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鴻海危機的六堂課

2010-06-7  商周





今年以來十三個接連自殺的富士康 員工,傳達出一個令人深思的訊號:台商管理的基本假設,已經受到嚴重挑戰。

同樣的管理方式,十年前,可以讓富士康工人躋身有房有車的「小 資階級」,現在卻讓新一代大陸工人痛苦得跳樓,問題究竟出在哪裡?

「大陸工人的工作目標,已經改變了,」中央大學EMBA執行長林文政觀 察,他們要的,不再只是一個能賺錢,卻冷冰冰的「冷酷工廠」,「他們要的是更人性化的管理,」林文政說,「他們已經用生命投下了一票。」

「能 靠嚴格紀律,要求大陸工人執行單調工作的時代,即將結束,」元智大學講座教授許士軍分析。採訪過程中,從心理學者到人資專家,都不只一次的提出這個觀點。

以前台灣企業賴以高成長的假設,未來卻會是成長的絆腳石,最核心的關鍵是,企業該如何重新定位員工,才能再次激發大陸員工的潛力,創造成 長?該繼續相信用棍子和胡蘿蔔激勵員工,還是看見大陸員工的心理需求,把工作的控制權還給工人?

這是一堂昂貴的企管課,也是鴻海集團和台 商共同面對的問題,從這次事件裡,我們找到六個值得台商深入思考的管理迷思。

第一課:薪水越高產值越高?身心靈平衡的環境,更能激勵人心

過去鴻海集團對人性的基本假設是,只要給更多的錢,員工就會願意更努力的工作。鴻海給員工比同業更高的薪水,但卻限制員工的社會互動,郭 台銘相信,工作時間長一點,員工比較不會胡思亂想。

於是,工人變成執行SOP(標準作業流程)的機器,逾四十萬名深圳富士康員工離鄉背 井,住在三平方公里範圍裡,每天工作十二小時,同寢室沒有同鄉的人。

在生產線上,同事大多互不相識,禁止交談,點焊必須在規定的秒數內完 成。其間,不時會有幹部設下測試陷阱,如果中計,就要扣績效、被處罰。如此精密的控制,還是無法阻止員工「胡思亂想」,甚至自殺。

因為, 金錢的背後,工人們付出的是不自由、緊張和長期被孤立的心理壓力。根據法國社會學家涂爾幹的名著《自殺論》 (Le Suicide),貧窮或有錢,並不是決定人是否會自殺的主要原因,他發現,自殺的高危險群,是突然失去自己堅信的價值,無所適從的人。

這 正可以用來解釋富士康內部的連續自殺現象。這些自殺者多半是剛進廠的年輕人,有些人在遺書裡表示,「前途茫茫,不知何去何從,」他們原本抱著致富的美夢來 到工廠,希望像十年前的工人一樣翻身。然而,按照現實大陸的物價,他們工作十幾年都不見得能買車、買房。

環境改變,過去刺激績效的軍事化 管理方法卻未變,雙重壓力夾擊,令這些年輕人頓失目標,陷入茫然,跳樓就成了解脫的選擇。

台大工商管理學系教授陸洛分析,不管再怎麼努力 也達不到目標的無望感,和嚴重受挫的低自尊,是引發自殺的主要原因。陸洛是唯一在大陸土生土長、在台大任教的教授,她說,現在大陸工人要的,是對自己生活 的掌控感,和公司的歸屬感,「機械式的管理有其極限。」

藝珂總經理陳玉芬分析,現在西方已在提倡「健康公司」的概念,公司必須追求「身、 心、靈」平衡,身指的是工作環境,心是指員工關係,靈則是未來希望,顧及這些方面,對員工的激勵效益更高。

第二課:股東比員工更重要?能 顧及利害關係人,才能永續經營

另一個難題是,股東重要,還是員工重要?應把大部分資源投注在未來的成長上,還是放慢腳步,多考慮員工的立 場?

