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现代传播 首家民营文化企业拟赴港上市

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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090825/2009082501480677.html


每经记者  李凌霞

        继承达国际  （02288，HK）上周成功挂牌后，旗下拥有《现代画报》、《新视线》等多家知名杂志的民营传媒集团现代传播集团将成为下一只登陆香港联交所的新股。

        据了解，现代传播集团于本月中旬启动IPO计划，并于上周通过了香港联交所的上市聆讯，预计该股将在下月初展开正式的招股，并在9月中旬挂牌上市。市场消息称，此次现代传播预计将集资约为1～1.5亿港元。

        现 代传播集团主要在中国香港及大陆地区从事经营杂志内容制作以及广告版面的销售业务，并为广告客户提供具创意、多元化的一站式市场推广解决方案，其目前主要 收入来源为广告版面销售。目前，该集团在中国香港出版《号外》杂志，并通过中国营运实体经营着七份杂志，其中包括《周末画报》、《优家画报》、《新视 线》、《汽车生活》、《健康时尚》、《生活月刊》及《大都市》等。其中，《周末画报》是集团旗下影响最大且收入最多的杂志。

        不过，自去年全球金融风暴爆发后，全球广告行业整体收入不景气，据现代传播刊载于香港联交所的上市前预览资料显示，该集团今年上半年的亏损金额为1230万元人民币，其中第一季度及第二季度分别亏损了970万元及260万元。

        目前在香港上市的内地传媒类股票包括北青传媒（01000，HK）及新华文轩（00811，HK）等。如果此次现代传播上市成功，那么将可能成为中国内地第一家在香港上市的民营文化企业。

殯儀股上市贈蝶喻重生　現代傳播英文名變漢字有諗頭 李華華

2009-09-10  AD

首 隻本港上市嘅殯儀股中國生命（8296）噚日掛牌，究竟會送乜嘢紀念品畀港交所（388）而又具公司代表性，真係考心思，當然唔可以係公司產品咁大吉利是 喇。結果主席劉添財選擇咗公司Logo、一雙蝴蝶嘅精緻玻璃擺設作為禮物，寓意生命化彩蝶悠遊新世界。有老記就話，係咪比喻作梁祝化蝶重生呀？劉添財笑住 答「正是」。 方塊英文書法代表革新 呢隻殯儀股由新鴻基國際同東英分別擔任保薦人及牽頭經辦人，掛牌初段係威係勢，最多升 75%，不過最終好似蝴蝶跌落花叢咁，收市只升44%。同場另一新股現代傳播（072），董事長邵忠亦喺送禮方面花咗唔少心思，令在場人士都對呢間公司留 下深刻印象。邵忠特意請咗中國當代著名藝術家徐冰，用集團個名嚟寫書法，奇特之處在於唔係寫中文字，而係現代傳播嘅英文名字「MODERN MEDIA」，並以「方塊英文書法」表達出嚟，將中西文化混合於一體，遠睇似係兩個好深冇人識嘅漢字。邵忠認為，呢個作品代表集團跨越東西文化，傳揚現代 精神，並保持永恒革新嘅意思。現代傳播今次招股獲得李連杰、馬雲等內地名人入股，邵忠話，佢哋都係公司嘅精英讀者，同時亦係合作夥伴，公司曾經為李連杰嘅 壹基金作宣傳推廣，而馬雲嘅淘寶網亦喺旗下雜誌登廣告；既然大家咁friend，上市梗係要支持吓嘅。 李華華[email protected]

戶外傳播業務的價錢-王氏國際(99)、東力實業(978)、和記行(720)、中國戶外媒體(254，前光訊國際、信僑國際、金獅亞洲)、直真科技(2371)

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=4475


 

香港仙股公司诡异并购 中广传播遭遇“李鬼”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-27/xNMDAwMDE5OTAxNw.html

「海底撈體」：病毒式傳播的邊界在哪裡？

http://www.yicai.com/news/2011/08/978721.html

在發微博的你，如果還在用淘寶體、咆哮體、凡客體遣詞造句就OUT了，最近有一種「海底撈體」（海底撈，火鍋連鎖企業）正在微博上盛行，成為網絡營銷的新案例。

「昨天在海底撈，無意中跟朋友抱怨京東搶的奈良美智大畫冊怎麼還沒到貨，結果服務員結賬的時候問了我京東會員賬戶，今天一早三本大畫冊都送來了！」網名為「貓叔Ryan」發的這條微博被轉了35000多次。

「海底撈體」的基本模版是：某天我在某海底撈吃火鍋，席間我無意間說了一句……（包括但不限於願望，情緒，抱怨，看法），在我結賬時……（願望成 真，安撫情緒，例如送親制玉米餅，送賀卡文字祝福，送禮物，免單等）。隨著「圍觀者」從最初的驚喜，到懷疑，再到厭煩，甚至出現不想再去海底撈消費的情 緒，營銷專家提醒，海底撈可能將面臨營銷危機。

「海底撈體」病毒式傳播

儘管「貓叔Ryan」此後迅速解釋，自己寫的這些內容，是當「海底撈體」寫著玩的，但這個解釋旋即被淹沒在微博的海洋裡，而更多「海底撈體」也在不斷湧現。

「微博營銷是口碑傳播的最好方式之一，」北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起告訴《第一財經日報》，「『海底撈體』剛開始可能是消費者無意為之的真實評價，而且這種評價有其個性特點，在一定程度傳播後，商家看到了機會，可能有專業公司介入傳播。」

不可否認的是，海底撈特色的服務確實給人留下了深刻的印象，讓這家火鍋店家喻戶曉。去過海底撈的顧客會發現，等待區手持號碼等待就餐的顧客可自取免 費的水果、飲料和零食；如果是三五個朋友一起，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋等，或是建議女士做個免費的美甲、手機美容或者擦皮鞋。待你坐定點餐時，皮 筋、手機袋、圍裙已經一一奉送到手邊了，就餐完畢後還會送上口香糖。在廁所門口，海底撈員工為顧客開水龍頭、擠洗手液、擦手。

而坊間更是流傳著各種關於海底撈的更多「驚喜」優質服務傳說。天涯上一網友說一次在海底撈吃完飯，要趕火車卻都打不到的士。門口的小弟看到他帶著行 李箱，問了情況轉身就走。結果緊接著海底撈的店長把自己的SUV開出來，說「趕緊上車吧時間不多了」。還有一個「經典案例」是，服務員倒錯了湯後竟主動送 上塗有「對不起」字樣的玉米餅致歉。

但是事情的發展顯然超出了人們的心理預期。剛開始的一些微博稱海底撈服務貼心還較有可信度，但其後不少網友紛紛跟風以「人類（宇宙）已經無法阻擋海 底撈」的「海底撈體」造句，創作各種誇張的「海底撈體」。網民的娛樂精神被點燃，揶揄、調侃已經無法滿足人們的重口味，各種匪夷所思的段子層出不窮，情況 發展得越來越離譜。

比如有微博稱，「我在海底撈吃飯，忘帶錢了。領班說：沒關係，下次補。又掏出50塊錢：這個您拿著打車。兄弟我感動萬分由衷地說，等我有錢買車，一 定給海底撈當一月義務司機。領班馬上掏出一張銀行卡：拿著現在就去買。又喊過來一群服務員：聽大哥口音，不像本地人，估計沒北京戶口，你們現在就去排隊幫 大哥搖號。」

「不論海底撈是否參與微博上早期流傳的服務口碑性的『海底撈體』創作，但事情演變到誇張，甚至惡搞與諷刺的失控局面，到了與真實情況不符合的程度， 海底撈的營銷部門就應該予以澄清，使得網絡渠道能有效傳播對公司有效的信息，否則當顧客接收到的產品和服務與期望不一致時，就會滿意度降低，影響到海底撈 的聲譽。」上海財經大學市場營銷系教授陳信康說。

被誇大的傳奇

網絡上鋪天蓋地的「海底撈體」，是網友的口碑相傳，還是公司的營銷行為？記者日前致電海底撈北京總部的相關人士，該人士稱，微博「海底撈體」純屬網友個人行為，公司沒有參與。

