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像蔡崇信這樣的大將，馬雲們是如何從人堆中選出來的？

峰瑞資本 2016-11-21 09:45

本文由峰瑞資本 （ID:freesvc）授權i黑馬發布。

企業之道，無非 “人” 和 “事”。

阿里巴巴（B2B）前 CEO 衛哲曾說，馬雲要永遠感謝幾個人，其中一個是阿里巴巴董事局副主席蔡崇信。當年的蔡崇信許多方面都比馬雲強太多，但蔡崇信就是跟著馬雲，一路走到了今天。大將蔡崇信的加入很快為阿里註入了新鮮血液，憑借他極強的法務和財務背景，蔡崇信很快帶領阿里成長為大企業，並爭取到高盛和日本軟銀的投資。 如今，很多阿里投資的公司中，都能看到蔡崇信的身影。

這篇文章除了告訴你理想中的大將長什麽樣，還明確指出了不適合做大將的 3 種人，希望創業者們都能找到像蔡崇信一樣，被企業使命和願景吸引且能與自己並肩戰鬥的大將。

創業公司如何選大將？

本文作者為 “薪人薪事” 常興龍，“薪人薪事” 是一款極致好用的人力資源 SaaS 產品，目前提供招聘管理、薪酬、考勤、審批等八大功能，提供社保、公積金線上線下一體化服務，全方位為企業升級人力資源管理模式。

簡單些來講，所謂大將，是指把一塊全新的業務交由他時，可以直接要時間點和結果的人。

其基本素質是，自驅地完成當前資源的分析，完成目標的可行性拆解及設定相關的 Milestone，並想盡辦法，率領部下爭取所有可用的資源，最終按計劃完成整個任務。

/ 01 /成為大將的要求

成為大將的理想要求如下：

▌軟素質

高度自驅。會自我分析形勢與資源，結合手頭的彈藥來最大可能的完成戰鬥。

極強邏輯及執行力。邏輯是帶領大團隊的基本方法，小團隊可以情感驅動，大團隊統一思想必須有完整的上升邏輯。大將必須有帶大團隊協同作戰之能，由邏輯作為前提條件，再具有強大的執行能力。

對事情有責任心。如果不能以主人翁的精神去 Take 事情的人，很難把事情做到極致，沒有做到極致的事情有時和沒做沒有什麽兩樣。

具有一顆隨時可修複的強大內心和身體。具有金剛狼的能力，放棄自我的脆弱，不需低效的被安撫工作，可以持續的把自身有效的精力放在事情上，而不是自我的心靈康複上。

▌硬素質

精湛的業務和學習能力。

如果沒有精湛的業務，在技術產品界很難獲得發自心底的認可，沒有強大的學習能力則會時刻被反超，所以，如果把業務精湛看作速度，學習能力看做加速度，則要求大將在這兩個方面達到雙高。

總結能力及避錯能力。

總結能力是提高個人判斷力和帶領團隊走向卓越從而達到勝利的關鍵，在總結能力的基礎上，整個團隊會漸漸獲得有 “靈性” 的避錯能力。沒有總結能力的大將有時會重複犯類型的錯誤，使得整個團隊的信心不夠剛性。

不斷增強的個人影響力。

影響力不是組織上給予的，有時，有的同學會講，你晉升我啊，不晉升他們不聽我的，我怎麽管他們？而實際上，真正的影響力和令人信服的能力根本不來自晉升。如果你沒有有效增進影響力的方法，就只管勤奮完成大量的工作好了，所有的人都對勤奮、不計較個人得失的人保持高度的尊敬。其實，如果你足夠用心，一定能找出至少十項可以增加你影響力的有效方法，而能持續保持影響力是大將很硬的必備素質之一，戰場之上，不能將人，何以得勝？

以上是理想情況，達上以上全部要求的人，要麽沒有，要麽自己去做了 CEO，可遇而不可求，實操過程中其實標準可以降低要求，一般達到以上任何要求量 70% 以上，且沒有下文中提到的不適合情況的，都可以成為大將的候選人。

那麽，反過來討論哪些能力出眾的人不適合放在大將的位置。

/ 02 /暫時不適合放在大將的位置的人

把這些業務能力超強，但暫時不適合給予完整大將位置的人的情況羅列一下，如下：

▌有大公司病，過度敏感且太自我的人

有一部分人能力出眾，在大公司也做到了很高的位置，但過度敏感。比如，非常的自我，經常在乎一些別人看來無所謂的禮節邏輯，對於簡單的事情，也受不了任何一點變動，經常說，背景郵件都沒有抄送我，要我來參會做什麽？這個問題是誰說的，提前和我商量了嗎？這個人我都沒有見過就進來了，他的工作我怎麽支持？

