股東名稱 | 作出披露的原因 | 買入/賣出或涉及的股份數目 | 每股的平均價 | 持有權益的股份數目(請參閱上述*註解) | 佔巳發行股本之百分比(%) | 有關事件的日期 (日/月/年) |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 112,000(L) | HKD 0.420 | 116,000,000(L) | 25.01(L) | 23/02/2009 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 2,568,000(L) | HKD 0.403 | 113,580,000(L) | 24.48(L) | 15/12/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 2,520,000(L) | HKD 0.363 | 108,248,000(L) | 23.33(L) | 11/11/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 7,640,000(L) | HKD 0.409 | 103,656,000(L) | 22.34(L) | 05/11/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 4,796,000(L) | HKD 0.340 | 94,416,000(L) | 20.35(L) | 24/10/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 6,740,000(L) | HKD 0.399 | 89,512,000(L) | 19.30(L) | 21/10/2008 |
AAM Alpha Funds PLC Ausonio Fund Ltd | 102(L) | 14,936,000(L) | HKD 0.420 | 10,660,000(L) | 2.30(L) | 20/10/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 2,000,000(L) | HKD 0.400 | 80,216,000(L) | 17.29(L) | 08/10/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 824,000(L) | HKD 0.840 | 74,528,000(L) | 16.07(L) | 22/07/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 1,720,000(L) | HKD 0.755 | 69,836,000(L) | 15.05(L) | 04/06/2008 |
AAM Alpha Funds PLC Ausonio Fund Ltd | 101(L) | 13,596,000(L) | HKD 0.821 | 25,596,000(L) | 5.52(L) | 13/05/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 340,000(L) | HKD 0.888 | 65,256,000(L) | 14.07(L) | 23/04/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 1,956,000(L) | HKD 0.802 | 60,800,000(L) | 13.11(L) | 25/01/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 1,044,000(L) | HKD 0.855 | 55,792,000(L) | 12.03(L) | 21/01/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 148,000(L) | HKD 0.874 | 51,100,000(L) | 11.02(L) | 03/01/2008 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 628,000(L) | HKD 0.864 | 46,472,000(L) | 10.02(L) | 11/12/2007 