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新希望六和董事長劉暢：一位優雅、知性的“修煉者”

i黑馬 2017-02-10 10:52

今年是新希望六和董事長劉暢第一次參加亞布力論壇，作為青年企業家的代表之一，現場與其他幾位創業者會碰撞出怎樣的火花呢？

劉暢被外界視作是80後企業家的代表，尤其是那些接班的二代群體中，她的名氣是十分響亮的。去年剛剛獨挑大梁執掌上市公司的劉暢，獨自承擔起企業從傳統飼料商轉型的重任，新希望六和努力地向著消費升級的方向前進，而與其它傳統企業一樣，這是一個必經的爬坡的過程。

劉暢一向是很直爽的，當被問到，獨自執掌新希望六和至今一年多的時間有什麽感受時，劉暢表示，“以前覺得特別得心應手的，後來發現沒有那麽得心應手了，我覺得自己不停地在成長，通過新的事情、新的狀況經常會反問自己，通過遇到問題然後去往自己內心去挖、去思考，這些確實是讓自己有很大的變化。”

以下為現場問答： 

以前得心應手的事變得沒那麽得心應手了

Q1這是你第一次參加亞布力論壇，對哪些話題感興趣？有沒有給自己布置什麽任務？

劉暢：這次受邀過來我覺得蠻榮幸的，我看了一下名單，好像多數是創新的企業、資深投資人，經濟環節各個維度上的牛人，我覺得這個信息量應該會很大。主要關註的還是轉型和創新方面吧，因為我們國家目前這幾年，這個是主旋律，我們公司同樣也是，想聽一聽別人有什麽樣的方法，別人遇到什麽樣的困難，來比對一下自己。

Q2從你獨自執掌新希望六和至今，過去了將近一年時間。這段時間有什麽感受？

劉暢：以前我覺得特別得心應手的，後來發現沒有那麽得心應手了，我覺得自己不停地在成長，通過新的事情、新的狀況經常會反問自己，我覺得自己和自己對話的這種情況越來越多了，我覺得自我提升也是一種通路吧，通過遇到問題然後去往自己內心去挖、去思考，我覺得確實是讓自己有很大的變化。

Q3原先得心應手的，後來發現沒那麽得心應手了，能給我們舉個例子嗎？

劉暢：比如說，我以前認為我是一個很擅長溝通的人，但現在我負責的版塊是農牧和食品，其實在這塊我的理解與很多經理人相比，沒有他們那麽深，因此在溝通的時候存在專業上的差距，當我越是努力想去彌補這個差距的時候，人就會越著急，並且你和與自己特別不一樣的背景成長起來的人，大家溝通的方式，還有習慣說話的語言體系都不太一樣，所以我覺得這方面花了不少的時間。

我想這可能就是一個傳統的產業型公司想去轉型升級，最核心的問題，因為我覺得根子還是在人。你需要去創新，去做新的業務，有的時候就跟你原來的完全不一樣，那是不一樣的人，站在他們的角度他也需要去開放、去溝通、去理解，然後才能信任，反過來我也是這樣的一個問題，其實這是一把鑰匙。

以前拿不定主意時習慣向父親請教，現在變了

Q4在管理過程中，類似這種拿不定主意的時候，你一般會向誰征求意見？

劉暢：我以前會特別習慣向我的父親請教，但後來我發現，其實很多問題需要多方面的人來給你信息。我覺得我的好處在於，我並不是一開始就做農牧的，因此我在這個問題上反而沒有太多的思想包袱，我知道我未來要去到哪里，這個過程當中，如何因地制宜地去安置我的資源，我會去尋求很多人的意見，其實我就是一個信息的整合者。

在我們這種戰略轉型期間，我覺得更重要的，不是說特別武斷地由我來去定一些細節的問題，而是多方面去搜集信息，再來決定。我每天可能花最多的時間就是跟不同層級的經理人去做溝通，有些是管理層的，有些是做業務的，有些是做技術的。

我這顆釘子做的是稱職的

Q5如果你與職業經理人或者員工的意見發生沖突，你屬於那種容易被說服的人嗎？

劉暢：我是渴望別人說服我的人，我是特別渴望的，得不到答案的話我會持續地去尋找這個答案，甚至我會不恥下問、不停地問，讓人家會覺得你好像跟個小孩一樣的董事長，但是我真的希望被說服，這樣的話我就搞明白了嘛。

Q6爭執不下的時候怎麽辦？

劉暢：那就今天回去睡覺，明天再接著爭論。有時候解決不了是因為可能上來情緒了，你回去放松一下、休息一下，你就知道到底是情緒堵住了還是說思考得不夠深。

劉暢：我自己還沒有到管理如魚得水，四兩撥千斤的時候，我覺得還沒有到那個份上。不過，雖然我是公司的董事長，但是我這顆釘子做的是稱職的，我是在為周圍的人去多擔當、去分憂，不為別人添麻煩，所以這樣的話我覺得其實獲得了一種職業上面的尊重，在這樣的情況下我覺得有些爭吵意見、這些都是蠻自然的了。

