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借道康盛创想，腾讯与阿里巴巴即将在草根网站争夺战中展开激烈的正面交锋。
康盛创想，以为中国上百万家中小网站提供建站工具，在业界享有较高声誉。今年6月，当“腾讯将收购康盛创想”消息一经传出，便在互联网圈引起高度关注。
业内人士都认为，借助康盛创想的技术实力和品牌影响力，腾讯不仅将在草根网站中改善独霸形象，还将通过业务合作，将触角延伸到未来极具发展潜力的地方网站和垂直社区等领域。
然而，这则消息一再被康盛创想高层否认，腾讯也无相关公告。
直到两个多月后，这则消息再次被确认。8月23日，根据域名注册信息中心相关信息显示，康盛创想所属的comsenz.com、discuz.net等域名，以及公司名称已经全部过户至腾讯。
至此，“腾讯收购康盛创想”接近尘埃落定。
康盛创想的收购价值
“获悉‘腾讯收购康盛创想’的消息后，公司大部分人都比较乐观、支持，觉得这是一件好事。”8月23日，康盛创想内部人士告诉记者。
康盛创想成立于2001年，其创始人戴志康曾被誉为中国互联网圈的“80后创业样本”。康盛创想成立至今，先后获得天使投资人周鸿祎、红杉资本、晨兴创投以及谷歌等多家基金及企业投资。
作为中国影响力最大的社区平台与服务提供商，康盛创想曾一度觊觎独立上市。然而，自从2008年5月，其竞争对手杭州德天信息科技公司（以下简称“phpwind公司”）被阿里巴巴集团收购后，在马云不计成本的投入下，康盛创想开始面临巨大市场压力。
腾讯出资收购康盛创想，被视为后者除独立上市之外，另一条可持续发展道路。
记者采访获悉，自六月份以来，虽然康盛创想CEO戴志康一直以“业界炒作为由”否认这则消息，但康盛创想已暗中为未来业务做出准备。
“康盛创想最早筹备的一项业务是团购。”该人士告诉记者，“康盛创想做团购非常容易，只要开发个插件就行，技术上没有任何障碍。”因此，康盛创想曾计划于8月20日推出团购网站，但最终由于公司骨干过于年轻，同时也都是技术人员、缺乏对市场的全局把握，选择放弃。
周鸿祎亦认为：“康盛创想是一家技术服务的平台，其最大的优势是提供工具。同时，团购是难以一家独大的业务模式，需要提供的是地域化的体验服务。因此，由康盛创想为广大团购网站提供技术服务，更为合适。”
目 前，康盛创想拥有200多名员工，提供的服务除了建站工具外，还包括相关社区营销平台和游戏运营平台等服务。知情人士告诉记者，“游戏运营平台是康盛创想 正在崛起的业务，每天大约有超过10万元收入。”此外，戴志康日前对本报记者透露，康盛创想去年年收入已经达到5000万元。
但康盛创想被 腾讯收购后，这些业务将做何调整，尚是个未知数。这在一定程度上了影响了员工正常的工作状态。“销售部门已经停止，其它部门也基本处于不干活状态。”该人 士告诉记者，“未来康盛创想的业务、人员也将合并到腾讯，这可能会带来大裁员，这也是康盛创想员工最担心的问题。”
记者致电戴志康，其手机一直处于无法接通的状态。业界相关人士告诉记者，“由于康盛创想与腾讯达成合作时，签订了保密协议，因此，康盛创想高层不便主动对外发布相关信息。”此外，未经确认的消息是，腾讯大约出资3000万美元，全资收购康盛创想。
但可明确的是，收购完成后，康盛创想将在多个业务领域与腾讯合作，其中最重要的是，将腾讯的财付通业务与中小网站进行对接。知情人士告诉记者，未来的地方社区和垂直网站潜力很大，恰巧康盛创想的很多业务都可以和财付通进行合作。“这才是腾讯要收购康盛创想最重要的目的。”
马化腾对垒马云
地方社区和垂直网站正成为冉冉升起的新星，已被越来越多大型互联网公司所关注。
全国性网站虽然具有很大的流量，但这些流量很难都被转化为实际收益。而地方社区和垂直网站若能明确主要的用户群，针对这个群提供完善、互动、参与的服务，其能量不可小觑。这一未来发展前景已经被阿里巴巴集团、腾讯和百度等多家企业看好。
因此，早在2008年5月，阿里巴巴集团主席马云已斥资收购通用型建站软件和服务提供商phpwind公司，并不惜重金与康盛创想在市场展开激烈角逐。
phpwind成立于2002年9月，至今累计已有超过60万网站使用phpwind，覆盖了52类行业。在被阿里集团收入囊中后，通过与淘宝开放平台的打通与对接，陆续发布“淘满意”平台和“淘链接”产品，意在通过电子商务合作为社区带来更多收入。
