馬云攜「菜鳥」網絡亮相，又一次給我們勾勒出一幅宏偉藍圖。一個覆蓋中國的智能物流網絡，未來將能實現中國任何兩個城市之間購物的24小時必達。
馬云說自己要做平台。大家紛紛議論，在猜想馬云下一步要幹什麼，他的計劃充滿著令人好奇的矛盾：
——阿里一方面大規模投資，有3000億元的計劃，另一方面卻對商業模式表達模糊;
——一方面口口聲聲說自己絕不做快遞，另一方面其投資規模暴露出比快遞更大的野心，3000億已經足夠再造出目前幾乎所有的快遞玩家了(2012年整個快遞業收入為1000億，其中圓通申通都不超過150億);
——一方面要提高時效和速度，另一方面又要將物流成本降低;
——一方面定義菜鳥是一家互聯網公司，另一方面又在物流建設上投入巨大的資本;
什麼是骨幹網絡?平台到底怎麼如何開放?……
凡此種種，大家都在猜測。而阿里關於菜鳥業務模式說的含含糊糊，說還沒有確定。但是一個一期投資1000億的項目，如果連最基本的模式是什麼都還不清楚，如何去獲得資本方和投資夥伴的信任? 與馬云做支付寶，做阿里巴巴從小到大摸著石頭過河不同，這次是一擲千金，模式能不事先評估清楚麼?這只能說明，要麼模式清晰，但有不能直接解釋的原因，要麼模式儘管不清晰，但是大方向是明確的，長遠效果是確定的。也就是說馬云的24小時任意達絕對不應該只是忽悠。
來源：虎嗅
作者：xinning370
筆者是物流從業者。以下就以八個問題，來剖析下菜鳥，多有揣度之處，不代表菜鳥官方聲音。
智能骨幹網的目的?
智能骨幹網首先要大幅度的提高時效。提高物流速度。阿里定下這樣的目標完全是被京東所逼。京東已經做到一日三送，一日四送。而未來京東幾個亞洲一號大倉完成之後，其高效的物流網將覆蓋更廣闊的的區域。相比之下目前阿里系電商物流實在不能讓人滿意。如果你不曾在快遞公司呆過，你很難想像24小時必達是什麼概念。今天的順豐即日到和次晨達只能在主要的一二線城市利用空運實現，要任意城市之間實現這樣的速度，別的公司且不論，有自由貨機的順豐也做不到。何況還有大量貨物只能走陸運，如何實現24小時到達。
但是另一方面馬云也要降低物流費用，「大家知道中國整個GDP中18%來自物流。但是發達國家在12%，這6個點如果降下來對整個國家經濟效益是非常高。」如果成本降低這麼多，效率提升至少要30%。降低物流成本，提高物流效率，不僅僅是宏觀的考慮也是一個非常現實的選擇——中國買家不可能為了實現24小時到達支付更高的運費，就算是今天順豐標塊已經能夠做到2天或3天的穩定時效，絕大多數買家也不願意支付22元的運費。
必需條件是什麼?規模效益與專業分工
因此實現比目前快遞產品更廉價的24小時任意達不僅是阿里的夢想，也是阿里非常現實的需要，而兩者都頗具難度。馬云為何敢於同時提出大幅提高時效和降低成本的這兩個目標呢?顯然這一切的達成不能依賴於未來技術的出現，而是現有模式的改變。什麼樣的改變可以同時大幅度降低成本和提高質量呢? 除了規模效益和專業分工，恐怕沒有其他方法。
凡是網絡化的東西，都存在著一個規模優勢。郵政網絡如此，快遞行業也如此，在一個城市，可能四通一達都有分網點，每個網點都有自己的倉庫、接駁車、收派員、信息系統。在業務量不足的情況下，現有的資源沒有得到有效的利用，規模優勢是顯而易見的，這一點對於四五線城市尤為重要。即使當業務量大的情況下，規模優勢也是存在的。比如收派件環節，四個快遞公司出一個收派員，每個人都在四個小區中奔波收件，和每個人集中負責一個小區的方法比較。顯然後者收派員要輕鬆的多，效率要高的多。其他諸如中轉，分揀、信息系統也都是類似道理。例如物流企業的大貨整車運輸成本就要遠遠低於快遞企業的運輸成本。德邦的精準卡航能夠實現30公斤從瀋陽到深圳只要不到80塊，但是同樣走陸運的順豐特惠要遠遠大於此值。如果在幹線上，我們能夠將所有快遞企業的快件集中一起以大貨運輸方式運輸，毫無疑問這一塊就能省掉好大一塊成本。
何謂「骨幹網絡」?