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 1,308,000(L) | HKD 0.840 | 42,928,000(L) | 9.25(L) | 29/11/2007 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 500,000(L) | HKD 0.937 | 37,248,000(L) | 8.03(L) | 15/11/2007 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 1,000,000(L) | HKD 0.879 | 32,580,000(L) | 7.02(L) | 05/11/2007 |
Katsomalos Nikolaos | 103(L) | 1,500,000(L) | HKD 0.946 | 28,980,000(L) | 6.25(L) | 29/10/2007 |
Katsomalos Nikolaos | 101(L) | 3,968,000(L) | HKD 0.959 | 24,316,000(L) | 5.24(L) | 23/10/2007 |
http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-17/0NMDAwMDE5MjQ0NA.htm
在一个安静的周末后,围绕着国美电器(0493.HK)控制权争夺的双方又开始了新一轮的角力,这次率先出招的是黄光裕家族。
8月16日,黄光裕家族的代理人给本报记者发来了《陈晓一个人的战略》、《解读贝恩掘金国美路线图》两份材料,与之前黄光裕家族以书面形式给出的漏洞较多的声明相比,这次黄光裕家族将目标同时指向了陈晓与贝恩投资的联合军团。
黄光裕家族提供的材料中指出,在7月19日开始的双方的多次沟通中,黄光裕家族给出了溢价收购陈晓所持国美电器股权并让其出局的建议,但是陈晓“狮子大开口”,而为了不是一个人战斗,陈晓采取了外联贝恩投资,连横绑定国美电器所有高管,然后谋定而动密谋增发。
而在另外一份黄光裕家族提供的材料中则强调,国美电器的陈黄之争背后其实是贝恩投资与黄光裕家族的对决。
黄光裕家族认为 陈晓一年前引进贝恩投资时已经与贝恩投资,以及国美电器核心管理层完成了利益捆绑,而贝恩投资眼前最好的选择就是与大股东和解,并同意改组董事局。
对于黄光裕家族的上述指责,国美电器一方面在8月16日发布公告否定了外界传闻的近期国美电器将进行增发的消息,一方面国美电器一位内部人士则向本报记者透露了管理层激励,引进贝恩投资背后的细节来反驳对方的指责。
7月19日开始的谈判
在黄光裕家族提供的《陈晓一个人的战略》一文中指出,7月19日始,黄光裕代理人和陈晓就陈晓辞去国美董事局主席之事进行过多次协商,黄家方面给出的条件是以高溢价收购陈晓所持股份并给予一定经济补偿,结果陈晓狮子大开口,双方谈判最终不欢而散。
对此黄光裕家族的代理人8月16日告诉本报记者,“其实当时黄光裕家族提出高溢价收购陈晓手中的近2亿股股权,对此陈晓并没有异议,但是在出让金之外的特殊补偿方面,黄光裕家族提出的条件陈晓不接受。”
“不过且慢,条件苛刻,那就是如果满足,还是可以接受的。如果事实真是如此,那后来陈晓以为国美和广大股东谋幸福的拒辞理由就显得有些可疑了。”这位代理人说。
对于这次谈判的细节,国美电器内部人士告诉记者,“除了参与谈判的陈晓,谁都不知道这次谈判的内容。”
消息人士告诉本报记者,这次极其隐秘的谈判并没有达成任何文件性协议,从一开始意识到对方要求的陈晓就知道最终的谈判结果,因此提出了一个很高的价码,目的就是为了让对方出局。
消息人士还透露,陈晓是刻意拒绝了对方要求其出局的要求,在这一点双方都无法达成协议的情况下,其他谈判便无法进行,最终双方的接触没有结果。随后,黄光裕家族提出了改组董事会和取消增发授权的动议,而一天后国美电器董事局选择了起诉黄光裕。
对 于提出让陈晓出局的原因,黄光裕家族提供的材料指出,香港证券市场和内地市场不同,上市公司可以通过高密度的增发、定向增发、发转股债迅速改变公司的股本 结构,如果这样,黄光裕可能在股东权益上迅速被边缘化,黄光裕以其商业敏感洞察之,在谈判不成的前提下,毅然选择与陈晓摊牌,并提出了召开特别股东大会。
对此,国美电器8月16日的公告中指出,国美电器董事会注意到近日有报道推测本公司拟进行一项股权配售,及近期本公司股价有不寻常变动。董事会谨此声明董事会并不知悉该等推测及价格变动的任何原因。