本月初，phpwind公司推出新版建站工具phpwind8，其目标除延续打造“社区门户”概念外，关键就是全面满足中小网站的“商业运营需求”。phpwind公司副总裁肖睿哲表示，“在这一新平台上，中小网站将有越来越浓厚的电子商务氛围，增收前景可观。”
据 肖睿哲介绍，这些建站工具全部是免费向用户提供。“马云对我们的要求就是，先做好产品，不用考虑盈利。”另据知情人士透露，phpwind在市场推广上， 除免费策略之外，甚至还动用“银弹策略”，不惜贴金为客户服务使用其产品。目前，这项不计成本的投入，已对康盛创想构成巨大压力。
腾讯收购康盛创想后，有望助力后者在市场上与phpwind展开更强劲的竞争。与此同时，腾讯也将通过财付通工具，更深渗透到地方社区和垂直网站。
“此 前，腾讯有个原则，年利润低于1000万元的业务不做，这使得腾讯在地方社区和垂直网站领域的实力落后于阿里巴巴集团。”知情人士说，“但凭借着康盛创想 在中小网站的影响力，以及财付通这个工具，腾讯较为迅速切入电子商务这块市场，并能够帮助拍拍摆脱像易趣、百度有啊这样尴尬的局面。”未来马云和马化腾的 两“马”交锋，将会更直接体现在支付宝和财付通的竞争。
除此之外，业界普遍认为，腾讯收购康盛创想还将带来诸多获益。
据中国 互联网络信息中心（CNNIC）显示，截至去年年底，中国境内注册的网站总数达323万，其中中小网站占据99%的席位。通过收购康盛创想，腾讯能够影响 到遍及全国300多万家社区网站的一半市场，通过这些社区网站的精准营销，对于未来扩大广告市场具有重要的战略意义。
此外，通过收购康盛创想，腾讯QQ号码与论坛ID等捆绑，也无疑将大大增加腾讯产品的粘性。另由于康盛创想在一定程度上引领着国内中小网站的技术发展趋势。业界认为，腾讯也有望结合其资金、人才优势，开拓出更多空间。
而在這被騰訊收購後的兩年裡，80後創業旗幟人物、康盛公司的創始人戴志康又在做什麼？當時是基於什麼樣的考慮把公司賣給了騰訊？現在這家公司在騰訊裡面做什麼業務？
在北京的午後，上地三街一幢寫字樓11層，戴志康對TechWeb表示，「如果能上市或者被收購是一個更好的出路，其實不被騰訊收購也挺好的。」
為什麼沒有賣給他的天使投資人周鴻禕？戴志康說到，騰訊和360周鴻禕打的挺厲害，周鴻禕當時在態度上不是很同意，但是投票表決上還是同意由騰訊來收購。他做這個事還是比較有專業性的，他說我們和騰訊打得挺厲害的，360把你收了，我說收了也可以，但是問題是這裡面要找到足夠的協同，當時360還沒有去美國上市，主要還是以安全為主，瀏覽器和遊戲業務，360的帳號體系與SNS都不是很強，所以當時就沒想到很好的協同方式。「老周也覺的得尊重創業著自己的意願，最後就同意由騰訊來收購。」戴志康補充到。
我們在被騰訊收購之前一直想做平台，就在尋找中發現了騰訊，其實騰訊是一個已經建立好的一個大平台，在這個平台上面的協同之間能共同做的事情比較多，比如說QQ號與SNS打通以後，借助於云計算的能力，能夠把Discuz! 這個產品做得更好，當時的初衷主要是這個。後來被騰訊收購之後，做了云平台、縱橫搜索、QQ互聯、騰訊分析和Discuz! 聯盟，做了一些原來我們設想了很長時間，但是都沒有做出來的事情。
這兩年裡，除了每年的站長大會之外，戴志康的聲音變少了。戴志康對TechWeb舉例說道，其實任何一個小的集體融入到一個大集體之後，都必須要遵循大集體的PR規則，所以小的集體融入到大的集體，大的集體就變成了一個集體，而不是獨立的一個集體。在大集體裡面，其實把PR看作一個錦上添花的東西，譬如說雷軍把PR看成是產品的一部分，所以小公司和大公司這一方面是不太一樣的。
巧妙與創新
在戴志康看來，用戶每次想要用你的產品的時候，比別人快一個月得到一個創新的產品，長期以往，自然而然你就得到更多的關注度，和得到用戶的認可，形成口碑口口相傳。市場上70~80%的關注度都是在第一名，只有20~30%的關注度在第二名身上，這裡面的80%關注度，第一產品就比第二的產品要好4倍嗎？其實不是。我發現每個消費者的認知度也是這樣的，比如說你產品比別人時間上早出一點，產品質量比別人好一點點，有三個用戶說你的產品好，有兩個用戶說別人的產品好，這個比例是3：2，在市場中的反應和對其他客戶的影響是不一樣的。我們經歷過了一個特別鬱悶的時期，我們花半年的時間去做一個什麼新東西，然後人家可能兩個月就抄走了，這看起來是不划算的，你永遠花更大的成本，去做一個東西，然後就抄走了。
