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康師傅今年擬派兩次息


2009-02-16  AppleDaily


 

【本 報訊】《台灣蘋果日報》引述康師傅(322)大股東頂新集團董事長魏應交透露,康師傅去年第4季表現較首3季來得更好;去年1至9月純利約2.2億美元。 康師傅管理層表示,今年公司內部目標是即食麪銷售增長23%,飲料增21%,加上獲利空間增加,根據過去的經驗顯示,今年有機會派發兩次現金股息。

上季表現佳

康 師傅08年首三季度均無派息,07年度則於第三季及期末兩次派息。由於全球景氣不明朗,康師傅高層認為,保留現金在手較好,故計劃把09年資本支出,從去 年的4.18億美元(約32.6億港元),大幅縮減至2.6億美元(約20.3億港元),擴張計劃要放緩,讓手上可用資金增加。魏應交表示,雖然今年仍有 種種不確定因素,但即使未來全球經濟重創下,台灣與中國市場受創應較輕微。康師傅內部設定,今年即食麪銷售增長目標為23%,主要因為景氣差,但便宜的即 食麪銷售反而增長更快,而且目前看來原料成本下降,將使利潤提高。有分析員建議買入康師傅,主要看好康師傅即食麪的銷售增長率,而且毛利率將維持約 30%;目前唯一擔心是中國旱災,可能影響麪粉成本,康師傅目前手上還有1至2個月庫存,預計麪粉成本上漲將在第2季度出現,屆時可能會調高售價。
 
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两次踏入同一条河流 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-3577.shtml


 人不能两次踏入同一条河流,但是却可以犯同样的错误不止两次。作为一个企业,如果重大的失误重复两次,那将是不可原谅的。        联想在并购IBM PC中吃尽了PE私募股权基金的苦,一度走到了悬崖边上。但是,如今联 想似乎要重复这个错误,要为另一家PE买单。这次可能是Palm。        路透社最新报道,有意并购Palm的HTC在看了Palm的财务数据后停止了并购,认为缺 乏足够的协同效应。因此,联想目前就成了唯一领先的Palm并购者。    
两次踏入同一条河流
   与联想类似,Palm也是一家PE私募股权基金投资的公司。私募股权 基金Elevation Partners拥有约30%的Palm股 份。这家PE的创始人则是大名鼎鼎的爱尔兰摇滚乐队U2的 主唱Bono。而PE投资进入Palm的过程与TPG等投资联想也有着非常相似的地 方。        2007年10月24日,Elevation Partners以可转换优先股的方式投资了3.25亿美金给Palm。而2005年TPG等也是以可转换优先股的方式投资了3.5亿美金给 联想。在入主Palm之后,PE投资人首先 控制了董事会,把自己的人,前苹果iPod的负责人Jon Rubinstein指定为公司的董事长。这与TPG等把自己人,前Dell的亚太区负责人Bill Amelio指定为联想的CEO非常类似。这些PE的手段很像,都是控制一个二流公司,从一流公司大价钱挖人,然后对二流公司做手术整容,然后从公司的股价上 升中谋利。        为了买通原有的股东通过这个PE投 资,也为了增加公司的债务杠杆,Palm借了4亿 美金的债,加上自有的现金,给股东发了9.48亿美金的一次性红利,折合每股9美元的现金股利。经过这样一变,Palm从一个毫无任 何负债的公司变成了一个负债与股东权益比高达185%的高负债企业。而PE的可转换优先股投资具有优先偿付的权利,即使破产清偿,也会比任何普通股东优先获得偿付。经过这样一弄,Palm的资产负债表发生了翻天覆地的变化。    
两次踏入同一条河流
   在PE进入以前,Palm没有任何负债,股东权益占68%左右。而目前,Palm的负债超过所有资产的总 和,股东权益是负的,也就是净股东权益亏空约3亿美金。        而经过PE的投资,引入一流企业的人 才,Palm的运营方面是否有起色呢?    
两次踏入同一条河流
   可以看出,2009财年的销售额是2007年PE投资前的一半左右,而净利润更是急转直下。而且,2009财 年的经营现金流是负的1.88亿美金。截至2010年2月底的九个月里,Palm的经营现金流是负的2893万美金。这也就是说,无论谁接手Palm,每 年至少要有1-2亿美金的经营现金流补充,才能维持运营。由于Palm的债务比例已经过高,不太可能继续借债,因此这每年1-2亿 美金的新增经营现金流补充只能由并购者提供。如果这个情况不能迅速得到扭转,如此规模的现金流损失,对并购者来说是一个无底黑洞。联想在业绩最好的2008财年的经营现金流是10亿美金,最差的2009财年经营现金流是负的9700万美金,以自身 的经营现金流应付这样1-2亿美金规模的现金流损失也是很吃力的。        由于Palm糟糕的 经营状况,被并购是一个最好的选择。PE投资者不是不想退出,而是不能退出。当初PE投入的3.25亿美金的可转换优先股的转换价格是8.5美金,离目前的股价差距还非常大,根本无法转换退出。而PE随 后在2008年底投入的1亿美金可转换优先 股的转换价格是3.25美金。这笔投资已经部分转换了4900万 美金的可转换优先股,变成了普通股获利退出。        目前,Elevation Partners这家PE还控制着 约30%的Palm股份。因此,并购Palm的谈判实际上是与这家PE的谈判。PE当然希望能有人高价接盘,为自己失误的投资买单。而10亿 美金以上的购买价格肯定不会让PE受损。联想,作为曾经饱受PE之 苦的过来人,难道还要两次踏入同一条河流,继续趟PE这摊浑水,继续为贪婪的PE买单,继续成为冤大头吗?
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两次危机公关 英特尔为何迥然有别?

http://www.yicai.com/news/2011/02/672885.html

英特尔的新年过得不舒服,它的产品又“掉链子”了。几天前它宣布,刚推出不久的一款重要芯片组出现端口设计缺陷。

由于年前发布不久的第二代酷睿电脑采用了这款产品,消息导致联想、戴尔、华硕、三星等PC厂家忙于向消费者解释、退货,惠普还为此仓促取消了第二天的发布会。

英特尔承诺,将花费7亿美元消除缺陷。但垂直一体的商业模式可能让它的损失更大。因为当芯片组更换时,捆绑它的最新处理器平台也将受影响。资本市场 显然已做出响应,消息公布时,英特尔股票被迫停止交易。它也无奈宣布,产品出货时间集中在去年第四季,该季利润率将从67.5%下调4个百分点,预计事件 将导致2011年首的营收减少3亿美元。这意味着,巨头的腰包至少为此少去10亿美元。

不过,巨头响应速度够快,这是少见一幕。按其说法,已售产品虽有问题,但接口故障出现几率3年仅5%左右。那为何第一时间公布“家丑”呢?纯粹为消费者负责吗?

