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關於周顯不能做成的賣殼生意的想法


昨天買了周顯揀股祕密,在第書中3.5.1「誠信的重要性」一段,提及他其中一單企圖作的賣殼生意。


他 稱「上市公司名下有三億的物業、兩億的現金,但其大股東只有51%的股份。他想將殼賣掉,但他要拿回所有的資產。換言之,他要從其他股東偷掉其他股東應份 的49%的資產,還要再拿回5,000萬的現金」,他「找來了一家巨無霸國企」作為買方,然後那家國企買殼後,就注入資產,但是因為買賣的步驟談不成,就 沒有成功。


但不能成功的原因,據他稱如果舊大股東 「先把殼賣掉,買家以5,000萬買下3億的資產,不肯交回如何辦?如果他先把資產弄走,買家最後放棄怎辦?如果先簽文件再公佈,那是違法的行為,雖然很 多人都這麼做過,但被揭發了則有坐牢的風險,但如簽文件時馬上報上交易所,跟著轉換資產過程就很麻煩了。」


但是,如果他真的不要公司的現金,只要物業的話,我也許有一個辦法,這個辦法其實梁伯韜、杜輝廉買泰盛發展(後易名百富勤,已清盤)已經用過。


首先,把手上值3億的物業抵押,以60%的按揭計算,約值1.8億。


其後,把手上的2億現金,加上按揭得來的現金約1.8億當作特別股息派發,大股東可得1.919億(2 + 1.8) x 51%。


然後,再把殼賣給那班中國巨企,作價約1.5億,然後大股東以3億的作價購回物業,如果怕無業務,就收購該等物業的管理權/包租權,以維持公司的經營。


這樣做,三者都可以獲利。


(1)在大股東來說,如果賣不了殼,他有1.9億落袋,如果賣得成的話,他可以有約5,000萬現金加物業,滿足到他的期望。


(2) 在紅色巨企來說,他1.5億買了這個殼,然後這個殼有1.2億的現金加上舊物業的管理權/包租權,實際上只是3,000萬買了上市地位,實在划算,況且公 司手上已經有現金,除了可以維持公司運作之餘,也可以買下一些紅色巨企小業務,增強短期的盈利能力之餘,紅色巨企也可套回收購代價。


(3) 在小股東來說,派特別股息,股價立即會升,賣給紅色巨企,股價還不大升特升,所以也獲得不少利益。


所以在現實上,這個計劃是可以實行的,並且絕對顧及三方的利益,成事機會很高。但是大股東見到股價升得這樣勁,可能也不肯賣殼,就是要考慮的地方。

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欣康祺集資「拍案驚奇」:把醫藥流通做成金融

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/zMMDcyXzQwOTkzMQ.html

3月15日,新華製藥(000756)披露,公司大客戶之一山東濟南欣康祺醫藥公司經營異常,資金鏈斷裂,可能導致新華製藥重大損失。

欣康祺是新華製藥的主要下游批發企業。2010年欣康祺銷售新華製藥產品1.1億元,佔當年公司營業收入的4.22%;2011年上半年欣康祺的銷售額也達1999萬元。而據新華製藥披露,截至3月15日,欣康祺共欠新華製藥6073萬元貨款。

不止新華製藥一家,目前僅通過法律手段起訴欣康祺的,就包括山東威高(8199.HK)、陝西醫藥控股集團旗下的派昂醫藥等多家企業。另外,歷史財務數據顯示,東阿阿膠、云南白藥、九州通等上市公司也與其有往來。

欣康祺的山窮水盡源自於它所捲入的非法集資案,所有涉及公司都將面臨貨款無法收回的損失。

以2.5%-4%月息為誘餌

2012年1月31日,有人開始在濟南欣康祺公司門前聚集,要求查辦該公司非法集資、卷錢逃跑一案。有受害人稱:「2011年9月開始,欣康祺無法以承諾的月利3%還款付息,公司負責人不知去向,共向1700餘人集資。」

2012年2月29日上午,山東省公安廳召開專題發佈會,正式宣佈了欣康祺非法集資案的情況。在2011年山東省處理的87起非法集資案件中,欣康祺案涉案金額10億元,案值僅次於齊能化工非法集資案,列第二位。

官方稱,欣康祺總經理徐新國等人以公司名義,以與銀行合作開立銀行承兌匯票需要保證金為由,以2.5%-4%的月息為誘餌,非法吸收公眾資金近10億元。目前徐新國等4名主要嫌疑人已經潛逃。

欣康祺成立於上世紀90年代,是濟南市首批獲得醫藥流通GSP認證的企業。公司主要負責人包括徐新國、崔寶紅、徐國營、李建偉、徐驍等。2008年銷售額為5.4億元。

瞭解欣康祺底細的人並不多,這個公司最著名的一次出場,是2011年4月。當時仍在納斯達克上市的江波製藥(JGBO)宣佈,意向性收購欣康祺100%的股權。但這筆收購尚未完成,江波製藥就退市了。

江波製藥市場部人士介紹:「江波向欣康祺供過貨,僅此而已。目前我們已經退市,沒有信息披露的義務了。」當時江波製藥披露信息顯示,2010年欣康祺銷售收入為1.8億美元,淨利潤440萬美元。這一銷售額在2010年醫藥商業百強榜中可列入70位,其實力可見一斑。

欣康祺的業務模式並不複雜,一家與其有業務的上市公司內部人士告訴記者:「他們的終端資源比較好,也做一些轉批的工作,所以和很多企業都有往來。」

九州通2011年中報顯示,欣康祺為其第二大下遊客戶,銷售收入為4922萬元。東阿阿膠2010年中報也顯示,欣康祺作為其下遊客戶,共欠賬款248萬元,東阿阿膠當期計提了5%的壞賬準備。

