手。「滑軌什麼都用得上,只要研發出更高檔的,不愁沒有利潤與商機。」陳萬來在自己設廠的第一年,就接到美國第二大辦公家具廠海沃司(Haworth) 的訂單,更在今年打入日本前兩大影印機廠的供應鏈。 中國生產力中心總監張國棟表示,振躍回台設廠後,賣的是偏向多樣少量的高階產品,有高度的客製化能力,參與客戶研發和設計,並提供產業情報,「像是用服務業的態度在做製造業。」 在當貿易商時做製造業的事情,在製造業時又加入服務業的精神,就像走在設定好的滑順軌道上,振躍不斷進行輕巧、微妙卻又精準的「滑軌式」產業升級。現在被陳萬來定義為「製造服務業」的振躍已經有上興櫃掛牌計畫,期望把這傳奇繼續寫下去。
| ||||||
http://hk.myblog.yahoo.com/yomagyomag/article?mid=4202
首先答一答有Blog友留言問阿牛,唔喺好耐之前講嘅『牛3.2』喺乜,同仲算唔算數。咁因為而家確定我地尚在牛二,要遲啲先入牛三,咁牛3.2就唯有容後再說了。
其次喺關於我地將會買嘅期指,有Blog友問阿牛,基本按金喺HKD14800一張細期,而HKD60000,用到盡喺可以買到四張細期;咁喺咪可以玩大啲呢?
阿牛就細心研究過點解咁多人炒期指,炒到仆街,得出嚟嘅結論喺:得嘅,不過千祈唔好。
等阿牛講一個真人真事俾大家聽:
阿牛有位世伯輩嘅叻人。他讀完中學,出嚟教野雞學校,靠誤人子弟謀生,討口飯吃。後來開始乘著時勢,乘風破浪,在樓梯底開左間細A,做起地產來,跟住生意越做越大;在早十幾廿年前,做地產經紀,賺佣金只喺下欄,自己坐盤炒樓至喺正職。呢位uncle一路炒一路賺,據阿牛估計,佢應該揾左幾億。但可惜佢老人家覺得炒樓『冇作為』,炒股票先喺正業,而炒股票又以炒期指,最『王道』,最『時髦』。於是,佢坐喺個金山度,成日只喺想住點樣『下山』,離開呢個冇料到嘅地產市場,去股市做大鱷。
世伯日常生活簡單,住在佐敦道的咸水舊樓,每天不停的賺錢,每天不停的輸錢,花了二十年掙扎著要從金山上下來,然後跳進火坑,烈火焚身。
結果他得償所願。
晚境蒼涼。
後來他老來還育得一子,於是晚境更加蒼涼。
炒期指,uncle唔得,阿牛都唔得,阿牛唔信你可以得。
| ||||||
二○一一年六月六日,蘋果(Apple)執行長賈伯斯(Steve Jobs)再次站上莫斯科尼會議中心(Moscone Center)的舞台,這次出手,他的企圖是:要把PC趕出資訊世界的核心! 為了這一天,賈伯斯已經等了十四年。 同樣是在蘋果開發者大會上,在一九九七年那一次,賈伯斯也是一樣提出「雲端」,而當時只是一朵「小雲」;十四年前的賈伯斯當時預言,「未來我們不再把資料 存在個人電腦裡,」「讓硬體更輕、更小,甚至不要硬體。」那一個月,是他回到蘋果的第二年,蘋果股價每股只值四‧一美元,這就是華爾街對他夢想的評價。從 二○○○年開始,他兩次推出收費的雲端服務,卻都不成功。 用一套資料同步服務把所有軟硬體綁在一起 十四年後,同樣在蘋果開發者大會上,賈伯斯端出了「iCloud」雲端服務,這個服務,將掀起資訊產業的另一波革命。而此時此刻,蘋果股價已經來到三百二十六美元,是十四年前的八十倍。 賈伯斯說:「十年前,我們最重要的觀點是,個人電腦才是個人數位生活的中心,」你的數位相機拍下的照片、錄影機錄的短片、iPod儲存的音樂,最後都要連上電腦,所有資料都要匯整在個人電腦裡,「但是,這幾年,這個模式已經逐漸崩潰了。」 「這是因為裝置已經改變了,」他解釋。現在消費者的隨身裝置裡,資料已經多到難以計算,有照片、影片、音樂、通訊錄、行事曆、文件、電子郵件,種類雜亂到 難以計算,一個人可能擁有iPad、iPhone、iPod,要讓這些裝置全都擁有相同的資料內容,「就讓我搞得快瘋了。」 「我們的答案是,讓個人電腦降下來,變成只是一種裝置,」賈伯斯說,未來個人電腦將和iPhone一樣,不過是你瀏覽資訊的裝置之一,「我們要把你的數位生活中心,放到雲端上,」賈伯斯說。 「iCloud」是什麼?賈伯斯要怎麼用雲端改寫遊戲規則? 「iCloud」是一種雲端運算服務,更精確的說,這是一種幫你同步資料的服務,你在iPhone上修改的行事曆,不用你動手,你的PC和iPad上,就會同步顯示同樣的資料,系統還會按照你的設定,自動幫你把資訊分送到不同地方。 聽起來,「iCloud」不過是智慧型的資料同步服務,不過,這個產品的深度遠不只如此。 策略一:免費轉換用戶升級,直接使用雲端 蔚思品牌管理公司執行長方碩蔚,他的公司曾開發在美國iTunes排行第一名的軟體,他觀察,蘋果正在建立新的雲端價值鏈。 「蘋果會變成雲端服務最大的軍火供應商,」方碩蔚說,蘋果已經架起一個平台,讓軟體開發商,變成拉客戶上雲端的主要動力。 他分析, iTunes用戶目前有一億六千萬戶,未來只要升級軟體,這些人都能免費使用iCloud雲端服務。而依照iPad2、iPhone5發表後,用戶即將突破兩億人,都將使iCloud直接有兩億用戶納入雲端的系統。 