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怎樣不做二打六的價值投資人 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6581

巴黎：

周顯先生曾大力批評說，因為Warren Buffett從沒有著作，所以市面上的價值投資法書籍都是一些二打六失敗者著作，他們沒有資格以失敗者教我們賺錢。

有心學習的朋友都發現，實際情況並不如周顯所說。比如Margin of Safety 作者Seth Klarman、彼德林奇的Beating the street、茫格的Poor Charlie's Almanack，相信連股神也不敢稱呼他們做二打六。

其實即使是一些被周顯稱二打六的記者著作，Blog友也不用害怕，因為只要比較三幾次，你很快就會發現著作是否貨真價實。未看就把它們排除在外，損失只會是自已！這不只是投資書，任何書籍都是！

巴 黎雖然選擇了由讀祖師爺的親手著作開始，但認為並不代表是唯一的選擇，因為每個人經驗、學歷、成長和出身不同，用不同的語言，因才施教，不同的人也能夠較 易吸收得到同等的學問，何況，Graham的書內的例子雖然很多，但仍然並未有包括所有，例如金融業，我自已都是看其它作者舉的成功價值投資人的說法才知 道金融業在價值投資法中的實際價值如何。沒有其它"二打六"的補充，唔通要祖師爺報夢嗎？！
我有沒有說昨晚自已又在番讀的過程中睡著了？這本Security Analysis書真的很易令人想睡

Graham的價值投資法有很大的空間給予後學的朋友，因此我們看到很多成功的投資人都有他們好像不盡相同的投資法，但卻仍然把自已歸為Graham的跟隨者。我們也沒有必要不把這些智慧形投資人的心得納入自已的學習的補充。

拉卡拉：一分為六的生死賭局

中國最大的電子終端支付企業拉卡拉，如今就要執行這個戰略，將原先一家第三方支付企業變成六家獨立子公司，讓其與各自領域的狼群競爭，以此壯大實力。

顯然，不管你的看法如何?拉卡拉就是這麼幹的。

8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中層幹部一百餘名，被拉到北京郊區的溫泉度假酒店，進行一場為期兩天的閉門會議。拉卡拉創始人孫陶然在長達三個小時的演講中，主旨簡明扼要—他將發起一場前所未有的變革。其變革核心即揮起手術刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨立子公司：拉卡拉支付、移動互聯、電商、電銷、商服、銷售等。

在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店裡，黃色觸摸屏的拉卡拉終端機，吸引著全國白領顧客刷卡支付。但，他對此仍不滿足，其希望公司規模不斷地擴大、擴大。雖然，目前拉卡拉依舊處燒錢階段，但孫陶然說：「(如果需要)我們隨時可以盈利。」冒險變革既證明了孫的自信，亦預示企業一定遇到了什麼問題?

如此重大變革之原因在於，孫陶然認為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業病，這不是他想看到的現狀。

過去8年，拉卡拉在全國300多個城市鋪設7.5萬多台便民公共終端，2012年通過拉卡拉達成的交易規模亦達6000億。可是，互聯網公司紛紛把金融業務擺上前台。阿里巴巴推出餘額寶紅極一時，蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業務，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出餘額寶的不久後，就有基金公司找到孫陶然希望合作一個拉卡拉的「餘額寶」。結果，卻被孫陶然斷然拒絕，「這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續在主業上擴大移動支付的規模，擴大收單商戶的規模，擴大社區服務的規模。」孫陶然堅決抵制誘惑，深入實體通路構建渠道優勢，打通拉卡拉線上與線下的紐帶。

孫陶然分拆拉卡拉以及集團化變革的用意是，希望子公司都單個的「創業公司」，憑藉自身力量與以上互聯網大佬們拚一拚—誰是中國最有幹勁的TMT企業。

企業經營的任何一次變革從來不會如想像中的那麼簡單粗暴。孫陶然和他的團隊將迎來一次前所未有的冒險，他的策略就是引入外來競爭者和子公司對抗，希望通過變化機制取得一場「去官僚化」鬥爭的勝利。

隱憂

無論如何，一分為六的冒險精神，還需直面管理問題。

「最大的問題是拉卡拉過去只有一位總裁，就是我。」孫陶然對《環球企業家》說，「現在需要好幾個總裁，每個子公司班子怎麼搭?怎麼授權?他們的戰略到底定成什麼樣子?這都需要考慮。」在過去兩個月，孫陶然滿腦子是變革的執行計劃。

根據拉卡拉預計，2013年通過拉卡拉交易的規模將突破一萬億，相比2012年成長超過六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來，拉卡拉逐漸成為一家成熟企業，但大公司病也早已出現。因此變革就發生於最近8個月，其希望通過恢復創業公司的速度，令企業在渠道上可以——「快一點，再快一點。」