醫藥銷售佔款嚴重

很多與其做過生意的企業說出了一些細節。

作為一家批發企業,「欣康祺把醫藥流通當成金融來做了」,上述公司內部人士介紹,「他們的模式是向上游賒貨,賣給下游時則要求現款支付。」

由於醫藥銷售涉及醫保結算等很多環節,回款週期較長,各環節佔款現象十分嚴重。大約在2009年前後,欣康祺總經理徐新國發現這一問題可以為己所用,便開始了銀行承兌匯票的操作。

「欣康祺向下游供貨的價格,通常比其拿貨時要低3%-5%,下游企業因為有利可圖,一般會同意現款拿貨。這樣欣康祺就能積累大量的現金流,憑藉現金,它只要向銀行支付少量保證金,就可以開出大量的承兌匯票來。」上述人士介紹。

通過這一操作,欣康祺獲得了大量現金。北京未名律師事務所合夥人張洪明認為:「單純的拿下游貨款支付給上游,是正常的商業行為。欣康祺可能在這個過程中,其手中大量的資金被挪作他用,試圖以投資回報彌補上下游價差。但在投資不利的情況下,導致矛盾激化。」

有消息稱,徐新國將這些現金投入了期貨市場,但在2010-2011年的行情中大量虧損,最終導致資金鏈斷裂。但這一信息未經官方證實。上述人士稱:「欣康祺2011年的實際銷售額可能達到了20億。」

新華製藥和九州通涉及金額較大。不過九州通方面表示:「公司已經通過法律手段追回了大量貨款,實際損失只有幾百萬元。」而新華製藥則未預估實際損失額。

其 他涉及企業中,云南白藥2010年年報披露,已將欣康祺的320萬元承兌匯票背書轉讓給了第三方;東阿阿膠2009年年報也顯示,由於欣康祺120萬元承 兌匯票無法兌現,只得轉成應收賬款,並在後期進行了減值。不過東阿阿膠方面表示,與欣康祺有業務往來的山東阿華醫藥貿易公司已經於2010年轉讓給國控濟 南公司,與東阿阿膠不再有聯繫。

本報將關注該案後續衝擊波。

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凡客上游產業鏈探秘:一件T恤是如何做成的(圖)

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/2NNDE4XzQxMDE2Nw.html

在中國的互聯網裡,電子商務B2C行業顯得有些另類,因為涉及到眾多的倉儲、物流、供應鏈,反而更像傳統的企業。對於打造原創品牌的凡客誠品來說更是如此:雖然通過互聯網進行銷售及市場營銷,但需要打通設計、原材料、生產各個上游產業鏈。

以為凡客生產服裝的代工廠來說,全國總共有400-500家,其中最大的是申洲集團。

這家位於寧波的申洲集團是一家在香港主板上市的公司,主要為知名服裝品牌如NIKE、PUMA、優衣庫等代工,擁有約48000名員工,凡客的明星產品T恤、POLO衫、衛衣等都是在這裡生產。

凡客和申洲溝通的流程是,通過郵件圖片確認款式、材質面料、數量、尺碼、價格以及交貨日期,一般凡客的出貨週期為50天,但也有特例的時候,比如喬布斯紀念T恤,僅僅10天就完成了5萬件的生產。

像凡客這樣的互聯網品牌與NIKE、PUMA生產的差異在哪兒?

以新浪科技參觀的申洲寧波工廠為例,3月份凡客依然在生產夏裝T恤,PUMA等已經在做秋冬衛衣了,這其中的原因就是凡客反應更快、決策靈活。當然這也和凡客款式簡單、訂單量更為集中有關。

凡客究竟和優衣庫、PUMA等在質量上有多大差異?申洲相關負責人表示,雙方用料會有不同,在工藝標準上,凡客和優衣庫的標準很接近。對消費者而言,凡客的性價比很高。

在過去的一年,申洲為凡客生產了650萬件VT、100萬件POLO以及100多萬件衛衣,佔到去年總銷售額的4%,約為4000-5000萬美元,這個產量已經比前年增加了200%。

雖然凡客並未透露具體的成本價格,但申洲以凡客代表性的29元T恤舉例,為凡客生產這樣一批T恤,申洲是賺錢的,但是凡客為了吸引用戶提升品牌,以29元價格賣出去,就是虧錢的。

凡客在申洲加工的衣服,從成本到售價之間的利潤是30%,但是需要分攤運費、物流、市場推廣成本,也就所剩無幾。

以上是一些很機械化的數字,但背後是數萬名工人的勞動,一件凡客T恤是如何做出來的呢?就和新浪科技一起走近申洲凡客加工廠吧。

1.申洲集團位於寧波的工廠,分為若干個廠區,擁有約36000名工人。

工场全景

工廠全景

2.申洲根據凡客訂單要求,採購各種原料紗,並通過機器將紗織成布。

机器将纱织成布

機器將紗織成布

机器上方布满纱线

機器上方佈滿紗線

3.織好的布送到染色廠房裡染色。

织好的毛坯布送去染色

織好的毛坯布送去染色

工人将布匹放入机器

工人將布匹放入機器

染好色的布被分开放好

染好色的布被分開放好

机器会染好色的布进行蒸干处理

機器會染好色的布進行蒸乾處理

4.布匹染好色後,就會進行裁剪處理。

染好色的布被卷好运送到裁剪车间

染好色的布被捲好運送到裁剪車間

工人通过机器进行松布处理

工人通過機器進行松布處理

机器将布匹按照规定大小裁剪

機器將布匹按照規定大小裁剪

5.T恤上有印花圖案的布料,需要送到印花車間處理。

工人按照花色制版

工人按照花色製版

通过机器完成印花

通過機器完成印花

6.T恤各個部件完成裁剪、印花後,就送到縫製車間「組裝」。在組裝車間裡,工人會進行分揀、剪線頭、縫製、檢驗質量。

裁剪好的布料被送入缝制车间

裁剪好的布料被送入縫製車間

缝制车间流水线

縫製車間流水線

7.縫製好、質量檢查完畢的成品衣服,會被送去熨燙,並且掛上凡客吊牌,隨後進行包裝處理,也就是最終消費者拿到手裡的樣子。為了避免工人縫製時不小心留下金屬物,衣服在裝箱之前還要進行驗針處理。