策略二:提供平台開發雲端App,成本接近零 蘋果也宣布,每個用戶都可以免費使用五GB的網路空間,同時開放新的程式開發平台,這一步,將讓蘋果的程式開發大軍轉型成雲端服務開發大軍。 方碩蔚觀察,以前網路儲存空間是雲端服務開發商最大的成本,有蘋果的免費空間,「現在我甚至可以做出免費的雲端服務程式,」他計畫在兩個月內,推出自己的雲端服務。 以前,你是因為App商店裡的小程式改用iPhone;以後,你可能會因為他們開發出的雲端服務,改用蘋果的iCloud,例如,像玩憤怒鳥這樣的小遊 戲,以後你在iPhone上突破了新的關卡,換到iPad上不用重新開始,iPad和雲端自動同步,你直接能從下一關開始玩。 這次,賈伯斯在簡報結束前賣了個關子,「還有一個小東西,」他說,這個服務,就是蘋果的「iTunes Match」服務。 策略三:建立通路記錄使用喜好,賺資訊財 十年前,蘋果用iTunes建立線上賣音樂的服務,現在他要說服你,把所有的音樂都交給他。這個服務會掃描你電腦裡的所有音樂,替你從蘋果雲端的資料庫裡 挑出同樣的音樂,不管這些音樂是合法跟蘋果購買的,還是非法盜版的,蘋果都會照單全收,讓你在不同的設備上,都能聽到同樣的音樂,但這個服務只能適用於蘋 果的裝置上。 為什麼要這樣做?《華爾街日報》解釋,這是唱片業想從盜版音樂賺錢的新點子,既然擋不住盜版,乾脆想辦法把這些盜版音樂變成生財工具,對蘋果來說,還能拉開和競爭對手Google、亞馬遜(Amazon)的距離,這是過去線上音樂Napster也做過的生意。 一位電視台董事觀察,掌握你使用音樂的習慣,才是最可怕的地方,「從平常選曲,你就知道他的興趣了,」他分析,瞭解消費者之後,「以後連搜尋都不用了,」 蘋果可以直接推薦你有興趣的東西,「像歌曲,一個人常聽的歌,很少超過一百條。」把最珍貴的使用者資訊都吸上雲端,蘋果要切入Google和雅虎 (Yahoo)的網路廣告市場,就多了一項利器。 「這是國際音樂、電信公司的大變革,」他觀察,音樂之後,電視、電影、電子書、雜誌,會不會都被蘋果吸進去?掌握使用者的資訊,蘋果將會變成超強的內容通路。事實上,這次蘋果公布的新服務之一,就是訂閱服務,《紐約時報》、《國家地理雜誌》,都已在蘋果的「雲」裡面。 這三大策略包含了現有蘋果用戶直接轉換到雲端、App將成為雲端服務的「超級業務員」,合心齊力把蘋果客戶送上雲端,以及最後達到追蹤消費者習慣,成為蘋果下一階段的獲利來源。 衝擊各產業PC、電信商競爭力變弱 誰會受影響? 第一個受害的是其他的雲端服務開發商,像Google和亞馬遜都將面臨挑戰,蘋果的iTunes Match服務和雲端儲存空間,更是指著亞馬遜打,這三家公司在雲端市場的競爭,直接影響他們相關的硬體出貨量,這些設備背後的代工廠和零組件廠,都是台灣公司。 第二個受害的,是生產個人電腦的廠商,「以後硬體會變得更不重要,」一家高科技企管顧問公司副總經理觀察,雲端服務賣的是一個個的合約,只要找一台能連上網的電腦就能運作,不管這是一台iPad,還是一台功能強大的個人電腦。 有兩億用戶和程式開發大軍撐腰,未來Google要和蘋果競爭,恐怕更加困難,「微軟在企業用戶上還有很大的市占率,」他分析,要反攻,只能靠企業換機的需求。 電信公司也可能因為蘋果的新服務受害,方碩蔚觀察,蘋果這次發表的新服務中,包括一項叫iMessage的新服務,未來蘋果的使用者之間,只要透過網路, 不用再付電信公司錢,就可以用網路免費傳簡訊、傳照片,以後,電信公司要收到利潤豐厚的簡訊費用,恐怕不會再那麼容易。生產黑莓機著名的RIM,也因為蘋 果跨入RIM擅長的傳訊服務,而股價大跌。 非蘋果手機陣營也受到威脅,原本Android陣營好不容易也建立起一批軟體開發大軍,今年秋天蘋果雲端服務正式推出後,將再次拉開和競爭者的距離。蘋果的開發商、內容供應商,則將因此獲益。 十年前,蘋果看到個人電腦成為數位中心的趨勢,打造了iTunes,從PC平台上把用戶的資訊吸進來,因此谷底翻身,股價從四美元,漲上六月十四日的三百二十六美元。 這一次大會中,蘋果已經在討論「後PC時代」,個人電腦不過只是處理資訊的眾多選擇之一,有了雲端服務之後,個人電腦使用的比例將逐漸下降,未來將出現主要靠平板電腦、手機上網的「無PC族」。 賈伯斯今秋啟動雲端服務之後,台灣倚賴的個人電腦產業,衝擊也將開始。雲端、軟體和媒體,才是下一波競爭的新核心。 【延伸閱讀】亞馬遜、Google如臨大敵——iCloud推出後的受益、受害者受益者1.App開發商原因:蘋果提供免費資源,開發雲端平台2.內容供應商原因:增加新銷售管道和商業模式 受害者1.雲端服務供應商如亞馬遜、Google原因:蘋果提供免費服務,雲端服務競爭日益激烈2.電信公司原因:新雲端服務可能威脅簡訊等收入來源3.個人電腦廠商 原因:個人電腦重要性下降,更容易被平板電腦等產品取代 | ||||||
| ||||||