多次到海底撈的消費者Banlon在微博上說，「這次營銷讓我對海底撈的印象變差了，它本來是很真誠的，可這次似乎發動了很多水軍（不能確認），真假難辨，很多相關微博讓人覺得很不真誠。」

實際到店的體驗已經與「傳言」出現了落差，用戶的失落感會爆發出來，這是很危險的。一個例子是，有網友說上海海底撈開通了「外賣」服務，送來的東西 很讓人震撼，不僅包括各種菜品、調料、圍裙，甚至包括電磁爐和各種餐具，雖然這些是租用，但還是勾得不少人躍躍欲試。不過如果上海的消費者真的打電話去訂 餐，會發現上海根本沒有開通這項服務，該服務僅在北京試行。

另一方面，到店消費的顧客的需求是多樣性的，即便一線服務員有免單、送水果、送小菜等的權利，但顧客會有比較，如果他們沒有得到其他顧客類似的服務，滿意度會不會降低？差異化服務的底線到底是什麼？

「個性化服務當然可以加分，但品質統一標準對服務業更重要。」陳信康說，充分授權能讓員工更靈活地應對客戶需求，但需員工把握得恰到好處，另一方面也需要海底撈事先告知和承諾，保證服務達到一定的標準和水平，才能避免客戶的過分要求。

對於海底撈相關書籍的推介和被「神化」的海底撈服務，曾在南方從事過服務業培訓工作的管理專家、深圳市品牌學會秘書長李朝曙實際體驗過海底撈的服務 後認為，雖然海底撈的確有很多優點，比如員工看起來挺積極，會不斷詢問你的需求等，不過在他眼裡，海底撈還算不上一家優秀的餐廳。

比如，服務生的意願有餘而服務技能不足，服務員並不懂得在不打擾客人的情況下提供服務等。「這與深圳中等以上的餐廳服務相比都有巨大的差距。」他分 析，服務的概念有三層，基礎的、增值的和附屬的。好的服務需要按這個順序來實現，只聽說海底撈的服務，卻很少聽說海底撈菜餚美味的口碑，繞過前兩層而過分 追求第三層面的，讓人想到「空中樓閣」。

但陳信康認為，餐飲業是有形產品和無形服務的綜合服務性行業，在中國火鍋行業這樣菜餚口味無法體現很大差別的情況下，海底撈服務員超熱情的服務可能就成為其競爭優勢。

「用信任式授權形成的差異化服務吸引客戶，培養自己土生土長的員工成為管理層並委以重任正是海底撈的特殊DNA。」從2008年開始研究海底撈案例的北大光華管理學院訪問教授黃鐵鷹在他的《海底撈你學不會》一書中認為。

傳播學門 ● 多元整合 用數位概念匯集系所資源 世新大學重跨媒體經營讓黎智英也驚豔

2012-4-9  TWM

歷史悠久的世新大學，專門培育傳 播、公關人才。近年來，壹傳媒帶起的「動新聞」潮流，帶出了「數位匯流」的概念，而世新也搭上這波順風車，扭轉你對傳播的既定印象。 撰文‧陳兆芬 二○一一年十月二十六日，壹傳媒集團主席黎智英一派輕鬆地走進世新大學，這是他首次踏進校園與國內的大學生們暢談「傳媒與人生」，現場湧進四百多人，連走 道都坐滿了人。 那天，學生的犀利提問，差點讓黎智英招架不住。其中一名馬來西亞籍的學生毫不留情地批判：「動新聞的內容簡直是胡搞，壹傳媒為了利益，不惜罔顧道德。」黎 智英大概從未想過，他的處女秀，竟會受到嚴厲的抨擊與挑戰。 且不論學生的挑戰是否合理，但不可否認，世新學生已展現對於問題的思考研究能量，而這樣的能量，來自於學校對傳播學門的多元整合與跨媒體經營，讓學生們總 是想的比別人多、比別人深刻。 「數位匯流」 讓世新站穩私校第一寶座 不只是壹傳媒的出現，近年來的媒體整合趨勢，讓傳播產業變得更加複雜，隨勢所趨，世新也開始轉而深入研究科技進步帶來的產業爭議，每年擬定一個主題，讓教 授與學生共同探討。 比方說，「什麼是正確的新聞」，像行車記錄器、部落格、公民新聞究竟是不是新聞？業界廣泛地使用是否正確？世新大學傳播學院院長陳源河認為，「對一個媒體 人來說，具備批判、獨立思考的能力是很重要的。」陳源河指出，現在是數位化時代，是電子報、手機報、網路報的時代，是文字、電視、廣播合作的立體世代，如 果維持單一通路的概念，遲早都會被殘酷的現實淘汰。於是，世新開始改變，打造一個走在時代尖端的新聞傳播學院。 一一年世新創立了CCE-Online華人傳播教育匯流網，這是個可以讓教授與學生共同熟悉產業運作模式的虛擬平台，將世新的六份報紙（立報、破報、四方 報、成報、新聞人與小世界）、廣播電台（FM 88.1、AM 729）以及電視台集結在一起，讓電台不只有聲音，還加入畫面、照片等；讓報紙不只有紙本，還有動新聞。 陳源河表示，世新擁有全台最完善的傳播實習設備，不管是攝影棚、電台，甚至是動畫設備，都不落人後，因為企業的設備更加地專業，「如果世新沒有跟上腳步， 還是把傳播的教學和研究領域停留在舊思惟，那麼，未來恐怕就會落後於產業趨勢。」很多人會認為「世新的學生都很愛玩、都不念書」，但在陳源河的解讀中，世 新傳播學院的學生是「把學習當成玩樂」。○六年，世新推出「小龍計畫」，每年培育上百位的「龍的傳人」，有證照龍、雄辯龍、主播龍、廣電龍、動畫龍等，招 收對特定專長有興趣且動機強烈的學生，與業界簽約合作重點培育，推出之後，學生反應熱烈。 「小龍計畫」 讓世新人畢業後馬上就業 例如，動畫龍由數媒系主導，與壹傳媒簽約，合作培育動畫人才，就好像過去明志工專的學生是台塑企業要用的人，由壹傳媒培訓未來要用的人才，學生一畢業就可 以立即進入壹傳媒工作。「這是比建教合作還要有意義、更有目的性的方式。」公共電視國際部節目企畫的黃?儀，○八年從世新大學新聞系畢業，對她來說，「世 新」二字為她的履歷加了不少分。 黃?儀在大二、大三時，在學長姊的介紹下，進入多家電視台實習，領先其他同儕，累積職場經驗。「其實，看到業界有很多成功的學長姊，我感到很光榮，他們是 激勵我向上的動力。」黃?儀說。 過去，大家都認為傳播系所的首選是政治大學，但近年來，有越來越多的學生「棄政大選世新」，顯示世新成為媒體人接受洗禮的學習殿堂，陳源河相信，「未來世 新的傳播人才只會越來越優秀、越來越搶手」。 成立時間：1956年 校長：賴鼎銘 學院：新聞傳播學院、管理學院、人文社會學院、法學院 在校學生：9904人 生師比：25.6：1

長知識：談網絡炒作的五種方式和病毒式傳播的效用

http://www.iheima.com/archives/43068.html

【導讀】當前，網絡炒作現象日益突出，且愈演愈烈。究其原因，網絡炒作的日趨氾濫與網絡媒體的快速發展、浮躁的社會心態息息相關。下面就給大家簡單的介紹下常用的幾種炒作方式。

一、爆炸性型

微博微信是媒體平台起家，每天微博微信上都傳播著各種各樣故事。故事的效果就看故事本身是否具有顛覆性和故事發生在誰身上。社會暴力事件，全民狂歡……人人都是新聞家，人人都有窺探社會的慾望。每一個爆炸性新聞都會對人的道德觀，人性底線進行挑戰。很多時候，人們關心事件背後，關注更多的是對時事的悲涼或感動。

二、出其不意型

微博微信是娛樂性質比較強的平台，很多顛覆常識性的內容更容易得到關注。出其不意的內容更容易得到網友的奔走相告。舉個例子，有曾經爆料，男性衣服前襟的紐扣一般在右側，女性衣服前襟的鈕子一般在左側。此收到很多人的轉發和評論，像這樣出其不意的內容就很容易得到網友的關注。

