30年的時間使劉滄龍脫胎換骨，他正在「礦業+金融」兩條路上飛速奔跑，卻被意外絆到——開工僅4天的宏達鉬銅項目即被當地政府永久叫停。
在清華大學新聞與傳播學院一位教授的「指導」下，劉德山關閉了微博的評論和信息接收功能。「這個世界，終於清靜了。」
劉是四川宏達集團副總裁、董事局秘書。2012年7月之前，他經常在微博上轉發名人名言，以及宏達集團或董事局主席劉滄龍在各種評選活動中獲獎的信息。未曾料到一場突如其來的事件，讓鉬銅項目的母公司宏達集團在網絡上受到來自四面八方的詬病。
截至目前，宏達集團總資產近350億元人民幣，成員企業37家，控股2家上市公司，主營業務涵蓋工業、礦業、金融等六大板塊，年銷售收入超過250億元。其掌門人劉滄龍與其兄劉海龍，曾以130億元的身家成為2010年胡潤礦產榜首富，他們在2011年富豪榜上的財富為240億元。
強悍的「礦王」
難以想像，從四川省什邡這樣一個小小的縣級市，可以走出一位「礦產首富」。南方週末記者獲得的宏達集團資料，拼出了這個財富故事的輪廓。
最初，劉滄龍是一位榨油廠工人，所在的工廠叫做四川德陽什邡民主榨油廠。1979年，改革開放不久，公社決定給效益不佳的榨油廠找個能人。24歲的劉滄龍已經在這裡幹了7年，勇敢競聘當上了廠長。在土地包產到戶，而磷肥等肥料稀缺的時候，他帶著工人在空閒時間做起了「幽幽肥」，民主磷肥廠由此起步。3把鐵鍬、500塊錢、40平米倉庫是其日後巨大財富的發端。
從一開始，「能人」劉滄龍就展示了他的敏銳與強硬。
彼時，生產磷肥的主要原料硫酸被兩大國營大廠金河磷礦和四川化工廠把控，「為了不受制於人」，劉滄龍決定自己做硫酸。但當時正撞上一輪宏觀調控，凡在規定期限內項目投資建設未達到50%的，統統下馬。劉滄龍在工廠裡吃住56天，硬生生地趕在大限前將建設完成了70%，擠進生存線。而硫酸價格也從每噸300元，漲至宏觀調控後的每噸900元。
相同邏輯的故事，此後沿著產業鏈在劉滄龍身上反覆上演。而幾乎每一次，他都賭贏了，隨之而來的是財富版圖的不斷擴張。
製造硫酸的原材料是電解鋅，在打算進入該領域時，劉滄龍和他的下屬對電解鋅技術全然無知。1993年，民主磷肥廠進行股份制改革，成為四川宏達化工股份有限公司。劉成為掌舵者。次年他投產了電解鋅項目。「當時電解鋅還很低迷，但越是別人不做的，我越要做。」在一份材料中，劉滄龍說。
而電解鋅的上游就是有色金屬礦產。為了工業產品源頭供應充足，劉滄龍決定進軍礦業——這便是他日後成為礦業大王的開始。
「當時股東很多都不同意，那個時候投資礦產有很多風險。」劉德山對南方週末記者說。但劉滄龍以近乎一意孤行的態度，提出「走出什邡，尋找資源。」他的理由是：「全世界的有色金屬工業裡，很重要的一點就是誰擁有資源，誰就有話語權」。
「他（劉滄龍）親自帶著乾糧踏遍很多礦山。」前宏達股份有限公司總會計師包維春說。而據主要負責探礦和採礦前期工作的宏達集團副總裁李克明介紹，他們曾考察過的礦山不下500個。海拔6000米的崑崙山、海平面下170米的吐魯番盆地也都去過，這無疑需要很強的身體和心理素質。
類似於「極限運動」式的勘探持續了8年。2003年，宏達股份以5.6億元的現金，控股開發儲量居世界第四、亞洲第一的云南蘭坪鉛鋅礦。同一年，劉氏家族還出資2.8億元，吃下期貨業龍頭企業中國國際期貨經紀公司46.9%的股權。
「蘭坪礦過去是國有礦，在公開招標之前，每天都有上萬人偷礦、搶礦，還有一些小型的當地礦場，場面混亂，每天要有武警守在那裡執勤。我們中標後，還一度有當地人出錢要買領導的人頭。」劉德山說。這一項目後來納稅額一度佔到蘭坪縣90%的財政收入。
自此，劉滄龍的財富以一個超乎尋常的加速度增長。其礦業版圖不斷擴張，四川甘洛鉛鋅礦、攀枝花釩鈦磁鐵礦、云南怒江跑馬坪鉛鋅礦、西藏銅鉬礦、新疆煤礦等項目陸續敲定。
「宏達集團有望於不久的將來成為中國最大的鉬金屬生產企業。」宏達集團董事局副主席、宏達鉬銅有限公司董事長楊騫2007年在四川省民營經濟工作會上表示。而中國目前是世界最大的鉬生產國，佔全球產量的35%，國土資源部計劃將鉬歸為國家資源（保護性開採礦種）。
2007年，宏達集團進軍非洲，在坦桑尼亞成立中非國際礦產資源有限公司，註冊資本1000萬美元。3年後，2010年12月，宏達集團與其他48家企業共同參與坦桑尼亞最大國際招標——姆處處馬煤礦和林剛噶鐵礦項目，並被選為最優投標人。
