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與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同，宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」（no magic,on basic），注重資訊（information）與激勵（incentive）雙I，讓宏碁分家10年，終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。 撰文‧黃智銘 對宏碁公司總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來說，這是最接近夢想的一次。今年第三季ＩＤＣ（國際數據資訊）成績出爐，宏碁首次單季擠下惠普（ＨＰ），成為全球筆電一哥。報告出爐當天， 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料，當幹部報告這個好消息時，蘭奇只是平靜地點了點頭，不特別興奮。 蘭奇回說，「現在宏碁還只是第一．五名。」只因為，在另一份全球ＰＣ權威調查機構GARTNER的報告中，宏碁仍然小幅落後惠普。 六年 從第七攻到龍頭 平靜的背後，其實上演的是全球ＰＣ界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四％不到的第七名，爬升到蘭奇如今口中的第一．五名，竟只花了六年；平靜的 背後，還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力，早在兩年前，蘭奇就曾公開宣示，要在二○一一年超越惠普，拿下全球筆電龍頭寶座。 驅動蘭奇的力量中，一個很大的原因來自於他的不安全感。 在宏碁的歷史中，創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年，施振榮對台灣電子業的最大成就，除了創辦宏碁，就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀，與宏碁董事長王振堂等，多位重要的台灣科技領袖。 施振榮對於這群子弟兵的栽培用心，甚至允許犯錯。所以，即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元，或是李焜耀購併西門子失敗，致明基慘賠超過四百億元，作為他們的長輩，施振榮始終給予支持。 但對於蘭奇來說，他很清楚自己的身分，就「只是」專業經理人，要讓公司支持，只有讓數字說話，實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時，對自己的未來卻還有相當的不確定感。 七成 以巨額營收占比封帥印這個不安，可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理，但直到今日，蘭奇依然身兼歐洲總經理一職；目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特，事實上在宏碁的正式組織架構中，仍只是「代」總經理。 一位宏碁員工即指出，蘭奇接任宏碁總經理時，王振堂仍是宏碁董事長兼ＣＥＯ（執行長），蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空，所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務，以獲得直接且實質的權力。 此外，在過去的幾年，蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感，尤其對共主施振榮的談話他更是在意；即使施振榮早已宣布退休，不參與宏碁日常營運，但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話，甚至會直接詢問施振榮；導致施振榮常得在公開談話之後，再發新聞稿向大眾解釋，以免造成蘭奇誤解。 最近的例子是，今年十一月施振榮在公開場合提到：宏碁需要第三度再造。媒體報導後，隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。據說，這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。 