我們先連接的QQ帳戶，QQ帳戶後來是全面開放了，競爭對手的產品也連了QQ帳戶，在用戶和消費者的心裡就覺得就是你先做的。戴志康說，Discuz! 最開始做了免費使用，競爭對手過了兩三月後才跟進免費策略，所以這晚了一天或者晚三個月，策略跟進得慢一點點，在市場上的響應是完全不一樣的。用戶會覺得Discuz! 是一個好公司，因為它免費給我們用。
其實我這幾年發現了很多這樣的例子，包括我們現在做的微信會員卡，做會員卡也有一些公司也會去抄，去模仿，用戶不覺得那個會員卡是他們先做的，用戶就覺得會員卡就應該是微信做的，其實我都覺得我們做得也不夠好。但是你就發現在用戶心中，他認為會員卡就等於你做的這個產品服務。戴志康總結到，所以我覺得我們跟競爭對手最大的差別，就是總有時間差。這個時間差意味著更大的成本，更多的失措，更不可控的一種風險預期，以及更好的回報。
康盛的站長大會連著舉辦了七屆，每次站長大會都被全國各地的站長擠爆滿會場。戴志康說到，當時我記得，第一次開站長會議的時候，人家說你們還這樣去做市場，還能這麼玩，其實你們只是一個軟件，你憑什麼把站長組織起來開會呢？我正常思維也是這樣想的，你是做軟件就好好做你的軟件就行了，如果你在市場方面做一些創新，你會發現後面很多人來模仿你的這個模式。這些都不重要，重要的是最大的市場份額和最肥的那塊肉已經被你吃掉了，我至今仍然認為「巧妙和創新」是非常重要的東西。
北京與廣州
微信商業化以後，康盛跟微信的團隊是怎樣一個配合與合作模式？戴志康說到，反正我個人去廣州比去深圳多很多，基本上每一兩週就要去一次廣州，和微信的張小龍聊一聊、談一談。目前來講，我們幫助微信在O2O商業化領域在做一些事情，屬於這樣的一層關係，並沒有騰訊行政指令，也沒有公司級的安排。比如說你開了一個公司，我開了一個公司，發現有很好的合作點，那就合作。
他透露，目前康盛公司在人員配置方面，一半員工繼續做Discuz! 產品，一半員工做微信O2O商業化拓展業務。戴志康否認了他在騰訊內部二次創業一說法，「要麼在這裡繼續待著，要麼不在這裡干，既然在這干，那就得學點東西吧，或者說為這個公司，或者為這個行業創造一點什麼東西，就好玩，你會覺得這是一種很好玩的事情。」我比較喜歡做新的行為，戴志康大聲的笑說出來。
其實你看做O2O也是，O2O整個盤子裡面沒有被戰略的市場很多，空白的機會也很多，這一種打法就是大眾點評做什麼，我們就試圖做一個更好的大眾點評，或者團購做什麼，我們就試圖做一個更好的團購，其實你發現往往事與願違，你做不好一個更好的大眾點評，你也做不好一個更好的團購，因為你的投入其實還不如人家，人家積累了7、8年，像大眾點評號稱慢公司，他是小火煮著雞湯，今天加點味精你就能做得比他鮮，這不太可能的。
當時我們畫過一個圖，這個圖很簡單就是一個橫軸和縱軸，橫軸是把O2O從小商家到大商家，縱軸是老顧客和新顧客，畫出四個象限來，就是一個田字格。我填這個格，會發現團購和大眾點評做的都是普通商家裡面的，小商家裡面的新顧客那件事，其實只佔了一個格，剩下還有三個格，還沒有佔了，你會發現這裡面機會很多的，而且這種機會大家都認可了。戴志康說，「你真的做了就能做明白一件事情，說白了也是運氣。」
我們做O2O也是一樣的，我們為什麼想做這個東西，就覺得好玩，然後就覺得現在什麼也不懂，就是一張白紙，這樣的話團隊學東西學得速度快，不被原來的方式所牽絆。我覺得這是一種蠻有意思的狀態，儘管說他不是一個創業，我們還是把它當做一個創業來看，儘管是在公司內。
大公司與小公司
在大公司下面，就像你打遊戲的時候，加血是一個比較容易的事情，你打一個怪物，你打不過它，花兩塊錢加一個血就打過了。但是創業公司就不一樣了，創業公司其實是經常面臨生死的考驗，創業公司經常面臨的是發不發得出工資，交不交得起房租。