恐怕不是。大概17年前的一次危机,让它有了“一朝被蛇咬,十年怕井绳”的忌惮。那次危机背后,可有互联网的力量,英特尔已经领教过。

那是1994年年中,弗吉尼亚林奇堡学院数学家奈斯利与部分英特尔工程师发现了奔腾处理器有浮点错误。起初,时任总裁葛鲁夫不当回事,因为错误发生几率仅为1/90亿,普通用户很可能27000年才遇到。同期,英特尔继续销售问题产品,并延续到年末,长达两季。

在这一过程中,英特尔向代理商、品牌厂家发去“勘误表”,列举了许多缺陷,但却要求,后者必须签署保密协议。

英特尔似乎搞定了当年占据话语权的平面媒体。即便到了1994年底的拉斯维加斯comdex展,葛鲁夫在主题发言中也没提这事,谈到奔腾时还很骄傲,现场175家媒体代表无人质疑。

但掩盖行动最终引发一场灾难。让它直接感受到巨大危机冲击的,正是萌生中的互联网热潮,后者给巨头上了一次教育课。

最初,当奈斯利率先发现奔腾缺陷后,他对部分个人、专家、机构发出了一些电邮,几天后迅速传遍许多技术论坛,包括围绕英特尔处理器而建立的许多论坛。

那时新闻组、聊天室、电邮正大行其道,6%至8%的美国家庭已经使用互联网,人们开始沉浸在信息传播的海洋里。尽管平面媒体遭遇封口,但互联网上的 质疑持续不断,之后吸引了电视媒介的曝光,当CNN大规模介入后,掩盖真相半年之久的英特尔,终于身陷公众怒火。葛鲁夫回忆说,电视记者一度拥堵在公司总 部大门口。

1994年12月12日,已经涉猎互联网业务的PC业巨头IBM,给了英特尔最后一棒:在没有与英特尔做任何沟通的情况下,它在互联网上宣布,将停止投放奔腾PC产品。

那时IBM的影响力如日中天,它的举动意味着,英特尔如果继续执拗地掩盖缺陷,拒不答应召回产品,将遭遇市场阻击。处理器巨头还算识相,继续拖延一周后,葛鲁夫宣布,将为所有用户更换产品。

看看这个折腾半年的危机让它损失多少:英特尔直接报废的CPU总价约4.75亿美元,这相当于公司半年的研发预算数字,或者奔腾处理器5年的广告支出。

后来,哈佛商学院案例作者通过电邮就此事询问葛鲁夫,问他是否会慎重应对、管理互联网。葛鲁夫说,英特尔必须在这一领域发挥积极作用,他还将全球企业分为两大类:使用电邮的与不使用电邮的。并且强调,不使用电邮的,“要么采用这种方式,要么关门大吉”。

10多年来,英特尔确实快速践行着互联网哲学,如今甚至在消费电子领域建立起互联网商业模式。葛鲁夫本人还在《只有偏执狂才能生存》中讴歌了互联网的未来。


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魏石龍率領團隊八年改造 光頡科技從減資兩次到掛牌上櫃之路

2011-3-14  TWM




九年前加入光頡科技的魏石龍,是 一位在工研院及國巨集團歷練過的研發高手,他為光頡重新聚焦發展高階產品,讓公司毛利率維持在四成以上,並且成為少數可以與美、日大廠較勁的台灣企業,他 究竟是怎麼辦到的呢?

撰文‧林宏文

即將於三月十六日掛牌上櫃的光頡科技,是國內少數能夠站上國際舞台的精密元 件製造商。而這家轉型成功的企業,不僅歷經兩次減資,背後還有一群來自工研院與產業界的經營團隊,歷經八年多的辛苦調整,才有如今飛上枝頭變鳳凰的動人故 事。

光頡科技總經理魏石龍畢業於中原大學化工碩士,早期曾任工研院兩個最重要的所──材料所及電子所的課長,後來被國巨延攬擔任研發部經 理,國巨購併奇力新後,被派到奇力新東莞廠擔任總經理。

由於工研院是國內科技業的人才養成所,很多魏石龍當年的主管及同儕已是產業界的一方 之霸,台積電成立之初,第一座廠房就移轉自工研院,魏石龍還曾經面臨選擇,是要到台積電工作,還是待在工研院。

兩次減資、重 新調整策略

聚焦薄膜電阻及高頻元件

魏石龍還講了一個小故事,民國七十八年,他賣出自己在竹北的房子給一位台積 電工程師,當時售價是八十萬元,而當時台積電一股市價約八十元,這位台積電工程師就問他,﹁你要現金,還是台積電十張股票?﹂最後,魏石龍當然是拿了現 金,否則,那十張台積電股票,如今已因多年配股而變成兩百多張,市值已達上千萬元了。

不過,魏石龍後來改造光頡的價值,卻遠遠超過那擦身而 過的千萬財富。二○○二年,光頡已成立五年,但一直沒有獲利,只好先進行一次減資。當時擔任光頡大股東光磊科技總經理的林明德,就邀請魏石龍加入,冀望這 批經營團隊為公司帶來轉機。

當時,魏石龍也在找尋新的機會,希望在被動元件產業中創造更大的價值,於是他拿出多年來的研發經驗,為光頡進行 策略調整,聚焦發展薄膜電阻及高頻元件,並再進行一次減資,魏石龍也親自帶領研發團隊。這個策略,讓光頡逐步走向世界舞台,創造出台灣小企業的國際競爭 力。

細究光頡目前的營收,傳統的厚膜電阻約占營收的三成,這部分的毛利較差,僅一二%到一三%;至於薄膜電阻及精密元件約占營收六成,此部 分毛利率則高達六○%,也因此讓公司整體的毛利率可達到四成以上。

以最近三年的毛利率來看,光頡○八年毛利率高達四四%,○九年受金融海嘯 影響,加上收購泰銘科技的整併因素,毛利率降至二五%;但去年度前三季的毛利率又回升至四二%。

魏石龍預估,未來光頡的毛利率可以長期維持 在四成以上,在今、明年新業務加入後,包括LED基板及指紋辨識器產品若達到經濟規模,毛利率就可以再拉高。

觀察電子廠商的競爭力,毛利率 是很重要的指標,尤其是關鍵零組件廠若能擁有高毛利,就表示產品較具研發深度,且國內競爭對手相對較少。因此,光頡雖被列入被動元件產業,但光頡提供的薄 膜晶片電阻特性,是屬於高單價、高毛利的產品,不是像國巨、華新科提供的標準產品,是稱斤論兩賣的。光頡目前主要的競爭者,是像日本的KOA、 Susumu和美國的Vishay等國際大廠。

此外,國內原有另一家薄膜晶片電阻廠乾坤科技,但去年已併入台達電,並且以全面支援母公司台 達電為目標。因此可以說光頡目前在國內幾乎沒有競爭者。

由於光頡切入的產品特殊,目前上市櫃公司中也很難找到與光頡類似的公司。從產品特性 來看,光頡的薄膜精密元件,位階很像提供整合型元件的璟德電子;至於在新切入的LED基板業務部分,則與近來每年都是高成長及高獲利的同欣電類似。

持 續高階研發、布局新品

將後面的追兵拋在腦後

除了產品競爭力強以外,魏石龍也堅持公司的服務要做得好,這是競爭 力的另一項來源。因此,光頡要求交貨時間一定要在八天內就完成,有時為了趕貨,甚至四、五天就能出貨。比起像Vishay這種大公司,交貨時間平均是八周 到十二周,光頡等於是以十倍速的腳步與這些大廠競爭。

大半生都投入研發的魏石龍,對於過去業務人員需要靠喝酒應酬的文化也是深惡痛絕,﹁很 多男性業務去應酬喝酒,不只害了公司,也害了自己,業務不一定要靠應酬才能做生意。﹂因此,光頡還有一項特色,就是全公司總計二十多位業務,幾乎全是女 性,目前只有一位男生。﹁我們的女業務員,對公司的產品規格都相當清楚,絕對不是花瓶,同時,女性比較細心,可以提供客戶更精緻細微的服務。﹂光頡每年一 定辦一次出國旅遊,卻不辦尾牙,但會在新年開工後舉辦春酒,且通常是兩天一夜的旅遊,可邀請家人參加,像今年員工就到六福村去度假過夜。這種照顧員工與家 人的用心,讓許多員工家屬也對公司很有向心力,光頡財務副總經理黎順和說,﹁有些員工要離職時,還有家人出來阻止,質疑他為何要離開這麼好的公司?﹂展望 未來,魏石龍很清楚,光頡選擇走高階研發的路,一定要不斷布局新產品線,以擺脫後面可能趕上的追兵。因此,除了將薄膜電阻擴大應用面,切入汽車產業以外, 去年也開始切入LED基板及指紋辨識產品,前者受惠於LED產業的蓬勃發展,目前已有許多國內外的客戶。