2006年加入拉卡拉的公司副總、執委李廣雨感觸頗深，去年底在深圳會議上，拉卡拉執行委員會和孫陶然第一次醞釀變革。當時深圳會議得出結論，對於拉卡拉和第三方支付業而言，內部、外部環境都發生了巨大的變化。

縱觀拉卡拉產品線，原先單純的支付業務已衍生出多條產品線，移動支付、收單和社區服務等。這些產品線均快速成長，但用戶完全不一致、產品形態亦不同，銷售方式當然也不一樣。

因此促使孫陶然決心組建集團公司，把每個產品線組建成一家獨立子公司，令各產品線經營上專業化、專注化。但，官僚化是孫陶然對《環球企業家》一再強調的另一個重要因素。

舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產品優化時，整個團隊的工作效率低下。他直言不諱，「一個很小的技術問題，技術部居然研發排期到11月份，我很惱火。很小的問題為何排期兩個月才能上線?我認為，這實際上就是一種官僚主義」。

他對外界毫不掩飾對拉卡拉官僚化的憤怒。在技術研發上，雖然TMT公司都存在排隊、排期問題。但主要指大項目需要的規劃、進度和排期。對一個技術優化就因排期排滿，就把其拖延三個月，效率就十分有問題。孫說，「這是一個很小的優化，抽掉三個人幹三個小時就完了。」

官僚化嚴重違背孫陶然對創業精神的執著。仍然耿耿於懷的他說，「所謂官僚是什麼呢?就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情，不是照著它應該怎麼樣去進行。」對創業精神的違背，在某種程度上加速孫陶然對拉卡拉的變革進程。「公司大了都有這問題，歷史上有人通過運動方式解決問題，比如搞個什麼整風運動。我認為，就是應該通過機制去解決問題。」即，將大公司拆分獨立的子公司自負盈虧。這更符合孫陶然對創業型公司的理解。

拉卡拉硬件技術負責人孫劍靈說，「過去拉卡拉系統內，如果老闆不盯住一個項目，沒有指定誰負責，大家不會主動承擔責任。因為，我的KPI定好了，今年就十個產品，你讓我做售前支持。對不起!我KPI裡頭沒有這一項。假設我KPI沒有申報知識產權專利職責，我就不會主動申請兩個專利。」同時，另一位拉卡拉軟件開發設計負責人張黎明則說，集團化後，繁瑣的匯報流程縮短了50%，而在以往，從申報項目到產品成型起碼經歷十項流程。

一分為六的目標就在減少每個子公司的管理程序，增強其自身競爭力，以應對各條戰線上的競爭對手。張黎明認為，以前自下而上流程繁瑣。現在項目可以同步開展，因為各子公司需求不同。例如評審需求時，可將單一子公司需求放在一起令資源集中，效率提升。

賭性

李廣雨認為，外部環境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認，從2011年支付牌照發放開始金融行業開放程度提高，市場化成為趨勢。新金融政策，利率市場化的放開，新收單辦法出台以及互聯網金融概念提出，既給包括拉卡拉在內眾多民間機構機會，也令競爭加劇。

諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領域逼近。在和巨頭公司們對抗的過程中，只有更快才有機會。在中國市場做生意，速度有時候就是力量。「有一些業務規則都變了，有一些市場形勢發生變化，我們對很多業務相應進行調整和梳理，如果不做，就可能導致我們企業的效率低下。」李廣雨對《環球企業家》說。

拉卡拉集團化後，內部競爭在所難免。集團化構架讓每個子公司獨立核算，子公司互相之間已是市場化的行為。舉例而言，硬件產品最終目的是吸引更多用戶，如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產品，那麼終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無法拼過市場中的對手，那麼就會被自然淘汰，一家企業的管理風險被分散到了六家企業一起承擔。

面對孫陶然，你會發現骨子裡寫滿「冒險」二字。他曾創立廣告公司、做過商務通，甚至沒有任何金融背景情況下創立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創業36條軍規》一書中寫到：「成功總是青睞那些有冒險精神的人。」這句話指引孫陶然從創立拉卡拉之初就堅定：一件事情有60%把握就出手，就應該去幹了。

因為當事情越確定，就意味越多的人來做，就未必是你的機會了。

現在，孫最大的冒險來自於他的社區網購終端「開店寶」。這是一款採用Android平台的交易終端——8英吋電容觸摸屏，造價不菲。拉卡拉希望讓這款產品成為社區商戶的「瑞士軍刀」：既可以完成傳統Pos機支付功能，還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網上的下單功能。