反正，好大的官威，工作起來就是行政大爺，別人推一推他就動一動，一副你們把各種路給鋪好了，我上去走個紅毯發表一下看法的感覺。這類人對於擅長領域工作能力很強，但很難有突破，實際上你交給他一個新的事情也會推進得無比緩慢，肯定跟不上公司的發展速度而被淘汰。

記住，幾乎所有的制度的都是為了保證在最差情況時，團隊還可以運轉，而不是保證高效執行。完全靠制度可以類比的是電腦的 For safe 模式，能保證最大限度不出錯，但一定不是 High performance。

只要一個人的思考方法不再是事情怎樣更快更好地推進，而是在於自我養尊處優的感覺、禮節和追求流程完備時，這個團隊一定是最低效的，其戰鬥力是有問題的。

▌放不下之前其它領域的光環，想贏怕輸的人

這類人的表現為，放不下之前的光環，想帶領團隊沖一把新業務又怕輸了沒有面子。這類同誌的表現是，畏首畏尾，放不開手腳，由於信心不足，表現為經常和組織談條件。比如，說這是個全新的領域，我如果做不好，有可能是因為 1、2、3... 等等 16 條原因，也有可能在 1、2、3...等 20 條情況下出現意外。

但是，心中仍有放手一博的沖動。於是講，如果我完成了，是否可以給我個什麽樣的榮譽，給我多少的獎金啊。更有甚者，把自己的過去的榮耀向領導回憶一遍，提前要求一筆獎金獎給他，說大軍未動，要糧草先行，看上去是信心滿滿，其實內心的想法是，TMD，難度這麽大，我要旱澇保收。

對於這類人，即使很重要，急缺人才去填補某個空缺，記住組織處理的最好原則是堅持原來的原則。實際上你要認識到這是個非常極端的 bad case。

首先，對他個人開展工作很不利，叢林法則是，多數人會對少數優先獲益者保持或多或少的敵意。再者，獲益者不會因此而背水一戰，從而使整個事情處於更高的風險中。第三，這樣處理無論成敗，都會給團隊留下非常棘手的後患，將來會有多不勝數的人來和組織談條件。久而久之，團隊會變成利益弱綁定的烏合之眾。

▌骨子里是美國隊長，個人英雄主義太重

這類人的表現為，個人水平很高，但為了顯示自己的地位和卓越的處理事情的能力，在其他同學犯錯的時候，故意視而不見，等到事情即將無法收拾時，自己挺身而出，以一副力挽狂瀾的姿態來征救整個事情。

這類人最大的問題是，極大地浪費了團隊的時間資源，也把本來可以做成 100 分的事情，做成了自己完成的 60 分。其原始思想以為這麽做可以加強在領導心中的地位，可以樹立自己在同學們心中的威信。但實際上，得到的結果卻往往是相反的。

事實上，人類有一種有非常奇特的感應能力，針對對方是真實的在幫自己還是逞英雄這事情上，有幾乎 100% 的準確感知能力（跟老師在講臺上很容易發現作弊一樣，領導在上面的位置更容易看清楚）。

▌正解的做法是，在有人犯錯的時候，及時指出他的錯誤，往往自己的工作量也最小，團隊的工作量也最小，更能獲得內心滿滿的感激和尊重。

以上這幾類人才其實是有做大將能力的，只是在新的領域還沒有徹底想清楚，丟了以事情為中心的思考原則而已，從人性本原上來講，這些想法是每個人都會有的，這樣的大將本質是不錯的苗子，但這個坎只能準大將們自己想清楚，抗過去，加速自己的成長而獲得真正屬於自己的位置。

/ 03 /編外的話

記住，在團隊選大將的同時，團隊也在選擇集體和過去所帶的兵，一旦選對了大將，公司要做的事情只有一件：拼命地優待對大將，保證他付出的努力有相應的物質和精神溢價回報。

總之，能走在一起的都是滿滿的緣份。團隊之間互相理解，大將和公司都暫時多犧牲一些，把更多的正能量傳遞給團隊，把更多的關註點聚在事情上，這樣才是雙贏的局面。

以事情為中心看問題是治愈一切矛盾的最終良藥，以人為中心看問題則往往使團隊互相猜忌，矛盾重生。

以兩句話來結束本篇：財聚人散，財散人聚。處處評人則團隊散，聚焦於事則事業興。

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