三、信息整合型

網上會退出很多生活常識的總結和大全，比如知識性的「四書五經」、「三山五嶽」具體指哪些?生活常識「十種抗衰老的食物」「哪些食物不能同食」等等，很多人遇見這樣的微博微信，都會進行轉發。不管用不用得上，備上總是好的。這樣的默默成了你的百科，最後一句，轉給你身邊需要的人，於是鼠標一點，就這樣擴散開了。

四、約戰型

街頭吵架總有一群人圍觀，微博微信上吵架更是圍得裡三層外三層。有人需要被圍觀，有人喜歡看熱鬧。雙方很多情況下各取所需。比如618電商大戰拉開序幕，不少網友熱切關注。希望「鷸蚌相爭，漁翁得利」也好，噱頭也好，真性情也罷，網友們絕不會錯過看熱鬧的機會。

五、心靈雞湯型

現在社會不管人的心房設置多麼高深，人本能的感性情緒都會在一刻坍塌。勵志故事、親情故事、愛情故事，不管多麼陳舊，多麼老套，總會撞擊一部分人的心房，感觸、感慨、感動的故事人們不會吝嗇傳播。

六、自嘲型

不知何時，「矮矬窮」「屌絲」成了熱門話題。其實很多自稱「矮矬窮」的網友，也不一定真的就是矮矬窮，而是一種娛樂至死的心態反應。甚至那些「高富帥」也被切糕黨娛樂了一把，很多時候呼喊的「屌絲逆襲」實際上是人們生活在大城市一個心靈的宣洩窗口。

什麼是病毒式傳播

是一種常用的網絡傳播營銷方法，常用語進行網站推廣、品牌推廣等。其訊息傳遞策略是通過公眾將信息廉價複製，告訴給其他受眾，從而迅速擴大自己的影響。信息像病毒一樣才煥波和擴散，利用快速複製的方式傳向數以千計、數以百萬計的受眾。通過別人為你宣傳，實現擴散傳播的作用。病毒式營銷已成為微博微信營銷最為獨特的手段，被越來越多的群體成功利用。初始階段主要是通過各大關聯賬號，互相轉發，擴大受眾面，形成一個傳播集群。

病毒式傳播的效用

病毒式在於找到炒作的引爆點，如何找到能夠吸引大量的爭論，關注，轉發的內容是關鍵，而傳播技巧的核心在於如何挑起網民的情緒，無論是感人、亦或者是憤怒，讓傳播內容深入受眾心中，潛移默化製造自己的影響力。病毒式傳播是網上傳播最快，受眾最廣的。而一旦影響力形成，你將是網上最有話語權的人之一，從而獲得巨大的經濟利益和其他收益。

WPP資本逆襲 併購成就公關傳播霸主

http://www.xcf.cn/tt2/201306/t20130621_452801.htm
2012年，全球最大傳播集團WPP的營收，歷史性地達到了164.59億美元，高於行業老二15%，其17.4億美元的淨利潤更是高於行業老二74%之多。

　　 

　　WPP集團作為一家以併購增長為原動力的企業，經過近20年的持續性併購，完成了從一家超市購物車生產商向全球最大傳播集團的完美蛻變，成功實現了對老牌傳播集團Omnicom的逆襲。

　　 

　　自1986年起，WPP集團轉身進入公關傳播業，並在18個月內開展了15次併購。在這個過程中，其既享受到併購帶來的增長甜頭，也飽嘗因併購帶來的重組痛苦。伴隨美國經濟從1990年開始步入衰退階段，WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖，此後4年一直處於債務重組的階段，險些遭致被託管分拆的噩運。

　　 

　　自我拯救之後的WPP集團，併購運作顯得堅毅而卓有成效。無論是對市場戰略的前瞻性判斷、併購目標的選擇，還是對併購成本的控制、交易結構的設計、商譽資產的管理、公司資本的重構等，皆已然達到脫胎換骨之層面。

　　 

　　WPP集團的成功並不能輕易被覆制，更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長，離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境，更離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理。

　　 

　　　　符勝斌/文

　　

　　WPP集團全稱為Wire & Plastic Products Group，從字面可直譯為「電線與塑料產品集團」。從名稱來看，很難讓人想像這是一家以公關傳播為主營業務的企業，甚至也想像不出其最早期的主營業務是生產超市購物車。

　　

　　也許國內公眾對於WPP集團相對陌生，但是諸如奧美、智威湯遜、傳立等品牌，則是在廣告傳播業內大名鼎鼎，這幾大品牌皆屬WPP集團麾下。很難想像，一家從事購物車生產的企業，可以如此變身為全球最大的公關傳播集團。

　　

　　WPP集團在其掌門人馬丁·索羅（Martin Sorrell）的帶領下，2012年實現營業收入164.59億美元（折合103.7億英鎊），較2011年增長3.5%，高於排名第二的Omnicom（宏盟集團）22億美元；實現利潤17.4億美元，高於Omnicom 7.4億美元，繼續保持全球排名第一傳播集團的地位。

　　

　　縱觀WPP集團27年的發展史，併購是其發展的主要甚至是唯一的主題，僅從1999年開始至今，WPP集團及其所屬公司累計完成了約412起大大小小的併購項目，平均每年併購數目達到了30餘起。一家擁有150餘家公司，資產規模達到249億英鎊的全球化傳播公司就此形成（圖1）。

　　

　　

（點擊圖片查看大圖）

　　

　　有分析認為，持續的併購為WPP集團帶來了近乎7%的外延增長率。但眾所周知，在併購領域，大多數企業的併購並不十分成功或者說並未完全達到收購方的預期目標。WPP集團不僅完成了如此之高的併購規模，如此之快的併購頻率，而且其營業收入和利潤都能保持一個較快的增長態勢，並在世界傳播領域成功登頂，完成了對任何一家企業而言都幾乎不可能完成的任務。WPP集團的併購手法究竟有什麼獨到之處呢？其27年的併購史又經歷了哪些挫折和輝煌呢？

　　

　　雛鷹騰飛折翅

　　

　　1986年，馬丁·索羅離開了正處於巔峰時期的盛世（Saatchi）廣告公司，離職之時他在該公司任職財務總監已癒8年。之後，他以67.6萬美元收購了Wire & Plastic Products，即WPP集團。此時的WPP集團僅僅只是一家以生產購物車為主業的上市公司，這對擁有劍橋大學與哈佛大學經濟學學位的馬丁·索羅而言，顯然與其從業經驗和志向是不相吻合的，其收購WPP集團的唯一目的就是以併購手段為自己創造出一個不可一世的廣告帝國。

　　

　　在完成對WPP集團的收購後，馬丁·索羅在18個月內累計開展了15次併購，使WPP集團的股價由原本的每單位50便士飆漲21倍到11英鎊（1英鎊等於100便士）。在這些併購項目中，以1987年花費5.66億美元的現金代價強制收購百年廣告老店智威湯遜（J.Walter Thompson，JWT）最為著名。這次收購令WPP集團一炮而紅，一舉奠定其在世界傳播領域的地位，WPP集團初嘗併購甜頭。

　　

　　在此之後，WPP集團又進行了一系列的收購，如收購Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年，距離完成收購JWT僅僅過了兩年， WPP集團又發動了一起震驚當時業界的強制收購，以8.25億美元現金強制收購由廣告大師奧格威（David Ogilvy）創辦的奧美廣告（Ogilvy & Mather，OM）。

　　

　　但此時的WPP似乎不再走運，美國經濟從1990年開始步入衰退階段，爆發信用危機。作為與經濟發展高度相關的行業，WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖，此後4年一直處於債務重組的階段，WPP集團這架併購機器也暫時停止了運轉。

　　

　　回顧WPP集團當時債務危機的成因，有兩大教訓值得總結：

　　

　　一是併購標的與自身規模匹配性太差。以收購智威湯遜為例，收購時，WPP集團的營業收入僅為0.35億美元，而智威湯遜的營業收入則高達6.49億美元。到了收購奧美廣告時，WPP集團的營業收入為9.74億美元，雖然較奧美8.38億美元營收高，但當年WPP集團僅實現利潤0.38億美元，這根本無法與8.25億美元的現金對價進行比較。WPP集團這種激進、高度依賴債務融資的併購方式，若後期的資金風險控制不當，資金流不能接續，將對整個集團產生滅頂之災。

