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有機會成為波克夏投資團隊接班人的李祿，從民運人士到基金操盤手的經歷，宛若一則傳奇故事，為巴菲特引薦比亞迪更是他的得意之作。然而李祿的投資戰果目前看來並不顯赫，如果未來要當巴菲特的接班人，恐怕還需要時間驗證績效。

撰文．周岐原 研究員．楊卓翰二十一年前，他站在中國的中心︱︱北京天安門廣場呼喊民主，日後成為中國官方全面通緝的焦點人物；二十一年後，全球媒體又將他視為焦點，四處追尋他的身影。

他，就是李祿，在中國公安部天安門示威學生通緝名單中，排行第十八；這也是李祿，全球股價最高的波克夏．海瑟威（Berkshire Hathaway Inc.）公司成立至今，唯一曝光的接班人選。他的雙重身分充滿了傳奇色彩，有趣的是，無論是逃亡或暴富，李祿的生命，似乎總離不開中國。

自去年開始，「股神」巴菲特（Warren Buffett）舉辦的股東年會，就多了比亞迪公司董事長王傳福的身影。在他身邊陪同一位中年中國人，這位中等身材、下巴突起、說話斯文溫吞的人，就是前 民運人士、現任私募基金經理人李祿。會議結束後，兩人就站在比亞迪的公司攤位前，向所有波克夏股東解說公司的營運內容。由於與會的股東超過三萬人，李祿和 王傳福一講就是一個多小時，離場的時候，兩人的臉上都顯露疲態。

華爾街的「唐山大地震」

這個場景，日後可能成為絕響，李祿的位子，明年或許將移至場內的最前排。因為巴菲特的搭檔孟格（Charlie Munger）透露，目前自行創業的李祿，被視為繼承波克夏投資總監的重要人選之一。儘管巴菲特、孟格都不願證實這樁人事案是否成真，但從孟格用「大局已 定」字眼推測，李祿脫穎而出的機率相當高。看來這位河北省唐山市出身的中國人，已經為華爾街帶來另一次「唐山大地震」。

一九六六年出生的李祿，今年才四十四歲。然而綜觀李祿的前半生，幾乎每十年就會出現一番天搖地動，將他的生命全盤翻轉至另一個方向。例如十歲那年，家鄉唐 山發生強烈地震，文革後好不容易團聚的一家人，面臨親戚、朋友傷亡的慘劇；二十歲時，李祿自南京大學物理系降轉經濟系，從大一開始念起，如果沒有這個決 定，天安門事件發生時，李祿可能已自南京大學畢業；三十歲時，民運領袖李祿經香港支聯會暗中協助逃到香港，轉赴美國完成在哥倫比亞大學的學業，決定踏上證 券投資之路。

一堂演講一門課 愛上投資一九八九年底，李祿被哥倫比亞大學錄取，在後來的七年裡，李祿先後完成經濟學士、法學博士和企管碩士等三個學位，是哥大校史第一人。在這七年中，對李祿最具啟發的學習經驗，是一堂演講與一門課。

一九九三年，李祿參加了校友巴菲特的演講，當時，巴菲特剛剛以八十億美元的身價，成為全美國的首富。面對面聆聽巴菲特闡述價值投資的觀念，讓李祿對投資股 市的興趣更加濃厚。而葛拉漢投資研究中心（The Heilbrunn Center for Graham & Dodd Investing）的價值投資課，就成了李祿最好的選擇。

由名教授格林沃德（Bruce Greenwald）開設的價值投資學簡介（introduction to value investing），堪稱是哥大商學院的招牌課程；每次格林沃德講授這門課，都會吸引數百位學生前來參加。在課堂上，李祿從選股策略開始學起，然後嘗試 評估企業內在價值與抑制投資風險。課程結束後，由葛拉漢(Benjamin Graham)提倡、巴菲特發揚光大的﹁價值投資法﹂，已經對李祿的投資觀念產生深刻影響。

其實，李祿的投資史從初抵美國就開始了。那時候，李祿省下出版自傳︽移山︾（Moving the Mountain）分得的版稅，結合演講得到的贊助津貼，將這些錢拿來投資股票。

在九○年代初期股市大漲帶動下，李祿最初的本錢，為他賺得了第一桶金——十二萬五千美元。這筆足夠支應他的生活開銷和學費的財富，更加堅定了李祿投身金融 業的打算。「那時候起，我就意識到錢滾錢的威力。」李祿回憶道，「資本主義的核心宗旨就是如此，沒有資本，哪能夠談主義？」談到資本主義，李祿的感觸尤 深。曾經帶領群眾示威和經歷殘酷鎮壓的他，把「Free man, free market」這句話當作真理一般信仰。李祿說道：「若沒有人權自由，就不會有自由市場，那只能叫作剝削。」他補充道：「中國沒有資本市場，只有腐敗的官 僚體系，這就是中國。」當時的李祿語氣激烈而直接，彷彿廣場死難學生的陰影，還停留在這位學運副總指揮的面前。