相同的,李嘉誠與「台灣經營之神」王永慶都只有小學學歷。 不同的是,李嘉誠的 英文相當不錯。五十年前,他就拿本字典從閱讀華爾街上市公司的英文年報學做生意、訂閱英文《當代塑料》(Modern Plastics)及其他西方專門的塑膠雜誌,掌握全球塑膠潮流。以至於他現在能統領五十五國的投資事業,旗下的總經理儘是各國籍人士。而且,中文古書涉 獵不少,從曾國藩家書、《論語》、《老子》……。 一個十二歲就被迫中斷正統學校教育的人,如何在六十多年未間斷的自學紀律下,擁有不同格局的學識?李嘉誠對於︱︱「知識可以改變命運」深信不疑,他的財富因此而來,他的人生因此而不同,他是一個知識主義者。 若非二次世界大戰,故鄉廣東潮州被日本轟炸機侵襲,他不該只有小學學歷,他們一家不需要倉皇逃到香港,變成難民。 他出生於書香門第,成長於戰亂的大時代。他的父親尚未逃難至香港前,是一位小學校長。他的爺爺是清朝最後一屆秀才,因此他有兩位伯父在民國初年,就跨海留洋取得日本東京帝國大學的博士學位。李家雖沒有商業傳統,但以知識分子的身份,受人敬重。 家學淵源,加上過目不忘的天資,李嘉誠取得優異學歷並非難事。二次世界大戰,改寫了千萬人的命運,像強烈龍捲風般,把家族、個人,從原本賴以為生之地,狠狠的拔起來,旋轉蹂躪後,拋向一個全然陌生的地方,任憑死活。李嘉誠是其中之一。 全家逃難至香港…… 十二歲失學、寄人籬下當學徒 一九四○年秋天,一個天未亮的凌晨,李嘉誠一家六口,開始長程遷徙。他們翻越山區,從梅縣、惠州、鯊魚湧、到深圳,小心翼翼避開日軍佔領之地。七天後,在黑夜裡抵達香港,投靠舅父。 香港,是迥然不同的世界。 蜂擁而至的難民潮從中國逃至香港,李嘉誠一家人卑微如螻蟻。兵荒馬亂,小學校長是沒有價值的經歷,他的父親棲居在妻舅的鐘錶行中,十二歲的李嘉誠也無法升學,必須擔任小學徒。白天,他們有做不完的工作,夜晚,必須搬開家具與其他夥計挨著入睡。 在潮州雖不頂富裕但受人尊敬的生涯,徹底過去了。「那時我十二歲,對香港、對人生,有非常多幻想。但到埠之後,很短的時間內,看到人情冷暖,差異是這麼大,心裡很難過。那時候,可說是一夕成長。」李嘉誠回憶。 一九四一年日本攻佔香港,更使李嘉誠一家人在香港無立錐處,母親只好帶著弟妹回老家,留下他們父子。一個家被迫拆兩地,更沒想到的是,貧困抑鬱的父親竟染上肺結核,小小李嘉誠感到自己「彷彿一瞬間被迫長大」。一個十四歲的孩子,一個月工資只有港幣二十元,要扛起一切。獨力照顧父親大半年,這年秋天,父親難敵肺結核而逝。母親與弟妹遠在潮州,沒有其他親人來送別,十四歲的他,獨自面對父親的死亡與埋葬。 十四歲,歷經家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世,迫使他在很短的時間內,壓縮成長。他日後領袖格局的養成,就在這一年的巨變中。 孤處異鄉,不懈自學…… 從一本舊辭海、一本破教科書開始 孤 處異鄉,他不懈自學。「別人是自學,我是『搶學』,搶時間自學。一本舊辭海,一本老師版的教科書,自己自修。」拿起破舊的教科書,他既是學生,也是老師。 無數昏黃燈光的夜裡,他摸索教學、出題、答案的邏輯,尋找每個篇章的關鍵字句,模擬師生對話,自問自答。直到現在,他還保持這樣的習慣。「孤獨是他的能 量,也是他的朋友。獨處時,他腦海會開始做思想的掙扎,會不斷自己拋問題、自己回答。」他的一位友人說。 他自律驚人,除了《三國志》與《水滸傳》,不看小說,不看「沒有用」的書。他沒有權利娛樂,渴求知識。沒有學歷、人脈、資金,想出人頭地,自學是他唯一武器。「沒有上學對他來說是正面的,因為『不足感』纏繞在心裡,他害怕自己不足,所以學習能力特別高。」李嘉誠友人評論。 命運剝奪他的,他要靠自己搶回來。 二次世界大戰初結束後的某天,他的工廠老闆亟需發信,偏偏他的書記請病假,老闆就問:「這裡面哪個人比較會寫信、字寫得好一點的?」驟然間,四、五個職員都指向李嘉誠。「叫他寫,他每天都唸書寫字。」老闆望向這未滿十七歲的孩子,疑惑的問:「你真的懂嗎?」他說:「我可以試試。你心想說什麼,你講我來寫。」當場他立即動手,寫了好幾封信。 雜役小工嶄露頭角…… 幫老闆寫信獲拔擢,十八歲升到經理 信發出後,老闆的朋友讚不絕口,紛紛問他:「你這位先生是什麼時候請的?比原本的要好。」這件事,讓老闆對李嘉誠另眼相待,很快的把他從做雜役的小工,調至做貨倉管理員,管理名表、錶帶等昂貴的貨物進出。 「所以說,知識改變命運。」李嘉誠回憶這段往事:「如果沒有一點文學底子,寫信慢,也未必通順,後來也得不到那個職務。這個職務讓我懂得貨品的進出、價格、懂得管理貨品。」 其後,李嘉誠從貨倉管理員,轉為走街的推銷員,因為業績亮麗,十八歲,他晉陞為經理,管兩百名工人及二十名寫字樓職員,薪水則從港幣五十元倍增至超出家中所需許多。 雖然初中僅讀了初階英文就中斷,但他卻訂閱《當代塑料》等英文塑膠專門雜誌,苦學查辭典,不讓自己與世界塑膠潮流脫節。 知識,改變命運…… 訂閱英文塑膠雜誌,嗅到創業機會 一九四九年中國政權轉變,李嘉誠服 務的公司最大業務對象是來自中國內地的顧客,生意一下子跌至零數,他的老闆決定將這間工廠結束。