而上述国美人士也表示,“增发的确是我们手中的一张牌,现在是对方感到害怕来阻挠增发,其实增发是股东大会的授权,在明年5月前董事局随时都可以根据自己的需要来增发,现在否认增发并不意味着我们不会增发,而且增发也一定在特别股东大会前。”
再议贝恩阴谋
对于国美电器去年6月与贝恩投资签署的协议,黄光裕家族一直以并不知晓来指责陈晓,并称陈晓与贝恩投资存在控制国美电器董事局的阴谋。而这次黄光裕家族发来的书面材料则系统进行了介绍。
黄光裕家族在提供的书面材料中称,贝恩投资等国际资本对中国家电零售业的热情一直存在,并且列举了摩根士丹利与永乐中国的对赌协议来阐释。
“苏 宁总裁孙为民曾为永乐电器董事长陈晓总结了‘杀死’永乐的‘三大元凶’,首要‘元凶’便是与摩根士丹利的‘对赌协议’。”黄光裕家族说,在大摩与永乐的赌 局中,竺稼正是大摩的操盘手——摩根士丹利亚洲董事总经理,而对赌的另一方正是当时的永乐中国董事局主席,现任国美电器的董事局主席陈晓。如今在国美电器 的争夺中,昔日的赌局对手如今变成了盟友。
对于贝恩投资与陈晓签署的协议,在黄光裕家族看来是苛刻的,“贝恩资本的附加保护条款全部与确保陈晓个人在国美的地位有关”。这些条款包括:陈晓在 国美的任期至少3年以上;确保贝恩资本的三位董事人选;与现有核心团队绑定,如果陈晓、王俊洲、魏秋立三个执行董事中两个被免职,就属国美违约;陈晓以个 人名义为国美电器做贷款担保,陈晓被免即可能触及违约条款。
此外,根据国美电器与贝恩签订的可转债条款,只要在银行出现1亿元的不良贷款就属于违约事件,所以陈晓被免的结果很可能触及违约条款,贝恩可因此获得1.5倍赔偿,国美电器则损失24亿元。
在黄光裕家族看来,是利益让陈晓和贝恩投资从对手变成了盟友。“在这场利益的博弈中,陈晓是在为自己的利益而战。”
对于黄光裕家族的指责,国美电器一位高管表示,“当时国美电器的困境让很多投资者为了保障自己的投资都提出了平时看来苛刻的条件,而且贝恩投资选择国美主要是看好了管理团队,当时如果陈晓、王俊洲等离开的话,那么国美电器将瞬间倒塌。”
这位高管还透露,“贝恩投资与黄光裕家族是有接触的,当时黄光裕家族是同意贝恩投资的。”
对于贝恩投资接下来的选择,黄光裕家族的材料中指出,如果贝恩转股参与投票将失去苛刻协议条款的保护,而且一旦失败将面临彻底出局;二是选择继续持债,择机引发索赔条款,获利出局,但从目前国美电器的股价来看难以兑现;三是选择与大股东和解,陈晓出局。
股权激励悬疑
虽然孙一丁、李俊涛等5位高管集体亮相表达了与董事局共进退的态度,但是在黄光裕家族看来这是这些高管在特殊情况下被迫做出的表态,而且认为是2009年7月的股权激励绑定了这些高管。
黄 光裕家族提供的材料指出,2010年3月19日,国美电器在九华山庄召开年会,晚宴上出现的一幕让有心人思索求解:当时现场有一个环节是宣读黄光裕给国美 全体员工的一封信,信中充满感情的话语让全场的人起立肃听,只有陈晓和竺稼坐在主桌一动不动,这加速了陈晓“去黄光裕化”的决心。
而对于 2009年7月的管理层激励,黄光裕家族则认为这是陈晓合纵连横策略的落实,黄光裕家族方面表示,6月22日引进贝恩投资,7月7日即发布关于实行股权激 励机制的公告,时点如此密集,明眼人一看即知陈晓与贝恩早已就此达成共识,是引进贝恩资本谈判内容的重要部分,而这项中国家电业金额最大的股权激励方案共 惠及了国美各级高管105人,远远高于苏宁股权激励方案55人的激励人数。
在黄光裕方面看来,这是陈晓继借引进贝恩的协议收买王俊洲、魏秋立后,又将高管都收到旗下,并且对外宣称黄光裕家族反对这一激励计划。
对此,国美电器内部人士表示,“当时黄光裕的确通过自己的渠道表达了坚决反对高管期权激励的态度,现在又对外宣称2004年也曾经制定了高管激励计划,其前后态度的反复都让人瞠目。”
而这位国美人士还表示,“当时推出股权激励计划有个特殊的背景,那就是当时国美电器各分公司经理和店长都收到苏宁电器发来的邀请信,国美电器管理层意识到仅靠感情来维持现有团队是很难的,必须进行一次大规模的股权激励,同时对店长也推出了超额利益分享计划。”
有90後讀者來信問魔術師一些關於投資理財的意見,實在太看得起在下,不勝惶恐。
據讀者描述,雖然佢年紀輕輕,但已起保持記賬習慣,好好控制自己的使用,每月budget使唔哂又會入落緩衝戶口,以防不時之需,保持彈性,加上每月也有不少儲蓄(按:魔術師認為每月最少都要儲薪金30%),理財方式非常有條理,值得稱讚。財富係要由年青時累積的,只要讀者能持之以恆,日後必有所成。