因為，蘭奇比任何宏碁人都還明白，五年前，他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時，由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成，創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈，「只是」一名專業經理人的他非常清楚，還得不斷立下戰功，才能繼續穩坐這個位置。 宏碁之所以能突飛猛進，很大原因，是蘭奇看到了在當時全球ＰＣ市場被戴爾（DELL）的直銷模式席捲之際，許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍，與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略，就是去結合通路商、和通路商共享利潤，這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。 兩「Ｉ」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功，一位宏碁高層指出，蘭奇靠的就是兩個「Ｉ」不斷地交互作用，讓宏碁團隊、通路商，與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「Ｉ」，第一個是「資訊」（information），第二個則是「激勵」（incentive）。 拿「資訊」來說，蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始，可能是各地的產品銷售數字，也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他，「蘭奇最厲害的地方，就是可以從數字看到一個景象，這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上，各地區業務負責人訂出自己的業績目標，但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後，然後給這些業績數字加上幾成，事後證明，這些業績都是可以達成的，顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。 因為重視執行力，蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下，宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人，如今縮減為不到六千人，但宏碁營收卻從分家時的二十億美元，成長十倍到二百億美元。 《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁，它說宏碁的商業模式比起一般ＰＣ廠商，更類似於貿易商，從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後，發現每名宏碁員工平均生產營收，幾乎是對手戴爾的三倍之多。 甚至，王振堂這麼說過，「在宏碁除了少數幾個人以外，其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出，「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾，他們的經營團隊人數也都不多，所以讓宏碁決策圈縮小，對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言，讓員工效益極大化，誠如蘭奇曾在媒體所言， 「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量；但只凝聚數個千瓦形成的雷射光，卻能夠穿透鋼板，或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦，才能發揮最大戰力。 要能驅動這些經理人使命必達，蘭奇的第二個「Ｉ」相當關鍵，他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下，開始引進國際經理人薪資標準；不再是過去的「大鍋飯」，宏碁的重要幹部，一律比照國際大廠給薪；另外只要是達到業績標準的經理人，蘭奇發獎金也毫不手軟。 現在，宏碁只要是協理以上的幹部主管，年薪都在千萬元以上，與業界相比是數倍的水準。