長期閱讀《當代塑料》,早已讓他掌握趨勢,看到塑膠時代即 將到來。超越香港本地的視野,他估計二次世界大戰後,世界邁向新一輪的經濟復甦以及人口成長,勢必將使塑膠製品的市場需求一步步擴大。所以當老闆結束工廠 業務時,李嘉誠認為機不可失,決定自行創業。一九五○年將積蓄連同舅父借款共港幣五萬元,開設「長江塑膠廠」。 取名「長江」,有自我警惕的作用。根據李嘉誠自 剖,他本性好勝,日本統治香港時,街上行人少,干諾道、德輔道、皇后大道中,行人沒幾個。十二、三歲的他,只要看到行人就想超越,養成後來走路比人快的習 慣,「這是我好勝習慣使然,」他坦言。其後數年,他艱苦自學,雖然表面看起來,他是削瘦、安靜、孤獨、不與人同餐也不與人同遊的古怪少年,但他觀察別人, 心裡知道,自己一天比一天進步,知識已經超越同齡者,這也讓他內心隱隱感到驕傲。但他提醒自己,驕傲必帶來失敗,因此他以「長江」為名,告誡自己,要如長 江匯聚百川,才能細水長流。 一九五○年五月一日,沒有鮮花、鞭炮、來賓祝賀,長江塑膠廠在西環,一個一百多平方米(約三十三坪)的簡陋工廠裡開張了,還差三個月才滿二十二歲的李嘉誠,自信滿滿的對著二十幾名員工演講,宣告正式開張:「我們公司雖小,但我懂得這一行,人家懂的,我們懂更多,我們懂的,人家未必懂。一路一路,我們一定會擴大,會一路變好,你們的收入,也會一路變好!」 當年的長江塑膠廠,只是香港上千間塑膠廠中,毫不起眼的一個。其後,他利用專業雜誌與書籍學來的知識,動手改裝機器模具,一路超越競爭對手,一九五六年,他已經是香港最大的塑膠花出口廠,被封為「塑膠花大王」。 獨到買股原則…… 讀華爾街財報,從中學商業規則 隔年,他開始將部分資金投資華爾街上市公司股票,做引擎的、軍火的、潛艇的,一點一點買進。他從不按直覺投資,而是仔細研讀他們的財報,研究他們的商業規則。華爾街財報是他的英文老師、商業教練、也是他的私人投資獲利來源。 「在閱讀的過程中,我深深感受到知識改變命運。」李嘉誠對《商業週刊》編輯團隊強調。去年,他接受香港媒體訪問時,提出「成功領袖必備條件」,特別強調領袖必須善用知識:「經濟的競爭,是以知識為基礎的戰爭;知識的創造與應用,是企業成敗的關鍵。」 在今年三月《富比世》富豪排行前兩百名的十二位華人富豪(見下頁表)中,論學歷、論創業資源,就屬李嘉誠最慘;但李嘉誠登上華人首富,證明學歷高低與成就並無絕對關係。當我們問他,是否同意「學歷無用」?他立刻回答:「不!不!這是非常艱難的,事倍、卻功半。但是,我學到的東西,終身不忘。」 另一方面,自學經驗也讓他不迷信專家與學歷。「老實說,我對許多人云亦云的表面專家所做的分析,是『尊敬有加,心裡有數』。說得俗一點,有時大家方向都正確,耍的卻是花拳繡腿,姿勢又不對。」他曾私下聊起MBA(企管碩士),說不少MBA是「姿勢漂亮,但使不出力。」 「其實也幸運,如果我家裡情況好,順利唸完大學,也不見得有什麼大出息。」當他經濟能力大幅改善後,他終於解禁去看戲,「我小時候喜歡漂亮的東西,喜歡花、唱歌、唱曲。後來去看,高高興興的,不會迷惘。如果,我沒有經過那些困難,我一定會沉迷。」 夜闌人靜時,他腦海經常浮現,十二歲至十六歲,人生最困難這段期間,鄰居女孩們穿漂亮制服上英文學校、學琴、學舞的身影,他曾多麼羨慕她們呀!他也曾設想,如果自己一路順利升學,現在,應該是位成功的醫生。 六十年從不間斷…… 睡前看書、對著電視節目朗誦英語 人生的幸與不幸,一時半刻很難看得清。「憂患不一定帶來智慧,但會擴大人的體驗,令我們審慎克誑。考驗式的經歷,也讓我們超越既定觀念與偏見的束縛。」李嘉誠對本刊編輯團隊說。 六十年後的今天,他仍自學不輟,回家仍必做兩項功課,一項是晚飯後,看電視學英文,大聲朗誦,一項是就寢前的閱讀。「非專業書籍,我抓重點看;如果跟我公司的專業有關,就算再難看,我也會把它看完。」 一本靛藍色麻布仿古封面的演辭集,上刻六個銀白色楷體字︱︱「知識改變命運」。這本書,收納李嘉誠歷年重要演講與文章,也為他的人生下了註腳。乍看淡然無味的六個字,卻讓他從當年逃難、失學的芸芸眾生中,脫穎而出,而後成就前所未有的華商傳奇。 |
| ||||||
統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪,暢談他的職場心法。 自三十多年前,徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後,就此改變了他的人生,甚至掀起了台灣產業革命旋風,博得 「台灣流通業教父」美名。 但光環背後,卻是他對夢想的堅持與執著。 撰文‧林讓均 一九七六年,一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生,每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈,他東看西看,甚至一待幾個小時,店老闆打量著這位每天報到的年輕人,內心思 忖著「他到底要做什麼?」 