至於指紋辨識產品則因技術突破,單 價將從原來兩美元降到一美元,預計在智能卡(smart card)手機及筆電等產業的應用將會打開,這些新產品,將是魏石龍繼續讓光頡發光發亮的武器,值得拭目以待。

光頡科技

成 立時間:1997年

資本額:8.69億元(掛牌後)經營團隊:董事長韓之華、總經理魏石龍產品:薄膜及厚膜電阻、高頻元件、LED散熱基 板、指紋辨識器

近三年營收:

08年營收4.33億元,EPS 2.1元09年營收6.14億元,EPS 0.55元10年營收9.91億元,EPS 2.68元(前三季)

魏石龍

現職:光頡科技公司總經理經歷:工研院材料所、電子 所課長、奇力新電子東莞廠總經理

學歷:中原大學化工碩士

 


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只碰面兩次 拿下金融大亨百億生意

2011-9-26  TCW



二○○八年,時任國泰金控副總經理、現任悠遊卡公司董事長的劉奕成,因為「連房子都拿去抵押」金援拍攝《海 角七號》,不僅造就了導演魏德聖,也讓自己成為熱心贊助文藝的名人。

然而,早在這之前,劉奕成已是金融圈要角。頂著台灣大學、美國賓州大學華頓商學院的高學歷;剛過三十歲不久,他當上摩根大通(J.P. Morgan)投資銀行副總裁,年薪逾三千萬元;三十三歲那年,更被台灣龍頭金控集團國泰金控挖角,曾是國泰金最年輕的副總,被視為熱門新生代接班人選之一。

身處「台上文明、台下狠鬥」的金融圈,劉奕成思考、說話的速度都比別人快半拍,走路、做事確實敏捷,不浪費 一分鐘。然而,一上了談判桌,他卻沒有咄咄逼人、拍桌子大聲說話的霸氣,反倒是敏銳的抓住對方言詞和肢體動 作。

他令人印象深刻的「關心」,不像談判的對手,卻像是來交朋友的。 去年二月、農曆春節剛過,空氣中寒意依舊,但步出台北市仁愛路德意志銀行大門的劉奕成,心中卻滿是欣喜。 原來,他剛結束與香港金融大亨郭炎的會議,高達一百一十億元的聯貸案,幾乎確定到手!如果此聯貸案順利完成,不僅是去年業界最大聯貸案,也是左右郭炎能否有足夠的資金彈性,參與中信金四百二十億元私募案的關鍵。

如此受矚目的大案子,注意到的不只劉奕成,同時有三組人馬競逐。但為什麼劉奕成在與郭炎開了兩次會議後,就 敲定這個案子?

當時的劉奕成,是國泰世華銀行企業金融執行部執行長,而比他大二十一歲的郭炎,則是比宋學仁還資深的投資銀 行老將,更是兩岸三地的紅頂商人,中國下一任領導人習近平的夫人、鄧小平女婿都與他有交往,身價百億元。

第一印象先加分: 蒐集四百頁資料,對客戶如數家珍 重點,其實不在表面的談判技巧。

「第一次見面,我就能細數他的豐功偉業,一下子就拉近了距離。」去年初,劉奕成第一次去見郭炎前,就與助理 花了近月的時間,從網路、人脈等不同管道,蒐集了四百多頁中、英文夾雜的A4紙張,裡面全是郭炎相關的資料,包括郭炎自越南負笈台大求學的過往、郭炎在信孚銀行任內協助永豐餘辦成了亞洲第一個可轉換公司債、郭炎致 富的關鍵一役——入主香港東南亞木業公司等。

當時,台灣人、甚至金融同業都對郭炎十分陌生,劉奕成卻對郭炎的過去如數家珍,還盛讚他是台灣「投資銀行教 父」,讓郭炎留下深刻的印象。

不僅如此,劉奕成「挖」郭炎的資料之深,還特別找來曾任郭炎特助、後來當上德意志銀行環球金融部台灣區董事 總經理詹翠芳,擔任這次聯貸案的投資顧問,縮短與郭炎建立互信的時間。會談中,劉奕成也不忘告訴郭炎,早在 台大求學時,他就上過郭炎的課。

兩人的會面,不像商場談判,倒像是晚輩拜會敬重的長輩一樣。 郭炎的子弟兵曾說,郭炎能從一介平民躍為政商要角,全拜他「談生意好似在交朋友」的高度親和力所賜,這一點,讓郭炎對劉奕成有惺惺相惜之感。

雖然此案後因郭炎「中國前政協委員」的敏感身分,被金管會駁回,但仍是劉奕成在公司建立的戰功。而談判致勝 的關鍵,不是雙方你來我往的談判技巧,而是「建立信任關係」。

「我從來都不是『一回合』談判的贏家,」劉奕成自我剖析:「甚至還很可能是第一回合的輸家,因為我願意先讓 利給對方,以謀求更長遠的利益。」

第一回合先讓利: 低於行情價抽佣,結標後大賺十倍 第一回合的讓利,有時卻能產生意想不到的成效。二○○○年,保誠投信購併京華投信,就是一例。 當時的劉奕成任職摩根大通銀行協理,與大家競逐京華投信出售案。但當時京華投信市值不到十億元,如果按照大型購併案的行情價,依成交總額抽佣二%,投資銀行只能賺兩千萬元,不符合投入人力成本。當其他外商開出手續費一口價「五千萬元」時,劉奕成卻開出「一股賣二十元以下,我抽二%;以上,就抽一○%」令人跌破眼鏡的豐厚收費。


對其他對手來說,這根本就是失敗的商業談判。

當然,這宗購併案由劉奕成拿下,但賺錢的生意其實跟在後面。當時台灣金融市場剛開放,充滿機會,吸引四組買 家積極競標,京華以每股八十二元的高價結標,身為購併顧問的摩根大通,最後手續費收入高達兩億元,是預期金 額的十倍。這個結果,不僅讓一起競逐的外商銀行吃驚,也讓原本不重視此案的摩根大通高層跌破眼鏡,成了他後 來高升副總裁的利基。

不過,劉奕成也不是生來就懂得靠讓利建立長期關係,以追求長期最終的勝利;怎麼說,他都是在弱肉強食、追逐 獲利的現實金融圈裡。
劉奕成認為,是求學時家境的快速變化,迫使他很早就學會,要用更遠、更廣的角度來看世界。 小學時,劉奕成家境普通,但上了高中,因為爸爸做土木工程承包,搭上台灣經濟起飛、工程滿天飛的順風車,一下子就賺進大把大把的鈔票。當時爸爸告訴他:「等你大學畢業,一定供你到國外深造!」等劉奕成進了台大,爸爸卻因為投資太多設備,競爭激烈等因素,經濟狀況走回小康,最後不得不對劉奕成說:「要出國念書,你得靠自己。」

「從『有』到『沒有』的這段體驗,對我影響很大,」劉奕成分析,這個經驗,教他要著眼在更長、更遠的利益,而不是沉溺於當下的榮景或一時的勝利。「所以,我不會特別『堅持』,只要是對整個大環境長期好,我很願意先讓。」