　　

　　二是WPP激進的收購不受當時會計政策的支持。在1998年1月1日前，包括WPP集團當時適用的美國會計準則，以及其他相關國家與國際會計準則（比如IFRS、UKGAAP、USGAAP等）規定，因併購形成的商譽（即併購支出超過被合併企業淨資產公允價值的超額部分），需直接沖減股東權益（資本公積及其他）。換句話說，溢價併購形成的商譽將無法成為資產以支撐資產負債表。因而，在其他條件不變的前提下，以現金方式進行併購將會帶來資產負債表的惡化，若其中包括了槓桿，其惡化的程度將更加嚴重，債務危機的出現也就不奇怪了。

　　

　　WPP集團在收購智威湯遜和奧美廣告時，受制於這一政策，其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊，合計7.95億英鎊（約折合13.1億美元），佔其13.91億美元收購總對價的94%。而在這7.95億英鎊商譽中，WPP集團利用會計政策只確認了3.75億英鎊的商標價值，其餘4.2億英鎊則全部沖銷股東權益。這一政策規定，即使在WPP集團完成債務重組後，仍然對其產生不良影響。截至1997年底，WPP集團的淨資產為-0.18億英鎊，而商譽減值準備仍高達11.6億英鎊（在1994年完成債務重組後，WPP集團仍進行了一系列的併購，比如收購MindShare、Batey廣告等）。

　　

　　陷入債務危機的WPP集團猶如一隻剛剛起飛的雛鷹，尚未學會翱翔，就折翅墜地。經過艱苦談判，WPP集團與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議。債務重組的主要內容包括兩方面，一是債轉股，大約2.5億美元的債務轉換為債權人對WPP集團的股權；二是剩餘的債務進行展期。通過此舉，WPP集團逃過了被託管分拆的噩運，整體得以保留。

　　

　　WPP集團靜靜地舔舐傷口，等待時機一飛衝天。

　　

　　併購五大利器

　　

　　正在WPP集團休養生息的時候，外部環境正在悄悄發生有利於其發展風格的變化。除了美國經濟逐步走上復甦增長的道路之外，相關會計準則的變化也為其併購行為大開方便之門。這其中最重要的變化是，從1998年1月1日起，併購商譽將不再衝銷股東權益，而是計為一項長期且不能攤銷的資產，商譽資產價值的認定依靠每年至少進行一次減值測試加以確認。這項會計政策的重要變化，令受困於資產負債表的WPP集團掙脫了枷鎖。1998年，WPP集團的資產負債表瞬間得到改善，由年初的資不抵債變成了擁有1.95億英鎊的淨資產，變化的主要原因在於11.6億英鎊的商譽減值準備一舉清零。得益於此， WPP集團這台強大的併購機器又重新開始啟動，摧城拔寨，銷售收入逐年攀升，氣勢咄咄逼人，終於在2010年超越Omnicom，坐上傳播集團的霸主地位（圖2、圖3）。

　　

　　

　　

　　但如果就此簡單認為WPP集團依靠會計政策的紅利來實現公司的發展未免片面，從更深層次分析，WPP集團實現併購式增長，從戰略制定到實施，從資產負債表控制到交易結構安排，從債務風險控制到公司資本重構，都反映出其嫻熟、深厚的資本駕馭功力。

　　

　　利器1：併購戰略清晰前瞻，聚焦藍海

　　

　　早在十幾年前，WPP集團就明晰了其未來的發展戰略。對此，馬丁·索羅作出了很好的解釋和說明：「在經濟增速放緩的世界中，我們的客戶們依舊在亞洲、拉丁美洲、非洲、中東、中歐及東歐等經濟快速增長的地區尋求爆炸式增長的機會。當然，從另一個角度來講，新媒體與新技術同樣是快速增長的領域。」有了明晰的戰略，接下來最關鍵是對戰略堅定不移的實施。從結果來看，WPP集團無疑將這一戰略發展指導思想貫徹到了極致。

　　

　　一是在業務發展地域上，在保證已有地區市場優勢和份額的基礎上，亞太、拉丁美洲、中歐、東歐、非洲以及中東地區的營業收入及利潤都取得較快發展，這些地區的業務收入佔集團總收入的比重逐年增加（圖4）。在這其中值得關注的一個細節是，為體現對中國市場的關注程度，馬丁·索羅起了一個中文名—蘇銘天，WPP集團實施業務區域拓展的決心由此可見一斑。

　　

　　

　　

　　二是在業務發展方向選擇上，WPP集團提出了「新媒體、新市場」的戰略，並從2002年開始加力發展數字業務，且取得迅速發展。其數字業務收入從2002年的5.86億英鎊上升到2012年的34.23億英鎊，年均增速達到了48%，而數字收入佔總收入的比重也從2002年的15% 提升到2012年的33%左右（圖5）。

　　

　　

　　

　　WPP集團通過極其清晰、極具前瞻性的發展戰略，依靠大量、頻繁的併購運作迅速佔領了新興市場以及新媒體的市場份額，將Omnicom、Publicis和IPG等競爭對手甩在了身後。但頻繁的併購使WPP集團面臨著巨大的資金壓力，尤其是收購廣告傳播類公司支付的高額溢價更進一步放大了併購資金壓力，這种放大效應在收購大型廣告傳播公司時表現得尤為突出。WPP集團需要採取適當的方式解決併購成本問題，緩解資金壓力。

　　利器2：收購估值因標的不同而異

　　

　　要控制好併購成本，首先要做的是對已確定的併購項目給予合理的估值，不是為了併購而併購。換而言之，WPP集團支付的收購對價會依據標的企業的不同而不同，一般對大型項目給予的估值倍數較高，對中小型項目給予的估值倍數則較低。這點與國內走類似擴張模式的公司的併購估值標準有著明顯不同。

　　

　　根據WPP集團1999-2012年的年報，屬於大型併購的項目有6個，分別是收購Y&R（2000年）、Tempus（2001年）、Cordiant（2003年）、Grey（2005年）、24/7 Real Media（2007年）以及TNS（2008年）。WPP收購這6家企業的估值倍數平均PE為31倍，平均EV/EBITDA為20倍，平均EV/Sales為3倍；而WPP集團收購的其他中小型公司的併購估值則相對較低，平均PE為18倍，平均EV/EBITDA為13倍，平均EV/Sales為1.6倍（圖6）。

　　

　　

　　

　　即使對於中小型併購項目，出於風險控制的考慮，WPP集團一般會與目標企業股東簽署業績對賭協議，雙方將按照收購後的業績表現，對收購價款採取分期支付的方式，即在成交日WPP集團支付一部分收購對價，剩餘部分則延遲到下一年度或業績對賭終止年度進行支付。比如在2012年WPP集團應支付收購價款5.02億英鎊，但依據其現金流量表，2012年WPP集團用於併購的現金支出為4.62億英鎊，若考慮到以前年度收購項目的累計影響，WPP集團為當年所發生併購項目而支出的現金比例將進一步減少。考慮到資金的時間價值，這也就意味著WPP集團對中小型項目的併購估值倍數較賬面數更低，與大型項目的併購估值倍數差異也相應進一步拉大。

　　

　　儘管WPP集團為控制併購成本採取了對不同標的企業給予不同估值的方式，但由於大型項目對WPP集團收入貢獻影響大，同時又往往會出現幾大巨頭競標同一公司的情況，WPP集團不得不為大型項目支付相當高的溢價。為此，WPP集團又不得不另闢蹊徑。

　　

　　利器3：多樣化的交易結構安排

　　

　　1999-2012年WPP集團累計進行了約412起併購項目，支付對價84.93億英鎊（溢價81.02億英鎊），其中6大併購項目支付對價48.57億英鎊（溢價48.12億英鎊），佔支付總額的57.2%，平均每個項目支付約8.1億英鎊；其餘400餘起項目支付對價36.37億英鎊（溢價32.9億英鎊），佔支付總額的42.8%，平均每個項目支付約0.09億英鎊（表1）。顯然，只要WPP集團控制住了大型項目的併購成本，也就控制了集團整體併購成本。

　　

　　

　　