又,讀者會將每月儲蓄累積,待12個月後投入家庭投資組合,而該組合過去數年複式回報可超過10%,十分可觀。現讀者希望能再增加回報,問如果以每月儲蓄月供股票,待一年期滿後沽出,再投入家庭組合,可會是個理想的理財計劃?
1. 首先,讀者引述某銀行所言,月供會用一手價同碎股價買入股票, 再用兩者既平均價售始投資者,價位會比一手價低;咁如果月月用較低價格買入股票,至年尾再用一手價賣返出去問會否比一般股票交易有更大利潤。
答案是可以不理。原因係銀行不會只有一名月供股票客戶,銀行買入碎股的價格雖然較低,但平均分配後每名投資者所得著數有限。例如某股票1,000股為一手,市價$100一股(即10萬元一手),就算碎股價係低10%,即$90一股,碎股最多係999股,即係慳$9,990。若咁多名月供客戶的總共投入999.99萬(即銀行要在市場買入99手999股),讀者供1萬,佔0.1%,攤分碎股省下來的金額,就係$9.9咁大把。
2. 月供相對即時全數買入的比較,可參閱「平均迷思」一文:「明顯地,假如股市係長期上升既,咁響大多數既情況下,I(i)都會大過I(1),即係大多數既中括號都會係負數,咁憑咩野成條算式可以大過0?就係憑少數既股災既時間來大量買入,多除少補,睇下能唔能夠『反敗為勝』。」,並已舉例說明,「要平均買入勝過一次過買入,就係要個市長期下跌,亦即係一次過既投資者係摸頂買入;否則,如果經濟情況許可的話,一次過投入既贏面應該較大。」
3. 至於12月儲蓄用月供股票模式有冇肉食,可以參考duration的概念:原理就係,第1個月投入的資金有12個月去爭取回報,第2個月投入的資金有11個月去爭取回報,如此類推,第12個月投入的資金只有1個月去爭取回報;如果每筆資金都要「自負盈虧」的話,第12個月投入的資金的回報率就要係第1個月投入的資金的回報率的12倍!如果「多除少補」的話,平均計算,「實質年期」(即Macaulay duration)約為6個月左右,數學公式為:
假設每月供款$10,000,年回報為8%(月回報0.67%),可以計算到「實質年期」為6.42個月,或0.535年:
而又由於Macaulay duration和Modified duration(每1%回報率的轉變對現值的影響)非常近似,
DV01為114957.82*0.535/100=$2,148.47,也就是說若回報率是9%的話,會賺多$2,148.47,若回報率是7%的話,會蝕$2,148.47(留意此公式並非線性關係)。
讀者可根據自己情況計算風險,視乎做唔做呢項投資。
(各方英雄,有錯歡迎指正。)
曾幾何時,新蛋網亦曾是電商業的代表之一。當然,這已經是浮光掠影般的過往了。
在京東商城擴充至3萬人的今天,在新蛋前高管創辦易迅網成功賣掉投入騰訊懷抱的今天,昔日輝煌的新蛋網中國卻陷入賣地養家、即將退出中國的傳聞中。
這似乎又是一個外企敗走中國典型案例。不過,事實可能並非僅此而已。我認識的一位新蛋網前高管,在這個時間點,向我投遞了一封郵件。在他看來,台灣的幫派文化才是新蛋網中國乃至整個新蛋網潰敗的原因。因為各位懂得的原因,我略去了這位前高管的姓名。
不贅言。原文附上:(文中小標題由編者添加)
幫派文化
直至今日,在離開新蛋網一段時間後,我仍舊經常回憶那段經歷,這是一段非常奇葩和令人難忘的經歷。
先從加入新蛋網說起,似乎,只要加入新蛋網,就要選擇一個幫派,不選對幫派,你在新蛋網便無法立足,而在新蛋網的一段時間,我就見到了種種幫派排擠。
比如,當初顧建興就是被排擠走的。2011年,顧建興離職後,由池勇信暫代顧建興的職位,大約到了2012年的3月,與美國新蛋執委會(新蛋網管理中國的最高機構)關係更好的總經理助理周昭武一躍成為總裁後,池勇信就被排擠了,從COO被漸漸剝離權力,最後只剩下市場部管理權,直至在2012年底被調離中國區。
只信任台灣人
除了幫派文化文化,新蛋網最大的問題便是只相信台灣人,而不相信中國本土的高管和員工。
大家可以看看,除了顧建興外,歷任新蛋網的高管就沒有中國本土的。
中國本土的員工上升很難。在周昭武接任中國後,新蛋網又派來了很多台灣籍的高管接管很多新蛋網關鍵業務部門。
事實上,新蛋網一直有很強的排外精神。新蛋網雖然發家於美國,但它的創始人是台灣人,做起來之後,新蛋就把美國的白人高管都趕走了,高管團隊都換成了台灣人。
你看,媒體還曾經報導過,新蛋網甚至在美國遭到工會抗議,指責只僱傭亞裔高管,而不為美國人提供就業機會。
台灣高管真心不懂電商啊
因為幫派文化,又因為只信任台灣人,所以,很多高管對電商的不瞭解程度都到了令人髮指的程度。
比如,現任的總裁周昭武其實是HR出身的,而且找了一批做HR的人來中國區擔任關鍵職位。當時這些台灣人入職新蛋後,需要由中國本土的員工花幾週時間培訓他們什麼是百度、什麼是淘寶。