劉奕成說,過去商學院教的談判學,是如何在一次性的談判中取得勝利,鬥爭、強凌弱的意味太濃厚;但實務上來 看,就算是商場上的談判,多回合的談判卻占了多數,因此「只想贏一次的人,往往長期下來輸更多,所以我更在 意的是,如何建立長期的互惠關係。」
最後底線要守住:僅讓利三次,嚴防對方拍屁股走人 不過,劉奕成還是常遇到他先讓利、對方卻毫不回饋的劣勢狀況,「我最多只會讓利三次,如果對方明擺著就是佔我便宜,也等於切斷了未來所有的合作可能,」劉奕成正色說。

因為吃過虧,劉奕成談判時也會特別注意,對方是不是「最後一回合」。例如出售公司,股權交割後,賣家就拍拍 屁股走人,所以很容易有只求短期利益的自私想法;或是某些建商賣了房子之後,就什麼也不管,因而多半也只會 注意當下的賺頭。「如果不巧遇到這種狀況,我就會去想,對手可能會開出怎樣的條件,我的底線又在哪裡,到底 能不能跟,而不是如何打好關係,」劉奕成提出警語。

當然,要成為多回合談判的贏家,劉奕成也有一些小工具,例如他記憶力很好,對朋友與往來的客戶都相當用心,採訪隔日,他已經能背出記者的手機號碼;他也總是在當天主動回覆未接來電,訪談中也對合作夥伴、客戶大為褒揚,做足人情。

對於談判,劉奕成的註解是:「每一個人都是一杯溶液,與自己性格相符的談判技巧,就會是可溶解的糖;如果違 背自己性格的,就算是再高明的技巧,最後也只是如冰水與溶不了的糖,彼此互斥。所以不必刻意學習別人的談判 技巧,而是要找到適合自己的方式。」

【延伸閱讀】劉奕成談判心法:注重多回合、長期的談判結果,會先建立關係、持續追蹤;並主動讓利,提高合作 意願

【延伸閱讀】華人首富李嘉誠的談判心法:顧及對方的利益是最重要的,不能把目光僅局限在自己的利上;自己捨得 讓利,讓對方得利,最終還是會給自己帶來較大的利益。

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陸正耀的兩次創業:從UAA到神州租車(資料)

http://news.imeigu.com/a/1326931655891.html

生意場09月14日訊

大手筆的資金投向租車業,將這個行業再度拉到我們眼前。

近期,聯想控股投資神州租車,一出手就是10億元,而該項投資已被證實是「控股式投資」;上海的一嗨租車近期也完成了二輪融資,多家VC機構投入了將近6個億人民幣的資金。而除去三足鼎立的至尊、神州以及一嗨,大大小小的租車公司也受到了「資本關注」。

租車業何以在這個時點,幾乎同時獲得PE投資界的青睞?

從我們採訪的情況來看,從盈利的角度來看,這個行業顯然還處於「極早期」,外資巨頭赫茲、安飛士等也有過「折戟」,而被稱為是資金密集型的租車行業,「盈利模式」也讓風險投資者頗為糾結。

但這顯然也是一個格局尚未形成的新興行業。全國有5000-10000家左右的汽車租賃公司,但羅蘭貝格去年底測算的汽車總保有量僅為14萬輛,也 就是說平均每家公司不到20輛。位於行業前列的幾大公司,領先地位也還不夠突出。但從行業發展來看,國外在經過併購、整合之後,赫茲、 enterprise這樣的全球巨頭,每家的汽車保有量都在100萬輛以上,具有絕對性的壟斷地位。

這大概也是PE投資為何大舉進入的緣由之一,更譬如聯想系以「控股式」的投資強勢介入。中國巨大的人口基數所帶來的消費需求的增長,奠定了本土的租車品牌的形成的想像基礎。

但市場的想像基礎巨大,並不意味著商業成就就能近在眼前,對於目前本土三家比較大的租車公司各自的盈利方式來看,各自的打法雖不太一樣,但無論對於哪一家而言,在做大規模的同時,如果刨到可持續的盈利模式,是更為重要的。

「我們現在已經有超過6000輛車了。」神州租車CEO陸正耀糾正說。就在上個月,這個數據還仍是4000輛。也就在最近,聯想系以10億元人民幣控股神州租車,也即將最終敲定。

作為印證。中國中部的太原,神州租車武宿機場店,「上個月和這個月,總部都陸續送來了一部分新車。」店裡的服務人員說。

這還只是個開始。按照陸正耀此前宣佈的計劃:到今年年底神州租車將擁有1萬輛車,而5年後的目標則是10萬輛車。

相對於赫茲(Hertz)、安飛士(AVIS)在全球動輒幾十萬輛、上百萬輛的汽車保有量,即使5年後的神州租車依然是「小兄弟」。相對於這兩個全球大佬幾十年的「進化」軌跡,神州租車無疑是在「加速度」生長。

「我們的發展速度在行業內一直是最快的,而且屬於優先級別。」但陸正耀也認為,這種速度只是中國汽車租賃業的一個縮影。「赫茲、enterprise或許有高端、社區這樣的細分定位,中國的同業們幾乎還在為標準化運營而努力,只是彼此的營銷重點不同。」

然而,這是否等同於會生長出「中國版」的赫茲?對於神州租車的「加速度」行駛,外界充滿了猜疑:市場需求能否足以支撐?其後台系統又能否支持其快速擴張?更何況還有前車之鑑:無論赫茲還是安飛士在中國都水土不服。兩次創業:由「輕」漸「重」

2007年,陸正耀自掏腰包,拿出5000萬元人民幣殺入了汽車租賃市場。

就在前一年年底,深圳人何偉軍創辦了至尊汽車租賃股份有限公司。這種商業模式獲得了以美國海納亞洲創投基金等多家VC機構的支持。

至尊的創辦對他有多大觸動?這或許是吹皺其心湖的一縷春風。2007年被認為是中國汽車租賃市場的「拐點」年,這一年諸如「租賃車輛需要辦理出租車運營牌照」之類的規定得以廢止。

「我的目的是賺錢。」陸正耀坦誠,UAA(聯合汽車俱樂部)的贏利點不夠。2005年3月,陸正耀出資250萬美元創辦了UAA,意圖借鑑攜程模式 打造賺錢的AAA(the American Automobile Association,美洲汽車俱樂部):在救援公司、汽車修理廠和俱樂部會員間搭建呼叫平台,整合全國各地的救援資源。

當年在加拿大的一次意外「拋錨」事故讓陸正耀領略了AAA的便捷。當時正在「醞釀」二次創業的陸正耀把眼光聚焦在了「汽車後市場」上:中國貿促會汽 車行業分會認為,中國這一市場2010年的規模就在3000個億。2003年底攜程旅行網(CTRP.Nasdaq)的上市則讓他找到了切入點。如同攜 程,UAA的核心也是呼叫中心,其一早就在廊坊投資建設了有3800個座席的呼叫中心。借此,UAA的會員甚至可以預定機票酒店,因為其電話會被轉接到攜 程的呼叫中心。

到2007年,UAA的營業收入已經達到了3.8億元,其中利潤近4000萬。這一數據的背後,是220萬的會員以及遍佈全國2700多個市縣的2萬多家救援公司、修理廠、4S店網絡。這個國內第一的規模仍不能讓UAA拜託「靠燒錢」經營的狀況。

汽車服務產品「尚未標準化」被認為是其中的關鍵原因,不同於攜程所提供的商旅品可以做到品質、價格甚至操作流程都一致。業內人士指出:駕車人和服務 提供商之間在中國是以「信任」和「彼此熟悉」為紐帶維繫的,雙方就服務價格、質量等方面都有共識,「中介在這種模式中顯得多餘」。