「這兩個項目總投資30億美元，一旦投產，其產值將佔坦桑尼亞全國GDP的27%。」劉德山說到這兩個項目時難掩驕傲，「這已經不是單純的企業行為了，是國家之間的合作。」
就在這一年的胡潤百富榜上，劉滄龍家族以130億的資產首次成為中國「礦產首富」。
「農民企業家」
儘管在商業和投資上手法凌厲，但如果見到劉滄龍本人，會覺得他並無什麼特別之處。「劉滄龍普通話講得不是很好，四川口音重。」一位接近宏達集團的人士對南方週末記者說，「他對著裝不太講究。」
「我的出身不好，初中畢業以後沒有機會讀書。」劉滄龍在一次採訪中說道。
改變劉滄龍命運的是一次深造機會。1980年中期，四川省政府派一部分年輕有為的企業幹部到深圳大學學習。劉滄龍就是其中之一。
在前往深圳之前，劉滄龍一直把銀行當做是存錢的地方。「去之前我只是想，為什麼要負債經營？我掙的錢，憑什麼讓銀行切一塊走啊？」劉滄龍在深圳大學除了悟出負債經營、做大蛋糕，還在浩如煙海的信息中學到了股份制改革的好處——有利於企業跨業經營、拓寬融資渠道。
1993年，劉滄龍操刀股份制改革，將當初的聯營企業變成了新成立的宏達化工股份有限公司。此後的6年間，宏達先後併購了周圍的磷肥廠、房地產開發中心等六間企業，其中之一是曾經叱咤什邡化工界的四川什化集團。該收購發生於1999年11月，全資收購共耗資1.1億元。
劉氏源源不斷的資金來自何處，至今並不清楚。
2001年底，宏達股份在上交所上市，募資4.59億。
「劉滄龍的經營思維此後改變了很多，但是骨子裡對財務的小心謹慎沒有變。」一位熟悉宏達集團的人士對南方週末記者說，向銀行貸款時，他會詳盡研究還款時間和利息時間。
也在這個時候，劉滄龍開始有意告別過去野蠻生長的方式，提出「任人唯賢，杜絕親屬進廠」等規定，並開始重構管理層。一個標誌是，他並沒有將集團完全交給自己的獨子，而是引入了職業經理人——從四川金路集團總經理的位子上進入宏達的楊騫。楊當初在海南省經貿廳及其直屬公司任職時，為當地引進了馬自達生產線。
近年來，劉滄龍將自己的經營想法總結成了「民營企業三關」：家族制的束縛、多元化發展、國際化發展。2010年4月，劉滄龍卸任宏達股份（上市公司）董事長一職，由楊騫接任。緊接著，他又把自己的獨子劉軍推到台前任宏達董事。「現在宏達內部80%以上的高管都是以前國有企業過來的職業經理人。」宏達股份副總經理何樂瓊說。
劉滄龍還曾於2010年9月出席了巴菲特和比爾·蓋茨於北京舉行的慈善晚宴，他甚至當場邀請這兩位世界巨富和慈善家前往四川。
千億計劃，意外折戟
2010年起，宏達集團開始了內部的「第二個改革開放30年」。為此，宏達集團2010年4月在峨眉山開了一次高管懇談會，被叫做宏達的「十一屆三中全會」。
生於1955年、從毛時代過來的劉滄龍，講話和行事風格都有屬於那個時代的影子。
「2005年至2010這五年，我們確實做了一些事，但具體發展是停滯不前的，內部是一潭死水，人員大幅上升。」劉滄龍在該次會議上說。他為宏達設定的目標是：到2015年實現產值1000億元，利稅100億；2020年實現產值2000億元。
大力滲入金融板塊是宏達集團二次創業的一個重心。2010年11月，宏達集團控股的四川信託在成都開業，後者實際上已經停業重組了11年。
「1999年前後，四川開始整頓信託業，但一直沒有方案出來。四川信託的牌照在2010年即將到期，必須要有個人能把四川信託重新做起來。」宏達集團一位內部人士告訴南方週末記者，「這期間有外地的企業希望接手四川信託，但是省裡還是希望找本地企業來做，後來就來找過他（劉滄龍）幾次。」
資料顯示，截至2011年11月末，四川信託累計成立項目319個，總規模1259億元；目前存續項目258個，總規模841億元。
在新組建的四川信託中，劉滄龍出任董事長。「但經營主要交給專業人士。」劉德山告訴南方週末記者，目前劉滄龍一半時間在全國工商聯負責組織委員會，有關中國民營企業的黨建工作，相當於組織部。在宏達集團，劉滄龍目前只負責高層任命和戰略投資決議，其他交給職業經理人處理。
在原有的工業部分，為了實現千億目標，已建項目紛紛「大幅提速」。其中包括攀枝花釩鈦項目，總投資48億元，投產後年預計銷售收入1000億元，什邡鉬銅項目，總投資104億元，預計年銷售收入600億元。此外，還有新疆煤礦項目以及內蒙古清潔能源項目。
不過，令劉滄龍始料未及的是，開工僅4天的宏達鉬銅項目即被當地政府永久叫停，不過，一直緘默以對的宏達集團並不慌張，一位內部人士透露，「已經有好幾個地方的招商局、發改委找上門來了。」