除了執委會以外,美國新蛋還以一種「作戰報告會」的方式來管理中國新蛋。就是定期要每個中國新蛋部門主管把行業情況、競爭分析、應對策略做成PPT,然後通過電話視頻會議,讓美國執委會的來點評這個「作戰報告」。這種隔空喊話的管理方式,讓中國新蛋員工疲於應付寫報告,而不瞭解中國市場的美國執委會又拿著陳年的經驗來指責中國員工做得不好。
比如執委會中的Jacksonzhou,現退休居住在加拿大,也出身台灣聯強(一家電子企業),對電商完全不懂,用以前B2B的經驗來指揮中國新蛋的B2C業務。
舉兩個奇葩的例子吧。
2012年4月份的時候,中國新蛋網例行「作戰報告會」。高管們跟Jacksonzhou開電話會議。當時,新蛋網進了一批無線路由器,雖然賣得價格低,但銷量仍然不好,後來大家分析的結論是,主要因為京東賣的同一款路由器比新蛋便宜了4塊錢,而根據計算京東是可能虧錢的。Jacksonzhou立刻提了一個招,他說:「我們去京東上下1億個訂單,買這個路由器,那麼京東就能虧4億,(京東)說不定就倒了。」當時,在場的高管們都冷汗直流。
還有一個例子是,之前新蛋在西南某地有一個倉庫,因為發貨量太小,倉庫基本處於閒置狀態。2012年三季度的又一次「作戰報告會」。新蛋物流的建議是換一個面積小一點的倉庫即可,以節約成本。誰知道Jacksonzhou通過越洋電話來了一句:「換什麼換?為什麼不利用空餘的倉庫去開夜總會或者卡拉OK廳呢?。」
這個讓新蛋員工叫苦不迭的「作戰報告」,每次都是通宵達旦的開會(因為執委會在美國,要配合執委會的時差)。
更有意思的是,2012年3月,新蛋開放平台開始跟國美在線洽談合作,邀請國美入駐新蛋開放平台,國美在線當時也很主動配合,答應給新蛋1%的分成+一些廣告投放。結果我們滿懷激動的等執委會同意,結果結果美國執委會那邊卻反問:「國美重要麼?為什麼要和國美合作?國美是不是要藉機吞併新蛋?為什麼不和百思買合作?」真是完全不懂中國啊。結果,洽談案一拖再拖。
到2012年10月,台灣人急於想開放平台賺錢了,又求助國美在線,說分成降到0.6%都行,後來還是由於新蛋內部分歧沒能合作上。我離開的時候,國美和新蛋的案子就不了了之。
台灣的高管們似乎也並沒有想辦法對抗京東。每週二早上的週會開場,周昭武的論調都是這個————別急,京東是燒風投的錢嘛,他們的商業模式不健康的。等風投的錢燒完了,京東遲早要倒閉的,新蛋就還有機會。
溝通成本太高
和其他外企一樣,溝通成本非常高,時間週期長。
比如,很多重大的決策,新蛋都要向美國執委會請示,或者向在美國總部調來的高管請示。除了時間外,溝通費勁還是如上面所說的,主要是新蛋的美國和中國的最高管理層都不懂電商,也不熟悉中國。
比如,新蛋中國要申請一個促銷活動,調低價格,但外來高管的思路就難以理解,因為美國那邊的價格與稅是分開計算的,而中國的價格是包含稅的。往往反應不過來,要算半天,最後決定要促銷,可能黃花菜都涼了。
再比如,我們和芒果網談合作,合同都簽了,但新蛋的外來高管就難以理解,新蛋這樣賣數碼產品的電商網站為啥要賣機票?這種事情太多了。
大老闆的心思也不在新蛋中國
新蛋的大老闆FredChang心思也不在中國了,特別是不在新蛋中國了。
因為經濟不好,新蛋美國的業務也不怎麼好,估計他無暇顧及中國這邊。從去年開始,新蛋中國就開始尋求出售和融資。我印象最深的是,每過一段時間,公司就會掛出橫幅,大意都是:「歡迎XX投資」或「歡迎XX公司」。新蛋最終也沒有賣出去和拿到融資。
所以,新蛋的危機其實是既定的了,最終是否退出中國、怎樣收拾這個攤子就只能走著看了。
PS:俺刊登這封信,不等同於俺全然同意文中的觀點。俺也不是一個新蛋「黑客」,只是俺覺得,假如文中所述都是真的,那麼新蛋真的要好好反思一下羅,其他的外企們或者中國電商公司們也要好好看看,自己有木有這樣的問題。
很榮幸參加《創業家》發起的討論。我現在也在做投資,得益於電商經歷良多。
創業10多年來,我一直相信自己商業嗅覺。2007年,我從傳統的箱包外貿轉做電商的時候,很多人認為電商應該做標準化的產品,比如圖書、電器、襯衫,但麥包包是非標準化的產品,事實證明,這個方向對的。
早期的電商創業者有一個共識:多融資,快速擴張,先不急著賺錢。從2009年到2011年,麥包包先後做了四輪融資,總額近9000萬美元。在這個過程中,對麥包包的評估,基本上就是看我的預算。2010年一年,我就做過三次預算,第一次是1.5億元,第二次調到2億元,第三次就到了3億元。