「會員費又收不上來」,陸正耀原計劃普通會員收取99元每人的年費,而VIP用戶則收取380元的年費;此外UAA也承諾不向合作單位收費。其收入結構中的90%來自於呼叫中心向會員銷售保險的返點,但車險市場一直都不好做。

「這種情況下,陸總他們團隊也開始找更落地的商業模式。」聯想投資董事總經理劉二海說。聯想投資是UAA和神州租車的雙料投資人,2006年3月以 800萬美元「股權加債券」入股UAA,此後2007年又投資神州租車。陸正耀的投資人還包括了凱鵬華盈中國以及美國CCAS(Cross Country Automotive Services),後者是全球領先的綜合汽車服務提供商。

「當時我們在一起分析過各種機會,包括修理店和連鎖洗車。」劉二海說。捨棄這兩個選擇的理由:修車不足以標準化,雖然4S店和路邊小店修的一樣,但 卻無法取得相同的信任度;而連鎖洗車則「不足以規模化」。中國市場卻是汽車租賃的黃金市場,同時滿足「地方大和人多」這兩個先決條件。

對於陸正耀轉身租車,外界傳言他的投資人很生氣。「可能因為投資人比較多,大家對市場發展的狀況和進度的理解都不盡相同。」陸正耀說,「但中國的事情就是這樣,如果行動不快,可能就抓不住發展時機。」於是他選擇自己先出錢,做神州租車。

尋找盈利模式

從「開門紅」到「停滯」

事情在一開始有點「出人意料」。

從2007年8月作出決定、10月份籌備,神州租車在當年12月才開始正式運營。但3個月後其出租率已經超過了65%,而公司的車輛也從最初的100多輛增加到了1000輛;其運營的城市也從最初的11個增長到了當前的30個。

「當時定下來要做租車時,我們就做了大量的準備工作。」陸正耀說,甚至運營手冊都早就寫好了。

粗看來,神州租車乃至至尊租車的模式都被認為是對赫茲的模仿:駕車者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以享受租車服務。

但每個公司都不能被覆制,神州租車也不是赫茲。「汽車租賃其實就是個服務業。」劉二海說,「如何控制成本、進行有效投資;如何提高車輛的出租率,以及在全國各個城市、門店之間進行資料有效配置?」

在經過大量調查和客戶對比後,神州租車把最初的目標客戶鎖定在了商旅人群,「經常在外出差的人出行頻次與租車需求都相對更強烈」。從北京機場到市區 的往返車費就超過200元,而這一價格足以租到一輛中高檔的汽車;如果公司要接待一些重要客人,「租車就比出租車更方便、更有面子,又比自己配置高檔商務 車更經濟」。所以即使在太原,「大部分高檔車都是長期租給了企業」。

著名諮詢公司羅蘭貝格的數據顯示:從商務市場發力是中國的一大特點。「服務於各種企業的長租,是國內汽車租賃市場的主流,佔據70%的市場份額」。 即使在短租市場,企業也是租車公司的首要客戶,佔短租代駕市場的90%。這個領域也被認為是極有發展前途的:國內中小企業工業產值在以每年28%的速度增 長。這些外資企業、中小企業商業活動的活躍,使得羅蘭貝格的預測,這個市場未來每年還將以23%的速度快速增長。

借力信息化手段,其迅速在全國鋪開了一張網,神州租車目前覆蓋中國境內各主要城市及旅遊地區的機場、碼頭、車站、商業中心以及旅遊景區。陸正耀認為神州的模式就是「汽車租賃領域的全國連鎖店」:各個門店的主要功能是提車和還車,「總部對各門店也有很強的控制力」。

比如每個到門店辦理租車手續的顧客,其身份信息和信用信息都會通過神州租車的業務系統分別連接到與公安部聯網的身份證信息核實系統,以及和銀行系統 上。而其所有車輛都在系統上「運行」,他們必須知道哪些車已經租出去了、還有什麼車待租。神州租車門戶網站上經常會出現的「順風車」信息,如果租用「順風 車」、把指定車型開到有需求的目的地,價格會是平常的2/3。這些「順風車」就是基於系統的判斷:哪些城市需要什麼車型、何種車型有富餘,後台依據此自動 生成調車建議單。

好景不常。2008年下半年,神州租車不得不進行收縮。金融危機的到來,使得其一度倚賴的商務人群減少,直接就導致了汽車租賃行業租車率的明顯下降。需求不足、規模也無從擴大,這個時候全世界的投資商都捂緊了錢袋,這對於「要花錢買車」的神州而言,無疑是一次打擊。

「2008年之後神州一度陷入了停滯。」2009年春節來臨前,陸正耀召集在京的部分員工聚餐,當時大家都面色凝重,而陸正耀也提出了「過冬」。

這一年春節後神州租車開始有意識壓縮成本,沒有大規模進行廣告宣傳;辦公室也從北京的國貿地區搬到了東北角的望京。但在租車傳統淡季的2、3月份, 神州租車卻發現出租率意外的超過了2008年的同期水平,「一到週末就滿租」。更為重要的是,「即使低潮期我們的整個網絡框架、運營以及團隊都是完整 的。」陸正耀說。目前神州核心的6人團隊中,有5人是UAA時期的創業夥伴。

UAA的前期鋪墊,或許可以解釋神州租車在逆市增長。在神州租車籌備階段,UAA就為其提供了客戶數據,這是最寶貴的資源。這使得其能發現,UAA 的會員和神州租車的客戶重合度高達70%以上;這些人同時也已經習慣了UAA的全國性服務救援網絡,這也成了神州租車現成的資源。除提供了看得見的支持 外,UAA也在車輛調度、運營、維修、保養乃至二手車交易等方面積累了運作經驗,「這是神州租車目前獨一無二的資源。」華興資本合夥人杜永波說。

這張全國性的網絡也為神州持續性帶來了中信銀行、中國銀行、光大銀行、招商銀行、中國國際航空公司等等的戰略合作夥伴,「因為他們也需要覆蓋全國的合作夥伴」。

找利潤:「B「和「C」兼顧

而對於消費者而言,行業擴張是個好消息,這意味著「缺乏競爭的市場,將給消費者帶來好處」,比如,價格。

個人消費者,也是租車公司極力吸引的對象。以羅蘭貝格的研究,中國居民海內旅遊總花費自2003年以來以年均21%的速度增長,由此其預計短租自駕租車市場將每年以27%的速度遞增。

「他們買了很多新車。」高鑫(化名)說:神州租車北京安貞門店的停車場他認為是「蔚為壯觀」,停了至小100輛車,而且每個品牌都有七八個不同車型 可供選擇。他對此的解釋是:神州租車融到了錢,「恨不得把至尊的人都挖過來」。金融危機後市場的反彈,「一方面需求回來了,另一方面機構們投錢也更大方 了」。8月神州租車引入聯想控股10億元股權加債券的消息已經不脛而走,而且撬動的據說還有幾十億的銀行貸款。

針對這種個人消費的需求,「我們門店大部分都是中檔車。」湖南長沙的神州租車員工說,其總共有將近70輛車,絕大多數的日租金都在200塊以下。

在城市的另一端,媒體工作人員胡園園也租了一輛車和家人出遊。除了私密性更好之外,最吸引胡園園的還是低廉的價格,「100多塊錢就可以租用一輛車,而且首日租車還能享受半價優惠」。一天遊玩下來即使加上油費,總共也不會超過400元,「比較划算」。