郭台銘的選擇,一直是全力為成長衝刺,鴻海集團每年成長的目標,就是三○%,沒人敢對這個目標說不,一旦這個循環停止,也沒人知道會 有什麼後果。

郭台銘用高薪與高成長雙軸,解決過程中的問題。因為快速成長,資本市場仍把營業額兩兆元的鴻海列為「高成長股」,願意給鴻海 高股價,鴻海也有更多錢可以分給員工,讓員工忍受更高的壓力。

不過,郭台銘也曾認知,招數有時而窮,郭語錄有一句,「做生意就跟『滾雪 球』一般,會越滾越大,哪天滾不出來,就變成它滾你。」

這回,壓力滾到郭台銘身上,富士康跳樓事件,顯示員工與公司的衝突性升高,「這已 經是員工生命權,和公司獲利間取捨的問題,」林文政說。若不面對,將影響公司的永續經營。在工運歷史上,工人破壞機器、暴動的例子,並不稀奇。

過 去,股東第一,是歐美企業信奉的天條,但是在恩能(Enron)及世界通訊(WorldCom)的會計醜聞、雷曼兄弟公司倒閉引發的金融海嘯後,所有人開 始思考,這些公司雖然都替股東賺了大錢,卻過度犧牲其他人的利益,導致公司無法永續經營。在歐美,公司的經營觀點已經從股東至上主義 (stockholder approach)轉向到利害關係人主義(stakeholder approach),要兼顧所有的利害關係人(包括員工、供應商、投資人等),公司才能永續經營。

管理大師彼得杜拉克把企業視為一個「社 會機構」,他向來不贊成把人視為機器,更不贊同把經濟簡化到只剩金錢。他曾疾呼,不該把員工視為資產負債表中的成本,而要把他們看作公司最有價值的資產, 透過管理技術提升,增加員工的生產力,才是解決問題的根本。

許士軍比喻,這個改變,是重要的典範轉移,「就像用弓箭打仗,遇到帶槍的人, 無論弓箭用得再怎麼純熟,都是輸,」同樣的道理,面對中國工人的改變,如果只是把強調紀律的管理技術再改良,忽視員工的其他需求,絕不可能在下一階段競爭 中勝出,「除非你遷到其他更窮,能接受你嚴格紀律的地方,」許士軍說。否則未來做決定時,就要把員工的需求納入考慮。

第三課:好員工可完 美複製?態度、性格與領導技巧難如法炮製

郭台銘成功的原因之一,是他從英特爾學來的一個重要概念:完美複製(Copy Exact)。一個成功的做法,可以複製;一個好的員工,也可以複製。

這是鴻海的成功核心,每一個工作的職能,都按照過去的經驗,定義得 十分仔細,一個好的經理,該有哪些能力,該如何訓練,一清二楚,員工升級,要通過考試;鴻海集團的成功經驗,一路從最高階傳遞到最下層的線組長。

但 是鴻海的快速擴張,讓管理能量跟不上公司每年三成的成長幅度。有形的技巧、知識可以精確的複製,但無形的態度、性格、領導技巧,卻無法如此。就像玩比手畫 腳,同樣一個動作,從第一個人傳到最後一個人,領會的意思天差地遠。

另一個問題是,過去造就這些成功經驗的外在條件已經改變,鴻海剛到大 陸時,工人會在車間大小便,有必要進行嚴格的軍事化管理。但是當新世代工人的挫折忍耐力越來越低時,還能不能繼續複製過去的成功經驗,其實大有問題。

一 九五九年,美國管理學者潘羅斯(Edith Penrose)提出的企業成長理論(Penrose effect),已經解釋了鴻海目前遇到的問題。這個理論認為,真正限制一家公司的要素,不是資金,也不是技術,而是公司的管理能量。當公司只專注衝刺下 一年的成長,無暇提升內部的管理能力,最終將因為管理能力不足,遇到成長的瓶頸或極限。

第四課:人性化管理效率低?能自主控制者,效能與 良率反而高

鴻海的管理模式,建立在一個古老的人性假設上,人究竟是性本善,還是性本惡?