談職涯 有些人為錢工作,我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神,完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引,眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前,他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌,這個年輕人心中暗自許諾:「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長,日後發展超乎他的想像。三十五年後,種子不僅早已長成大樹,還綠蔭成林,他也成為擁有四七 七八家分店,台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外,更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌,形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元,今年僅統一超商本身上半年EPS就達三.五一元,徹底顛覆台灣通路產業。 當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人,就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁,談到年輕時的故事,他略微激動的語氣與神采,仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。 徐 重仁逢甲大學企管系畢業後,到日本早稻田大學攻讀商學研究所,主攻「流通經濟」,一待五年。一九七七年回台後,他與統一集團董事長高清愿見面,當時習慣遞 菸請客人,「高老闆一見我,笑盈盈地拿菸請我,讓我嚇一跳,沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁,也沒想到推辭,就在高清愿面前吞雲吐霧起來。 談 到這場人生中唯一一場面試,已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容,在約五分鐘的面試中,高清愿對他說:「你學這個流通經濟很難得,應該來統一,才有機會貢獻社 會!」徐重仁被高清愿的風範打動,當下就答應,連薪水都沒談。多年後,徐重仁的太太才告訴他,當時一個月九千元的薪水根本不夠用,她每個月都得向親友借三 千元應急。 「工作的意義有很多種,有些人為錢工作,有些人為理想而工作,我就是屬於後者!」雖然物質生活不充裕,徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想,因為進入統一企業兩年後,七九年,統一取得「7-ELEVEn」授權,在新店開了第一家店。 當時,公司認為「統一」名氣大,反而沒人知 道「7-ELEVEn」,所以決定使用「統一超級商店」招牌,但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動,讓徐重仁不斷爭取,最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店,但徐重仁的挑戰才剛開始。 展店初期,徐重仁與同事常忙到睡在店裡,白天又騎著摩托車找店面,但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後,原本為開超商而成立的「統一超商公司」,悄悄併入統一企業成了「超商部」,身為超商第一號員工的徐重仁,也被轉調 「統一麵包」。 談挫折 「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯,徐重仁調到統一麵包的那段時間, 是他大挫敗的時期,當時他雖然離開一手創立的超商,卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心,一心醞釀回鍋的念頭。 調職的那 一年半,並未擊倒徐重仁,他人不在超商部,卻心繫超商業務,他日夜思考,擬定改革方案,包括將店鋪從社區內移到大馬路,以及去蕪存菁的砍店策略等作法。 超 商成立五年後業績仍沒起色,統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後,焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會,讓他放手一搏。 當 時,旁人認為他是「跳火坑」,但只有徐重仁清楚,再困難,他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅!他總覺得「美國能、日本能,沒理由台灣不能!既然超商的商業 模式是對的,對的事情就要堅持下去!」徐重仁以破釜沉舟的決心,讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初,我們不斷摸索調整,直到引進思樂冰大 賣,幫我們黏住年輕族群,統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣,五年前在徐重仁建議下,再度重回統一超商賣場。 這段 職涯上的曲折,也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山,但你在有這個能力之前,要先登玉山、累積實力!」徐重仁說,大成就是由小成功 累積而成的,而在這過程中,有時候會原地繞路,甚至是退步,但只要方向正確,總會到達目的地。 統一超商花了二十年,在九九年達成二千店規 模,之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌,橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域,建立了員工人數多達二.六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。 「這麼大的王國,應該很難管理,但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥,事業體之間也互相支援,形成一個利他型組織,這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關!」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。 徐重仁則表示:「高老闆有好幾百家公司,曾說過『多子多勞』,意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要,只有把事情交給自己放心的人做,才能無後顧之憂!」高清愿用人哲學,也深深影響徐重仁,就是要「選才適 任」。 但有趣的是,徐重仁選派人才,憑的不是學、經歷,而是對這個人獨到的觀察與感覺。 「這就是『舉重理論』啊!一個人能夠 擔一百斤的時候,你就給他加到一百一十斤,慢慢加上去,他總有一天可以擔到一千斤的!」四年前,徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里,希望他接任中國總 經理,黃千里以家庭因素推辭,徐重仁一年後重提,並且解釋為什麼非他不可,說服了黃千里。 談管理 就像放風箏, 要懂得收,更要懂得放統一超商次集團在中國的發展,在黃千里帶領下上軌道,例如二○○九年才進入的上海統一超商,今年將突破百店,而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈,可見徐重仁識才之明。 「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得,五年前被通知接任統一佳佳營運 長時,覺得自己不熟健身產業,心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時,一句「交給你,我就放心了!」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字, 掩蓋得銷聲匿跡。 「我們都信任徐總,總覺得他比我們自己都還要了解我們!」賴美絨說,徐重仁帶兵雖然要求嚴格,但卻從不疾言厲色,總是充分 尊重與授權。 這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說,就好像放風箏一樣,要懂得收,更要懂得放,而他手中的那條線,就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略,並視情況必要,向每位總經理面授經營之道。 徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長,一○年自己創業,成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業,只在開幕前去過一次,提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗,麻膳堂 至今排隊人潮不斷。 話鋒一轉,徐重仁感性地說,這三十四年來他因忙於工作,「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的!」但令他欣慰的是,他不只 圓了二十八歲的夢想,還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。 