菜鳥的模式雖然透露不多，但是從其名字「骨幹網絡」我們就可以窺見其大概的模式。
所謂骨幹網絡，我們聯想到的要麼是人體循環系統，要麼植物根莖，要麼是交通網。這三者有一個共同的特徵(循環系統最易描述)。即首先通過毛細管道將運輸物集中起來，再在幹線上進行長距離運輸，然後到了末梢再通過毛細管道發散到大面積區域。如此我們便不難看出骨幹網絡的含義。
它將在中國主要的城市和交通要點上建設倉儲或物流中轉中心。這些中轉中心也許建立在機場，也許建立在高鐵樞紐，也許建立在高速公路交匯處。貨物首先在這些中轉中心之間集中流轉。訂單首先從賣家集中到中轉中心，再通過極有效的集貨運輸方式輸送至目的地附近的中轉中心，再派送至千家萬戶。這種模式將規模優勢充分利用，從而降低成本。其實這種模式一點兒也不新鮮，現在的物流企業就是這樣操作的。
但現有的物流模式是各個快遞公司都建有自己的骨幹網絡。這些網絡有些完整，有些殘缺，有些流通速度快，有些流通速度慢。但是有一點是很確定的，目前的包裹貨物總量分散到了十幾張網絡裡面輸送，這極大的損害了整體的規模優勢。今天四通一達，順豐、EMS等等都建有全國性的網絡，各自都有自己的系統，自己的一套車隊，一套派送人員，一套分揀系統，存在資源極大的浪費。倘若阿里能夠將各家的訂單集中起來，在一個統一的骨幹網絡中派送，原來兩個城市之間有五六家快遞公司十幾個轉運中心，現在只要兩個，原來兩城之間有五六家快遞公司車隊運輸，現在一兩家包攬。一輛車或者兩輛車就運完，這個效率會提升多少?
這樣看來阿里原來只是做個集貨的? 這也不完全。如果要實現規模優勢，實現集貨運輸，肯定還是目前的快遞公司。阿里自己不會去做物流的。它只搭建平台。
平台怎麼玩?
平台怎麼做?只有一種可能，那就是阿里通過平台去招標，讓快遞公司在阿里的標準下去競爭阿里電商的業務。或者是根據數據去優化計算選擇最合適的，就像目前阿里物流根據路線推薦服務商一樣。一個電商包裹，如果這條線路圓通一直都是跑得最快的，報價又是最低的，我就讓圓通去做。如果晚上只有申通有車在跑，那麼晚上的件我就讓申通去做。如果過節放假只有順豐繼續營業，那麼我就讓順豐去做，如果韻達忙不過來，我馬上換下一家，如果圓通的服務突然很差，投訴率很高，那麼我就把圓通給踢出去。
這裡可參考某電商的第三方物流公司的KPI考評系統。它有近十家快遞公司為其服務，該電商制定各種考評KPI，根據時效，滿意度，報價，運力緊張情況等因素來分配訂單。所有的快遞公司在電商倉庫旁設有網點，訂單產生後，系統根據KPI和目前的運力情況，直接就訂單分到各家。這些對於菜鳥來說完全不是問題。它有大量的數據支持，它完全可以建立一套更完備的系統，不僅僅是某家快遞的選擇，還可以對整個環節各個節點進行選擇，在各個節點分配訂單。並且以業務量作為獎懲手段，逼迫物流商去改進服務，降低成本，提高時效。