不過，能享有如此高薪的員工，在宏碁不到五十位，占宏碁整體不到一％。 這樣的激勵政策，不只適用鼓勵內部經理人，甚至對於客戶，蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵，只要達成進貨目標，蘭奇一樣給與通路商獎金。 如此作法，雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略，但事實上是，各地通路商因為宏碁給予的利潤較高，所以願意進更多的貨，並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨，就會排擠到其他對手的產品；一來一往，宏碁的銷售數字，自然能遠遠超過對手。 甚至，連宏碁贊助的一級方程式賽車（Ｆ１）法拉利車隊，其實並不是針對消費者的品牌策略，而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商，宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽；每年Ｆ１賽季，宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車，一面大談生意。 架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙Ｉ因子打造的宏碁新經銷模式，過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌，不斷立下戰功的蘭奇，也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言，「現在蘭奇一個人就是總部，他說的話，就是總部決策。」只要蘭奇在的地方，就是一個虛擬決策總部，「大家甚至透過視訊會議，就 能決定公司重要策略。」不過，或許由於磨合時間久了，也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握，一位宏碁內部人士觀察，「這一兩年開始，他開會時還會跟大家開玩 笑，這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。 蘭奇身邊最親近的台灣人，也是宏碁財務長杜哲民評斷，「一位外國人在一家台灣公司擔任ＣＥＯ，不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察，現 在蘭奇有更多的是使命感，他不可能一直做下去，他正思考如何打造一個架構，讓他退休之後的宏碁，可以一直走下去。」事實上，從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案，也可見蘭奇的改變，一位剛被裁員的宏碁幹部就說，「蘭奇兩年前就接任ＣＥＯ，大可直接『改組內閣』；但他卻採用漸進的方式，換上自己的團隊， 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應，不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異，過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人，他得 帶領宏碁業務團隊衝刺，得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後，現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考，如何打造一個架構，讓未來的宏碁即使沒有 他，也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣，永續發展下去。 六年領軍 一朝封王 蘭奇在宏碁大事紀 時間 PC市占率（％） 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO，宏碁小筆電助攻，整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德，確立宏碁多品牌策略 2006 6.8 2005 4.7 接任宏碁公司總經理，歐洲筆電市占率拿下第一，惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作，宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理，推動「新經銷模式」 資料來源：IDC、宏碁 製表：黃智銘 |
