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傑說民航|從上市到散夥，複興航空這5年究竟做錯了啥？

11月末，突然宣布停航的第二天，臺灣複興航空召開臨時董事會，確認將解散公司，只等股東會通過，就會向證交所申請下市。這也宣告成立65年的複興航空走入歷史。

複興航空董事長林明升透露，受到兩次空難重擊，盡管公司采取多項革新，但營運仍然每況愈下，而壓倒複興航空的最後一根稻草，是29日到期一筆約新臺幣23億元的海外可轉換公司債。

（複興航空年報）

複興航空的昨日輝煌

提起臺灣的航空公司，大家可能都聽說過華航、長榮，對複興航空，可能並沒有很深的印象。但複興航空並非碌碌無為之輩，也有著深厚的底蘊：

由蔣介石專機駕駛員創立

臺灣首家民營航空

成立時間（1951）比華航還早

機隊規模臺灣第三

執飛海峽兩岸首班直航航班

從機隊規模來看，複興航空是臺灣第三大航空公司，擁有24架飛機。其中，8架ATR72-600（傳說中的電風扇）、7架A320、5架A321、4架A330-300。

但從運力（可供座位數）來看，複興航空還排不上臺灣前三（主要是因為那幾臺70座的“電風扇”小了點）。圖2可看出，複興航空運力份額大約是8%，低於華航、長榮“臺灣雙雄”，也略小於長榮的子公司立榮航空。

航空網絡方面，複興航空在臺灣地區外共有30個航點。與華航、長榮這樣的全球網絡型航空公司不同，他們主要執飛大陸、東北亞、東南亞航線。其中，飛大陸是複興航空的重要戰略選擇，一共有14個通航點，分別是上海、重慶、杭州、廈門、福州、長沙、武漢、貴陽、合肥、南寧、天津、無錫、徐州、張家界。總結一下，複興航空在大陸基本上哪都飛，有上海、重慶、杭州、廈門這樣的熱點城市，也有長沙、貴陽這樣的省會城市，還有像無錫、徐州這樣的中小城市，網絡覆蓋還是不錯的。

（複興航空航線網絡）

我們從前面的盈利數據也能看到，複興航空2011年上市後，前四年每年都賺錢，平均下來一年也有8000萬人民幣的利潤。那麽，問題來了，這樣一家有底蘊的航空公司，經營業績是怎麽在2015年後急轉直下，由年均盈利8000萬，到年均虧損4億呢？我們這就來複盤，壓倒複興航空的“四大骨牌”。

一，夭折的寬體機之夢（2012）

2009年兩岸直航以來，前四年的兩岸航線客流量平均增幅高達79%，複興航空的利潤也水漲船高。特別是2011年上市之後，正是兵強馬壯、躊躇滿誌之時。於是，他們從2012年開始，引進了4架A330-300飛機（2架是兩艙300座/2架是兩艙285座），希望在執飛大陸、東南亞航線的基礎上，進入國際遠程市場。彼時，複興航空的機隊規模僅20架左右，其中窄體機僅A320系列9架。買來了A330，複興航空並沒有停下擴張的腳步，沒多久又下單了4架A330-800neo。此外，還曾有消息傳出他們有意接收2架A380飛機（從日本天馬航空的取消訂單中），開拓北美市場。

2009年兩岸直航、2011年上市、2012年引進A330，再到訂購A330neo，緋聞A380飛機，複興航空進入成立65年來發展最快的階段。然而，事與願違，寬體機不但沒有成為複興航空的“搖錢樹”，反而成了市場運營的“雞肋”。

複興航空缺少完善的航線網絡、品牌在臺灣島外便不為人知、機隊規模小運營成本高、難以吸引商務旅客，再加上兩岸航線的下滑。這些都導致A330引進後，找不到合適的市場、裝不上足夠的旅客，運營情況也一直不太好。為此，2016年10月（解散前一個月），複興航空不得不做出“最後的”努力，讓其中的2架A330停場。這也表明他們的寬體機運營不僅不能賺錢，而且連航線的變動成本（比如航油、起降、航路、機組小時費等航班飛了才會有的成本）都無法覆蓋。可以說，由於經營環境的變化，寬體機的引進，讓複興航空背上了嚴重的經營包袱。

二，接踵而來的空難夢魘（2014-2015）

提起複興航空，很多人的第一印象就是這兩起空難。2014年8月13日，複興航空222航班（ATR72-500，B22810）在暴雨中進近馬公機場時，遭遇風切變墜毀，機上48人和地面5人遇難。

（複興航空222航班澎湖空難）

空難給複興航空造成沈重的打擊，然而複興航空並沒有吸取足夠的教訓。僅僅6個月後，2015年2月4日，複興航空235航班（ATR72-600，B22816）在松山機場起飛後墜毀，機上43人遇難。

這次空難調查過程也頗令人唏噓。先是航空專家據錄像分析，駕駛員是在引擎失去動力的情況下，盡全力操縱飛機避開大樓、減少了地面傷亡，機上仍有生還者有如奇跡。臺北市長柯文哲說，空難是悲劇，但感謝駕駛員，他已盡力。臺灣民眾對駕駛員之英勇感激不已，紛紛留言“向機師致敬”。結果調查結果出爐，空難原因是飛行員在左發失效的情況下，錯誤地把正在“加倍努力工作”的右發關閉，導致飛機失速墜河。