今年壓力真的很大

Q72017年，你的工作重點是什麽？

劉暢：今年壓力很大，我真的覺得壓力很大，2017年的重點還是組織變革，互聯網化之下重資產信息化的進程，消費端跟互聯網電商合作，探討互聯網+的方式；另外，國際化還在做結構性的調整。過去的國際化一般會去別的國家開設工廠，獲得發展的同時也有一些經驗教訓，未來我們還需要去思考國家與國家之間的策略、貨幣走向等，要考慮得更全面一點。

Q8你所說的壓力主要來自於哪些方面？

劉暢：外部有壓力，競爭格局變了，大環境變了，所以很多生意它的價值網就變了。以前很多傳統企業有兩個核心的問題，第一是，銷售更多的是to經銷商，而不是說直接to客戶；第二個是，經理人的工作，多是to考核，為考核負責，而不是直接為客戶負責。這兩點可能是很多傳統的制造企業的通病。

其實為了迎合互聯網時代，以客戶為中心，客戶需求為中心，加強客戶之間的黏性，這是核心。以前你是靠效率低廉的成本，拿到這部分空間，現在這樣不行了，你還要靠服務，你要靠別人喜歡你、離不開你，認為你是最能夠服務他們的，認為你是最可靠的，要靠這個來賺錢了。因此這個變革，對於我們這樣傳統的公司來說，本身就是個挑戰，你的人力結構和組織結構需要相應調整，而這種調整與其說是創新，不如說是變革，因為一定是要革掉很多原有的利益。我覺得這個事情只有心系基業常青的企業家，才會頂著這麽多壓力來做。

Q92017年給公司訂了什麽目標嗎？怎麽看投資人包括股東給你在業績上創造的壓力？

劉暢：消費升級是我們特別好的機會，我們有前端供應鏈和深加工品的經驗，有匹配的人力資源，有條件有能力去提供安全的食品。公司轉型的過程中，可能不能考慮太多因素，還是要把內部一些轉型和內功堅持做下去。其實我給自己定的目標並沒有那麽高，反而會放到2、3年的維度來看。我們已經有這麽大的規模，我們是世界級的飼料公司和世界級的屠宰公司，量已經很大了，我要的更多的是內在的質，這些維度跟我過去單純地追求量和利又不一樣了。

希望投資一些具消費潛力的項目包括美食等

劉暢：我喜歡投資有消費升級潛力的，最重要的就是食品安全和健康，更多的像是泛生活類的東西，我們現在在投資的時候，也會去關註一些美食類的網紅或者跟美食相關的一些東西，我們也願意去投這樣方面的一些領域的項目。

（並購）我覺得不光是買一個產業的問題，而是要看你買不買得起。這個買得起不簡單說是錢，而是說你跟別人的文化能不能融合，你是不是能夠去hold住這個產業，是不是能hold住人家這麽大的格局，你的人力儲備匹不匹配、企業理念與我們是否相似、有什麽樣的挑戰，這些克服了我覺得才叫真正的買得起。所以我認為，不能單純的講說是買，還是要尋找合適的。

80後企業家代表的角色激勵我去成為榜樣

劉暢：我以前倒沒覺得，現在我越來越多地覺得80後已經登上舞臺了，還是很中流砥柱的一波人，而且很多也頗有成就，我覺得互相影響、正向的影響是很好的，因為我覺得人都需要圈子嘛，同齡的人互相去比較、去競爭，我覺得這本身是一個正向的事情。

創業或者說是傳承這個事情，本身是一件非常非常需要投入，並且全身心去修身養性的事情，所以我非常高興自己能變成企業家中80後的一個代表，我覺得這個角色反過來也在要求我自己，以前我沒有想那麽多，但是現在由於有了這樣一個認知，我反而覺得這個角色在要求我，企業家本身是值得尊重的一個稱呼，這個稱呼需要不停地修煉，在工作中修煉、生活中修煉，成為更好的一個群體的榜樣。

女性企業家的優勢在於細膩

劉暢：我欣賞的是，優雅、知性、有魄力的類型，哈哈，有沒有這樣的類型？希望我自己能夠創出一個好類型吧，我們都會有一些來往，我覺得有一些是非常非常值得尊敬的前輩，也有同齡人，做到一定的位置各有千秋，應該去細細體會。

Q10女性企業家與男性企業家的差異在哪里？優勢主要體現在什麽地方？

劉暢：對啊，我覺得會有一定優勢啊，你也不用搬桌子，出門吃飯總是有男同誌買單哈哈。我覺得現在優秀的女生真的很不錯，而且非常有奉獻精神，我覺得女生特別有奉獻精神，有的時候不只是創業者，她在一個職位上也非常有奉獻精神。因為女性的這種柔軟，我覺得可能比剛硬更強大，但這需要有智慧，我覺得我自己還欠缺，還在慢慢去挖掘女性真正的寶地。

那種大開大合的那種格局觀吧，我覺得可能女性跟男性有一些差別，但我覺得這個可以靠鍛煉，你知道了自己的一些短處的話，去找跟你互補的人去搭班子嘛。女性企業家的感受更細微一點、更細節一點，這是我們的長處，但相對很多女性知識沒有那麽的全面，可能相對比較有取向性一點，我覺得這是一個差異。

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