以上是成本的節省。時效方面，競標必然導致快遞公司的錯峰，可以形成不間斷物流。以上面的某電商為例，眾多快遞公司轉運錯峰，發貨頻率大幅增加。舉例來說，以往北京到長沙圓通只有一趟航班。如果發貨晚錯過了只能等明天，要耽擱十幾個小時。但是在阿里的骨幹網絡，各家快遞公司競標。十家快遞公司，可能錯開成10個航班。陸運的話，可能原來北京到長沙兩城之間每家快遞每天有兩趟車，現在所有快遞公司錯開，也許每隔一個小時就有一趟車。以往每家公司在晚上9點之後會收到十幾票票，現在包裹集中起來可能就一兩百票，完全可以支撐某些快遞或區域派送公司以較低運費開通類似夜晚派送這種服務。這樣的話就會形成隨時可下單，隨時可發貨，隨時可轉運，甚至隨時可派件。件量呆在倉儲的「等待」時間，完全可以大幅度縮短。假想，一個包裹，在途的時間能達到派送週期的70%(其餘為分揀，轉運,等待)，通過陸運、空運、鐵路，有14個小時的時間，已經完全能滿足我國幅員內送達要求。
專業化和競爭永遠是提升效率最強大的武器。競爭將帶來巨大生產效率的提升。通過KPI的考核，客戶評價，以及競標系統，迫使所有人改善服務，提高時效，降低成本，而專業化也將帶來生產率提升。菜鳥骨幹網絡已經創造了可控的節點，打破了原來的快遞形式，再也不是從收件到派件的全程包攬，而是集中做某一環節，集中做某一區域。派送快的，做宅配，善用貨航那集中做空運，善於分揀，則集中做分揀。快遞公司可以專注做自己擅長的環節，甚至社會上其他機構也可以參與進來。例如分揀環節，就可以找更自動化更有效的企業外包。經濟學中有「干中學 learning by doing」的理論，利用規模優勢，加大科技投入和人才培養、技能培訓，就能更快的降低成本，提升效率。許多人如果還覺得任何城市之間的包裹都能在24小時內達到有點匪夷所思。然而細想一下，如果所有環節都得到最優化處理，所有的參與公司都經過高強度競爭與專業化洗禮，所有資源都得到最優化使用，所有環節的停頓時間都降到最少，24小時真的很遠麼?
設想下未來模式?
我們不妨預想一下未來的模式吧。一個深圳客戶買北京的一件商品，下單時會被提示選擇快遞組合類型，有「時效最快」，「成本最低」，「最安全」，「服務最好」等等多種選擇。客戶給定優化目標之後，阿里云計算根據以往的快遞公司的表現、快遞公司各個分段的報價、即時運力資源情況、該流向的即時件量，甚至可以加上天氣預測，交通預測，進行相關計算，得到相關優化線路選項。客戶選擇之後，系統立刻將訂單數據發送到各個環節，並提醒相關環節準備接應。
快遞公司A的網點距離北京某賣家最近，且恰巧有一個收派員在附近，因此阿里安排快遞A收單，快遞公司A在收件後馬上轉運至合作的物流公司B的二級中轉中心，該二級中心分揀後馬上將貨物集中轉運至阿里自建的區域中轉中心。阿里區域中轉中心已經外包給分揀公司C負責分揀，分揀後交由航班時間最靠近的貨航公司D轉運至阿里在深圳區域中轉中心，深圳中心分揀業務又外包給深圳某家專業分揀公司E，其分揀後雖然已經深夜，但是仍然有F快遞開展業務，馬上轉給派送公司F，F趕在晚上10點鐘完成派送。阿里平台，提供統一的包裹追蹤號。並且對派送各個流程進行監控，快遞(物流)公司服務質量將影響其KPI考評，進而影響業務收入。客戶也可以對物流進行評分，這也將納入KPI考評。阿里平台，還將對各環節進行結算，收一票件給多少，分揀一票給多少，晚上給多少，白天給多少，假日給多少等等。根據快遞公司提供服務與報價支付相關物流費用。
會影響誰?衝擊誰?誰受益?