那時候創業者的夢想很容易獲得現金支持。我記得,麥包包獲得第一次融資的時候,投資人的判斷是,中國電商在社會零售總額的佔比比美國低很多,必然有巨大機會;第二,在服裝服飾這樣的非標準化產品領域會出現大電商。現在回過頭來看,這個判斷也是正確的。
2010年,麥包包第二次融資。那正是電商全行業高速增長的階段,麥包包的增速更是超過了行業平均水平。那段時間,不像現在是創業者找投資人,而是投資人在找創業者。
2011年,麥包包的銷售額已經接近6個億。但到了2012年下半年,投資人對電商的投資就好像一下子斷流了。儘管我不認為第四輪融資是麥包包最後的晚餐,但電商的環境的確發生了很大變化。
對於麥包包在過去一年裡的增長緩慢,我一直在反思。當麥包包做到五六個億的時候,曾經有兩條路徑可選,一個是做平台,解決消費者在哪買的問題;一個是做品牌,解決消費者買什麼的問題。很遺憾,當時我們把這兩件事都放在了一個事業部裡,造成了方向上的不清晰。
我是做傳統行業、做箱包這個產業起家的,對做品牌有天然的好感。只是,迄今為止,電商還沒有走出低價為王的時代,絕大多數都是在做平台,力求用戶規模最大化;而品牌,則是要精確尋找最個性化的人群。真的不能混著做。
還有,我不是財務出身,對數字不是很敏感,往往憑著商業直覺去做事,這造成了麥包包在財務和流程控制上的不嚴密。一個直接的後果是預算做得不准。比如說,員工規模,一開始是幾十個,到2010年,就到了好幾百。郝鴻峰說的是對的,這裡頭顯然有不小的浪費。
今年初,我的崗位從CEO轉成了董事長。我尊重投資人的意見。之後我做了兩件事情。第一件,不停地去學習、拜訪企業,包括去中歐商學院學習。在中歐,我最喜歡的課程是財務和內控,這對我來說是補課。第二件我做得最有感覺,我發起成立的一個電商孵化器,半年時間,先後投資了8個項目,都很不錯。
如今的新電商已經不用做我們當年那種建大平台、搞物流、做支付、花大錢做廣告等等挖壕溝的事情。中國的電商有三撥機會。第一撥機會是2008年以前的巨型機會,最大贏家是淘寶。第二撥是大機會,在2008至2012年之間,贏家以京東為代表。第三撥,則是在整個產業鏈成熟、消費者也成熟了的基礎上做精準匹配的電商。
如此看來,不賺錢與賺錢的階段劃分的確是存在的。我現在做投資針對的就是這第三輪,我的投資原則是:第一,低成本運營,創業者不可以再像以前的電商那樣,依靠大資金把業務支撐起來;第二,高毛利;第三,在小規模上盈利。總之,這一輪電商創業不是靠投資驅動,而是靠盈利驅動,我只投現在就能賺錢的電商。
與各位共勉。
春節前一段時間支付寶和微信支付就已經暗戰連連,但就在春節前兩天恍惚一瞬間形式發生了重要的轉變,這一導火線就是微信推出了「搶紅包」功能,騰訊借助這一事件展開一系列的公關活動,而馬云團隊卻在這次事件中集體失言,讓騰訊在短短幾天內搶佔先機。下面我們就來看一下騰訊在這次「搶紅包」事件中如何策劃並形成強大的輿論。
微信「搶紅包」,一場精心策劃的公關大餐
就在春節前的三四天,我突然發現微信朋友圈開始在傳一些騰訊「搶紅包」的文章,我進去一看,好傢伙,標題都很大,內容更雷人,什麼「微信搶紅包一夜爆紅」「微信紅包是如何誕生和引爆潮流的?」「微信紅包紅了:一天發出1800萬元」等等。事實到底是如何?我趕快去和朋友們求證,同時發到微博上求救。經過一天的驗證,基本結論如下:確實在朋友圈裡有一小幫人在群裡發紅包,但比例非常少,絕大部分人都不知道有這回事。知道並轉發搶紅包的文章幾乎是媒體圈裡的人(呵呵,為什麼的原因我想大家都知道吧,或許是媒體人先知先覺)。我在百度搜索一下「微信紅包」,找到相關結果約26,800,000個。「公關!」我頭腦裡立即浮現這兩個字,春節一場大型公關活動開始了,讓我們先回顧一下這個事件的起始吧。
整體策劃,線上線下媒體一起營銷
在整個微信「搶紅包」事件中,傳統媒體和新媒體的互動起到很重要的作用。從我目前可以找到的信息分析,第一篇正式關於微信紅包的文章是1月27號發表的「『微信紅包』引爆社交,騰訊做對了什麼和會得到什麼?」,接著各大媒體特別是網絡媒體紛紛轉載了這篇文章。
我們再回顧一下。1月25號微信5.2上線,在這次的新版本中才推出搶紅包的功能。而在兩天後,也就是27號這篇文章中,已經說到:
隨著昨天(備註:文章應該是在26號寫好,27號正式發佈的)微信5.2版本的發布,很多人的微信裡瞬間被「紅包」刷屏了。
春節期間微信紅包勢必會更大範圍的病毒式傳播,騰訊幾乎不花什麼推廣費用就注定將會引爆馬年第一個全民話題,這個四兩撥千斤的產品迅速被引爆的背後究竟做對了什麼?
一場全民普及微信支付的浩大工程,就這樣不費吹灰之力悄無聲息地開始了。
呵呵,你的微信瞬間被「紅包」刷屏了嗎?