「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」 徐重仁 出生:1948年 現 任:統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷:台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷:日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系 徐重仁的智慧告白 ——創業建議 想清楚自己要做什麼,不要隨波逐流 找 到差異化的商業模式 培養出一個好的工作團隊 避免暴起暴落的悲劇,必須持續學習遇到困難,一定要堅持不懈 —— 職場心法 對的事情就要堅持下去 秉持夢想初衷,才能愈挫愈勇低潮時不氣餒,冷靜想解方只要方向正確,就算繞路也 會到達目的地 | ||||||
http://stockalchemist.blogspot.com/2010/12/blog-post_8176.html
| ||||||
全球最大平價服飾ZARA登台, 進入倒數計時,除了掀起台灣平價時尚潮流,ZARA創辦人歐特嘉從學徒到西班牙首富的傳奇,也將成為新聞話題。 撰文‧乾隆來 阿 曼西奧.歐特嘉 (Amancio Ortega)應該算是全世界最幸福的人了! 今年七十五歲的歐特嘉,一生只做他最喜歡的服飾產業,最終 把他創立的服飾公司ZARA系列品牌,做成全球最大的服飾集團。從紐約到里約、從倫敦到東京,數以億計的女性、潮男以及孩童天天都興奮地穿著最流行的服 裝,用大多數人可以負擔的價格,享受到頂尖時尚界才有的尊榮。而他自己,也因此蓄積新台幣一兆元財富,成了西班牙首富。 深諳 顧客需求 用可負擔價格 提供優質商品歐特嘉不只是一位成功的企業家,而且是幾乎沒有爭議、令人敬重的創業家。他十四歲輟學,入行從學徒做起,之後就未曾再進入學校,如 今,ZARA以及母公司印蒂集團 (INDITEX Group) 營運的模式,成為所有商學院必備的教案,數以萬計的研究報告努力摸索歐特嘉的成功方程式。 享有如此高度成就與財富的歐特嘉,至今仍是個謎樣 的傳奇人物。他從未接受過任何一家媒體的訪問,從未出現在公開場合,除了上市公司年報上的照片,流傳在外的照片也就只有幾張進出公司大門的驚鴻一瞥,與他 同列全球首富的巴菲特、比爾蓋茲、法國的時尚大亨阿諾,都身不由己地成為媒體焦點,卻只有歐特嘉能享受隱私生活,稱歐特嘉為今日全球最神祕的超級富豪,絕 不為過。 在進一步介紹歐特嘉之前,要特別提到的是,在網路無遠弗屆的今日,雖然提到歐特嘉的文章數以萬計,但內容卻幾乎都是重複的,「絕對 找不到一篇歐特嘉的專訪」,正像印蒂集團超越所有競爭者那樣,成了令人不解的神話。 一九三六年,歐特嘉出生於西班牙的里昂,八歲搬家到西班 牙西北角的拉科魯尼亞(A Cornuna),他的父親是鐵路信號工人,微薄的薪水從來不夠一家五口撐到月底,母親靠幫傭賺取外快。「貧窮」深深烙印在歐特嘉的腦海中,為貼補家用, 他十四歲就輟學到賣襯衫的小店當學徒,什麼事情都做。 拉科魯尼亞是西班牙伊比利半島的紡織業製造中心,歐特嘉自然而然進入襯衫店當學徒,一 直到六十幾年後的今天,印蒂集團以及ZARA創始店,都還緊緊守住這個發跡地點。 由於歐特嘉認真的態度,以及對於客戶需求的訓練,二十幾歲 已經升任當地一家服裝店經理,他開始從巴塞隆納買便宜的織布,與手工細膩的大嫂合作,做成高品質的服裝,以具有競爭力的價格賣給拉科魯尼亞的服裝店。一九 六三年,二十七歲的歐特嘉踏出了創業的第一步,開了名叫 Confecciones Goa 的商店,自行生產與銷售高品質的浴袍。 經 營「極簡」化 寧「少量多樣」 也不要庫存逐步累積資本與客戶的歐特嘉,三十九歲時,在拉科魯尼亞最大百貨公司的對角,開設了第一家ZARA專門店,他的營運模式很明確,就是用客戶可負 擔的價格,銷售高品質服裝,這個概念大受西班牙消費者歡迎,ZARA的生意也逐漸擴及全西班牙。一九八五年歐特嘉設立印蒂紡織集團,到一九八九年底,已經 在全西班牙開出一百家ZARA連鎖店。 隨著集團不斷擴張,歐特嘉仍然堅持創業時的理念,就是將巴黎、義大利時尚舞台那些昂貴的服飾,以最短 的時間、最能接受的價格,帶給所有的ZARA客戶。 歐特嘉在公司沒有辦公室,在過去幾十年的時間裡,他就在設計室、製造部門,以及倉庫之間 走動,開會就用最近的會議桌,快速解決問題,一起創業的夥伴雖然擔任的責任越來越重,名片上卻不印頭銜。 「極簡」的理念也落實在經營層面, 為了降低庫存與運費,他堅持「少量多樣」,寧可追加熱銷產品、多送幾趟給店面,也不要等季底一堆庫存去打折賤賣。 隨著八○年代在西班牙的成 功,ZARA九○年代擴張到歐洲各國,並在印蒂集團控股下,逐漸創立和購入其他不同年齡層、不同產品訴求的品牌,ZARA進軍歐洲各國仍獲得成功。