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踢走諾基亞（Nokia）後，三星（Samsung）成為全球最大手機霸主，但三星不甘只是把硬體賣到第一，已經悄悄到處重金聘請「App傭兵」，打造咬下蘋果（Apple）的軟實力。 手法一：找明星代言讓App也能登上電視廣告 傭兵一：二○一二年在蘋果App Store上架，一個半月就累積十五萬次下載，擁有上萬道食譜的分享網站「愛料理」（iCook）的App。 原本開發團隊著手準備下一階段要上架到Google Play上，但三星從中攔截，專人送上一紙合約，希望愛料理可以為其附有觸控筆的手機Galaxy Note 2開發獨家功能。於是，愛料理開發團隊延後了在Google Play上架的計畫，專注為三星開發，並在二○一二年十二月底上架到Samsung Apps。 更讓團隊意外的是，三星大動作找來女星田馥甄（Hebe）拍攝一分半鐘的代言短片，雖僅在影音分享網站YouTube播放，但一、兩個月之內，也吸引了三萬多名三星用戶下載愛料理，這樣的成績讓開發團隊大呼意外。 傭兵二：摩達網商務公司開發的兩款電子書平台「MagV看雜誌」和「BookU趣看書」，這是原本在App Store上的人氣App，專門提供iPad用戶訂閱各類雜誌。三星和它達成的協議是，它提供三星用戶獨家在特定時間內下載，就可以「看到飽」直至二○一三年六月底，荷包可省下近一千元。而三星的回饋是：作家兼主持人蔡康永等四位不同領域的名人或部落客，共四支代言短片，加上一段五秒的電視廣告露出。 經過這麼大手筆包裝，MagV和BookU短時間內立刻躍升為Samsung Apps台灣地區最受歡迎的前兩款App。 手法二：賣專屬功能打出三星獨家App衝下載 「從官方網站，到街頭實體店面的DM、海報等，三星都會挪出版面給合作的App亮相，」愛料理的共同創辦人蕭上農表示，這點比起其他也強調軟體的硬體大廠HTC或是華碩（Asus）、宏?痋]Acer），「三星的力道強多了。」 上述兩個案例，只是三星花大錢雇請程式開發商傭兵的例子之一，同樣的故事，正在全球一百二十六個國家上演。 三星採取的「精選傭兵」策略，就是先從蘋果App Store與Google Play兩大平台上的「菁英」，挑選具特色App，再由三星內部進行後段加值；把原本一款適用數億台手機的App，打造成為三星手機與平板電腦用戶的「專屬尊榮」。 舉例來說，你我手中的憤怒鳥（Angry Birds）遊戲原本都應該一模一樣，有一特殊關卡很難突破，但三星用戶就是有「獨家」版本：這一關卡未上鎖。當你還在思考是否花費○．九九美元（約合新台幣三十元）買通關道具，三星用戶已免費率先享受下一關遊戲的樂趣了。 不只如此，據了解，視不同合作程度，三星針對特定App，有的還會附上一筆「開發費」，「大概是代工開發一個App的合理價格，」一位與三星合作的開發者透露，根據市場行情，這筆費用可能介於三十萬元到五十萬元不等。 手法三：籠絡開發者專人送手機到府供測試 一位台灣三星內部員工指出，三星要的是具有原創性，且有品牌的在地開發者。因此，三星會聘請當地人組成「App行銷」團隊，負責與在地開發者社群互動與溝通，台灣團隊也不例外。他們深諳開發者心理，甚至提供手機與智慧電視，專人送貨到府供開發者測試App，幫開發者省下一筆多達數萬元的成本。 台灣三大電信業者也同樣開發自有軟體平台，為用戶加值，但三星的操作手法除了重金，還包括細緻。譬如嚴審上架App，即使是自己挑的，最後仍要經過台灣、中國以及韓國總部三關測試無誤後才放行。 開發者陳坤助提到被三星「退件」的經驗，「最神奇的是，它是拍一段真人示範操作的短片，來告訴我哪裡出錯。」明明被退件，但又感覺被服務，三星就是這樣軟硬兼施來籠絡開發者。 對三星而言，身為追隨者，它追質而不求量，用意在於確保使用者的最佳體驗。被他們挑中的App，只需要為特定幾款硬體開發，譬如，BookU主打平板電腦、愛料理主打大螢幕手機，「精準的打擊點，勝過廣大的打擊面，」另一位三星員工指出。 日前，台灣數位匯流發展協會公布針對「智慧型手機」的民意調查，結果顯示七成智慧型手機使用者會下載App，使用蘋果iOS系統的人平均下載三十二個，Android系統使用者下載十七個；整體平均約二十個，不過較常使用的才五個。 也就是說，即使蘋果與Google的App平台軟體已超過一百四十萬個，真正對消費者產生吸引力的只有個位數；凸顯三星精準打造App、增強對抗蘋果的策略，更顯得野心十足。 根據三星內部統計，Samsung Apps已在全球累計App超過十五萬個，下載次數方面，二○一二年全球有十一億次，比二○一一年成長二．四倍；台灣地區是一千六百八十萬次，比二○一一年成長四．八倍。 市調機構IDC統計，二○一二年三星一共賣出四億六百萬台手機和平板電腦。如果說，三星的目標是有一天完全掌控軟體和硬體，屆時，一旦Samsung Apps平台上，用重金打造出來的傭兵App陣容真的成形，蘋果恐將失去唯一能夠制衡三星的武器。 | ||||||