菜鳥的平台最終將是開放的，這也符合馬云的風格。那麼不僅僅是淘寶，天貓，未來所有電商都可以利用該平台。其實不僅僅是電商，甚至商務快遞，個人快遞都可以利用這樣的平台實現。業務量越大，越能發揮它的規模優勢。這就難怪為什麼馬云認為這是一項國家級工程，因為影響的不僅僅是整個電商行業，而是影響了整個物流行業。這樣的衝擊不僅對四通一達這種電商佔比高的快遞公司有影響，對於順豐這種電商業務佔比較低的快遞公司也有影響。
阿里平台未來有眾多物流公司參與，如陸運、空運、冷鏈物流、押運等等參與並共同優化，其多樣性、生態性是任何一家快遞公司都難以企及的：成本減少，費率下降，穩定性增加，客戶體驗提升。如果快遞公司獨立做不到全流程的絕對優勢，就難以有競爭力。不參與其中，則業務必然受到衝擊，且最重要的電商部分也可能就難以拿到。如果參與菜鳥平台，快遞公司未來將由一個全流程的獨立參與者，變成一個局部環節的平台參與者。不但業務量被阿里控制和決定，同時也要面臨阿里相應標準的考核和裁決。由目前相對獨立的地位，徹底轉變成阿里平台的一個「附庸」，變成一個必須不斷強化自我提升，以此爭相向阿里「乞食」的物流參與者。
影響最大的就是類似順豐這種賴以自豪的全國性的直營網絡。因為以後收件環節服務好，不一定能帶動你的中轉業務量，山西服務好，不一定帶來山東的業務量。原來完善的全鏈條控制在阿里平台將變得無用武之地，現有的資源配置，將被阿里平台扭曲到不成比例，再想回頭也已經沒有機會。
當然也有人或許從這樣的衝擊發現機會。對於在某一環節有優勢，或者在某一些區域有優勢的企業將獲得機會。比如在小範圍內有優勢的區域快遞公司，比如部分線路有優勢的物流公司，再比如某個流程有技術優勢的專業操作團隊，如善於運力管理的貨航或快遞公司，技術領先的分揀中心等等。在現有的業務模式下，快遞公司都做全套，他們是很難插入一腳的，但是一旦發生以上所說改變，他們將有機會大展拳腳。
這裡還不得不提各個快遞公司開展的各種增值服務。許多人看待快遞業務，只看到運費這一關。事實上增值服務，尤其是代收貨款、保價費用等為眾多快遞公司貢獻了大量的周轉現金和業務收入。未來大部分增值服務將上移到阿里平台。如代收貨款，收件派件公司都不一定一樣，收的是圓通，派的是韻達，如何代收貨款? 比如保價，全環節都有可能出現問題，保費到底給誰，出了問題找誰。因此最終極有可能菜鳥將利用阿里的支付體系，將這些大部分收走。
馬云為什麼讓快遞公司加入?為什麼只有1%?
說了這麼多，有人說，都是我的個人猜測，也許馬云沒有想這麼多，也許並不一定要將各個環節打散招標，只是如現在的物流平台一樣，客戶選擇快遞，阿里提供硬件支持。可是如果這樣的話，馬云大量投資中轉中心的意義是什麼?現有的快遞公司每一家都有這樣的中轉系統。馬云是投資給誰使用?如果骨幹網絡給快遞公司使用，快遞公司為什麼要用馬云的網絡?而且如果不能形成幹線的集中運輸，如何能夠大幅降低成本?如果不錯峰，減少靜待時間，如何大幅提高時效?如果要集中貨物發揮規模優勢，馬云不去建立標準分配，如何實現?如果要分配訂單，各公司運力有限，優勢不同，為什麼不在已經被阿里劃好的環節上分節優化?