無論是在O2O，還是在其他的領域，現在為止都能找到很大量的機會，而這種機會往往是產生下一個偉大的業務，或者說一個偉大公司的一個很好土壤。所以我覺得在大公司裡，大公司裡有一點好處，當你看到一個機會的時候，你可以很容易去試，就是你不用擔心失敗，反正我就不擔心失敗，我創業的時候還是有點擔心失敗的，在大公司我就不擔心失敗，我看到一個機會，咱們試一試，看看行不行？就從這個角度來講，其實在大公司裡面是一個挺好孵化和孕育一些創新的土壤，包括張小龍做微信的時候，其實也是看到了一個機會，也沒有人叫他去，沒有人給他任務和時間表，他就覺得這是機會，然後我就做一做，失敗了就失敗了。大公司給團隊試錯成本其實是蠻高的。現在回過頭來看，微信成功了。
周鴻禕與張小龍
周鴻禕和張小龍，兩個人的風格是很不一樣的，小龍有點藝術范的產品體驗家，他經常幹的一件事，就是拿一個手機在那裡發呆，看哪裡不太爽，哪裡體驗不夠好，看一看呆一會就出現一些靈感，他是有點這種文藝范。比如，蓋茨和喬布斯相比，喬布斯就是一個有文藝范的產品經理，蓋茨就不是文藝范，蓋茨是在商業上很有謀略，在節奏上還有打法的一個人。
周鴻禕和張小龍也有點這種感覺，不是非常像，張小龍也不是非常像喬布斯，周鴻禕也不是非常像蓋茨。我從周鴻禕學到很多商業實踐上的東西，他所理解的產品理念，不是單純說的用戶體驗，是一個用戶整體的體驗。我們Discuz! 產品在05、06年的免費就是老周出的主意，一個月你掙20萬，到明年一個月掙30萬，又能怎麼樣，你還不是一個30、300萬的一個小公司，但是你要是把它免費了，你將來就是一個平台，我一開始也不太信，後來一想好像有點道理。
當時覺得公司十來個人，成本也很低，我免費了之後我也無所謂，免費了以後也可以靠已有的現金也可以養活公司相當長的時間，我其實沒有看到那麼遠，反正看到公司死不了，然後我們就免費了。免費了之後，迅速在市場上就成長。後來我就和老周聊，你什麼時候把殺毒免費了，他就一直在搖頭，他為什麼搖頭？他可能是覺得殺毒這個東西還是水有點深，自身的積累還不太足。後來，老周也把殺毒給免費了。
商家與用戶
在戴志康認為，O2O做的是建立商家和用戶之間的聯繫，因為擺在商家店裡的只有一個二維碼，它本身就是一個所謂的商家ID，用戶用了微信去掃，把用戶手機裡的微信ID和商家之間的ID給聯起來了，你去過的商家，那個地方就相當於是你的熟人，那個商家是你熟的朋友，因為你都去過了，就像你在底下見過面一樣，見一次面，一次就夠了。
對於一個商家來說，在用一個很簡單的方式獲取到了它的用戶，然後對於這個用戶來說，他用很簡單的方式和一個商家建立起了聯繫。這個背後可以進行數據挖掘的機會很多，比如說我們現在在一些商家開始去嘗試一些閉環，嘗試一些把用戶的消費信息，同步到網上來，讓商家能夠知道這個用戶什麼時候來過、這次什麼時候來的、下次什麼時候來的、都吃了什麼東西，我們認為這種是「交易信息」的閉環，不是「交易」的閉環。
我們看重交易信息的閉環，而不是交易閉環。如果能夠映射所有用戶的交易信息，那麼這裡面的可挖掘的點非常多，比如說這個哥們每次到這裡吃100元的東西，現在可以給你一張代金券。以後你吃120元，我就可以送你140元的錢，以後可以120元吃140元的東西，但是你的消費就是100元，這時候你心裡會怎麼想？你心裡會想，我好像賺了，我花了20元，賺了40元，我就試試，這對用戶ARPU值的拉升是很有效的。
再就是對用戶重複消費頻度的拉升也很明顯，比如說上上個月來了，上個月沒有來，這個月你希望他來，其實你有很多方法可以讓他來，而且你知道，他什麼時候會來。再比如說有一些互動形式的優惠，比如說當你有了用戶消費記錄之後，其實我們經常看到的一種優惠券，就打九折，這個其實沒有什麼意思，你不覺得他有什麼。但是如果我們有了用戶的消費記錄，我們可以把這個九折變成一個更有意思的東西，每天持這個會員卡來吃飯，或者消費的人，每次順序尾號是0，你可以免單，這個就很有意思。比如說你第一個吃的，我第二個來吃的，他第三個來吃的，等到第十個來吃的時候，他每次就會看一看，我是第九個，下次再來吃就是第十個，這好像抽獎。這樣可以使得你的優惠可以爆炸性去呈現在用戶心理預期裡。有點像買彩票，你買一個彩票，就是沒有什麼大獎，你就是平均的，比如說每買10塊錢的彩票就能得5塊錢的獎，這就沒有人買彩票了，因為你買一下就是虧的。但是你要說你有機會中一個500萬的大獎，這個時候你就會去買彩票，其實你的賠率和中獎是一樣的。所以吃飯和消費也是一樣的，有了消費記錄之後，你能幹的事太多了。
