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上影分镜头:一个文化国企的转身


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上海电影集团有限公司(下称上影集团),一个与共和国几乎同龄的企业,身处中国经济体制改革最后一个方阵“文化产业”,度过了有限的阵痛后,正在重新出发。

衡量其改制的成功,记者获得的两组数据可资比较:2008年,行业两大巨头之一的中国电影集团公司(下称中影)利润0.15亿元、主营收入7亿多;上影集团利润2.16亿元、主营收入15.18亿元。

“我们税前利润增长了一百多倍。”,回首“空降”上影的五年,上影集团现任总裁任仲伦基本没有遗憾。

转企改制

2003年年末,任仲伦踏上美国取经的旅程。这时,任刚刚赴任上影集团总裁一职半年。而他面对的是年年亏损的上影,以及国产片与进口片总票房不过10亿的中国电影市场。

“电影业靠什么赚钱?”任仲伦带着这个问题,走进了环球影视、华纳兄弟、迪士尼等7家大牌影视企业。

他在那里发现,美国大的影视企业,都不是单独的制片公司,它们都是集产业、院线放映、技术制作、媒体等相关经营为一体的,产业链和产品层次都非常完整。

回到上海不久,2004年年初,任仲伦正式提出了改革目标——“产业链完整,多片种发展,中国一流、有世界重要影响的大型影业集团”。

而在这年,政府有关部门正式提出,“倡导电影产业化”。同期,中央政治局常委,中央精神文明建设指导委员会主任李长春也在到上海调研时明确提出:“上影要转企改制”。

当年年底,《上影集团整体改革发展方案》与“人员分流”方案亮相,在上影143名职工代表的投票中,前者全票通过,后者也以94.4%高票通过。

根据上述方案,上影集团旗下主要的企业、包括上海电影制片厂在内的11家事业单位全都转为企业,其中的2545人员全部转换成企业身份。

“ 转企”完成后,接下来的故事开始顺理成章。上影与华纳兄弟建设了中国第一家合资影院、与加拿大IMAX合建了中国首部超大型银幕、投资了首部外资片(非“ 合拍片”)《蓝莓之夜》、在合拍片《伯爵夫人》中尝试了中国电影企业的“海外分成”、还将“对外合作”由单片层面发展至公司层面,与香港娱乐大亨杨受成、 林建岳分别合资成立了上影英皇、上影寰宇。

“当时的内地电影行业,完全不是外向型经济,什么都缺。有资金、资源、人才的,我们都大胆尝试合作。”任仲伦回忆说,这种“大胆”正是基于当时中央精神和政策的鼓励。

影片多元化

一切企业改革,最终的体现在于经营效益。

以记者获得的两组数据对比,上影的答案不言而喻:2003年到2008年,上影主营业务收入从8.3亿元增至15.18亿元,净资产从7.9亿元增至15.15亿元,利润总额209万元增至2.16亿元,负债率则从61.36%降至38.16%。

任仲伦受美国同行启发而大力拓展的“院线运营”,亦成效斐然:上影旗下联和院线的票房,从2003年的1.42亿元起步,飙升至2008年的4.95亿元,2009年则有望突破6亿元。

而当年导致了“人员分流方案”与整体改革方案得票率差异的重要因素——“职工月收入平均下降1000元”,也随着上影整体效益的好转而变。改制4年后,上影职工收入平均上涨一倍。

这样的“经济效益”,或许正来源于上影人的“务实”电影思路。

2009年上海电影节上,任仲伦做了如下发言:“北京人韩三平(中影集团董事长)讲,十年以后350亿票房,上海人任仲伦在想“第一个100亿在哪 里”,我们上海人可能会看得比较近一点。当我们用票房衡量一个影片价值时,作为企业经营者会想,票房和我实际得到的利润到底是什么样的关系?或者说,我更 期望是实实在在的利润。”

接受本报记者采访时,任仲伦亦强调,两个企业很难说谁高谁低。“上影按照自己的企业发展逻辑发展”,把企业发展基础打好。

在任仲伦看来,商业大片、主旋律影片、艺术影片在上影应是三分天下,而三者也各有意义。“企业不是盯着每个产品(单片)的盈利,即使未来上市,股东不会关心单个产品,而是公司整体效益。文化企业的产品更要多元化。”

“商业大片不用说了;现在主旋律影片越来越市场化运作,加上政府补贴,一般会小有盈利;艺术影片还是要支持,比如《三峡好人》,在全球五大洲都得奖,相当于企业的广告,商业上也没亏损。”

“贾樟柯(《三峡好人》导演)有个很大的好处,对出品方极端负责。虽然他拍地下电影出身,又获奖累累,但他一直根据每部影片的需要控制拍摄成本,拍的片子在欧洲又卖得很好,从未亏损过。”

任仲伦表示,和贾樟柯合作的意义在于,探索了艺术电影的商业价值,实现了上影电影产品线的完善。而在这次成功的尝试后,上影也开始接触其他艺术片导演,希望推广这种合作模式,早日突破中国电影“中等投资”的失败定律。

筹备上市

放眼未来时,任仲伦用到了“合作与开发”两个词。

2004 年,合资建设影院过程中,华纳兄弟突然提出,挂上其LOGO在影院外,需收取票房千分之三的品牌使用费。上影和其反复沟通,对方仍坚持这是公司章程规定不 能更改,这时上影谈判人士灵机一动:“我们是50多年的老品牌了,也得收取品牌使用费。”谈判对象请示公司法务部回复,这样是可以的。

“结果因为我们是51%股权,收取的品牌使用费还略多些。”回忆起向海外同行看齐的过程里,任仲伦强调,支持上影发展的一大动力,正是“合作”中的学习态度。

在他看来,上影甚至中国电影市场发展至今,“开发”显得日益重要。“中国电影行业5-10年内,可能会出现其他行业一样的超大型企业。但现有的电影企业都不足以支撑这个重任”

“文化产业过去没开门;一开门,很多熟悉企业管理、资本、市场的人都会进来了。我们既要普通的财务投资者,更要寻找有资源的投资者,与他们结成战略共同 体。”任仲伦表示,中国电影行业以前是行政性区域管理,大家都没有想变成全国性企业;企业当家人多是搞电影产品出身,对企业的产业认识弱,现在的“文化体 制改革”正是各种资源、人才结合的良机。

在这种“合作与开发”的过程里,上影有3个具体突破目标:建立现代企业制度、现代多元产权、现代影业集团。

如果说2004年的“转企改制”是现代企业制度的开始,产业链、产品线建设是现代影业集团的开始,“筹备上市”正是现代多元化产权的开始。

自上影2008年年初公开上市意向,已有一年多。

今年9月,任仲伦向本报记者透露,上影目前有2个上市方案,一个是将包括制片在内的全部经营性资产,进行整体上市;一个是将影院投资管理公司、联和院线、东方影视发行和直属影院、东方电影频道广告经营权等“市场资源”上市。



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