其實在此之前,已經有媒體正式報導了微信的紅包功能,1月26號晚上發表了一篇「微信跟『紅包』幹上了」的文章,但這只是作為一個行業動態進行報導而已,真正的公關宣傳應該從上一篇文章才開始。於是網上迅速出現各種搶紅包攻略、技巧、知道等文章,但讓大家感到意外的是,就在文章出來第二天,1月28號上午11:47,網上出現「微信紅包開發負責人吳毅否認紅包讓支付用戶一夜過億傳言」一文。文中微信紅包開發負責人、騰訊財付通產品總監吳毅今否認了「外界」消息稱微信紅包讓微信支付用戶一夜之間突破1億的說法。
各位看官,到這裡我們終於知道了,其實微信紅包從一開始就有系統的策劃推廣,那些所謂不花一分錢廣告就讓用戶過億的說法,我們以後可要好好研究一下了。至於「一夜過億的傳言」到底是在那裡傳出來的,到目前為止,我還沒有找到相關的傳言來源,或者這本身就是微信團隊自導自演的一場公關大戲呢。有網友戲稱「第一次看到騰訊這麼低調」,但是這場戲的另外一個主角,支付寶的阿里也表現的格外低調,這就讓人感到不解了。
文章報導後的第三天。既是1月29號,網上出現「微信紅包一夜爆紅背後:低調再戰阿里」的文章。文中說到「通過微信紅包,騰訊在移動互聯網陣地與阿里的PK中佔了先機。」而在前一天,在《百度百家》裡也有一篇文章「微信紅包:阿里騰訊移動支付大戰的導火索」,這兩篇文章都不約而同的將微信紅包的矛頭指向了阿里的支付寶,阿里躺著也中槍了。不然,這其實是公關重要的一個原則:「傍大款」,或許有人會說,難道騰訊還需要傍阿里的款嗎?我們接下來看就清楚了。
1月31日,騰訊財付通官方公佈了微信紅包真實用戶數,截止除夕夜:平均每個紅包:10.7元;搶了最多紅包的人:869個;除夕夜參與紅包活動總人數:482萬;最高峰出現:1月30日(除夕夜);瞬間峰值:2.5萬個紅包被拆開。這個數據和去年11月時支付寶的官方說法是支付寶綁定賬戶「接近1億」相差還是非常大的。
微信借力打力,支付寶被綁架了
可以說,微信這次公關一開始就綁架了支付寶,甚至網上傳言馬云大年三十讓支付寶團隊回來加班,以應對微信紅包的競爭。可惜的是,由於馬云在此事件中沒有做出任何正式的回應或者採取一些公關應對,結果讓微信團隊在這次公關事件中大獲全勝。2月2號出現的「馬云:微信紅包有如『珍珠港偷襲』」一文中說到:「此次春節『珍珠港偷襲』確實計劃和執行的完美,幸好春節很快會過去,後面的日子還很長,但確實讓我們教訓深刻。」此外,馬云還說,在中國商業競爭中最厲害的「黑客」是寫「黑材料」的黑客!暗指騰訊針對支付寶展開的公關戰。這篇文章的真實性我們不得而知,但是從結果而言,馬云確實讓微信紅包在些戰役中佔了大便宜。
如果說這次公關在對微信和支付寶的競爭中起到四兩拔千斤的作用,那它對騰訊的品牌和股價則起到絕對性的貢獻。1月30日,「微信紅包,紅遍南北:騰訊一天笑納540億市值」文中說到,1月29日,騰訊控股上漲5.77%,收報532港元。也就是說,僅這一個交易日,騰訊在市值上就收穫了540億港元的特大「紅包」,而這按騰訊總股本18.62億股計算,騰訊市值已突破1萬億港元大關。
至此,騰訊通過「微信紅包」這一事件的公關,完勝地取得了歷史性的進展。
本人總結一下這次公關的幾個重要經驗:
1,公關事件策劃要有規劃性。任何一次好的公關策劃,必須有一個系統性的安排,從媒體組合、時間節點、內容撰寫都必須系統性的規劃,當然最重要的是要有亮點,就是新聞點要突出。微信紅包選擇在過年大家都相對比較有時間,送紅包又是傳統的禮俗這些宣傳要素,這就讓事件一開始就取得媒體和公眾的高度關注。
2,媒體組合策略要系統性。儘管新媒體發展迅速,但是傳統媒體的力量依然不可小看。在這次公關中,第一財經、商業價值等傳統媒體先發起第一輪文章,接著由各種新媒體接招,這樣的影響力才能發揮到最大。新媒體它的優勢是傳播快,沒有太多的框框約束,不足的地方是傳播碎片化,聚集度不夠,用戶關注太多的媒體,時間又是碎片化的,一不留神就沒有關注到了。所以為什麼這次春晚前十名的廣告商幾乎是互聯網品牌就是這個道理。
3,抓緊熱點,借勢營銷。公關需要熱點,公眾需要亮點。利用春節和紅包的契機,再加上媒體對騰訊和阿里競爭的關注度,這一次策劃一開始就決定了它的極高關注度。特別是借力打力,阿里這次公關中基本上屬於被動,或者從阿里來說,根本不值得他們去回應,但從結果來看,騰訊已經借助這次公關取得了不少戰績,最關鍵的是,它改變了用戶對微信支付危險的擔心,改變了用戶對支付寶的習慣依賴,這才是微信這次得到最大的價值。
4,公關策劃要有持續性。從第一篇文章開始,騰訊就幾乎每天有幾篇文章對公眾進行轟炸,這裡面包括了傳媒媒體以及各種新媒體,當然還包括了它自己的強勢媒體「騰訊新聞、騰訊IT」等渠道,一些是計劃內的,當然還有一些是不知不覺給它做了免費宣傳(本文就屬於此類,呵呵)。這體現了公關一個重要的原則「勢能原則」,當大家都在討論一件事件時,所有的價值導向以及輿論都帶有傾向性。因此儘管馬云可能擔心和騰訊爭論反而會中了它的公關計,所以採取了不聞不問的策略,但這從結果來看並不是最佳策略,起碼公眾的眼睛並不是一起都是雪亮的,微信支付已經讓用戶相信它是一種不錯的選擇,同時也可能會相信馬云真的「慌」了,這就是公關的魅力所在,改變用戶的認同,要比改變用戶的認識要重要的多!