衣服缝制好后进入整烫环节

衣服縫製好後進入整燙環節

挂上vancl吊牌

掛上vancl吊牌

8.所有工序完成以後,這些衣服被掃瞄入庫,並被裝到印有凡客字樣的紙箱裡,統一發往凡客的倉庫,凡客就可以在網上開始銷售,消費者就能買到凡客的T恤了。

包装好的衣服进行验针

包裝好的衣服進行驗針

扫描入库

掃瞄入庫

工人将衣服打包

工人將衣服打包

整理成箱准备发往vancl仓库

整理成箱準備發往vancl倉庫


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美國牛肉做成泡麵「反攻美國」

2012-5-28  TCW




二三%,總統馬英九在五二○就職前夕最新民調。身為「馬友友」一員的郭台銘,趕緊出來護航,把民怨責任,轉嫁到馬英九對經濟學家太過依賴。「你知道嗎?馬英九選後第一個見的經濟學家就是我。」「我跟他講,你這個不能做、那個不能做。」令人好奇,郭台銘跟馬英九講了些什麼?

「馬英九就是太相信經濟學家」

「你絕對不要聽經濟學家的,十個經濟問題,有三百個意見。」郭台銘心直口快的說。「馬英九就是太相信經濟學家,」「念書的經驗跟實戰經驗不一樣。」他還以打麻將來形容理論與實務間的差異。「看《麻將必勝》的書來打麻將,你必輸。」郭台銘說。想要贏牌,一定要上牌桌,沒有實戰經驗,很難抓到贏的竅門。

其實,郭台銘的建議馬英九多少都記在心裡。郭台銘曾隔空建議,應該效法鄧小平摸石頭過河,就是「先做了」,再邊做邊改。馬英九聽進去了,也把油門踩到底,大動作進行油電雙漲、開徵證所稅,只是衝得太快、太猛,民眾很難適應。

郭台銘對馬英九的「衝過頭」,開出「加薪」、「大膽牛肉麵」與「反攻美國」三大解方,來為馬英九脫困。

面對於油電雙漲,郭台銘直覺認為,「該漲的就讓它漲,該讓它反映成本的就讓它反映成本。」言下之意,油價漲、電價漲只是反映成本提高,民眾的反應,似乎有點大驚小怪。

而油電雙漲,加上物價暴漲,的確會影響到民眾的荷包。所以,郭台銘拿出的第一個解方是「加薪」。

宣布從七月份大幅調整員工待遇,以加薪來彌補因為物價上漲帶來的支出增加,並巧妙的解決「物價漲、薪水不漲」的民怨。只是這樣一來,逼得其他企業也得跟進調高薪水,墊高人事成本。

美國牛肉進口的問題怎麼解?郭台銘有一段生動的描述。

「我就跟他(指行政院長陳冲)講,第一個這個牛肉你一年,我那天跟蕭萬長也講,那天我去,我說喔,一年台灣進口美牛多少錢?兩億美金,不多欸。我說喔,我就開一個牛肉麵店,叫『大膽牛肉麵』,怕死,請別來,對不對?全部分配。剩下一億美金咧,做成牛肉泡麵銷美國(眾大笑)。」

郭台銘說,「香菸上不是有標示,抽菸有害人體,你願意抽是你家的事。」把消費的選擇權還給民眾,政府只要標示清楚,就算盡到責任。至於做成泡麵「反攻美國」,倘若泡麵檢疫不通過,就說「牛肉全數來自美國,看美國人還敢不敢表示意見?」「美牛就這樣處理嘛!」郭台銘說。

熟稔官場應對進退的郭台銘說,「我說你任何政治,你任何只要有數字,你穩死的,」同樣一件事,只要轉個彎,目的一樣能達到,但話就能說得漂亮。

「正義解決不了吃飯問題」

全力幫馬英九護航的郭台銘,也有生氣的時候。

元月份,馬英九連任當選時,鴻海董事長郭台銘曾經開心的說,經濟沒有「空窗期」,期待馬英九如同企業家,能夠提高政府的效率。不到三個月,馬英九專心處理美國牛肉問題,卻忽略了DRAM(動態隨機存取記憶體)產業,讓郭台銘氣到跳腳。

日前,日本DRAM大廠爾必達宣告破產,恐將衝擊到台灣合作廠商。郭台銘說,「現在正是聯美、日抗韓的時機,但政府卻只關心美牛。」直接要政府表態,「要救就救到底,不救,就讓產業自生自滅。」郭台銘話說得重,挑明就是希望政府救DRAM產業,好讓鴻海集團有穩定的DRAM貨源。

對於股民關心的「課徵證所稅」議題,表面上郭台銘持支持態度,實際上卻未必相同。

檯面上,郭台銘說:「國家沒有稅收,哪來發展?」實際上想的是「花這麼長時間與這麼多力氣,只抽到一百億元」,值不值得?

況且,企業投資不賺錢、股票不漲,哪來的稅收?他建議馬英九,開徵證所稅應「多深思」。而且對於馬英九為了「公平正義」,而要開徵證所稅講得更直接,「正義解決不了吃飯問題」。

歐債問題已經搞得全球神經緊張,馬英九表錯情的衝過頭,只是讓經濟更亂,民眾怨氣更高。郭董的藥方是否真的有效,恐怕也真的有人去做,才能證實郭董的鐵口直斷。

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新浪微營銷如何做成大生意?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-7/xONDE1XzUxNjgxOA.html

營銷·案例篇

●二季度,新浪微博營收超1000萬美元,投入3800萬美元

●微博、微信競爭,雙方活躍用戶如何轉化為現金流?