在孫陶然看來，開店寶可以幫社區商戶解決三個問題：第一提升人氣，因為開店寶上面有便民繳費、生活服務等內容;第二增加店舖品類，開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商，社區店舖可以和電商網站打通;第三是降低成本，實際上店主是幫電商公司銷售。

這款產品最大的風險來自於價格。這款售價接近5000元的Pad終端，想要進入小本買賣的社區商家的採購清單真不容易。

李廣雨算過一筆賬，如果商家開一個社區店舖、辦一個收銀軟件、買一台電腦、裝一台POS等等，花銷累積起來也要將近一萬元，而開店寶的成本只有一半。

進化

即使這樣，對於尚未形成電商思維的中小店主而言，說服他們購買這款產品也並不容易。李更願意用「分賬」模式打動店主。「如果簡單從分成比例來講，毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業務，產生交易流量都會給店主分手續費。」李廣雨解釋說，店主如果經營好開店寶，那麼他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續分成。同時，讓電商也擴大了生意面。

這個故事聽上去無懈可擊，關鍵在於成本面及執行力，是否可令其創意變成現實。

孫的策略是出售拉卡拉開店寶，並不採取「免費贈送」模式。一方面，開店寶成本較高;另一方面，拉卡拉發現，免費贈送並不能達到拉卡拉希望達成的效果—店主沒有意願經營這款產品的話，實際上開店寶的開通率、活躍度就會很低。

以拉卡拉旗下另一款產品手機刷卡器為例，「凡是個人購買的，開通率都在95%以上，活躍率也非常高。而通過一些團購或者通過一些會務禮品、員工福利送出去的，開通率只有一半。對於大家來講都沒意義。」李廣雨直言。

過去，拉卡拉一直在吃信用卡紅利，現在其已看到電商紅利。這是孫陶然「六成把握就出手」的勝算所在。

在這次變革中，孫陶然親自擔當電商公司CEO。孫判斷個人用戶在電商支付上會加大，而拉卡拉龐大的線下便利店渠道，將成為線上線下的連接樞紐。「如果沒有電商這麼發達，如果沒有這麼多有品質的電商，如果沒有物流的發展，那我們做不了社區電商這件事。」

對於線下生意來講，受線上衝擊很大，也很想往線上走。但是，往線上走絕對不是簡簡單單的建個網站就是電子商務，那必然死路一條，孫有很強的電商情節，現在他施展拳腳的時候到了。

針對生意寶的消費對象，拉卡拉內部亦有討論。比如電子貨架用什麼樣陳列方式?是B2C還是B2B還是B2B2C，或是單獨經營C端用戶(普通消費者)，不同陳列方式的導向完全不同。最後，拉卡拉認為經營店主是比較可行的方案。因為李廣雨認為，「我們業務絕對不像其他自助終端那樣提供一個平台，用戶到這裡在屏幕上選，選完商品後下單支付，在中國短期內可能不會有。」

拉卡拉的邏輯在於，開店寶將經營權交給店主，從而能夠打開熟人生意和店主推銷兩種模式。一般而言，社區商戶的店主都是熟人網絡，而且這些人並不熟悉電商消費模式。尤其對於一些特殊商品電商折扣巨大，這給了店主向顧客推銷商品的源動力。

可問題是習慣網購的人，自然懂得如何在自家電腦下單；而不習慣網購的消費者，則很難被店主說服。

對此，孫陶然不以為然。

「如果是一個重度喜歡在電腦前下單的用戶，其確實不需要拉卡拉的服務，但這類用戶數據顯示約只有5%。也就是說大概只有5%的人，能熟練完成自己在網上下單和支付的過程，有95%的人無法獨自完成電商消費。所以在家邊的便利店裡，由店主幫他操作下單，看著屏幕說出需求，更容易完成交易。」孫告訴《環球企業家》。

冒險家著稱的孫陶然也始終沒有放棄個人消費刷卡終端，並自認已拿到移動互聯網的半張門票。「我們App安裝量現已接近兩千萬，有刷卡器活躍用戶一百多萬。用戶含金量比大型公司的用戶含金量更高。」說到這裡，孫陶然有些興奮。「我的用戶信用卡每月平均還款金額5700，接近6000，其他渠道平均還款額只有2000多元，換句話講，拉卡拉用戶都是信用卡用戶，而且是信用卡里花錢的深度用戶。」

對於金庸迷孫陶然來說，他願意把拉卡拉比喻成令狐沖。「有傲氣，有原則，絕不媚俗；走正道，不做上不了檯面的事；不拘一格，創新是不墨守成規。」他開玩笑說，「令狐沖也是這樣，有創新精神，水平還挺高」孫陶然正練習獨孤九劍，其強敵亦猶如令狐沖的強敵一般，人數眾多。

應正亮﹕白韞六的底線