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當你在便利商店買一杯熱騰騰的拿鐵，上網購物享受二十四小時快速到貨服務，甚至是去精品店選購鐘表與皮件時，這背後，其實隱藏著一群來自瑞士，神秘的「外籍傭兵」，促成一切。 這家市值逾新台幣一千四百億元、略低於全球最大消費品貿易集團香港利豐的企業，曾在兩年內，兩度成為全美排名第二的史丹佛大學MBA教案。 他們在全球約有二萬八千名員工，但位於瑞士蘇黎世的總部，卻只有二十八個人，只占全集團的千分之一。執行長每年有一半時間，在亞洲各國之間飛行，因為他們逾新台幣三千億的營收，有九成五以上，來自亞洲。 業務包羅萬象賣零食、賣半導體，還做市調、管金流 這家奇特的公司，便是瑞士的龍頭企業大昌華嘉（DKSH）。 大昌華嘉，有一百五十年歷史的「市場拓展服務商」（Market expansion service），他們定義自己為「搭橋的人」，搭起歐美與亞洲的橋梁，替客戶將商品賣入亞洲市場，拓展市占率。 但，你其實可以說他們是史上最多功的「企業傭兵」，幾乎所有商業活動價值鏈中的項目，都能委由他們包辦。 他們從零食、保養品，賣到化工原料、半導體設備；服務範疇，從進出口貿易、市場調查、金流到售後服務都做；統一超商、台積電與鴻海等大企業，都是大昌華嘉的客戶。 看起來，大昌華嘉就像一家萬能管理顧問公司，差別是，他們實際挽起袖子，幫客戶開疆闢土，實踐所有的建議。 「那些管理顧問公司（做的事情），只是我們超過五十種以上服務中的其中一到兩個項目。」大昌華嘉總裁郁和利（Dr. J?rg Wolle）接受《商業周刊》獨家專訪時表示，客戶通常只有三件事不會委託給他們，那就是：產品的研發創新、製造，以及客戶本國市場的銷售與行銷。 以統一超商全省約五千家City Cafe據點為例，你看不到的大昌華嘉，替統一超商向瑞士企業下單，打造符合超商二十四小時營業需求的客製化咖啡機，且提供維修、清潔等售後服務。最後的 銷售，則由全台各地的統一超商店員完成，沒有大昌華嘉，你沒辦法隨時走進便利商店買到一杯熱騰騰的咖啡。 甚至，它也比香港人更懂得賣月餅。 香港龍頭月餅品牌「美心」在台灣的銷售，因為大昌華嘉協助重新定義品牌形象，找到對的行銷語言，大打「香港味」，並從原先僅有的超市通路，拓展到全省數千家便利商店，兩年內銷量成長了十倍。 郁和利，這位MBA教案的主角六月中悄悄現身桃園大園鄉、一間位處偏僻的物流中心。烈日下，郁和利為他們在台灣最新的一樁投資案剪綵。因為，這裡藏著雅虎奇摩購物中心快速到貨的秘密。 今年第一季起，大昌華嘉成為雅虎奇摩推動二十四小時快速到貨的新夥伴，它負責倉儲管理，縮短雅虎從接單到出貨的揀貨時間，並提供商品開發服務，替雅虎找到合適的新品上架。 過去，「快速到貨」一直是PChome的金字招牌，但現在，雅虎倚靠這群外籍傭兵，在快速到貨的戰場攻城略地。 雅虎台灣及香港電子商務事業群副總裁王志仁表示，在大昌華嘉成為倉儲夥伴後，預計快速到貨的品項，可以在一年內擴展到五成。 未來，大昌華嘉並計畫協助雅虎達成六小時便利商店到貨，這是近兩年，各電商的快速到貨大戰中，雅虎一直未能推出的服務。 「大昌華嘉的規模讓人信賴，而且台灣做倉儲管理的，以往都只有B2B經驗，很少人能做到B2C這端，一箱一箱出貨，跟一件一件出貨，需要的能力差很多，」 王志仁表示，電商倉儲，難在既要管食品、日用品，卻也要管3C、精品，這些貨品的保存與管理方式差異非常大，背後更需要強而有力的IT系統協助揀貨，而大 昌華嘉是少數非電商業者，卻能擁有這些能力的公司。 團隊分散亞洲快艇式作戰，財務駐星國、IT在馬國 在台灣，大昌華嘉約有一千二百名員工，但服務上百種公司客戶，從醫療保健、科技、消費品、精品與食品、化學原料等，打擊面非常廣，為什麼他們還有能力提供電商倉儲這種需要豐厚經驗積累，與強大IT系統的服務呢？ 答案是，他們分散而彈性的組織。 「我們像是有很多艘軍艦快艇，而不是一艘航空母艦，」郁和利表示，總部內，包括他和秘書與核心團隊，只有二十八個員工。