戴志康透露，被騰訊收購之後也投資了一些企業，包括落伍者和母嬰類的社區，但沒有大規模化投資收購。坦率地說，投資站長這個事沒有規模化被執行，因為我們調查下來了一圈，發現每個站長都是特別獨特的一群人，每個人都是不一樣的，他這個網站能經營成什麼樣，很大程度上取決於這個網站站長一種興趣和靈魂，所以在這個方面站長都不一樣，所以他也很難去成為一種規模化操作的方式，而且我們就發現是沒有辦法管理的，每個人都很獨特，他的那些資源也無法復用。也不太像在一個大公司裡做產品，構成體系和規範的方式去做的，現在這一塊確實也沒有找到很好的規模化操作方式的手段。
戴志康認為，微信確實能產生出一批新的開發者的機會。但是這個平台目前來講還處在比較早期的階段，其沒有到一個說可以規模化開採的地方，因為微信演進太快了，一年前微信這個事你的感覺是什麼，一年之後你的感覺是不一樣，起初大家為了發微信省錢，發短信收錢，然後能傳一個圖，今天大家是為了群聊和語音，為了朋友圈，你在一年前你對這個的想法，甚至為了O2O，一年前和一年後的想法是不一樣的。
寫在最後
我在看一本書《失控》，但是我沒有看完，那個書很難看，太厚了，有時候看一半覺得不太明白，又翻到前面又重新看一看，我覺得人類其實有一個很大的樂趣，就是探索未知，探索未知是一件很有意思的事情。還有一個就是尋找空白，我覺得創業的人和不創業的人，他有一個很重要的區別，就是創業的人容易看到機會。
我最近看了一篇文章，有一句話特別好，你活在未來，把那些缺失的東西補上，這句話我覺得特別有感覺，如果你站在未來的視角，看現在的這些事，怎麼發現怎麼就不正常，你如果用現在的視角看現在的事，你就覺得什麼都很正常。你如果是一個未來的人，原來你把原來沒有幹好的事給補上，或者給做好，這是一件很有意思的事情。
做O2O也不是因為我們明白，就懂O2O，我們做社區的團隊不可能懂那些東西，不懂反而沒有關係。因為你要是懂了，就老容易陷入到過往思維的慣性裡面去，你現在就沒有慣性，就像我們招大學生，大學生畢業來了之後就是一張白紙，他學什麼東西很快，他完全可以張開學習的細胞來接收和領悟新的東西。
2001 年的中國互聯網還是一片荒原，建設一個網站、構建一個社區在當時還是一件技術門檻非常高的事情，對於當時的一家互聯網創業公司來說，技術問題幾乎是整個創業過程中的核心問題。Discuz! 的前身 CDB（Crossday Buleentin）就誕生於這一年，當時還只是康盛創想創始人戴志康的一個個人作品。
2 年之後，憑藉著免費、高效、穩定、簡單的特點，這款產品已經在站長圈中小有名氣，2003 年時，CDB 更名為 Discuz! 並進行了一次大規模的重構，並且開始實現商業化運作，靠著出售源代碼實現了營收的平衡。
然而在一年之後，康盛創想卻決定發佈 Discuz! 的免費版。
「因為當時世面上有免費的論壇程序，但是他們在產品層面上和當時的 Discuz! 差很多，我們的初衷就是為了從技術中解放站長，避免重複造輪子，所以決定免費。」
在現代的互聯網人印象中，似乎 360 才是免費顛覆產業的典範。但在十年前，Discuz! 就已經這麼做過一次了，而且這一行為所帶來的後續變革遠比殺毒軟件所帶來的影響更加深遠。
免費後的 Discuz! 迅速的催生出了無數大大小小的論壇，Discuz! 就像是為站長們配好了耕地的裝備，互聯網的荒原迅速長出了豐富的內容。到了 2005 年的時候，Discuz! 已經成為了華語市場中佔有率最高的社區程序。每一個使用 Discuz! 程序搭建的論壇，在論壇的頁面標題上都會有之前提到的那串「Powered by Discuz!」
「在那之後，中國互聯網是一段黃金時期，也是站長的黃金時期。在 PC 時代，站長的商業邏輯非常簡單，大致上就是各種廣告聯盟、硬賣流量。個別社區在電子商務上有所探索已經算是很新鮮的商業模式了，論壇+增值模式或是論壇+遊戲聯營這樣的模式，都是在相當晚期才出現。」
康盛創想總裁陳亮想了想又補充道。
「但是大頭還是廣告，傳統社區的商業模式離不開廣告。」
之所以要強調這一點，是因為康盛創想在整個 PC 時代幾乎沒有過多的涉足廣告業務。在很長一段時間裡，康盛創想的主要收入來源於為商業用戶提供技術運維服務和商業版的定製開發需求。放在江湖小說裡，康盛創想靠著少數大客戶的訂單支撐起超百萬的免費用戶的行為，就像是一位劫富濟貧的俠客。當然，如果你點開過康盛創想的商業版報價，也不會認為他們是在對大客戶獅子開口。