管理學裡,也有這樣的爭論。一九 六○年美國麻省理工學院管理教授麥格里哥(Douglas McGregor)在《企業的人性面》(The Human Side of Enterprise)一書中,提出兩種理論,X理論認為人天生不願工作,必須透過紀律、獎懲,才能讓員工動起來,一不小心,員工就會偷懶。Y理論則認 為,人有自我實現的需求,會主動配合組織的目標,就像看到公司即將失火,不用命令,員工自動會想辦法滅火,減少公司的損失;這可說是心理學家馬斯洛( Abraham Maslow)一九四三年提出的心理需求理論的應用。

鴻海採行X理論,但心理學和製造業的發展案例都證明,人性化的管 理不見得會降低效率。

在心理學裡,有一個著名的「自主控制」(autonomy control)實驗,實驗者比較兩組工廠裡的工人,一組工人完全無法控制生產線的速度,生產線送來一個零件,就組裝一個零件;另一組工人前面放了一個按 鈕,每按一下,生產線才會送來一樣零件,工人可以按自己的需要,調配生產速度。

結果顯示,有自主控制的工人,生產效率不輸完全被動的工 人,因為,能自主控制生產速度後,工人會願意競賽,證明自己的效率高。

在生產設計的理論裡,也早已不認為生產線上的工人,只能重複單調的 工作,透過工作輪調,訓練一個工人的多種能力,更能提高效能和良率。

豐田式生產就是一例,日本豐田汽車公司把生產流水線,改裝成三到五人 一組的U型工作站,像打籃球一樣,互相補位,合力完成工作。同組員工可以提議改善生產方式,自行調整生產順序,學習其他人的工作方式,從中找到自己的價 值。

一輛三萬個零件的汽車,豐田的生產線十小時可以組裝好,不良率是百萬分之七,遠比台灣電子業千分之五的水準低。善用員工智慧,兼顧人 性和效率,是豐田站上全球車廠之王的關鍵。

「沒有人喜歡自己只是螺絲釘,工作一成不變,只是聽命行事,不知道為何而忙,豐田做的事很簡 單,就是真正給員工思考的空間,引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段話。

第五課:信任感不影響管理?缺乏信 任,老闆恐淪為員工提款機

台幹和陸幹之間的信任問題,是鴻海累積管理能力的另一個阻礙。

最早成立的富士康深圳廠已有二十 幾年的歷史,逾四十萬員工當中,台籍員工只有三千多人,卻掌握大部分的資源,深圳廠的四十萬名員工中,陸籍幹部最高只能升上協理。

這不只 是鴻海的問題,林文政回憶,有一次他應邀到大陸和一家台商的高階主管面談,三十個主管裡,有八個是大陸籍,令他驚訝的是,談到大陸主管的表現,幾乎所有的 台籍主管都對大陸主管給了負面評價,林文政仔細觀察大陸主管的表現,再和人資查核,發現「他們的表現,都相當的優秀,」林文政說。

「如果 你是台籍主管,你會不會把你的管理知識全部都教出去?」一位台商說,不管是怕對方跳槽,還是怕被取代,背景不同造成的信任問題,都變成公司內管理能量累積 的阻礙。

在組織行為學裡,曾有一個關於信任的知名實驗。實驗者在校園裡,替「南加大福克斯博士」舉行演講會,邀請醫生、心理學家、公司主 管參加,儘管演講者的用辭模糊不清,深奧難懂,所有人還是給予「福克斯博士」非常高的評價,事實上,這個「福克斯博士」只是實驗人員精心訓練出來的一個演 員。

「信任是溝通的基礎」,大陸清華大學出版的《管理溝通》一書中解釋,沒有信任,原本可靠的資訊也沒有溝通的基礎。「信任會帶來信任 (trust brings trust),」陸洛觀察,由於兩岸的過去的特殊背景,很容易把對方污名化,缺乏信任,大陸員工很快也學會只把老闆當成提款機。