企業內其他重要的單位，都散布在亞洲各國，例如財務長常駐在新加坡、供應鏈管理的主管則派駐在曼谷，IT部門則分布在馬來西亞。 分散式的企業組織，除了是延續大昌華嘉自遠東時代成立以來所強調的冒險與創業精神，更是為了就近提供服務，支援他們在亞洲的七百六十個據點。 七百六十個據點，這數目相當於台灣一線銀行全台分行數的四到五倍，連在亞洲GDP後段班的寮國，大昌華嘉也早已插旗。 這種獨特的組織形態，正是大昌華嘉能成為各企業最佳的傭兵，營業範疇橫跨各類產業的關鍵。 「我們給各個國家（的據點）如創業家一般的自由，」郁和利表示，各個國家、各個據點內的員工，只要專心在外作戰，將井打深，了解該國的文化與市場，以及客 戶的產業內知識，其餘包括物流、金流、IT系統或人資等服務的Know-how，都可以就近，由散落在亞洲的各個核心單位提供後勤支援。 「對大昌華嘉這樣的企業來說，物流、金流在各國家的作業，都不會差太多，差別是在產業知識，」政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖觀察。 因此，大昌華嘉最重要的資產，不是那些貨品，或建立在各國的物流中心，而是員工的頭腦。每年，他們都會送上千名員工，到新加坡接受談判技巧、策略領導等各式課程，培養員工對各國、不同產業內的商業知識。 郁和利表示，大家可以把大昌華嘉理解為廣告行銷公司、物流配送公司、市場調查公司加上管理顧問公司的綜合體，「結合這些，我們創造出一個很獨特的企業，世界上你找不到第二個像大昌華嘉集團這樣的商業模式。」 而如果說，分散在亞洲、提供強力後援的組織，是大昌華嘉在亞洲攻城掠地時最佳的武器，那他們最堅固的護城河，便是累積一百五十年的商業智慧。 「（從事市場拓展服務）你必須有很強的文化理解，要了解客戶的文化和想法，同時也有能力，將那些轉變成終端消費者的需求。在亞洲，因為我們已進入市場一百五十年，所以這是我們的優勢，」郁和利說。 深耕760個據點洗髮精、咖啡怎麼賣？比在地人有見解 一百五十年，乘上七百六十個據點，大昌華嘉在時間與空間上，交織出綿密的網絡，讓他們提供給客戶的服務，能比本國人更有洞見。 例如，大家都以為在東南亞賣洗髮精或沐浴乳，零售的鋁箔小包裝更好賣，但大昌華嘉根據數十年的經驗告訴你，其實在東南亞多數地區，家庭號還是賣得比較好，因為消費者其實傾向買較划算的家庭號，再自己跟親友或鄰居分裝。 或例如，大家總以為東南亞的即溶咖啡，得跟「便宜」畫上等號，但大昌華嘉卻基於在台灣市場深耕近六十年的觀察，大膽逆勢而行。 他們用比市場內三分之二品牌都還高的價位，替馬來西亞最大連鎖餐飲集團「Old Town」旗下的即溶咖啡品牌，打進台灣市場，主打「馬來西亞當地居民才有的享受」，業績每年在台灣有雙位數以上成長。 一開始，「Old Town」只是委託大昌華嘉將旗下商品賣到新加坡，接著又賣到泰國、台灣等地。最後，因為各地的好成績，他們連馬來西亞本土市場，也委由這群外籍傭兵打天下。 郁和利表示：「他們是家馬來西亞公司，（在馬來西亞）沒有任何文化或語言障礙，但因我們在銷售跟倉儲物流等環節的效率，所以把本土市場也委託給我們。」 繁雜的業務與背後所需的龐大知識庫，建立起高門檻，使「市場拓展服務」產業很難有新的市場競爭者。「他們（市場新進者）如果準備好每年損失數百萬歐元，且有十年以上的時間，可以做這些事，那可能可以，」郁和利充滿自信的回答。 邱志聖也認為，大昌華嘉占有一個利基位置，專門替歐美品牌進入亞洲「試水溫」，雖然科技進步，資訊更加流通，但這樣的需求仍不會消失，「資訊流通只是在網路上，物流、銷售、金流，尤其商品怎麼從企業到零售這端，永遠需要有人做這些動作。」 從十八、十九世紀在亞洲隨處可見的貿易洋行，轉型為「市場拓展服務商」，大昌華嘉不讓歷史成為包袱，以靈活的組織做為武器，將積累的智慧轉化為堡壘，讓我們看見，只要時時創新，百年老店也能是走在時代尖端的企業。 【延伸閱讀】IKEA、星巴克到漢堡王，背後共同推手—大昌華嘉業務及其客戶 採購業務的客戶˙7-11 City Cafe˙麥當勞、星巴克˙家樂福、好市多˙IKEA˙君悅飯店及晶華酒店等餐飲機台設備 行銷業務的客戶˙香港龍頭品牌美心月餅˙Zespri紐西蘭奇異果˙泰國相撲海苔˙瑞士頂級保養品La Prairie˙馬來西亞Old Town白咖啡˙瑞士精品皮件Bally 配送與物流的客戶˙雅虎奇摩購物中心˙愛買˙花王、Kose、Kiehl's˙王品、漢堡王˙開元食品、聯華食品˙妮維雅 整理：吳中傑 【延伸閱讀】除了研發、生產，它什麼都能幫客戶做—大昌華嘉服務流程 情境：如果你是一家賣巧克力的歐美公司，想進入亞洲市場，大昌華嘉可以幫你做哪些事？ 1. 找定位：打造適合亞洲口味的巧克力 ˙市場調查 ˙研發建議 ˙原料採購 2. 找通路：幫你把巧克力運到每個通路 ˙法規註冊 ˙報關清關 ˙倉儲管理與配送 3. 做行銷：讓你的巧克力賣得更好 ˙拓展通路 ˙行銷策略 ˙銷售與促銷活動 4. 管產品：不用擔心巧克力銷售糾紛 ˙貨品到期下架 ˙退換貨、售後服務 ˙金流管理 整理：吳中傑 | ||||||