「因為我們始終認為我們的優勢是技術，用戶使用我們的原因是因為 Discuz! 提供了一個免費、穩定的技術平台。如果直接向他們售賣產品，或者由我們自己來運營一個廣告聯盟，都可能會改變我們的性質。」
2008 年，康盛創想終於找到了他們在售賣服務之外的另一個收入來源——社交遊戲聯營。
那一年，微博客這種產品形態在國內剛剛冒頭，陳一舟的校內網風生水起憑藉開心農場、3D 狗狗等社交遊戲成為了風靡全國的現象級遊戲。當時移動互聯網的端倪還沒有浮現，但是一些論壇活躍度的下降已經開始讓站長微微皺起了眉頭。康盛創想從這個危機中看到了商機，推出了漫遊社交遊戲平台。
一年之後，漫遊平台成為了國內最大的社交遊戲它能夠用聯營平台，任何一個使用 UCHome 或 Discuz! 建站的站長都可以方便的為自己論壇的用戶提供社交遊戲。用戶在論壇中玩遊戲充值所得，將由論壇方、康盛和遊戲開發商三方分成。至此，康盛終於完成了自己在論壇/站長生態體系中的閉環結構。
一切都看似無比的美好，康盛在將近十年的歷程中不僅讓自己獲得了發展，還孕育出了一整個以論壇社區為核心的生態系統。甚至直到社交媒體出現，大多數的站長和康盛創想自身都沒有意識到危機的來臨。社交媒體的狂熱發展雖然讓社區羨慕，但康盛隨之推出的 UCHome 和漫遊社交遊戲運營平台也讓大部分站長嘗到了甜頭。
直到 iPhone 的出現，Android 的普及，康盛創想和站長們才一夜之間發現原來坐穩 PC 互聯網市場並不意味著帝國已牢不可破，相反情況可能更糟……
因為互聯網社區被宣判了死刑，在移動互聯網時代到來的那一刻。
康盛創想意識到移動互聯網的來臨比大多數自己的用戶——也就是站長都要早一些，因為比起個體站長的收入降低來說，社區網站在數字上的減少讓康盛更加敏感的意識到問題的來臨。
「最早在 2009 年的時候，我們就開始發現了移動互聯網發芽的跡象。到 2010 年就迅速的成長為了一股不容忽視的力量（流量），我們內部也是從 2010 年開始意識到這個問題的嚴重性的。真正影響到站長的是到 2012 年，流量的降低影響到了傳統 PC 社區的根本商業模式，大批的站點關閉。」
陳亮對幾個時間點的記憶十分清晰，因為在這幾個時間點上康盛也分別作出了幾個重大的決策——2010 年加盟騰訊，2012 年開始掌上社區產品。
「掌上論壇產品是我們最初對 Discuz 和站長在移動端轉型的探索，因為 Discuz 一直就有一個很不錯的 Wap 版本。當時就想，既然是客戶端模式吸走了流量，那麼我們也做個客戶端。」
掌上論壇是一款客戶端產品，它讓傳統社區可以以 App 的形式出現在網民的智能手機中，體驗完整的 Discuz 論壇服務。在當時，這款產品已經是體驗最好的手機端社區類產品了。
然而，掌上論壇並沒有複製 Discuz! 在 PC 端領域的成功。
「後來我們總結教訓，認為掌上論壇這款產品存在一個結構性問題。一個傳統論壇的用戶結構是遵循 28 原理的，即20%的活躍用戶，80%的非活躍用戶。前者來論壇的目的是分享信息，後者來論壇的目的是獲取信息。在前者的 20% 中又有 5% 左右的用戶是熱門用戶，他們分享了論壇裡 80% 的內容。但是，他們貢獻的是 80% 的內容而不是 80% 的流量。」
在推出掌上論壇之後，大多數的論壇只有 5% 的核心用戶下載了客戶端，以滿足他們隨時隨地分享內容的需求。而剩下的用戶則幾乎不會下載
因為下載-安裝這個動作，對於獲取信息來說太重了，更不用說對於新用戶來說還需要註冊。
在移動端上，微博等社交媒體承載的信息越來越大，社交取代了「搜索」這一在 PC 時代獲取信息的標準途經。用戶根本不會為了看某一個特定的信息而專門下載一個客戶端再註冊。掌上論壇對 PC 用戶存量的吸引力不足，對智能手機用戶增量更是無能為力，讓它逐漸在站長的眼中成為了雞肋。
沒有了流量的優勢，站長們的商業模式就被掐死了，進而也將衝擊到康盛自己。
在從傳統 PC 向移動轉型的過程中，康盛創想做出了一個讓所有站長都沒有料到的決定——2010 年 5 月，騰訊宣佈全面收購康盛創想，康盛創想成為全資子公司。
彼一時，騰訊的「連通器公司」戰略還沒有浮出水面，移動端上也沒有如今微信那樣拿得出手的入口級產品。圍繞著騰訊，大多數的站長和創業者還在糾結於「被抄襲」、「被碾壓」甚至是「無恥」的評價上。作為上一個時代的「無私者」，康盛創想賣身騰訊，讓許多站長感到了一種情感上的「背叛」。