「現在微博大號做營銷,就和媒體廣告一樣,所有信息都能發能收錢,一天發二十條營銷內容,每個五百。一萬到手,比新浪微博賺得還多。」一家大型網絡營銷公司的客戶經理向南都記者表示。

平台用戶的活躍是否能最終轉化為微博的變現能力?這是一貫以財技高超聞名於業界的新浪董事長兼C E O曹國偉正在面對的難題。

當曹國偉用新浪微博證明了自己在產品方面的眼光與能力時,華爾街正把越來越多的注意力聚焦在微博盈利前景上,而曹國偉剛取得的勝利仍面臨著挑戰:8月,微信正式推出公眾平台,給認證用戶更多的手段向粉絲們推送信息。

「大號」影響力VS廣告效果

截至今年二季度,新浪微博終於可以鬆口氣。今年第二季度,新浪微博廣告營收超過1000萬美元。這是新浪微博上線三週年來,首次對外公佈社交廣告收入,微博廣告所佔新浪廣告收入的比例為10%.

而另一方面,新浪微博似乎並不著急賺錢,單是今年二季度新浪已為微博投入了約3800萬美元。曹國偉稱,「今年仍將是微博投資年,預計今年不會產生顯著經營利潤,微博商業化規模將在很大程度上取決於用戶平台的規模。」截至6月底,新浪微博註冊用戶數達到3.68億,比三月底的3.24億增長了13.6%.,每日活躍用戶人數佔比從第一季度的9%上升到10%.

用戶數量仍在持續增長,但能否走向商業化是衡量一個產品能否走向最終成功的標誌。在曹國偉的規劃中,新浪微博盈利模式包括互動精準廣告、社交遊戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平台以及數字內容收費。

毫無疑問,在線廣告營銷是眼下微博商業化最顯而易見的金礦。目前,微博廣告按CPM (千人成本)收費,廣告展示位置包括微博登錄頁面、微博主頁頂部和底端廣告、活動欄、話題欄等。

據今年4月市面流傳的一份微博廣告報價單顯示,新浪網頁版微博「我的首頁」頂部公告廣告報價40元/C PM、蘋果手機客戶端頂部公告報價140萬元/周、微直播一次報價15萬,微訪談兩次報價15萬。有統計顯示,在所有廣告位不計折扣銷售的情況下,每月的總廣告收入最高可以達到1.7億。

不過,僅僅依靠廣告容易陷入過度商業化的困局。現在,微博純移動用戶佔比已達到40%,而移動端廣告展示位置比起PC端來更為捉襟見肘。

如果說微博的廣告投遞效應仍需要時間檢驗,那活躍在平台上的草根微博大號卻已率先邁出「盈利」的一步。「一天發二十條營銷內容,每個五百。一萬到手,比新浪微博賺得還多。」一家大型網絡營銷公司的客戶經理向南都記者表示。

新浪數據顯示,微博第二季度約有80家社交/微博廣告客戶,其中75%-80%是原有客戶,即在門戶和微博都有投放,另外20%出頭是新客戶,從未在新浪門戶投放過廣告。

一位快消行業的市場人士表示,目前在微博上的廣告投放分為兩部分,一部分是直接的硬廣投放,但更多的資源和精力佈局到草根微博大號的微博上。「我們需要設計好各種各樣的版本和內容,然後由這些微博大號進行轉發,引起話題討論,單純依靠企業官方微博賬號覆蓋度太低。」

在新浪微博上,傳統的微博大號「冷笑話精選」粉絲為1037萬、「微博搞笑排行榜」946萬、「互聯網那點事」粉絲33萬。

兩「微」相爭

除了面對來自內部的角力,以新浪微博為首的「微博」們,還將面臨來自微信的競爭。(來源:南方都市報 南都網)

今年8月,微信正式推出公眾平台,允許媒體、品牌商及名人用戶進行賬戶認證,並給認證用戶更多的手段向粉絲們推送信息。

一夜間,微博頭像紛紛更替為微信公眾平台的二維碼,不少企業賬號和微博大號希望借由微博已擁有的用戶群來發展微信公眾平台用戶,希望再掀起微博營銷熱潮。相對於微博「點對面」營銷方式,微信的「點對點」營銷似乎更貼近精準營銷的特點。從產品特性上來說,微博更偏向傳統廣告,微信因為只有移動客戶端,因此是更加精確地將消息推送到用戶。

有微博大號感嘆,終於找到個直接給用戶手機彈窗的渠道。不過,微信顯然已經提前預知了這種風險性,為了防止有賬號群發信息給「騷擾」用戶,微信設置了每個公眾賬號每天只能群發四條信息的限制。(來源:南方都市報 南都網)

商業價值雜誌移動閱讀主編陽淼認為,微信具有更私密性的特點,水軍和殭屍粉基本不存在,百分百的信息到達率比傳統媒體更準,而微博屬於廣播性的公共媒體,更適合於公開表達和品牌傳播,雙方是一種「主動訂閱」和「被動展示」的區別。

新浪微博目前已經在微博領域奠定了王者地位,但隨著移動互聯網的來臨雙方碰觸的可能性將越來越大。企業或者大號在營銷平台上面對多個選擇,兩者在社交化和媒體化的資源爭奪中不得不一決高下。