所以,我個人認為,在這次微信紅包的公關事件中:從產品層面,支付寶依然是贏家,但從公關層面,騰訊卻贏了。在移動互聯網時代,一切事物都顯得那麼浮躁,任何事件的背後可能都會有一個不為人知的真相,誰掌握了輿論的導向,誰就有可能搶佔先機!今天,你被公關了嗎?
本文作者是慧路科技CEO葉生,黑馬會成員,他創辦的「孩子教育網」致力成為孩子教育移動第一平台,他的微信號是hzjywceo,歡迎大家交流。
包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司:一種公司引領行業從小做大,一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝,一種公司靠模仿取勝;一種公司沖鋒,為行業不斷開拓新的空間,一種公司在低端、局部市場同質化競爭,不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝,一種公司靠同質化的競爭取勝。
兩者競爭層次不同,對消費者都有益,是差異化的競爭,前者通常是行業領導者,後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新,撕扯開了行業空間,在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新,沒有創新的成本,更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新,無法獲得中高端客戶的認同,對行業進步價值較低,只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。
作為行業領導者,應該不斷沖鋒同時果斷自宮。一方面不斷沖鋒、不斷創新來增加縱深,一方面果斷自宮,該舍棄的局部利益必須舍棄,這些利益已經進入衰退期,與其在上面不斷糾結,不如大大方方的讓利消費者,應對追趕者在局部、低端的同質化競爭。通過不斷的沖鋒與自宮,始終保持創新與活力,縱深與壁壘不斷加強,競爭力不斷提升。沖鋒的速度大於自宮的速度,就所向披靡,反之就會吃老本。
作為行業領導者,更重要的工作是沖鋒,為整個行業撕扯出更大的空間來,把整個蛋糕做大。下決心自宮不易,不斷沖鋒更難:不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴,眼光始終著眼行業長遠發展、用戶長遠需求難能可貴。如果只自宮而不沖鋒,伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺,局部、低端競爭逐步擴展到整體業務會很痛苦,行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性循環,進入下降通道。
途牛已經建立戰略縱深
途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。
1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地,中高端目的地是縱深。
2、出發地。自Q2的15個區域服務中心,到目前的60個,到明年的超100個,二三線城市是廣闊的縱深。
3、產品系列。中高端的牛人專線產品系列,未來還會有更高端的產品系列品牌,中高端的產品系列是縱深。
4、客戶。中高端VIP客戶有著理性的消費理念,青睞中高端產品,中高端的客戶是縱深。
5、品牌。途牛是定位清晰的專註休閑旅遊的大眾消費品牌,而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象,清晰可信的品牌是縱深。
其中一些縱深是以前就有的,一些縱深是今年重點建立並加強的,這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入,因為我們相信只能著眼長遠,通過長期投資加強縱深,才有可有持續領導行業發展。
途牛繼續沖鋒
所有的這些縱深的建立,能夠支撐我們在局部市場、低端市場隨時應對可能的挑釁,並徹底打倒這些挑釁,同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何一個局部市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。局部戰場同質化競爭很簡單,堅決自宮,決戰到底,打出水平。
真正決定競爭勝負的,是差異化的縱深戰場,我們將在縱深領域繼續沖鋒20年,加強在客戶服務與品牌、區域覆蓋、中高端產品線的縱深優勢,開拓金融業務,為行業撕扯出一片更大的天空,引領在線休閑旅遊行業繼續飛奔!
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