陸正耀和其投資人想極力說明的:「如果不是天天開車,租車肯定比買車便宜。」他們算了這樣一筆賬:一輛20萬的車,每年折舊10%,一年就是2萬元;再加上停車費、保險費、維修費等等,一年至少也得2萬元。這筆錢足以租用「同等檔次的車120天」。

在北京、上海這樣的核心城市裡,「到處都看得到神州租車的廣告」,他們把價格調低了20%-30%左右。「這種標準化的產品,通過優化後台的操作而 降低價格,從而可以奠定其在市場上的領導地位。」前有聯想PC為榜樣。陸正耀對此的解釋是:如果價格下不來,消費者不接受,那麼規模就上不去;規模上不 去,汽車租賃公司的成本就降不下來,「利潤自然也就上不去」。

但他拒絕透露在1個月內加了一半的汽車量後,神州租車的營收有什麼變化。但據接近人士透露:此前陸正耀給他看過最近的運營情況表顯示:儘管規模擴大 很快,但是「出租率幾乎沒受影響」。神州租車此前的出租率為75%左右,「這或許可以說明,市場的需求以及這個需求的增長,遠遠超出我們的想像。」上述人 士說。

另一方面神州仍在尋找新的渠道,擴大網點的佈局。前不久其宣佈與北京城鐵合作,借此將陸續在全國重點城市完成商務區、商業區、住宅區、旅遊區等人口 密集區域的網點鋪設,同時還將在機場、火車站、長途汽車站和碼頭等城際交通樞紐,以及地鐵、公交樞紐等市內交通樞紐的網絡覆蓋。「在遠離市中心生活的人 們,以後或許就可以實現開車到地鐵站,把車還給神州後搭乘地鐵去市中心上班」。

這種合作模式,是神州的首創。「或許赫茲他們也想這麼做,但是他們沒有渠道獲取相關的資源。」陸正耀說。2008年就開始與神州合作的華興資本合夥 人杜永波認為,陸正耀在「適應和利用中國獨特的環境、儘可能多地撬動資源上」非常有自己的一套,「用我自己的話說,在中國做事,還得像陸總這樣的。」杜 說。

然而持續增長的汽車數量,會否對其後台系統、門店帶來壓力?網上已經開始流傳,神州服務環節不能密閉的一些帖子。「在擴張過程中難免會有一些紕 漏」,但陸正耀認為問題不大:因為其在全國的架構已經搭建完善,「我只是往裡面加人、加車而已」。此外其也建立了24小時的投訴以及處理機制,「據我目前 的瞭解,情況沒外界說的那麼糟糕。」

參考鏈接:

生意場 http://31.toocle.com/detail--5395371.html

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30760

慘賠兩次 悟出賺「慢錢」心法 三十九歲負債族 靠三個覺悟賺千萬身價

2012-9-3   TWM




三十九歲的社區大學投資課程人氣老師謝晨彥,年輕時兩次投資嚴重失利,瀕臨破產;他從暴賺暴賠的痛苦中大徹大悟,賺到千萬身價。

撰文‧謝富旭、楊寶楨

「如果人生能重來,我寧可不要經歷那段令我『刻骨銘心』的投資經驗!」三十九歲的謝晨彥心有餘悸地回憶說。這段讓他年紀輕輕就負債三百萬元的悲劇,要從他在華碩身上大賺逾三十萬元的第一次投資甜頭說起。

謝晨彥大學時就對投資理財充滿熱情,他拚命打工存錢,為的就是有朝一日能掌握人生中稍縱即逝的發財機會。一九九六年他正準備研究所考試,一邊念書,一邊仍緊盯著股市。儘管當時台股投資氣氛低迷,日成交量不到五百億元,但上市不久的華碩逆勢走強,讓他直覺出手逮飆股的機會到了。

他把打工存下的三十幾萬元,全部重押華碩,買進價約三百元出頭,僅四個月,就以六百元獲利了結。這一役,讓謝晨彥首次享受到股市的暴賺滋味,也讓他確信,未來一定要吃股市這行飯。

覺悟一:

偶爾賺一○○% 不如每年穩賺一○%一九九九年,他判斷有主力要拉抬太設這檔股票,又將手上所有現金,以融資買進,結果短短兩個月獲利逾一○○%,再度締造人生第二個獲利一○○%戰果。那一年,謝晨彥才二十六歲,已賺到第一桶金──一百萬元。

成功來得太容易,讓謝晨彥迷失在茫茫股海中。「投資飆股,幾個月就能賺一倍的獲利速度,似乎才能滿足我內心對財富的渴求。」他積極打探主力股,陸續有斬獲,在尖美等股票上奏捷。然而,福兮禍之所伏,他萬萬料不到大難也將臨頭。

不久,他踩到力霸地雷,緊接著,中華開發(已改制為開發金控)又讓他大賠,「最慘的是在網通泡沫前買進一堆科技股,轉眼幾個月後開始狂跌!」謝晨彥回憶說。這一跌,不但把先前的獲利及陸續投入的薪水全賠上,還因為向親友借錢玩股而負債累累。二○○一年,謝晨彥才二十八歲,負債二百萬元。

他只好靠著工作收入慢慢還債,因對股票產生戒心,他把投資注意力轉往期貨及選擇權等衍生性金融商品上。剛開始操作的○二與○三年,獲利豐碩,好不容易前債已清,沒想到○四年總統大選「兩顆子彈」事件又讓他痛賠,再度負債三百萬元。

「雖然,我之後靠著期貨操作,奇蹟式地還清負債,我目前擁有的千萬財富,絕大部分都是從職場工作所得,加上三十五歲後靠著長線投資,每年累積一○%至一五%的獲利累積而來。」謝晨彥說道。

「年輕人投資理財戒之在『急』,我花了近十年的時間,才覺悟到這個簡單的道理!」謝晨彥感慨地說。

覺悟二:

先慢再快 耐心等到理想價位才出手在三十五歲把負債還清後,謝晨彥對投資理財產生了全新的體悟。他把人一生邁向財富之路,比喻成跑馬拉松。「根據研究指出,跑馬拉松起速如果比平常快二%,通常在最後六哩(九.六公里)反而會遠遠落後其他跑者。反之,如果起跑速度比過去平均速度放緩一點,最後六哩通常能加速,使成績顯著提升。先慢後快,懂得在關鍵階段衝刺的才是最後贏家!」謝晨彥解釋說。

於是,當時仍在券商工作的謝晨彥與太太約定,每個月至少要存下三○%的薪資收入,而且把每年的年終獎金存下來,尋找長期投資的機會。雖然剛開始只能每月存二萬至三萬元,但因為把更多心力放在工作上,職場表現出色,存錢的速度加快。他不僅耐心等到合理的價位再出手買股,即使殖利率高的股票也先按兵不動,等低點再進場。

從○九年迄今,謝晨彥陸續購入中聯資、中華電、兆豐金、中租迪和、中碳作為長線投資部位。除了兆豐金與中碳因購入後短線漲幅過大而獲利了結,目前僅中聯資、中華電與中租三檔股票部位,今年的配息已逾十萬元。

事實上,以謝晨彥目前的實力,很輕易地能把股票部位擴大三倍以上,但他沒有如此做,因為,「台股今年雖然大跌,但是很多我心目中的好股票並未跌到理想價位,所以不急著出手。」謝晨彥說,經驗告訴他,若能在中聯資四十元以下,中華電七十元以下,兆豐金二十元以下,以及中租四十元以下買進,不僅可等到豐厚的配息,也會有不錯的價差資本利得,「這一切都是因為懂得『慢慢來』而得到的!」謝晨彥的目標是五十歲時年領百萬元股息,「我才三十九歲,以這種穩健速度前進,我有信心達到。」他補充道。