視點

搜狐上車騰訊刷牆

四大門戶網站P K微博營銷

一個應用能橫跨互聯網和無線互聯網之間必定大有「錢景」,微博剛好滿足了這一屬性,也成為許多網站戰略的重點,特別是四大門戶網站,新浪在微博領域暫處領先地位,騰訊借助龐大Q Q群緊跟其後,而搜狐和網易發力較晚,目前還屬於追趕者。在微博營銷上,幾大門戶正各出奇招。

騰訊:向來很少做線下推廣,但它在北京地鐵圍牆刷上微博廣告,想借助地鐵讓騰訊的微博再火一把。

搜狐:把原來在公交車上的搜狐門戶廣告全部換成微博廣告,想複製當年門戶的成功戰略,而張朝陽掛帥力邀名人開博,親自與網友互動。

新浪:新浪的微博營銷手法走另類路線。如曾邀請少林寺C EO釋永信開博,大賺眼球。而推出微博下鄉下田,也能廣吸眼球。

網易:網易微博戰略低調得幾乎可以忘卻,除對外公佈的「計劃」外,看不出網易在微博上面有什麼大動作。總體感覺微博在丁磊心目中的地位還不如魔獸世界重要。

南都記者謝睿 實習生歐靜虹
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迎戰電子商務與房地產泡沫挑戰 王恒:有些事情能做成,靠的是機會

2013-01-07  TWM  
 

 

歷經一九九三年到九八年的艱辛經營期,金鷹集團總裁王恒更加堅信,「做強」比「做大」更重要。他直言,企業一旦做大而不強的話,就會像浪淘沙,每三年就會被汰換一次。

撰文‧周岐原

當中國經濟面臨巨大的轉型壓力,專注發展中國百貨市場的金鷹集團總裁王恒,仍絲毫不鬆懈地為下一波消費力道成長儲備動能。身為經營者,王恒對中國內需商機的細微轉變有什麼觀察?曾經在台灣、美國、中國三地生活的王恒,認為台灣未來還有哪些產業契機?二○一二年十二月,《 今周刊》發行人謝金河率團赴南京專訪王恒,在這場近四小時的專訪中,王恒為我們一一解答。以下是訪談摘要。

《 今周刊》問(以下簡稱問):你當年考察中國各地,最後為何選擇南京?在新街口鬧區興建第一棟大樓時,曾遇到什麼困難?

王恒答(以下簡稱答):南京真是得天獨厚。第一,這裡學校多、人才供應比較穩定;第二,以前南京沒什麼工業,應酬很少,你可以專注在事業上,因為當年實在也沒人找我們應酬。

九二年初我們正式落腳南京,當時中國金融業轉投資公司,命名必須以「金」字開頭,我心想美國正好有一種很威武的老鷹叫金鷹,所以公司就取名為金鷹。結果宏觀調控之後,工商銀行脫鉤(不再合作)、不參加了。大樓蓋起來,因為定位太先進,當時平均房價一平方米才四千元人民幣,我們光造價就達七千元人民幣,你當然不能賣,一賣就要破產了,只能想其他辦法。

餐飲、娛樂比重將增加

從一九九三年到一九九八年,這段期間經營得比較辛苦,直到九九年公司的資產與現金流才開始好轉,進入比較快速發展的階段。有這段經歷,讓我們在方向上還是認定「做強」比「做大」更重要。做大而不強的話,就會像浪淘沙,每三年就會被汰換一次。

問:你提到未來金鷹百貨將朝「全生活定位」經營,屆時新店面與現有店面會有怎樣差異?

答:在餐飲、娛樂業比率會特別不一樣。現在這兩者面積太少,餐飲、娛樂業面積大概平均只有五%,未來應有二○%。

業態與業種範圍也要放大,像我參觀很多國外的百貨,「生活用品」氣氛很重,我們則是「禮品」居多。人的消費習慣正在改變,通常冬天這個季節來逛街,在國外的百貨裡圍巾、帽子、手套琳琅滿目,到我們的商場,沒有一個Function(部門)代表這種氣氛。

問:引進ERP(企業資源規畫系統),是你在美國經商得到的觀念嗎?網購對百貨業衝擊很大,你怎麼看電子商務?

答:我們是中國第一家所有流程都採用ERP規畫的百貨公司,原來在考慮引進ISO認證時,發現零售業管理的標準流程從理論變成日常工作流程,還是有很大距離,加上看傑克.威爾許(前奇異集團執行長)的著作,書上也談到這概念,才委託SAP(思愛普)做這個東西。

現有的電子商務最難解決的,是這些公司基本上沒有商品部門,全都是工程師;採購人員相對弱,所以對客戶需求沒有分析,亂買了之後再用廣告、折扣去亂促銷,我覺得現在這個電子商務模式無法產生客戶忠誠度。消費者不認識網站只認識商品,只是瀏覽網路時被觸動而已。

台灣優質服務業仍有機會

問:你認為百貨業未來發展趨勢是什麼?

答:業態上的轉變,可能是購物中心和百貨會慢慢結合,其他公司已經出現這個趨勢,他們的分店都大得像購物中心一樣。另外,零售業目前線上、線下(實體)的經營模式一定會出現創新,兩者效益應該進一步整合;也許兩年後,無論客戶在線上或離線,都可以來購物。

問:你考慮過接班問題嗎?

答:我有兩個女兒,但我不會請第二代來跟我一起打拚。他們都在美國成長,在中國,管理我們這種傳統企業最難,在這個基礎之上,他們可以去延伸、去創業,不見得要接班。

問:在你規畫中,未來十年的金鷹集團會是什麼樣子?

答:我想,至少可以維持地區性佼佼者,特別是南京的布局,房地產、商業百貨是領先。假如日後,我們沒有受電子商務及商業房地產泡沫影響,還能夠維持現在獲利的話,十年之後,應該還可以維持全國性的地位。

長期來看,我們作為地區Leader(領導者)與全國佼佼者是有把握,但有沒有可能做得更好?真的要看運氣,到了我這年紀,我看有些事情能做成,原因就是時間與機會。

問:你認為台灣產業還有哪些機會?