　　為控制成本，WPP集團對大型項目採取了儘可能用股權支付解決收購對價問題的方式。在48.57億英鎊支付額中，股權支付部分為35.02億英鎊，佔72.1%。採取股權支付帶來的好處顯而易見，不僅將減輕集團自身的資金壓力，而且可以增厚集團的股本和淨資產，做厚資產負債表。至於對集團股權的稀釋作用，對於股權已經高度分散的WPP集團而言，其影響不會太大。

　　

　　在6大併購項目中，值得一提的是WPP集團在2003年對Cordiant的併購。在這次併購中，WPP集團並沒有採取與其他5個項目相似的「現金+股權」的收購方式，而是一次「撞大運」式的承債收購（詳見附文一）。WPP集團最終以2.21億英鎊的價格收購了當時每年有3億英鎊營業收入的Cordiant。

　　

　　但好運不會一直陪著WPP集團，分析從2000-2008年的6大併購項目，其股權支付佔總交易額的比例由最初的100%（收購Y&R）到最近的26%（收購TNS），佔比呈現出不斷走低的趨勢。這意味著WPP集團併購標的企業的原有股東越來越趨向於選擇高位現金套現的策略。這種趨勢無疑給WPP集團的融資造成巨大壓力。以2012年WPP集團的併購項目為例，為完成2012年的併購，WPP集團需支付現金12.57億英鎊，而2012年WPP集團僅實現淨利潤8.95億英鎊。飽嘗債務重組之苦的WPP集團在用盡各種辦法後，還是不得不面對舉債融資的問題。

　　

　　利器4：債務管理之道

　　

　　債務危機是任何經濟危機的起源，無論是對一國的經濟還是對一家公司的發展。曾經經歷債務之痛的WPP對此體會尤為深刻。縱觀其併購融資過程，WPP一直在盡最大的可能壓縮債務融資規模，即使不得已採取債務融資，也採取了一系列的措施和策略將債務水平控制在可接受的範圍之內。

　　

　　其一，依靠整合提高經營業績，為後續債務融資打下基礎。與廣告傳播行業的併購不需要整合這一流行說法不同，作為廣告傳播行業併購機器的WPP集團絲毫不敢輕視併購後的整合工作。馬丁·索羅在回答為什麼WPP集團能在競購中擊敗其他廣告集團時曾說：「WPP集團的歷史與其他集團相比較，不是很長，但我們有在收購方面的經驗與整合的能力。」

　　

　　在具體的整合方式上，WPP集團會給予子公司絕對的業務管理權，但在財務管理、人員管理、投資管理等重大方面實行的是集中協作管理。與此同時，針對Top30核心客戶，WPP集團會組成一個專門團隊，由集團指派一名團隊領導，成員則來自於相關子公司。在業務整合上，WPP集團則按照合併同類項的原則，相繼整合成立了GroupM、Kantar、Possible Worldwide等集團。其他類似的整合在WPP集團還有很多。

　　

　　正是由於這種積極有效的整合，WPP集團的內生增長與外延收購逐步走向平衡發展，這也為WPP集團的併購發展打下了堅實的基礎，使其依靠自身經營結果就能滿足眾多的中小型項目併購，甚至是大型項目的部分資金需求。在1999年到2012年的併購交易中，WPP集團每年用於收購的現金支出，佔其每年經營現金淨流量的比例平均為55.53%（圖7）。WPP集團充沛的經營性現金流為其併購債務融資創造出了更大的空間。

　　

　　

　　

　　其二，債務融資方式多樣化，期限結構合理配置，分散債務風險。與其他企業債務融資方式一樣，WPP集團的債務融資可分為直接債務融資和間接債務融資兩種。但WPP集團充分利用了其全球化公司的背景，具體的債務融資方式豐富多樣，比如直接債務融資—WPP集團採取了發行公司債（美元債券、歐元債券、英鎊債券）和可轉換債券等方式；間接債務融資則使用循環信用貸款、過橋貸款、美元商業票據等。

　　

　　從二者比例來看，WPP集團更加偏重於直接債務融資方式，其期限較長，資金使用穩定，資金接續計劃能提早確定，有利於及時發現並控制財務風險，而其中的可轉債還能增厚集團的股本。截至2012年底，WPP集團採取直接方式的融資額約為39億英鎊，間接方式融資額為8.71億英鎊，二者差距明顯。不過，雖然WPP集團間接方式融資金額少，但其授信額度卻非常大，在2012年WPP集團循環信貸貸款額度高達10億美元（表2）。

　　

　　

　　

　　從更廣的時間範圍來看，WPP集團也一直是偏重於中長期限的債務融資方式，除2006-2008年期間一年以內債務佔比較高之外，其他年份都是長期債務佔較大比重（表3）。導致短期債務佔比較高的原因主要有兩個：一是以前年度發行債券的贖回，比如在2006年就贖回了一筆2002年發行的4.5億英鎊債務；二是配合當年併購重組行為而發生的融資，如在2007年、2008年WPP集團對24/7 Real Media、TNS高達13億英鎊的收購。

　　

　　

　　

　　2006-2008年期間短期債務的劇增，使WPP集團面臨著很大的財務風險，其淨債務由2006年的8.14億英鎊急劇增加到2008年的30.69億英鎊，與此同時，對應年度的經營活動現金流卻增長緩慢。面對劇增的財務風險，WPP集團很快做出了調整，一是盡快壓縮債務規模，利用以前年度的積累，不斷降低淨債務額度；二是調整債券期限結構，中期債務的規模迅速增加，以置換短期債務。WPP集團債務調整的成效十分明顯，2010年其淨債務由2008年的30.69億英鎊下降到18.87億英鎊，下降接近40%。

　　

　　到了2012年，由於2011年6.21億英鎊1-2年期的債務轉為1年期短期負債，WPP集團也許又將要進行新的債務置換。所幸的是，此時的WPP集團賬面現金及等價物仍有19.45億英鎊，經營性現金流高達9.08億英鎊，具備較大的財務彈性。

　　

　　總的來說，WPP集團在債務風險控制上的成功，雖體現出一定的資金運作水平，但更為重要的是其自身經營能力和盈利能力的提高，若無此作為基礎，再高的資金運作水平，再強的債務風控能力，一切都會是鏡中花水中月。

利器5：併購加速器—公司資本重構

　　

　　如果說WPP集團以戰略為導向的併購、多樣化的交易架構安排等是使得這台併購機器順暢運轉的發動機和燃料，那麼WPP集團在2005年和2008年開展的公司資本重構（Single Firm Recapitalization，詳見附文二）則是併購機器的加速器。這是因為，公司資本重構這種行為的直接後果就是放大公司的權益，並將所放大公司的權益對應攤入相應的資產，但與此同時，公司的債務卻不會發生變化，由此公司的權益資產得到增加，資產負債率得到降低，後續想像的空間也隨之增加。簡單理解的話，就是吸收合併後，按評估值對資產賬面價值進行調賬。

　　

　　2005年，WPP集團的管理層認為，經過多年的發展，企業大約5億英鎊的可供分配儲備（distributable reserves），應該在資產負債表上得到體現（should be created），以便滿足中長期公司向股東分紅以及股份回購的需要。為此，WPP集團確定其集團授權法定資本（authorised share capital）為83.13億英鎊，而此時WPP集團已有的法定資本是1.75億英鎊，發行股數17.5億股，每股面值10便士；實際已到位的資本是1.257億英鎊，對應12.57億股。

　　

　　對83.12億英鎊資本，WPP集團按優先股和普通股進行了劃分：擬發行5萬股可贖回優先股，面值為1英鎊；17.5億股普通股股數保持不變，扣除優先股股本後，對應每股面值為4.75英鎊。在確定好股本和面值後，2005年8月，WPP集團新設了一家全資子公司WPP 2005，這家公司的授權資本由2股普通股（面值4.75英鎊）和5萬股優先股組成。隨後在2005年10月，WPP 2005按照WPP已發行的12.57億股數，按4.75英鎊的面值置換WPP集團股東持有WPP集團的所有股份，由此，WPP集團實際到位的註冊資本猶如變戲法般由1.257億英鎊增加到59.69億英鎊。

　　