三年前，陸資童裝品牌來台上市，營收、獲利皆成長，相較同業獲利衰退、甚至虧損， 靠經銷商打天下的淘帝一枝獨秀，未來它要轉攻品牌正規軍，將開設直營店，台北是首選。 「小時候，只有過年才會請裁縫師來家裡做新衣，我們有三兄弟，我永遠只能撿哥哥穿不下的……。」周志鴻回憶童年窘況，語氣倒是沒有太多感傷。他是淘帝國際總經理，公司經營的「TOPBI」，連三屆獲中國服裝協會選為「中國十大童裝品牌」，而他的回憶、中國這一代父母對兒時缺憾的自我補償心理，正是淘帝的大商機。 過去三年，淘帝營業額屢創新高，平均每年成長二五％，二○一五年營業額達五十三．七億元，較一二年翻漲近一倍，去年稅後淨利較前年成長一一％，每股盈餘為十四•四元，相較去年全年虧損的麗嬰房、獲利僅有前年三分之一的F-東凌等同業，淘帝不僅在逆境中一枝獨秀，其每股盈餘也榮登百貨類股之冠。 定位優勢： 鎖定中價位 避紅海市場 根據中國國家統計局發布的《二○一二-二○一五年童裝產業報告》顯示，童裝產業總產值在此期間的年增率達二五％到三○％，再加上一四年啟動的「單獨二胎」政策，童裝品牌市場看似一片蓬勃。然而對個別業者來說，這塊大餅卻很有可能「看得到，吃不到」，目前中國童裝市場，三成由國外高端品牌吃下，剩下七成由九千多個國內品牌瓜分，宛如一片慘烈紅海。淘帝在中國的市占率約僅一％，但這個數字，已足夠在九千多個品牌當中躋身前十大品牌。 周志鴻說，淘帝一開始就很清楚，鎖定中價位的二、三線城市商機。 借力使力： 只靠經銷，降低營業費用鎖定戰場，接下來就是攻城掠地，「淘帝今天能在市場上有一席地位，關鍵在於『高效代理商』模式；淘帝沒有直營，完全靠經銷商銷售。」在十五個省分、三個直轄市，淘帝共有超過一千四百家加盟店，沒有直營門市。 而這一千四百個據點，是由二十三家經銷商經營，平均每個經銷商負責超過六十家店。可以說，淘帝的童裝帝國版圖，就像是用一群強大的傭兵打下。 「所以，要嚴格挑選經銷商，第一就是政商關係好，再來是資金實力要夠。」淘帝財務長王冠華表示，有關係、有資金，才可以在他所屬的城市快速展店。 以東凌為例，在中國的總店數由一四年的三三一家縮減至去年底的三○三家，淘帝卻在過去三年增加約六百家加盟店，直接拉高營收成長。儘管逆勢拓點，營業費用的負擔卻更輕巧，翻開財報，東凌、麗嬰房兩者的營業費用分別占總營業額六一％、五○％，淘帝營業費用僅一八％。 對此，東凌財會經理吳建芳分析，經營直營店成本包含人事、租金等，因此營業費用的確會高出許多，然而他也表示：「透過經銷商銷售的獲利雖然比較好，但是品牌經營不能只交給經銷商！」吳建芳的說法，點出淘帝未來的營運風險，「傭兵打天下」的攻城掠地固然夠快夠廣，但要強化品牌形象，卻非經銷商的強項。「這麼多年靠經銷商維繫市場之後，從未來發展趨勢看，我們的確要考慮直營體系。直營店可以帶動當地其他區域的銷售，也可吸引當地的大型代理商加入。」周志鴻此一談話，等於宣告淘帝將從經銷商打先鋒的第一階段，轉為直營店與經銷商「互利共生」的第二階段。 周志鴻所謂的直營店，與聚焦單一年齡客層的加盟店有所不同，淘帝將直營「大型旗艦店」，含括旗下全系列商品，增加消費者體驗生活。 周志鴻透露，未來三年將會在省會城市以直營方式開出大量「旗艦店」，他表示，目前各地經銷商皆在爭取於所屬區域設點，因此尚未定調，但確定今年年底將會有兩家直營店先開出，其中一家選定台北。 全新戰略： 直營加電商，強化品牌力至於淘帝的另一個未來風險，與所有傳統零售百貨業相同，「它走實體通路，會被電商侵蝕……，像麗嬰房在中國虧損的原因之一正是受電商衝擊。」康和證券研究部證券策略分析師姚君達說。 周志鴻坦承，電商確實衝擊淘帝。他表示電商經營，將會是拓展旗艦店後的下一步。 周志鴻曾在一○年獲《中國紡織服裝周刊》評選為「紡織業十大經理人」，早年也曾成功打造列名十大童裝品牌的「棵棵樹」，他在一四年加入淘帝，如今大膽翻轉這個品牌過去的成功模式，「直營店加電商」的全新戰略能否成功？很快的，就要在九千多個品牌競逐殺戮的紅海市場見真章。 撰文 / 黃家慧 | ||||