當時，馬化騰在 2011 年的站長大會上提起騰訊為何要收購康盛創想時說到：
「雖然騰訊被業界稱為所謂的「三座大山」之一，但騰訊不希望作為一座佈滿岩石的大山，而是希望覆蓋了很多肥沃土壤的山，讓眾多的創業站長們在上面生根發芽。希望在未來的開放道路上跟大家一起攜手走得越來越好。」
帶著整個站長生態系統加入騰訊的康盛創想就是灑在山上的一捧泥土，從此騰訊的山不再孤高而獨立。事實上，騰訊很明白自己收購的並不是一個技術公司，而是一個生態系統。因此當時外界的很多傳聞在接下來的四年中都沒有成讖。康盛創想在騰訊的系統中始終保持著一個相對獨立的運營模式，一面將站長引入騰訊的生態體系的同時，也讓騰訊得天獨厚的資源優勢來反哺站長創業者。
當所有人都以為康盛創想這頭 PC 時代的雄獅將在新時代陷入冬眠的時候，Discuz! 突然插上了微信的翅膀飛上了移動互聯網的天空。
在打造微社區這款產品的時候，康盛創想重新思考了移動互聯網時代的商業邏輯，這不僅僅是針對的康盛自己的也針對站長而言。
康盛創想在 PC 時代的成功不僅僅是因為我們做出了一個足夠好的產品，還在於我們為站長找到了商業模式，打造了生態系統。只有這樣，康盛創想自己才能賺到。
「其實想明白這件事之後，我們會發現移動互聯網時代站長的作為其實比傳統的互聯網模式更多。因為它給了站長更加靈活的運營模式，硬廣的死掉是拼流量時代的死掉，接下來是拼運營與創意的時代。」
康盛創想為站長們想到轉型方案是做運營——這個邏輯很簡單，康盛創想一直在致力於降低站長創業的技術門檻。在10年前 Discuz! 出現之前，一個創業者要想建立一個社區在技術上門檻是很高的。Discuz! 改變了當時的現狀，讓站長可以解放出經歷來做運營。這意味著在過去的 10 年中，這些傳統站長最大的優勢其實是運營、營銷的經驗。
那麼誰缺少運營呢？
答案也很明顯——線下商家。
幾乎所有品類的線下商家都為趕上移動互聯網的熱潮而擠破了腦袋，以至於幾乎所有做相關類型服務的創業企業都拿到了融資。但是商家中的大多數完全不懂得互聯網運營，他們要麼被忽悠買個幾十萬的 App 解決方案，要麼建立個微信賬號卻疏於打理，這些所謂的 O2O 很難真正為商家帶來價值。
而地方站、地方社區站長卻能夠給這些商家帶來他們最想要的，不僅如此與本地資源的深度對接也是移動互聯網時代下，地方社區自身所最需要的內容。
「在移動端上，除了微信、微博這類超級 App 之外，用戶使用的最多的是和地理位置相關的衣食住行 App。地區門戶和社區天然擁有這部分用戶流量，在過去 PC 時代是簡單粗暴的把流量賣給商家。而現在，站長應當發揮自己的運營優勢將線下商家融入自己的內容體系中。」
在康盛創想為站長們摸索出的商業模式中，站長可以直接接管本地商家的微信號、微社區的運營。而站長所擁有的本地社區則像是一個接入了本地所有商家的平台。在本地社區中可以支持商家的各種促銷活動和相關評論。這在很大程度上是讓原本高高在上的本地社區切實的落到了本地。
「商業模式的本質並沒有發生變化，仍然是廣告。但以前的硬廣模式在移動互聯網模式行不通，硬廣也無法為網站本身帶來附加價值。移動互聯網更適合這種廣告即服務的模式，將廣告與用戶需求相結合。」
對於站長來說，與商家聯運本地平台可以吸引用戶在移動端上訪問社區，商家的線下商舖會成為本地社區的地推渠道。對於商家來說，進駐站長的地方社區平台，最大的好處是再也不用煩惱如何做社交媒體運營。
站長最關心的兩個問題——流量，錢都解決了。
那麼，在這個商業邏輯下，康盛創想交出的答卷是什麼呢？
「微社區。」
陳亮說到，之所以選擇微社區為切入點一方面是為了更好的整合騰訊的資源，另一方面也是微信作為超級 App 確實非常有潛力作為這樣一個入口。
「對於一個新用戶來說，我們很難讓用戶下載一個獨立的社區客戶端，因為下載、安裝、註冊的流程非常「重」不適合移動互聯網時代。把社區集成到微信中一次性的砍掉了這三個步驟。用戶點進來就可以獲取信息，這幾乎和 PC 端社區獲取信息的速度是一樣的，甚至更快。」
用戶從線下掃瞄商家的微信號，微信號由地方站長聯營，引入地方微社區成為微社區用戶，獲取用戶後站長可以在微社區中做出更多的內容運營再反哺給商家，整個流量形成了一個完整的回路。對於微信來說，這種模式也可以救活很多沉寂的微信公眾號，增加微信的活躍度。