　　完成股份置換後，剩下的就是程序性工作。WPP 2005吸收合併WPP集團，並更名為WPP集團。WPP 2005所持原WPP集團的股份被註銷，原WPP集團注入WPP 2005的2股普通股及5萬股可贖回優先股分別被註銷和贖回。爾後，新的WPP集團將新股的面值由4.75英鎊減少到10便士，多出的58.43億英鎊則進入留存收益。

　　

　　2008年，WPP集團又進行了類似的公司資本重構，整個過程大體相同。所不同的是理由及「創造」資本的金額。在理由上，除了體現可供分配儲備的需要外，總部由英國遷到愛爾蘭以享受更優惠的政策也是其一。在資本創造金額上，此次確定的面值是3.41英鎊，增加留存收益41.43億英鎊（表4）。

　　

　　

　　

　　WPP集團為何在短短三年時間內就連續進行兩次公司資本重構行為，而在此之前及之後都沒有進行類似的公司資本重構行為呢？難道真的像WPP集團所說的要體現可供分配收益嗎？如果成立，難道就意味著WPP集團在此前數十年都沒有創造價值？WPP集團進行公司資本重構的真實原因可能在於兩個方面。

　　

　　首先是要重構資產負債表。對任何一家企業而言，債務是硬的，資產是軟的。2005年、2008年WPP集團分別收購了Grey和TNS，由此帶來集團債務的激增。若不進行公司資本重構，WPP集團在2005年、2008年的資產負債率將不會是72.3%、75.64%這樣比較均衡的水平。簡單測算，相應年度的資產負債率將分別達到97.32%、107.25%，調整資產賬面值就顯得尤為必要。況且調整後，資產負債率得以下降，也有利於WPP集團的後續運作。

　　

　　其次是商譽核算政策因素的影響。2005年WPP集團在會計準則方面開始採用IFRS準則體系，該體系規定：商譽的確認應以併購日的匯率換算，並反映在母公司合併報表內，在併購日後，因併購國外營運機構所產生之商譽，以及對資產、負債之公平價值調整，應被視為國外營運機構之資產與負債，因此必須在每一年度資產負債表日重新換算。這也就是說，WPP集團應在每個年度的資產負債表日對商譽賬面值按新的匯率重新計算，由此WPP將面對匯率折算差額對商譽賬面值的影響。而恰恰在2005年、2008年這兩年，WPP集團商譽賬面價值受匯率折算差額影響較大（表5、圖8）。

　　

　　

　　

　　由此可以推測一種可能性：WPP集團債務激增的時候，有可能發生債務危機，但恰恰此時因匯率折算的原因導致商譽賬面原值出現較大幅度增值，因此，WPP集團乾脆進行公司資本重構，調整資產賬面價值，做大資產和權益，從而規避債務風險，進而為其後續的運作創造出更大的想像空間。

　　

　　華麗背後的隱憂與啟示

　　

　　無論真相到底怎樣，大眾看到的結果是WPP集團每年遞交的靚麗財報，營業收入屢創新高，資產負債率一直穩定在75%左右，其併購和整合能力都十分令人欽佩。但在華麗的表面下，WPP集團仍然存在令人擔憂的地方。

　　

　　激進的分紅政策是否能持續？WPP集團一直以來維持現金分紅且數額逐年上升，2012年分紅達3.07億英鎊，佔當年8.95億英鎊利潤的34%。每年高比例的分紅對股東、對公司股價都有著非常正面積極的支撐作用，但關鍵問題是，分紅的資金從哪裡來？

　　

　　正常公司的分紅應當是從公司完成所有開支後的結餘中支付，但WPP集團並非如此（表6）。分析WPP集團2005-2012年的現金流量表可以發現，除個別年度外，WPP集團用於分紅的資金有一部分來自於融資（股權和債權）。如果WPP繼續延續併購增長的路徑，現在的這種分紅模式是否能持續下去呢？

　　

　　

　　

　　商譽到底價值幾何？商譽資產是WPP集團的主要資產，約佔其資產總額的40%，到2012年底，WPP集團的商譽賬面值94.57億英鎊，按照WPP集團的併購速度，突破100億英鎊指日可待。但在高超的管理技術下，成立27余年的WPP集團在商譽上的累計減值僅為5.85億英鎊，尤其是2011年的商譽減值額為零（圖9）。由於商譽減值測試的「高深莫測」，作為局外人很難去判斷商譽價值的合理性。但正如巴菲特所說，考慮到創造這個賬戶的管理紀律之匱乏，因此在這種條件下這個賬戶最好標成No-Will（無目的）。

　　

　　

　　

　　WPP集團的發展史就是一部併購拓疆史，創造了輝煌，也經歷過苦痛。WPP集團在清晰明確的戰略指引下，緊緊圍繞債務風險控制這一關鍵環節，輔之以多樣化的交易架構設計、激進的公司資本重構等措施，不斷開疆拓土。

　　

　　但同時也應該看到，WPP集團的成功並不能輕易被覆制，更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長，離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境、離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理，更離不開WPP集團自身對併購的認識和成熟的債務風險管理、商譽管理等能力。

　　

附文一

　　

　　WPP集團「撞大運」的併購車，一路加速奔向破產法庭。

　　

　　處於破產邊緣的Cordiant引起了眾多傳播行業資本大鱷的關注，馬丁·索羅執掌的WPP集團當然也不例外。2002年6月1日，馬丁·索羅宣佈對Cordiant進行閱賬，這一般意味著併購行為的開始；6月14日，WPP集團的競爭對手Publicis也宣佈介入這次交易。Publicis與Cordiant的最大債權人美國對沖基金Cerberus合作，提出了以2.5億英鎊收購Cordiant的計劃，收購完成後，Publicis將取得Cordiant的直效營銷公司，並取得實力媒體100%的股份，而Cerberus則將取得Cordiant的Healthworld與其澳大利亞部分的資產，待基本面轉好之後再行轉手，Cordiant除此之外的資產則交付破產。

　　

　　面對Publicis的競爭，僅僅過了一天，6月15日，馬丁·索羅提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權，並支付給Cordiant股東0.17億-0.2億英鎊以收購其全部股權。面對WPP集團的競價，Publicis宣佈退出競購，WPP集團取得第一回合的勝利。

　　

　　儘管擊退了Publicis的競購，但WPP集團仍需解決好Cordiant股東的問題。其時Cordiant最大的股東是Active Value（一家投資公司，持有Cordiant 14%股份）。面對WPP集團及其低廉的股權收購款，Active Value一方面大幅增持Cordiant股份，以達到能夠行使反對權所需的額度，另一方面，要求Cordiant召開特別投資人大會，並與西德土地銀行結盟，提出由西德土地銀行注資0.3億-0.40億英鎊，並更換Cordiant管理層班子的計劃。

　　

　　如果Active Value的計劃得以順利推行，WPP集團的收購成本無疑將會大幅增加。但峰迴路轉，正在WPP集團束手無策的時候，倫敦證交所發現有人私下收購Cordiant的股票達10%以上，這嚴重違反倫敦證交所關於任何持有併購標的公司股份超過1%者均應披露身份的規定。謎底很快揭曉，這名神秘的投資人名叫歐嘉 （Nahed Ojjeh），其另一個身份是Publicis創辦人之女，並持有Publicis 1%的股權。

　　

　　如果歐嘉手中10.9%的持股與Active Value已持有的28.7%股份合併計算，已足以在特別投資人大會上通過以新管理層班子取代舊管理層班子，並否決WPP對Cordiant的併購提議。而Publicis是有可能從更換Cordiant管理層班子這一事件中獲利的。這是因為Publicis在收購實力媒體75%股權時曾與Cordiant達成協議，若Cordiant管理層班子有變動，Publicis可以Cordiant的股票現價購買實力媒體剩餘25%的股份；若沒有變動，則需支付0.75億英鎊的價格在2004年1月前優先收購實力媒體的剩餘股份。這也就意味著，在歐嘉收購Cordiant 10%股權後，Publicis就有可能以200萬-380萬英鎊的價格購買實力媒體25%的股份。

　　