答:近來我每兩、三個月會回台灣一次,我發現台灣很多商業模式越來越有啟發性,未來兩岸交往越來越密切,台灣一部分有服務概念、有品牌包裝的服務業,相當有機會。

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張瑞敏要把海爾做成什麼。。。心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/23592668
$青島海爾(SH600690)$ 美國的大片有時能給我們很多投資的啟示,特別是一些科幻片。《鋼鐵俠》裡有一個片段很有意思,它講到一家公司計劃讓每一個家庭使用自己生產的電子產品,這些產品雖然品類不同,但這家公司將這些電子產品「物聯」起來了,家庭成員只要用一個控制板就可以讓他們智能化起來,一個總控就控制了所有的電子產品,他們包括洗衣機、冰箱、電視機、電腦、消毒櫃、熱水器、空調等等你能想到的所有電子產品。最後,公司通過對每個家庭的電子數據的掌控,對你的生活瞭如指掌,並最終控制了你的消費和你的生活!

這不是科幻,是真實的。因為JOBS領導下的蘋果就是來幹這事的。以前我講過, IPHONE和IPAD彼此之間有什麼關聯? 兩樣配合起來又是什麼關係,有什麼結果?微軟偉大之處在於通過它的入口,利用各種軟件讓人們彼此之間聯繫了起來,也通過軟件讓這個世界聯接了起來。蘋果的出現,顛覆了微軟,也顛覆了世界。通過蘋果的入口,它打破所有軟件的壁壘,它要實現的目標是:「物與物」之間的聯接。「物與物」聯接的結果是什麼?我認為也是蘋果的終級目標:通過物物聯接,實現對人的控制,最終控制世界。還好,JOBS走得早。

聽說,海爾的張瑞敏對蘋果的JOBS還是蠻佩服的,大家可以多看看張瑞敏在不同時期的講話,尤其是近期的講話,他都在說什麼? 好像更多是在說產品服務的問題,他講到,海爾不是賣產品的,是賣服務的,是賣一攬子解決方案的。他特別講到了要建立不同產品之間的關聯性的問題,這個說白了就是「物聯」的概念。如果他把家用電器都給物聯了,那麼海爾就掌握了大量的用戶數據,這些數據的重要性可不得了,國家能源部需要知道用戶的用電量、用水量、節能環保等數據,都要找海爾了。

這可不是我的想像力有多好,這是真的。問題是海爾的張瑞敏能不能做成,有沒有能力做成。我們看一個企業的實力和它的未來,看什麼?我舉個例子,一個人能不能做成事,先得身體要好要健康。財務分析就如一把手術刀,我剖開企業的身體裡看個究竟。但這只解決了外在的東西,身體再好,這個人的精神內在的品質不好,也沒有用,還得這個人的本質也要好,心身都健康了才具有了做成些事的基礎。最後能不能成,謀事在人,成事在天。還得研究這個企業所處的大環境,行業怎麼回事?時機很重要。要在正確的地方,正確的時間,出現正確的人,才能成事。你看,真正要投資一家企業有多難,就算你看明白了這個企業這個企業家,這還是不夠的,你得超越企業家,看到企業家還沒有看到的,但遲早要看到的事,你的投資才能獲得大利。

海爾現在特別注意研發,這是好事,但對投資者來說,不要以為研發強企業就真的強。人類的大腦還是有限的,至少海爾科研所的工作員工的研發實力是有邊界的,既使投再多的資金,科研人員只能做到那個邊界了,再多投入也是沒有用的。張瑞敏在這點上是看明白了,所以他說海爾將來是賣服務的。因為研發有邊界,服務是無邊界的。這個服務,可不是格力的「我要省電30%」這麼低境界的服務,這個服務的內涵上面說了,它是能控制你的消費和生活的。@刺蝟偷腥 ;@陌塵上 ;@滾著玩 ;@唐納德 ;@海陽之星@盧山林

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一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24222754
A君和B君,兩位都是我多年的好友。

兩位之前都是同一家公司創始成員,一個主市場一個主開發。

08年,大股東一筆高利貸借款沒收回,公司資金鏈吃緊,漸入蕭條,最終清算關門了結。

A和B各自分頭創業,還在同樣的領域。

A搞設計出身,性格外向,為人有江湖氣,原公司的不少員工追隨而來,新公司很快走上正軌。

B計算機科班,內向沉穩,不善言辭,起步煞是艱難,好在夫人助陣,B精研產品,夫人外拓市場內抓管理,公司穩健起步,但和A比起來,無論聲勢還是盈利,都棋差一著。

A雖然盈利,但所處行業就是一個苦活,所謂盈利也就家有餘慶而已。於是,A先是成立一家快消品促銷公司,幫助某化妝品在校園搞推廣,每年能接百來萬的生意,隔年又承包了西安到新疆航線的100個座位,年前碰到他的時候,已經轉戰到了東北,做起了兩個景點的門票銷售,還在當地開了一家旅館。算起來,A君公司30來號人,旗下已經有了五家公司,儼然一個集團公司。

A在公司一直扮演的就是一個消防員的角色,問他各公司的財務,一臉茫然,問他公司主營業務到底是什麼,也同樣迷惑,問他假設東北有一車大豆返到杭州可以賺錢幹不幹,老兄雖然繼續茫然,但終於若有所思了。

今年上半年,我也碰到了B。還是那家公司,還是老公精研產品,老婆內外張羅,問經營數據,答:去年做了6000萬,網站註冊用戶100多萬,今年營業額能過億,問我怎麼融資比較合適。這下是我比較詫異了。

我說的是一個真實的案例,雖然聽起來像故事。

我們做投資雖然苦逼,但樂趣就在於每天都可以看到像故事一樣精彩的事實,還有跌宕豐富的人性。

很多人說投資人好為人師,換你,要是有這麼多真實的遭遇,也會免不了指手畫腳的。

但投資人的無奈在於,你明明知道他那樣做是一條死路,卻既不能改變他,也不能直陳痛處打擊他。很多時候,他自己不能明白,旁人說再多,也是徒勞,何況人各有志,他要做他的小生意,關你屁事,每個人都有自己的機緣,撞過了這次南牆,保不準他自己就開悟了。再說,你說的就一定對?!