謝晨彥認為,年輕時還搞錯了一件事:總是碰上機會後,才來找方法套用在機會身上;但要追求財富,正確的作法應該是先找到適合自己的方法,再來等待機會。

覺悟三:

先找方法再等機會 獨創「五四三選股法」「以前我都是嗅到飆股味道後,再來鑽研相關的理論;或者買進後,才開始認真了解公司財報,自我說服決定是對的,事實上我是被牽著鼻子走!」「轉向基本面操作後,我則是先搞清楚產業分析、股價評價,以及財報等理論,再來找投資機會,化被動為主動,這樣出手時心裡也踏實許多。」他自行研發「五四三選股法」,也就是五高、四低、三獨:高股東權益報酬率(ROE)、高資本報酬率(ROA)、高毛利率、高殖利率、高股利支付率;低本益比、低股價淨值比、低負債比,以及低貝他值(股價波動較大盤小的數值);三獨則是產品或產品市占率要獨家、獨大、獨特。根據這些選股法,他個人筆電上隨時有一份基本面良好的五十檔股票作為「希望名單」,並標出理想的進場價。

「股票投資要有自己奉行不渝的原則,根據原則照表操課,才會贏得財富。」謝晨彥強調。

從痛苦中深刻體認到三個覺悟,讓謝晨彥逆轉自己的人生,開拓全新的財富格局。想要五十歲後不再為錢煩惱,就從過去失敗經驗中,反省自己開始做起吧!

謝晨彥

出生:1973年

現職:台北市中山、大安、萬華、士林社區大學理財課程講師

經歷:大展證券自營部

學歷:交大財務金融研究所、中央大學產業經濟研究所謝晨彥用「五四三選股法」瞄準投資標的買進價位(元)投資理由與策略目前價格(8/28,元)

中華電

(2412)68台灣電信龍頭,配息佳、獲利穩定。90.00

中聯資

(9930)38~39用中鋼爐石粉製作的高強度水泥具獨特性、獨占性。獲利穩定成長、配息佳。47.50

兆豐金

(2886)16~17資產高達2兆元的重量級金控,外匯業務龍頭,配息穩定。22.45

中 碳

(1723)65~68台灣唯一煤化工製造廠,產品具獨特獨占性,獲利穩定成長,配息佳。125.00

中 租

(5871)40台灣租賃龍頭,在中國市場有不錯發展,獲利穩定配息佳。48.90 關鍵三覺悟讓謝晨彥投資逆轉勝

短線獲利

26歲,判斷主力股短進短出賺100萬元。

首度負債

28歲,投資力霸、中華開發失利,加上科技泡沫損失慘重,負債200萬元,靠期貨操作還清負債。

二度負債

31歲,2004年總統大選「兩顆子彈」事件,在期貨慘賠,第二次負債300萬元。

轉為長線

35歲,靠薪水以及期貨及選擇權操作還清負債。投資操作從短線轉向長線價值投資法。

賺到千萬

39歲,工作所得加上長線投資,每年平均10%至15%的獲利,累積千萬財富。

覺悟一:偶爾賺100%,不能使你致富,每年能達到穩賺10%目標,致富效果才驚人。

覺悟二:先慢再快,懂得保存體力,在關鍵階段衝刺的才是贏家。

覺悟三:先找對方法,機會就會找上門。投資有原則就會贏得財富。

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阿里入股新浪微博幕後:談判46次,馬云妥協兩次

http://www.iheima.com/archives/39396.html

馬云兩次妥協 卸任前必須完成交易

本次交易中,阿里巴巴集團以5.86億美元獲得新浪微博18%的股份。據接近交易的人士向搜狐IT獨家透露,此次的談判非常艱難,雙方的分歧並非因為估值和入股比例,而是是否完全收購。

阿里資本董事總經理、阿里巴巴集團副總裁鴻平在昨日回憶這次交易時,在微博上公開表示阿里戰略投資新浪微博交易醞釀了半年,期間經歷了46次談判。

事實上,馬云在2012年底談判初期提出的要約是全盤收購新浪微博,但該要約遭到新浪董事長曹國偉的激烈反對,曹國偉的預期是在2014-2015年間將新浪微博獨立上市,對於在商業化嘗試受挫並急需現金流的新浪微博而言,曹國偉希望找一個實力雄厚並能業務互補的戰略投資者,而非給新浪微博找一個新主人。

這一分歧導致了談判進展停滯不前。當時對於新浪微博而言,除阿里巴巴外,還可以引入的另一名戰略投資者是百度,但與阿里巴巴相比,百度並非最優選擇。

首先百度主營業務為搜索引擎,社交網絡如何與搜索引擎進行結合在國外尚無案例,並且從產品屬性上來講,封閉的社交網絡天然對搜索引擎產生排斥,除資本層面外,百度無法與新浪微博進行深度的產品融合。其次是百度對新浪微博的估值低於阿里巴巴。

由於曹國偉態度強硬且不留轉圜餘地,馬云進行了第一次妥協。阿里巴巴隨後將要約由收購改為控股。

儘管如此,面對新的提案曹國偉依然不為所動。

有不願具名但瞭解交易細節的人士告訴搜狐IT,在曹國偉的計劃中,新浪微博必須獨立上市,為了達到這一目標,在過去數年中,曹國偉的親信高管除杜紅外,已經悉數調往微博業務,新浪微博作為新浪公司的一顆金蛋,一旦捨棄,僅依靠廣告收入的新浪將一無所有。看清這一點的曹國偉對新浪微博入股的底線就是除了戰略投資者的身份外,其他一概不接受。

這時難題又再度擺在馬云面前,再度妥協還是放棄?成為了擺在他面前的最大難題。消息人士並未透露馬云思想的轉變,但表示談判在再度陷入僵局後,馬云突然第二次妥協,同意放棄控股的念頭,而僅以戰略投資者的身份進入新浪微博。

公開資料顯示,馬云將於2013年5月10日宣佈卸任阿里巴巴集團CEO,僅保留董事長的職務。據猜測,馬云第二次的突然妥協與即將卸任有關。馬云希望在自己任內完成入股新浪微博的交易,而在談判陷入僵局沒有任何進展而自己卸任的日子逐漸臨近後,馬云不得不接受曹國偉提出的入股條件。

前景分析:利空騰訊 新浪微博股東仍存變局

值得注意的是,阿里巴巴在入股新浪微博消息傳出的同時,新浪向阿里巴巴發放了一份期權協議,根據這份協議,阿里巴巴集團在未來還可以增持新浪微博股份至30%。

據知情人士分析,這或許是曹國偉最後向馬云妥協的結果,為未來阿里巴巴控股新浪微博留下了一線希望。對方透露,阿里巴巴如果持股比例超過30%,將成為第一大股東,並可控股新浪微博。

接下來阿里巴巴和新浪微博打算怎麼做?根據雙方公開披露的信息顯示,雙方將在用戶賬戶互通、數據交換、在線支付、網絡營銷等領域進行深入合作,並探索基於數億的微博用戶與阿里巴巴電子商務平台的數億消費者有效互動的社會化電子商務模式。這一戰略合作預計在未來三年內給新浪微博帶來大約3.8億美元的營銷和社會化電子商務的收入。