第六課: 加薪能減低離職率?留住人才,先找到員工幸福感來源

在富士康深圳廠,作業員的流動率在三五%以上,今年平均每個月都要招募一萬多名員工。 平均每三個人,只有兩個能撐過一年。但並非每個廠都有高離職率,山西廠就不然。

差別不是薪水,而是員工的社交生活。在龍華,外地來的員工 大多住在單身宿舍裡;在山西,大部分員工都是當地人,為了避開對手挖角,鴻海把最重要的模具人才都集中在這裡,儘管工作辛苦,但下班之後,員工就可以回家 吃飯。林文政觀察,這裡的人際互動比龍華廠頻繁得多,「山西廠附近,有相當多的賓館,」除了工作,山西廠員工談戀愛、交朋友的活動比龍華廠員工多。

「人 都有歸屬感的需求,」陸洛分析,被群體認同的歸屬感,對自己生活的掌控感,都是幸福感的重要來源。

在馬克斯的理論裡,當人自身的需求被忽 視,完全被工作支配時,就開始進入「異化」的過程,在工廠,工人只會重複生產線上的單調動作,慢慢變成自己都不認得的面貌,慢慢變成機器的一部分,甚至忘 了自己的夢想、個性,變成一個自己都不認識的人。這種情況下,如果不滿足員工的心理需求,無論給多少錢,都不如讓員工回家吃飯,更能降低員工的自殺率。

總 結來說,郭台銘的根本功課是,該不該尊重個別差異?這不只影響鴻海的勞工,也影響鴻海的未來。因為在高速成長的紀律下,鴻海的十個部門,不論屬於什麼樣的 產業,前景如何,都被要求動作一致,每年達成三成的成長目標。

「這妨害各事業部培養自己的管理能力,」一位鴻海主管觀察,鴻海每個事業 群,都是營收上千億的公司,所處產業不同,管理方法、策略也應不一樣。

郭台銘過去一直相信,只要維持高速成長,管理上的小缺失、集團間的 差異,就可以被忽視,這造成各事業群沒有時間去培養自己的管理能量,無法針對自己的特性和需求去配速,導致管理能力嚴重不足。

解決方案 是,讓一個鴻海拆成幾個不同的公司,只不過,郭台銘不提,也沒人敢拍板。

這次的跳樓事件,預告一個重要的變局,也指向同一個結論:從今年 開始,台商擅長的勞力密集生產模式,將面對更嚴苛的挑戰,成本也將更高,光給錢,已經無法解決大陸員工日益升高的生活壓力,必須能跳出舊有的管理迷思,才 能突破管理能量不足的限制,面對不再有廉價大陸勞動力的新世界。

延伸閱讀:股東、員工誰重要?──公司經營兩派觀點

股東至上 主義(Stockholder Approach) 著重:利潤企業倫理:公司僅對股東負責主張:為求利潤,讓資源運用效率極大化,就等於盡了社會責任代表人物:美國經濟學家Milton Friedman

利害關係人主義(Stakeholder Approach) 著重:社會責任 企業倫理:公司應對股東、員工、供應商乃至於社會大眾等所有利害關係人負責 主張:公司經營影響面甚廣,須調和、平衡不同利害關係人的利益 代表人物:美國企管學者Edward Freeman

資料來源:《企業倫理與企業社會責任》

延伸閱讀:哪一種管理最有 效?──員工管理兩大理論

X理論 對人性假設:人會好逸惡勞、工作越少越好對員工行為假設:對集體目標漠不關心,對工作缺乏進取心、不愛變革管理方針:恩威並施,一方面用制度強迫、處罰, 另一方面用金錢報酬換取員工效力和服從

Y理論 對人性假設:人類不會天生討厭工作願為集體目標努力,希望在工作上發揮才智 對員工行為假設:激發員工積極參與管理和決策,擔負更多責任、並滿足 管理方針:自我實現的需要

資料來源:《企業的人性面》



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