說這個故事,有三層意思,一是,人的性格就是他的宿命,好大喜功的始終會好大喜功;孜孜以求的,也始終會腳踏實地,這是由他們認知世界的方式決定的。很多時候,人與人的差異是要大過人和猴子的,這是魯迅說的,古典的認知和浪漫的認知並無高下之別,但差距就像男人來自火星女人來自金星一樣。

第二點,也同樣很宿命。我們做創投的當然希望所有的創業者都是抱著做事的態度抱著成就事業的態度來開公司,但很多人眼裡就是賺錢賺錢。你告訴他事做好了錢自然會來,他就認定沒錢談何事業。糾纏於這些問題,我常常有要吐血的感覺。我自己年輕的時候,也是一路野蠻創業,脫貧致富為第一要義,錯過了經營某樣事情的很多機會,以至於現在還經常怪罪自己開悟太晚,最後會因為時間不夠而使這輩子的成就受限,所以,看到那些智質優秀的創業者還沉迷在賺錢這個層面,會感到非常可惜。

第三點,一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼的。我們每個人內心總會有一種傾向,自負,致命的自負,特別是當創業者把賺錢當作最高目標的時候,他看待一個事情的角度就是交易,一手交錢一手交貨,錢貨兩訖,事情完結。所以,在他眼裡,沒有事情是他不能做的,開旅館是如此,包航線也一樣,返大豆還是這樣。事情是完結了,幾年後一盤算,錢也許有了點,事情一個也沒有成。這種營生有點像賣笑的,伺候了無數的男人,每天都可以收到現金,但沒有一個是可以託付終生的。

所以,我現在比較看重創業者的鈍根,一種無能的力量,不管是他天生就明白,還是後來通過「戒、定、慧」的了悟而習得,這樣的人總是讓人更加放心一些,當他真正找準方向的時候,大小總能成就一點事情的。
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【造富創意】戴晨:如何把輪胎做成肯德基連鎖模式

http://www.iheima.com/archives/51505.html

作者:馬吉英

「輪庫要做輪胎業的蘇寧國美!」戴晨說這話時一臉嚴肅。在深夜北京北三環的一家肯德基店,喝著不到十元的可樂,聽到這個理想讓人精神一振。

輪庫全名北京輪庫汽車服務有限公司,是一家以輪胎銷售服務為主的汽車服務連鎖企業,戴晨是總經理。跟絕大多數投身汽車後服務市場的創業者一樣,輪庫創始人梁子強也是被中國汽車市場的高速增長所吸引,2008年10月在青島開了輪庫第一家店。

戴晨跟梁的看法一致,認為汽車後服務行業未來會跳躍式發展。戴之前在海信工作,認為在家電業要做出成績很難。2009年,這個1980年出生的年輕人加入輪庫。

跟傳統4S店不同,輪庫門店的定位是社區型,希望輻射範圍在以店為中心的5公里之內。不僅如此,同樣的商品,輪庫定價要比市場上便宜30%-40%。

這聽起來有些不可思議。戴晨的解釋是,輪庫具有連鎖品牌的規模效應,通過成為輪胎企業的大客戶(集團採購商),可以省略從工廠到省級、市級代理商的流通環節,從而打通渠道,降低流通成本。

但在量沒上來之前,要說服輪胎企業給自己大客戶的待遇並不容易。戴晨的心得是,「你要給他說你的理想,用理想來感動他。」第一個被感動的是米其林公司。除了感情牌,輪庫還要給廠家銷量保證。目前輪庫簽的銷量保證比實際能達到的銷量高出20%左右。

比實現增長更重要的是商業模式的逐漸清晰。戴晨不否認輪庫過去五年走了很多彎路。比如,上過很多汽車美容項目,保險、銷售代理等服務都做。後來他發現種類繁多的服務項目不但不能帶來利潤,反而讓輪庫品牌在消費者眼中越來越雜。

門店的擴張也不理性。前兩年,為了挺進北京市場,輪庫在望京開了一家旗艦店,面積1500平方米,是正常門店的三倍,一年房租200萬,而正常的房租成本是30萬-50萬/年。維持不到兩年,2012年就關店了。

經過幾年摸索,輪庫的商業模式逐漸穩定下來,並提出要成為輪胎行業的蘇寧國美,即提供標準化服務和多品牌產品,追求連鎖化規模化效應。

看起來,輪庫已經度過了最難熬的時候。過去一年,輪庫開了5家門店,現在10家門店主要集中在山東濟南、青島和江蘇南京,接下來會在江蘇、安徽、上海等地擴張。北京的門店計劃今年再次開業,店面面積將恢復到標準水平。

進入擴張期後,複製能力成為輪庫的新挑戰。為瞭解決擴張中的人才問題,輪庫的單店員工數按照所需人數的兩倍配備。目前輪庫都是直營連鎖,戴晨認為開加盟店時機不成熟——輪庫品牌還不夠強。

2011年,輪庫成立電子商務部。戴晨希望等2018年輪庫在全國開到100家店時,把所有銷售業務都互聯網化,店面逐漸轉化成服務點。目前電商銷售額僅佔輪庫總銷售額的7%-8%,他認為將來的理想比例是60%-70%。在他看來,那將是賺大錢的時候。