結合了電商元素的新浪微博顯然比在商業化上仍然沒有明確目標的微信離錢更近。

據透露,馬云之所以對新浪微博極度重視,主要原因就是,2012年10月在與facebook創始人扎克伯格的交流中發現社交網絡與電子商務結合的巨大前景。

阿里巴巴入股新浪微博後,帶來的5.86億美元將給目前面臨巨額虧損的新浪微博帶來一絲喘息之機,同時也令新浪微博可以進行更多商業化嘗試,與騰訊微信相比,阿里巴巴所擁有的巨大商業數據庫資源將為新浪所用,而這些資源將可能使新浪微博比騰訊微信更早實現商業化的目標。

就商業化探索而言,阿里巴巴入股騰訊微博的消息對騰訊微信將是一個重利空。

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【每日一黑馬】「有文化」的煤老闆馮學光:兩次被送進精神病院

http://www.iheima.com/archives/43496.html

來源:i黑馬 作者:王根旺,吳倩男

【導讀】馮學光,45歲的山西煤老闆,從白手起家到擁有五十萬的小生意人,又到擁有1億多元的煤老闆,一路順風順水。而正當意氣風發時,他卻被家人兩次送進精神病院,原因是他不做煤老闆,卻將所有錢砸到一個破山溝做文化旅遊。

「你現在和家人的關係還好嗎?」

「這個話題點到為止吧,不要說了。」在回答黑馬哥提問的同時,古銅色皮膚的馮學光用警惕的眼神掃視了一下四周,彷彿感覺自己正被追蹤。

「煤老闆」

馮學光,1968年生,山西,大同亞寶新龍集團董事長,他也是黑馬大賽北京分賽的選手。上世紀八十年代末,中專畢業後的他按部就班進入了國企,幹了幾年後,他也湧進了當時風靡的「下海潮」,開過遊戲機廳,也辦過室內溜冰場。而這也為自詡善於抓住時機的他帶來了第一桶金——1993年他就已積攢了五十多萬元。

煤,這種黑色的能源,在許多人眼中,它的顏色是血淋淋的紅色,不過在生意人眼中,它卻閃耀著耀眼的金色。從上世紀90年代初開始,大同這個「煤城」便吸引了熙熙攘攘的淘煤人,而善於抓住時機的馮學光顯然不想錯過這個機遇,2003年他也加入了煤礦開發的大潮。

「我是和朋友以入 股的形式承包的私人小煤窯,也做煤炭運輸,行情好的時候,日賺百八十萬,行情不好的時候也要停業。」在馮學光的描述中,自己是那種典型的小煤老闆。不過順分順水的他還是在2008年賺取了更大的一桶金——1億多元。

「謝幕者」

然而好景不長,山西省於2008年開始了煤炭資源整合,至2012年中,山西昔日數萬家煤炭企業已整合至130家,70%煤炭已實現規模化和國有控股。「山西煤老闆是歷史現象,隨著時代發展將淡出歷史舞台。這些企業及經營者,給人們造成了為富不仁、破壞生態、黑了天、污了水、壞了地的形象。」這是2012年山西官方對煤老闆們發出的頗有點蓋棺定論的聲音。

據統計,從煤炭行業釋放出的民間資本高達6000億元,德意志銀行一份報告則大膽預測可能「超萬億」。坐擁這些資本的、中國商業史上最野蠻生長的這群生意人也紛紛選擇了轉型,比如認為低端手機市場還是個金礦的盧洪波做起了尼彩手機,又比如梁明明造起了輕型直升飛機,當然更多的煤老闆還是選擇了飯店和房地產等看起來最容易變現的行當。

作為謝幕者之一的馮學光卻走上另一條較為別緻的路徑——文化旅遊。

「創業人」

2009年,馮學光帶著自己的所有積蓄1.26億元在大同周邊的烏龍峽進行了開發,打造一個餐飲、住宿、旅遊和度假為一體的生態旅遊景點。在他活靈活現的描述中,烏龍峽是一個長約10公里、很為破敗的「臭水溝」,荒山野嶺,大石碎石遍野。而這襯托出的是開發異常艱難,馮稱一下子砸入了一億多元進去,「但這麼多錢扔進去卻不見底,就像一個無底洞,看不到投資的結果。」而對於為什麼啃這個「硬骨頭」,馮有自己的理由。

「煤老闆給人的第一反應就是暴發戶、土包子、素質差、缺乏文化,但我後來變成了有文化的煤老闆。我的一個教授開玩笑說,山西煤老闆不可怕,就怕煤老闆有文化。現在咱們國家人們價值觀、文化和倫理道德都在喪失,我就是想讓人們得到一個心靈的洗禮和震撼,這是很艱巨的一個大工程,這也是我要樹立的立場。」

當然這是一個堂而皇之理由,下面這個緣由或許更現實一些:當時大同市正在進行產業轉型,要樹立旅遊品牌,而馮很喜歡旅遊,也覺得發展旅遊業有很大的潛力,便決定進行投資。

而異常艱難帶來的是不錯回報,據馮介紹,目前烏龍峽的遊客數量正以每年四倍的速度進行增長,2012年全年接待遊客大約20萬人,公司營業收入和淨利潤分別達到2100萬、630萬元,而員工也增至200多人。當然,他的目標也不僅於此,現在他的遊客大多是大同本土遊客,而未來他想往大同周邊進行擴散,而遠的目標則是輻射全國。而在吸引遊客方面,他的殺手鐧是廣告,他還成立了烏龍峽文化傳媒公司進行各種載體的宣傳。

在馮學光的算盤中,自己未來將有兩大經營戰略。第一個是品牌化經營,他現在的公司包括烏龍峽生態旅遊度假區、烏龍峽國際旅行社和烏龍峽文化傳媒公司,它們統稱烏龍峽。第二個是集團化經營,單獨發展景區非常困難的,因馮想到了用旅行社和文化傳媒公司給旅遊度假區做補充和支撐。

「精神病人」

最初,馮學光的投資烏龍峽的舉措讓許多人覺得匪夷所思,巨額的投資以及長時間看不到經濟利潤,使他遭到了強烈的質疑,「很多人覺得這樣一個破水溝,能有什麼發展潛力,當地人都不理解,說我是神經病。」

而馮學光的家人反應更強烈,認為他隨意揮霍錢財,甚至一度認為他精神有問題,並於2009年和2010年兩次把他送進了精神病院。在馮的心有餘悸講述中,他第一次在精神病院被關了一個月,每天輸麻醉液,並將其催眠。第二次他在護士的幫助下從那裡逃了出來。

這三年馮學光從來沒有回過家,他稱,上述經歷讓自己意識到,創業太難,周圍所有的人都受到固有觀念的去束縛和排斥你。也許是自我揶揄,馮說自己最近悟出了人生的三大智慧:包容、捨得和糊塗。

「第一要有包容心,包容所有的人;第二要有捨得,小舍小得,大舍大得,該舍就舍,該得就得;第三個就是糊塗,只有裝糊塗,有些事情才能做,但是大事不糊塗。」

「家人是不是讓你感覺很心痛?」

「人間正道是滄桑!人就是要有兩顆心,一顆心在流血流淚,另一顆心還要去包容他們,他們不行,你還得拯救他們。」 甚是崇拜毛澤東的馮學光答道。

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信義光能(0968、6898)的兩次上市對比

信義光能在2011年曾準備以超高估值上市,但最後失敗,近期捲土重來,但負責的投資仍是花旗,不過筆者大略把資料做一些對比,給大家參考下:


綜合來說,公司資產多了,盈利少了,但股數多了,好像實一些,但這次卻沒有籌集資金上市,現時業務處於低潮,況且今次有實物分派,最終大股東也有持股,可見他們今次的做法果然比較特別,但為何要花這些冤枉錢,大家可真要認真想想。
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