到了二 ○○一年,印蒂集團股票上市,藉著市場提供的資金進行快速擴張,而歐特嘉本人一直持有五九%股權,高度集中的持股,讓他在公司擁有無可挑戰的地位,更讓他 很快就成為西班牙首富、進入全球十大富豪的名人堂。 今天印蒂集團在全世界七十八個國家,運營五二二一家零售服飾店面,除了少數的例外,九 ○%都是自營,靠總部的資金來支持。去年集團營業額一二五億歐元(新台幣五千一百億元),稅後淨利約新台幣七百億元,除了旗艦品牌ZARA,還有七個針對 不同年齡層、不同訴求的精品品牌。 歐特嘉像是所有開創王朝的帝王那樣,以所有人仰望的姿態,展現驚人的力量,橫掃全世界的服飾產業。 「快 速時尚」風 從草圖到上架 兩周就完成許多人都說,印蒂集團與ZARA的成功,是來自「快速時尚」(Fast Fashion)的模式,把原本依照一年四季運轉的時尚服飾產業,快轉成每周更新兩次,讓客戶走進店裡,就感受到最新時尚。由於少量多樣的產品,客戶不會 撞衫,因此產品只要一上架,客戶稍猶豫就被買走,造成搶購氣氛。 ZARA每家店的終端銷售機,都直接與總部連線,店長獲得授權直接向總部下 單補貨,拉科魯尼亞的總部當日就知道哪項產品熱賣,也等於得知最新的時尚狂潮吹向何方,總部面積高達二萬四千平方公尺、七二六○坪的設計中心;不只面積全 球最大、設計師全球最多,而且在高科技的系統下,能最快速地將昨天熱賣的時尚元素,設計到明天即將上架的新服飾。從草圖、製作到上架,ZARA只要兩個禮 拜,而這最新的時尚服飾,定價只在新台幣兩千到五千元。 ZARA強勢的通路與產品,讓它可以不做任何傳統的商業廣告,進入任何一個國家都不 須設置發貨倉庫,位在西班牙拉科魯尼亞超強的腦袋與心臟,指揮著全世界十萬名員工,精準地提供滿意的服務。 這些無比精準的科技運用與時尚的 威力,都來自那位只有小學畢業創辦人卑微的開始,「貧窮」,則是磨滅不去的關鍵字。 堅守「成長」理念 只為了賺 錢 不配做企業家歐特嘉到七十幾歲,還會跟同事提及,他十二歲那年,媽媽帶著他到商店買食物,店裡的櫃枱很高,高到小歐特嘉看不到老闆的臉,他聽到老闆不斷對 媽媽說:「何賽法太太,我很抱歉,怎麼都不能讓你賒帳!」不能賒帳的屈辱,像刺青跟著歐特嘉一輩子,出身貧寒的記憶,未曾從他腦海抹去過。 這 個烙印,讓他過去六十幾年,沒有一天休息、未曾享受長假期,不論是生日、耶誕節,或是千禧年,他都用盡全力在服飾產業認真地工作著,而這個熱情持續燃燒了 六十幾個年頭。 歐特嘉強烈的意志力,至今仍然貫徹在公司的每一個角落。他從學徒做起,是一位非常懂得客戶心理的店經理,到了今天公司開五千 多家店,他對員工的第一個要求,一切仍然以重視客戶需求為最高原則,自己的女兒瑪塔(Marta Ortega)進入公司,歐特嘉堅持把她送到第一線的店面從最基層做起。 而這些都只是對技術的堅持,在歐特嘉內心深處,深藏對企業最根本的 信仰,他說:「如果只是為了發財,就不配做企業家!」縱然全世界的財經媒體、商學院都以企業的獲利,來作為經營成功與否的量尺,在歐特嘉的心中,「賺錢」 不是目的,「成長」才是企業最高的價值,歐特嘉相信,「成長是企業生存的根本」,而且企業成長的潛力是永無止境的。 小學徒歐特嘉堅守著「成 長」的信念,持續六十幾年打造出全世界最大的服飾集團,如今歐特嘉終於把成長的觸角伸到台北,除了帶給期盼已久的台北時尚圈欣喜,台灣這個一向熱烈擁抱成 長的經濟體,培育出那麼多懷抱強烈創業精神的企業老闆們,又可以回饋給歐特嘉與ZARA什麼啟發? (本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控 公司副總經理 ) 阿曼西奧.歐特嘉 (Amancio Ortega) 出生:1936年 身 價:310億美元 2011年《富比世》全球排名第7,西班牙首富 退休:2011年7月 ZARA 總 部:西班牙,拉科魯尼亞小鎮母集團:西班牙INDITEX集團集團市值:約391億歐元全球店數:1759家(集團共5221家) 市場分 布:78國 全球員工人數:超過10萬人從小學徒到兆元富豪! ──歐特嘉創業大事紀 1950 因家庭窮困,14歲便投入職場,當服飾店送貨員。 1963創辦服裝製造公司Confecciones Goa,以製造女性睡袍為主。但發現來店裡的客人,目光都放在櫥窗裡的女裝上,於是讓歐特嘉決定減少生產女性睡衣,轉而以販賣女裝為主。 1975 因德國批發商突然取消一張訂單, 歐特嘉找不到其他買主,瀕臨破產之際,在拉科魯尼亞開了一家店,並命名為「ZARA」開始銷售那些產品。 1980 快速時尚的發展,開始改變銷售模式,複製最新流行的服裝,以平易的價格賣出。 1985成立控股公司Industria de Diseno Textil, INDITEX SA.,將ZARA整合成為旗下子公司。 2001‧成立Amancio Ortega基金會,此機構為非營利機構,致力於文化、教育、研究等發展。 ‧該年在西班牙證交所掛牌上市。 2011 七月退休,由集團副總裁Pablo Isla接任。 |