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鴻海棄守光通訊 它做成世界第一

2013-09-30  TCW
 
 

 

晚上十一點,眾達科技董事長陳靖仁打開智慧型手機,專注看著剛開盤不久的美國股市,螢幕上股價快速跳動著,他安心的笑了,不是因為持股上漲,而是這意味著隱身在美股機房中,數千顆眾達的光通訊收發模組一切運作正常。

技術打遍全球臉書、Google,全都靠它

一顆小小如隨身碟般的10G SPF+(加強型小型熱插拔式)光收發模組,讓眾達成為全球龍頭。現在,不只是美國股市,就連台灣、歐洲、日本、香港等主要金融市場,以及Google、臉書(Facebook)、中華電信的機房裡,都有眾達的產品;此外,因為大客戶思科(Cisco)的緣故,眾達的模組也進了美國國務院、中央情報局(CIA)一路到各級國防單位的機房裡。

一顆小模組,不僅關係著全球金融秩序與國家安全,更左右著「海量資料」(Big Data)的趨勢。

十G光通訊速度有多快?下載一部高畫質電影只要四秒鐘不到;不久的將來,這速度還會提升到四十G、一百二十G。只要技術成熟,網路影片隨點隨看,智慧型手表等穿戴科技協助照護老人與兒童的安全與健康,電腦在資料海中數秒內完成比對並分析犯罪模式……,這些將不再是夢想。

然而在亞洲,具有這種高階能力的光通訊廠商並不多,台灣的眾達科技與中國海信集團是代表。市場估計,今年眾達營收約可比去年成長一七%、挑戰十八億元,且因高單價的十G光通訊營收貢獻度將達九成,獲利結構大幅改善,今年預估每股稅後淨利五至六元,比去年的三.三四元增加五成至八成,也讓眾達成為台灣光通訊股的獲利王。

是什麼讓眾達擁有同業沒有的能耐?答案是,堅強足以熬過產業崩盤的決心,以及全球第一個「一條龍」生產模式。

有著美國商學碩士學位的陳靖仁,二○○○年與眾達科技總經理莊敏男共同創立鴻亞光電(F—眾達前身)時,光通訊仍如日中天。

遭逢產業泡沫化公司連虧五年,天天焦慮

「那時只要是(創業)光通訊的,投資者就拿空白支票讓你自己填,那時候挖人、年薪上億,」陳靖仁回憶。鴻海耗資三十億美元、最後失敗的「鳳凰計畫」就是當時的產物,但也就是同一年,光通訊供過於求,產業景氣從頂峰直接摔落,連應變的時間都沒有。

二○○三年開始,約三分之二的光通訊公司遭淘汰出局,「我沒想過我人生會有這樣大的改變,這麼短時間產業幾乎被消滅。」陳靖仁指著莊敏男說:「那時我們兩人一天要抽兩包菸,你看有多焦慮!我們又是第一次創業,只要不賺錢,日子都不會好過的,股東告你、威脅你都是家常便飯。」

連鴻海這樣的大公司都認賠出場了,從投資銀行半路出家、誤入光通訊「慘業」的陳靖仁卻繼續堅持,公司連五年虧損,淨值已是負數,最後一次要增資時,所有股東都不願意再投入,就連蘇州工廠都因為投資不到位,差點被當地管理局趕出去。

「海量資料、雲端時代一定會來,它只是遞延而已,」在黑暗隧道中完全看不到盡頭的那五年裡,陳靖仁不斷這樣告訴自己。

兩個救命轉折資金訂單齊來,絕地翻身

兩個轉折出現,總算給了陳靖仁救命稻草,一是國巨前總裁陳木元、矽品大股東林文隆等人出資,二○○七年眾達調整股東結構,公司更改為目前名稱。一是安華(Avago,一路自惠普HP分割而來)決定關閉工廠、外包產能,在十G領域找的唯一夥伴就是眾達。

眾達能出線,與團隊具備上游半導體到下游模組的技術能力有關;先前安華找過不少台灣光通訊公司,但他們都只具備特定領域的能力。二○○六年,安華開始新加坡廠整廠輸出到眾達蘇州的大工程,讓眾達擁有半導體、光機電整合、熱模擬與高頻訊號處理的跨界整合製造能力。

二○○八年進入量產,眾達立刻轉虧為盈,至今每年投入每股稅後淨利一.五元在改進製程上,整個生產天數從兩個月縮短為二十一天,也省下運輸時間與一半的零組件成本。

眾達專注改善製程、安華開發產品的合作模式,讓安華的十G產品從無到有,目前市占率超過兩成、毛利率四五%到五○%,概估眾達每年替安華省下十二億元製造成本,並合作全球獨有的板上晶片(chip on board)製程。

這個模式很快就吸引其他品牌廠的注意,開始找上專業代工廠眾達合作,它也自許要成為「光通訊元件的台積電」;二○一○年眾達正式交貨給華為與NEC,今年合計營收貢獻度將近三成,明年還將倍增。

不過對眾達而言,光通訊的產業雖然自今年出現曙光,但可努力的空間還很多,一是眾達自身的能力,「到今天我們都還在Debug(抓蟲,意味精進製程),」莊敏男說。

二是眾達正尋覓合併機會,計畫把製程能力從主動元件延伸到被動元件,真正具備一條龍的完整能力,這也是眾達年底轉上市的主因。安華今年四月下旬以來股價漲幅已逾三成,每股要價新台幣超過一千二百元,本益比約二十倍,將對眾達形成比價效應。

今年的眾達,揮別過去產業低潮的慘澹期,迎向隧道後的曙光。陳靖仁已經不太願意回想當初低潮時股東、員工的質疑,只想集中火力改善製程,往「光通訊的台積電」目標一步步邁進。

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