　　面對倫敦交易所的調查，Publicis不得不出面說明，不再有收購Cordiant的意願，而歐嘉收購Cordiant股份的行為也與之完全無關。這次事件，對Active Value也造成打擊，其市場信譽也受到很大影響。在隨後召開的Cordiant特別投資人大會上，由於潛在競購者的退出和Cordiant即將到期的高額負債，Cordiant股東為避免破產清盤而遭受更大的損失，以高達99.17%的比例通過了WPP集團的併購條件。而此時WPP集團的併購條件已變更為：替Cordiant償還即將到期的2.66億英鎊債務（但在收購完成日Cordiant需向WPP集團償還0.62億英鎊，即WPP集團實際支付債務成本為2.02億英鎊），外加向Cordiant股東發行價值0.11英鎊的WPP股份用於換股。

　　

　　馬丁·索羅無疑成為此次併購的最大贏家。

　　

　　附文二

　　

　　公司資本重構之路徑

　　

　　Single Firm Recapitalization（公司資本重構）是國外資本市場一種比較通行的公司重組辦法。一般而言，公司實施這種重組行為，主要是為了將少數股東擠出公司，但演變到現在已成為一種增厚公司資本的利器。要完成整個重組活動，公司必須要履行兩個法定的程序，一是通過公司股東大會審議，二是通過有管轄權的法院進行裁定。只有在這兩個程序履行完畢後，整個重組方案才能得以實施。

　　

　　典型的公司資本重構行為由三步組成（如圖）。

　　

　　

　　

　　第一步：現存公司（以下簡稱A公司）出資設立一全資子公司（以下簡稱A1公司），A公司的出資一般是普通股、優先股、現金、債券等。股票的具體數量及金額視公司股權結構及資本需求而定。

　　

　　第二步：A1公司向A公司的全體股東等量發行股份，A公司股東所持A公司的股份置換為A1公司的股份，A1公司和A公司形成交叉持股的局面。一般，在這個過程中，A公司大多數的股東會收到等同的A1公司股份，但有少數股東會獲得現金或者債券。

　　

　　第三步：A1公司與A公司合併，A1公司存續，A公司消失（A1持有A公司的所有股份也隨之註銷），A1公司更名為A，繼續保留在資本市場。

受眾對媒體的使用習慣，決定廣告傳播方式 博實

http://xueqiu.com/2107541144/24479345
跟@李妍 聊到$新浪(SINA)$ 插播的廣告讓用戶體驗非常不好，於是覺得可以寫一篇因用戶對不同媒體的使用習慣不同，我們所使用的廣告傳播方式也應該去適應用戶習慣，這樣才能達到更好的用戶傳播效果。

     1.搜索引擎
     我最熟悉的$百度(BIDU)$ 競價廣告，其核心是在用戶尋找信息的時候推送用戶最需要的內容。百度之所以做到這樣規模，主要還是搜索引擎是用戶獲取海量信息的媒介。在搜索引擎上，用戶習慣通過關鍵詞找到自己想要的信息，或通過模糊查詢逐步確定自己最終想要的具體需求。整個過程，都是用戶主動通過關鍵詞發起，百度通過複雜的計算模型儘可能去滿足用戶需求，即使是百度的廣告，也是會考慮用戶更需要什麼樣的內容，才會進行推送。所以說，百度的展現、點擊到最終展現的轉化率比較高。
    但是，由於用戶來百度之前都有明確或者相對明確的念頭，這個念頭通過關鍵詞體現，用戶更喜歡自己主動的去發起需求，百度準確的被動響應內容。所以用戶更難受到百度上展示廣告的影響，因為客戶來百度是找自己想要的東西，不是想被非相關內容影響的。所以，百度上的廣告不是不能做圖文展示內容，而是這些內容必須得和客戶的需求儘可能精準的匹配，才能符合客戶使用百度的習慣。

  2.電視&網絡視頻
    人們一直收看電視的習慣都是被動接受，尤其是在20年前我們只有很少的頻道的時候，電視是很多人獲取信息、休閒娛樂的最重要的媒體。我們甚至抱著一顆渴求的心態想從電視中找到自己想要的內容。
     電視媒體一般都是官方發佈消息的最重要的媒體，同時電視媒體上基本搭載著最優秀的製作團隊，並且傳播著新聞、時事等重要的、權威的、通用的內容。所以，電視媒體一般也是影響力最大、覆蓋面最廣、權威性、潮流引導力最強的媒體。這樣對受眾的覆蓋量、影響力也會很強。所以品牌廣告通過電視媒體可以實現廣覆蓋和強影響。可以強力促進用戶知曉或深入理解一個品牌的，從而植入念頭，促進終端購買和轉化。所以，其實電視媒體可以作為引爆搜索引擎檢索、終端銷售和微博熱議的引爆點。
     網絡視頻$優酷土豆(YOKU)$ 相對電視媒體來說，短期內還是一種補充。雖然網絡視頻具備電視媒體被動接受內容的特徵，廣告容易對受眾構成影響和印象。但相對電視媒介自主製作內容以及習慣的、被動的、輕鬆的家庭觀看習慣來說，網絡視頻觀看的狀態更加複雜，並且熱播的網絡視頻大多還是電視人製作的內容，所以網絡視頻的影響力相對電視還是偏弱的。

    3.報紙&雜誌&新聞門戶
    報紙整體的銷量和廣告收入都在逐漸萎縮，主要是人們獲取新聞的方式逐步在向互聯網遷移。但是人們通過報紙或者新聞門戶$新浪(SINA)$ 獲取信息的時候，也和電視有類似的特徵，人們希望獲取信息。所以在讀報紙或上門戶的時候，用戶被影響的可能性還是更大的。
     但我們閱讀新聞的過程中，其實對內容還是會有所篩選的，大部分人不會全部讀取，而且閱讀新聞都是希望快速篩選到自己感興趣的內容。所以他的篩選性和個性化又比電視更強一些。所以，軟性植入文章的效果要比硬廣在報紙和門戶上更好，尤其是如果能夠經常調整板式，讓用戶不能清楚辨別廣告和新聞的區別，這樣可以增強廣告的效果。
    新聞報刊和門戶由於覆蓋範圍媒介形式，跟電視比起來引爆熱點的能力較弱，公信力和影響力較除電視外其他媒體更強，軟性植入和品牌展示廣告均能產品一定的品牌傳播效果。

  4.SNS
    沒有論壇、沒有微博沒有互聯網的時候，依然有SNS。只要有人群聚集的地方，就存在SNS，華山論劍不也是一種SNS的形式麼。在$Facebook(FB)$和$Twitter(TWITTER)$  包括手機短信這種媒體形式，是人與人之間溝通，人們更希望看到的是自己關注的人發表了什麼。所以，大號轉發或者朋友口碑傳播的效果遠遠強於硬廣。雖然用戶在瀏覽自己關注的人的信息的時候還是比較專注的，但是用戶更多想看的是有趣的和自己相關的內容，所以大號轉發和互動式的品牌植入是更有效果的。就像微信上的瘋狂猜圖遊戲植入廣告就較為成功。
    所以，SNS上的品牌營銷，更重要的是能夠讓朋友間傳播起來，內容要足夠有趣且能夠引發互動。這樣才能拉動傳播力和品牌影響力。比如微博杜蕾斯官方微博和微信瘋狂猜圖遊戲就能夠引起互動。而在微博裡插入展示類廣告、信息流中強插無趣的不相干內容以及強推淘寶產品並不會獲得很好的效果。

   5.廣播&戶外
    這倆本不是一類，只是因為最後了就合在一起說吧。
    廣播總體看傳播內容和電視、報紙有重合的地方，只是使用人群更多是在車上的人群以及老人、學生。所以，在廣播上針對這幾類人群進行營銷的精準度還是比較高的，並且廣播的公信力較好。所以平安大地車險、交通銀行理財和好視力眼貼才這麼喜歡這個平台。
     而戶外廣告，包括公交、地鐵的平面廣告。因為影響力較差，雖然有較漂亮的、大幅的展現形式，但只有足夠多的量才能形成強品牌影響。大多情況下，少量的戶外廣告只能成為品牌的一部分助力，並不能作為最重要的引爆點的營銷渠道。就像新浪微博和天道留學都會買距離自己辦公區很近的路牌廣告。戶外廣告，也就是在人不經意間或者不小心看到一眼形成印象，或者是在客戶要去某地的路上，正好幫助企業加深對品牌的認知度。
     所以，路牌廣告最重要的就是做的好看一些，儘可能吸引眼球，充分提升經過人群的關注度就好啦。