以上的猜想，即使不全部成真，但是快遞由現在的客戶自由選取，無人監管，無法插手，轉變為馬云直接或間接控制，快遞公司對全鏈條的參與也將最終演變成分環節專業化競爭，這幾乎是必然的結果。
馬云將幾大快遞公司找來，給了一個象徵性的股東身份。我個人認為合作是次要的，更重要的是安撫和戰略欺騙。
1%象徵性股權，是一個非常有意思的東西，試想今天的申通、圓通佔了阿里系快遞的2/3江山，順豐不到10%，如何會出現相同的股份呢。為什麼都給了這相同的1%呢。因為馬云要對這5家一視同仁。如果都給了2%，快遞就佔了10%，已經達到復星國際的水平了，考慮未來平台對快遞的衝擊是一致的，這10%可能聯合起來就能獲得一個董事會席位，如果能聯合其他幾家，已經對馬云戰略造成較大的威脅了。而馬云的開放式主張，又使得他絕對不可能對其中某一家偏心和偏愛。因而1%，就是一個象徵性水平，5家聯合起來也只有5%，成不了大事。1%是最好，2%就有了威脅，3%絕對不可能。有了這5個1%，馬云可以大肆宣揚，做的就是快遞而不是地產，做的是公開的平台，不是一家之私，獲得極大的關注度和支持度。
但申通董事長近日直接表明，投資就是給面子，菜鳥與申通的理念與方案完全不同，還得加強自身的物流體系建設。可見快遞公司非完全沒有意識到威脅或者異常。我想快遞公司之所以不會被馬云忽悠住，因為馬云的兩個方向已經是確定的，時效大幅提升、價格還要繼續下降，任意一個快遞公司老總想到此都忍不住發寒。只是現在還是或多或少有人在懷疑馬云到底能不能做到這兩點，因而有人總是心存僥倖的想著，頂多是目前的阿里物流模式的一種改進，或者馬云根本就是借此發展物流地產，意圖在資本上撈一把。
的確馬云說過自己不做快遞，菜鳥註冊業務也只有互聯網，現在看來其業務確實只是信息的打通，數據的計算，路徑優化。確實是一家互聯網公司，沒有做快遞。但馬云的夢想是改變商業形態，他認為要儘可能縮短生產者到消費者的環節。他用網購打垮了流通商，現在他又用互聯網，將快遞這個寄生行業的利潤和話語權壓到最小。最終實現他的商業理想。快遞業去年超過1000億元。無論是時效、費用、服務質量，都不讓人滿意，卻又打不了，罵不得。只有真正將最慘烈的競爭引入，最嚴苛的標準加以執行，最直接的厲害關係加以誘導，這個行業將出現洗心革面的變化。
快遞公司跟隨馬云這家互聯網公司，擊垮了多少傳統商業巨頭。今天馬云終於將他那所向披靡的槍口指向了「自己人的頭上」——快遞，這「勞動力粗暴型」，一個最具傳統特徵的行業。
當然，這絕對不意味著快遞行業就沒有機會。馬云說完成此項計劃預計需要5-8年。如果快遞公司在這期間加速提升，馬云未必能完全實現自己的「陽謀」。我不知道快遞公司戰勝的機會在哪裡，但是根據國家規劃，2020年要至少兩年快遞公司收入超1000億，數家超500億。如果到時候單家公司的收入額能夠超過1000億，那個時候馬云要馴服快遞，要實現起來可能還需要用些手段。
為什麼做這事的只能是馬云?
想像一下吧，良好的物流與電商高速發展互相助力，2020年，這樣一個叫菜鳥的網絡，每日支持著價值300億的包裹在同時運行!有冷鏈的、有生鮮、有3C，有大家電，在無數的機場、無數的高速公路，無數的鐵路上奔流不息，像一個人體沸騰的血液，這是一幅多麼宏偉的畫面!
這樣的事情，也只有馬云能做。馬云手握訂單來源，而電商這塊業務未來將絕對決定快遞公司的生死繁榮，因而快遞不得不就範。另一方面，馬云的支付平台，又絕對是未來物流的不二之選。未來，物流商在上面競標，收支運費，增值服務的開展，等等，一切資金流的往來可能全都要依靠支付寶這樣一個非常成熟的平台，今天快遞公司的支付系統都很可能邊緣化。其次是馬云的云計算能力。對線路的優化，對業務數據的分析，對快遞公司系統的集成，都將是馬云大數據戰略的一環，也是阿里團隊的強項。
最後，能忽悠到地方政府紛紛出錢出力，能夠集合這麼多家快遞公司合作而不造反的，能讓大家相信馬云這個夢，也能相信平台公正性的，只有天才夢想家、演說家——馬云。
馬云在中國缺乏電商土壤的基礎上，打造了阿里電商王國，在缺乏誠信基礎上，打造了網絡信用體系，今天又在中國物流如此低效的時候，又試圖以一己之力，實現物流業新的塑造。他與阿里將個人或單個企業對時代的作用，如此清晰顯著的證明體現。未來中國的電商發展果真能夠領先於世界，馬云則確實居功至偉。