從技術角度講，微社區的呈現形式再次體現了康盛創想為站長鋪路的理念：
「從產品形態上，微社區與之前「失敗」的掌上論壇最大的區別就是一切都變輕了。」
這種輕不僅僅體現在終端用戶方面，同時還體現在站長方面。建立社區的技術門檻進一步降低——社區不再作為一種單一的產品形態出現。現在的輕社區，不僅可以在微信中使用，也可以輕鬆的集成到任何 App 之中。康盛創想和應用寶合作為開發者提供了一套 SDK，任何開發者都能快速的將社區這個功能加入自己的產品。
「在過去，我們大概要用幾個月的時間來開發一個新的功能，而活躍站長為了穩定性上的考慮也要用幾個月的時間來上線新版本。對於一些特殊案例，甚至很長時間都無法用到新功能。在移動互聯網模式，慢約等於死。」
在微社區的平台上建立的社區像是蜂巢，他們彼此獨立，但是卻擁有著相互連接的基底。也許現在還不到打破隔斷的時機，但總有一天人們會發現只要是網絡不論它的載體是計算機還是手機，都是連接在一起的。
康盛創想不論是在 PC 時代還是在移動互聯網時代，都扮演著一個可持續發展的佈施者。他們的商業模式從不會對站長竭澤而漁，也不想講商業做成「搞慈善」。
在移動時代康盛創想的商業模式也很清晰，隨著社區與商家的合作越來越緊密，站長也將不僅滿足於微社區的基本產品形態。微社區會接入更多開發者開發付費插件，這些插件可以讓站長更好的運營自己的社區，幫助本地商戶變現的同時。也將為康盛創想帶來收益。
當然，這還只是康盛創想在移動互聯網領域自身商業模式上的第一步探索。
「我們的價值觀其實很簡單：一直幫助別人不一定能 100% 的鑄造自己的成功，但是不幫助別人 100% 實現不了自己的成功。所以我們選擇幫助別人，幫助站長成功。」
陳亮如是說。
2014 年 5 月 10 日，騰訊的第九屆中國互聯網創業者大會在北京召開。許多人可能會對這個會議的名字感到有些陌生，因為這個會在前 7 屆都叫站長大會。
在大會上，邏輯思維的羅振宇分享了一個觀點——互聯網創業 2.0。這並不是一個技術術語，要理解這個概念也不需要像分辨什麼是 Web 1.0 什麼是 Web 2.0 那樣擁有專業的互聯網視角。互聯網創業 2.0 的辨別方法很簡單——雖然他們是互聯網公司，但是卻做著與互聯網不太相關的行業，比如馬佳佳、比如雕爺牛腩、比如黃太吉。
活在互聯網創業 1.0 時代的互聯網人看不慣這些新生勢力，認為他們是在對互聯網的玷污，認為一個賣涼皮的自稱擁有互聯網思維是一種恥辱。
而在這些新互聯網創業者的眼中，結果卻恰恰相反，互聯網創業 1.0 的業態已經擁擠不堪了，而 2.0 則是一片藍海。
回到最初的問題，什麼是互聯網創業 2.0？
利用已經鋪好的互聯網基礎平台，讓網絡力量滲透到那些看上去與互聯網不相關的行業中去。互聯網創業者 2.0 和之前的互聯網創業者不同，他們不是碼農、不會編程、甚至架不起服務器，但是這並不妨礙他們利用 Discuz!，利用微社區，利用微信和微博來在他們所擅長的非互聯網領域「鬧革命」。
在 Discuz! 和它的同類型的各種「建站程序」出現以前，創業者需要具備完整的開發經驗。在 Discuz! 時代，創業者需要服務器維護的經驗。在微社區的時代，創業者只需要有一個微信公眾號。從 Discuz! 到微社區的轉變，康盛創想擺正了在移動互聯網時代與互聯網創業者 2.0 們的關係。
無論是手機遊戲、工具類軟件、一個蛋糕店的微信號，事實上都可以使用微社區來解決用戶交流需求。而借助這些獨立應用所發展出來的社區，像是一個個獨立的蜂巢醞釀著新時代互聯網的全部內容。
在移動互聯網大浪拍響的時候，並不是所有的站長都願意和康盛創想一起轉型，有許多流量還」撐得下去「的站長都選擇相信 PC 互聯網在未來仍然能夠回暖。而轉型移動互聯網站對這些站長現有建立起來的現有利益來說損失太過慘重。其實不僅僅是舊互聯網人這樣認為，一些始終抗拒觸網的線下商家和其他行業巨擎也是如此。
「很多時候，我們回顧一些失敗的站長和創業者，包括我們自己的一些關閉的項目。失敗的原因是因為創業者被可能發生的困難嚇住了，自己放棄或執行不到位了，於是失敗變成了現實。」
然而在這樣一個「最美好的時代」，成功不會為駐足者停留。只有那些敢於轉型，敢於迎戰的人才最終能夠站到新一輪的浪潮之巔。
康盛創想也在期待著在移動互聯網時代中，繼續和站長們共同成長，創造中國站長的新篇章。