    總之一句，你是什麼樣的媒體，用戶有什麼樣的使用習慣，廣告主就用用戶習慣的廣告形式，才是效果最好的。否則，那麼大的流量，用了不恰當的廣告形式。最終，廣告效果也好不到哪去，用戶叫苦、客戶不買賬。我說的是$新浪(SINA)$ 微博，不要成為淘寶導流的機器，因為微信朋友圈在一定程度上取代著微博。

    大晚上的，也該休息了。如果有什麼問題遺漏之後再補。

好的傳播策略是對外投資成功的關鍵所在

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201308/t20130820_484584.htm
中國公司正把目光從自然資源轉向科技、食品、房地產和品牌。在這些併購標的所在的美國和歐洲地區，民意對商業交易的成功與否發揮著重要的作用。良好的公司聲譽有利於提高公眾的接受度，讓監管部門對企業的資質更加信服，從而有利於批准企業的審批請求。

　　

　　美國在近日發表了兩份關於中國企業投資海外所面臨的機遇與挑戰的研究報告。7月18日，皮尤研究中心（Pew Research Center）的全球態度調查（Global Attitudes Project），發佈了關於全球對中美民意調查的年度報告。7月19日，榮鼎集團（Rhodium Group）中國對美國投資季度報告正式發佈。這兩份報告內容迥異，卻相互補充，更全面地呈現了中國的情況。

　　

　　皮尤研究中心的報告強調了中國在其全球經濟擴張中所遇到的問題。報告稱，發展中國家的民眾對中國的好感度有所增加，但發達國家的情況卻恰恰相反。過去兩年中，美國對中國的好感度下降了14%，英國下降11%，法國下降了9%（圖1）。最近的趨勢表明，中國公司正把目光從自然資源轉向科技、食品、房地產和品牌。這些併購標的主要都在美國和歐洲，而這些地區的民意對商業交易的成功與否發揮著重要的作用。在這些經濟體中，公司的聲譽至關重要。良好的聲譽有利於提高公眾的接受度，讓監管部門對企業的資質更加信服，從而有利於批准企業的審批請求。反之，負面的聲譽會導致相反的反應，為進一步交易造成諸多困難。

　　

　　中國企業不擅主動面宣傳

　　

　　不巧的是，中國企業要背負近十年經濟飛速發展給世界帶來恐懼的負面影響。人類歷史上從沒有哪個大國在經濟上發展得如此之快。從內部來看，這表明中國已有數以億萬的人脫離貧困。從外部來看，這種發展要求國際關係、政治、外交和經濟上發生質的改變，而任何改變都會帶來陣痛。

　　

　　儘管並不情願，但全球許多公司正面臨著來自中國公司的挑戰。在許多事情上，中國的發展考驗著西方世界對自由市場的真正承諾。西方企業呼籲本國政府在競爭上對自己給予保護，並試圖用既存的對中國的恐懼來得到這一援助。這正是為什麼中國企業在進入新市場時需要精準的傳播策略來應對這些負面看法的原因。

　　

　　雖然有這些挑戰的存在，中國對外投資還是在飛速發展。據榮鼎集團的研究報告，2013年上半年中國對美投資達到50億美元，創下了新的半年投資紀錄。值得注意的是，這個數字還不包括日前宣佈交易的100億美元，其中雙匯宣佈收購美國豬肉生產企業Smithfields的交易數額就超過了一半。

　　

　　從長遠來看，經濟會戰勝政治。現在的世界形勢是，中國有大量的儲蓄資本，而經濟危機使得發達世界需要資本。金錢如同水一樣都會有一個水位線，即資本會流向能獲得最大回報的地方。這對中國和世界都是有益的。

　　

　　在美國很少有人知道中國投資會創造就業機會。他們之所以不知道，是因為中國企業並沒有做相關的報導。如果中國企業不說，別人也一定不會說。今天，在美國有3.3萬個工作是由中國持有大部分股權的公司直接提供的，並且這一數字還在不斷增長。當然，它們的經濟活動間接創造的工作更多。但美國人仍然會用恐懼的眼光看待來自中國的投資，其他國家的情況也一樣。在皮尤中心的研究中，被調查者被問到「中國關心你們國家的利益嗎」，60%的美國人表示「不多」或「一點也不」。在德國這個數字是70%，英國是82%。只有在非洲國家，民眾認為中國關心他們的利益（圖2）。

　　

　　中國企業並不關心所投資國利益的這一形象是可以避免的。監管部門、消費者、投資者、供應商和其他的利益相關者都會被這個形象所影響。這就是為什麼中國公司有責任與這些重要的受眾溝通中國的投資會給當地帶來好處的信息。

　　

　　雙匯併購美國企業的傳播啟示

　　

　　再來看最近雙匯收購Smithfields的例子，它正好體現了中國對外直接投資中所遇到的機遇和挑戰。很明顯，雙匯在宣佈收購前就有一個強有力的宣傳方案。它所表達的信息很清晰，將重點放在了美國發言人所闡述的那些好處上，並強調這次併購會給Smithfields帶來新的出口機會。而他們應對質疑的方法則是告之民眾，此次併購的目的是改善中國的食品安全而不是降低美國的食品標準。

　　

　　但是，因為是一家中國企業在主導併購事件，這次交易仍如同預想的那樣富有爭議。美國國會已經召開了聽證會，出於恐懼，議員們指稱併購會使得Smithfields的產品質量降低到危險的程度。他們這樣說是因為中國存在許多的食品安全問題。議員們同時聲稱，如果把食品鏈的控制權交由中國，會讓美國國家安全受到威脅。

　　

　　這是一個危險的論調，一旦成功阻止此次交易，無疑將會被視為是保護主義作祟。總的來說，美國政府只有在反壟斷或涉及國家安全的情況下才有權阻止外資收購本土企業。Smithfields的交易並不涉及壟斷的問題，所以想要阻止交易的人就試圖把國家安全的概念範疇擴大到從未有過的程度。之後或許還會有一些相關的調查，譬如Smithfields出口的食物有沒有提供給美國軍方以及其工廠有沒有建在軍事設施附近。除了將豬肉問題上升到國家安全的高度以外，這些也是阻止此次交易的辦法。

　　

　　審查雙匯和Smithfields交易的政府機構是美國海外投資委員會，更廣泛的叫法是CFIUS。法律規定它具有審批與保護國家安全的權利，但並不涉及經濟或食品安全上的。該委員會有一個非常嚴格的時間進度表用來審核併購交易。一開始的審查階段有30天，大部分的交易都會在這個時間裡做出決定。2011年，63%的併購交易都在這一階段塵埃落定。之後則是調查階段，這個階段裡的事件絕大多數「存在」對美國國家安全有潛在危害的可能性。這個階段需持續45天，之後CFIUS會決定是通過還是否決。很多時候，CFIUS會要求改變交易的一些條款從而使其獲批。在做否決的決定前，CFIUS會事先通知交易雙方，通常情況下，雙方會主動解除協議。一旦併購申請被否決，奧巴馬有兩週時間來確認或推翻CFIUS的決定。筆者印象中迄今只有一次美國總統有介入此類事件，此案目前還在訴訟中。

　　

　　事實上，2011年CFIUS批准了92%的受理併購申請。但是，由於雙匯和Smithfields的交易規模以及美國國會所表現出的顧慮，此次併購面臨的審批風險很大，儘管大多數專家認為此交易會被批准，但爭議很有可能一直存在。

　　

　　在發佈收購消息時，雙匯和Smithfields很明智地採用了精準的傳播策略，但公關團隊的工作還沒有結束。在CFIUS的整個審批階段，負面聲音都不會消失，他們還會繼續宣揚此次交易應該被終止的論調。就算交易被批准了，他們也還是會繼續發聲。兩家公司都應該繼續努力與利益相關方溝通，並說明這筆併購是有利於美國和中國雙方的。

　　

　　在良好的傳播活動的支持下，如果此次併購獲批，不僅可以為雙匯和Smithfields兩個企業的成功添磚加瓦，還可以為其他中國公司的國際發展奠定堅實的基礎。一旦交易成功，這樁交易將成為中國對外直接投資的經典案例，並為中國公司如何在海外市場溝通提供示範。