（複興航空235航班松山空難）

這兩起空難，不僅奪去96條生命，對複興航空也造成了巨大的打擊，單單事故善後，每名遇難旅客就賠償了295萬人民幣。複興航空6個月時間一共掏了2.8億（部分由保險支出），這相當於2011-2014年利潤總和。除直接經濟損失外，對複興航空的聲譽也造成巨大打擊，一段時間內航班上座率僅兩成左右。

其實，這兩起事故並不是全部。

1995年，複興航空一架ATR 72型客機，在農歷除夕載客由臺北至馬公後，空機返回途中偏離航道於桃園龜山兔子坑撞山墜毀，4名機組遇難。

2002年，複興航空791號班機（ATR72）執行桃園至澳門貨運任務，在飛行中遭遇積冰，除冰失敗後失控墜海，機上飛行員2人遇難。

2003年，複興航空GE543客機（A320）在臺南機場降落時撞擊36R跑道上施工車輛。機上無人傷亡，飛機報廢。

從1988年複飛以來，複興航空的18年間共發生過5起飛機全毀事故。這很難用概率事件和運氣不好來解釋，只能說明複興航空的安全管理體系、安全文化確實有不少問題。安全是航空公司的生命線，生命線出了問題，航空公司也自然無法幸免。

三，失敗的雙品牌運營（2014-2016）

近幾年來，東南亞、東北亞的低成本航空發展迅猛，已成為一股新潮流。而臺灣，是亞洲低成本航空的最後一塊處女地。當時複興航空也看到了這個巨大的機會，果斷地啟動了雙品牌戰略，繼2014年9月成立的臺灣虎航後，於12月正式成立了臺灣地區第二家低成本航空—威航（V air）。

威航擁有4架飛機，2架180座的A320和2架194座的A321，主要執飛日本、泰國、柬埔寨和韓國共10個航點，並占據了臺灣低成本份額的25%（另外75%是臺灣虎航的）。然而，經過一段時間的運營，威航並沒有如意想中的那樣發展壯大，而是陷入了運營困境，最終運營了不到兩年，就於2016年10月1日停止運營，合並入複興航空。

複興航空雙品牌的失敗原因有很多，但主要有三個。

第一，運營初期，市場培育難度大。臺灣的旅客早已習慣了全服務航空寬松的行李配額、免費的餐食、免費的選座等各項服務，猛然間出現了這種“什麽都要收錢”的航空公司，接受需要有一個長期的過程（春秋航空在大陸的運營也是如此）。因此，作為臺灣地區低成本航空的先行者，威航需要做大量的工作來培育消費者，宣傳低成本理念，形成大家新的出行偏好。這在短期內會帶來較大的業績壓力。

第二，規模小，運營成本高。威航的主要競爭對手臺灣虎航作為華航子公司，“含著金鑰匙出生”，擁有9架A320飛機；而威航“家境一般”，僅分到了4架飛機的家底。這使威航的運營成本要高於對手。

第三，也是最重要的，低成本怎麽發展，全服務母公司說了算。從全球來看，全服務航空設立低成本子公司的結局可說是“十賭九輸”，唯一比較成功的案例便是澳航的捷星航空，其成功的經驗之一就是“集團統籌、定位差異、獨立發展”。也就是捷星怎麽飛不是澳航“說了算”，而是雙方坐下來平等溝通，“集團怎麽有利，就怎麽飛”。所以澳航和捷星有部分航線是共飛的，在相互適度競爭的情況下，各自吸引自己的目標旅客。而威航恰恰相反，有一個“操碎了心的媽”。威航的發展要首先保證複興航空的利益最大化。複興航空想飛的航線、威航都不能飛，唯一例外的是東京，複興航空飛成田，威航飛羽田，但時刻極差，落地時間是0200、起飛時間是0300。可想而知，低成本航空模式不同、定位不同、理念不同，全服務航空的指揮往往是給低成本子公司戴上“緊箍咒”。試問，低成本子公司還沒起飛，就已經讓了對方一套“車馬炮”，這棋還怎麽下？

四，急轉直下的兩岸航空市場（2016）

空難後最艱難的日子已經過去，複興航空高層也以“斷臂求生”的勇氣采取有力措施“止血”，比如封存部分寬體機，合並威航，他們本可以有“起死回生”的機會。但“壓死駱駝的最後一根稻草”，是急轉直下的兩岸航空市場。

我們知道，複興航空的特點就是兩岸航線，他們30個臺灣地區外通航點中，大陸占了近一半（14個），而運力更是達到了53%。換句話說，兩岸航線可以稱為複興航空的“生命線”。

但就在這“起死回生”的關鍵時刻，兩岸航空市場出現了重大拐點。由於眾所周知的原因，2016年5月起，兩岸往來旅客由升轉降，平均增幅由1-4月的8%，到5-7月的-3%，再到8-10月的-16%，呈現“三級跳水”的走勢。而其中，10月大陸赴臺旅客的降幅更是達到44%，接近腰斬。可以說，這給了複興航空“致命一擊”。

（2016年往來兩岸旅客增幅走勢）

65年“複興之路”的突然完結，其實並不“突然”。糟糕的安全管理、躍進的寬體機戰略、失敗的低成本品牌，這些都在複興航空“後上市”時代陸續冒頭，哪怕是兩岸市場遇冷，在2015年大選預熱時也有些許跡象。但這些可能均沒有引起複興航空高層應有的重視，我們也沒有看到有效的應對。這正應了一句老話：“福兮禍所依”。複興航空最終倒下，令人不勝唏噓，“成也兩岸、敗也兩岸”，這也許也是一種宿命吧。