性格鮮明的李祿，對牛市也有一番辛辣的評論，有一次他接受︽紐約觀察家報︾（New York Observer）訪談時指出，資本市場的高峰期，和女性的性高潮性質頗為接近，兩者都會出現多次攀上高點的過程。「但別忘記，高潮不能永久持續，」他 說，股市泡沫總會破滅，就好像女性高潮總會結束一般。然而股市和女性更接近的地方是，都難免出現一段低潮期；在這段期間，投資人感到厭倦，對市場毫無興 趣，而女性則對性高潮提不起勁。

結束學業後，李祿原本想自行創業。然而他的資本不足，本身又缺乏管理經驗，創業的風險太大。因此李祿決定先進入以承銷高息債券聞名的ＤＬＪ投資銀行（Donaldson, Lufkin & Jenrette）任職。

儘管出路不錯，李祿卻對投銀竭力服務客戶的作風感到十分厭倦。隨著網路公司大量出現，創業的念頭又在他的血液裡湧動。恰好李祿遇到一位曾聽過自己講述六四 經歷的富商，在這位富商拿出二百萬美元的「實質鼓勵」下，李祿決定離職創業。一九九七年，在天王搖滾歌手史汀（Sting）等更多股東加入後，李祿的喜馬 拉雅創投（Himalaya Capital Ventures, L.P.）成立了。

最初，李祿的辦公室只有一台電腦、一部彭博系統和一線電話，辦公室空間狹小而侷促。李祿穿著折扣店買來的亞曼尼西裝，夢想在這裡大展鴻圖。然而，他的計畫 很快就被現實打碎了。雖然學巴菲特布局價格低於價值的股票，但他重壓的亞洲股市，因為金融風暴影響全面大跌，光是九八年度，李祿的基金就淨損一九％。

不愛大漲牛市 與孟格契合李祿事後回憶道：「讓股東賠錢的感覺，實在是糟透了。」接下來幾年，他的股票部位隨股市反彈而回升，但他心底對投資的疑問並沒有解決。「到底應該如何選股？」變成撼動李祿投資信念的問題。直到他遇見孟格，這個謎團才得到解答。

○三年的感恩節，李祿透過友人介紹認識了孟格，兩人一見如故。孟格後來形容自己和李祿的共通點，就是「都不喜歡面對大漲的牛市」，從這一點可以看出，李祿 十分奉行價值投資的理念；或許正因如此，宣示接班人「必須對波克夏有特殊感情」的巴菲特與孟格，才會對李祿青睞有加。

在與孟格的一番促膝長談後，李祿的投資觀念改弦易轍。隔年，李祿大幅改組股東陣容，引進孟格資金，並將基金轉型為長期投資。值得注意的是，他的投資績效自 此脫胎換骨，自○四年第四季至去年底，李祿的LL Investment基金繳出年複合報酬率三六％的佳績。而從基金成立至今的十二年間，李祿的投資報酬率更是超過二十倍。

有趣的是，李祿的投資績效和個人財富，大部分來自比亞迪的貢獻；這家公司的主要市場，正是十多年前他痛斥「沒有資本市場，只有腐敗官僚」的中國。

據了解，今年九月，李祿更將以「特殊身分」在逃亡二十一年後首度返回故鄉中國，帶著微軟創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）等人前往深圳，參觀比亞迪總部及工廠。可見在○二年就獨具慧眼大買比亞迪的李祿，已經接受中國崛起的現實。而事過境遷，能否賺錢似乎還是比推 動民主更實際一些。

直到三十歲以前，李祿都戴著一副厚重的圓框眼鏡，那時的他初出茅廬，眼神散發激昂而精明的光采。

三十歲以後，李祿臉上的眼鏡不見了，眼神變得老練而沉穩，正是這雙眼睛，讓他看見股票投資的無窮機會，賺進人生的第一桶金；也是這雙眼睛，讓李祿得以洞察比亞迪日後的龐大爆發力，令他在暴富之餘，更有機會以「投資人士」的身分，重返暌違已久的故鄉。

儘管李祿採取類似巴菲特的「逆勢」投資哲學，讓他在比亞迪一役獲得大勝；然而十多年的證券投資經驗裡，李祿唯一可端上台面的戰功，也只有比亞迪一樁。李祿 自己的基金規模約八千萬美元，和波克夏上千億美元的投資部位比起來只是九牛一毛，兩者的操作難度差距也更遠；若想接下傳奇性的波克夏公司投資職務，李祿還 需要拿出更多實質績效。

據了解，痛恨作空股票的李祿專長﹁巨額投資法﹂，也就是不會在大跌時停損的單邊策略。這種方法在選擇中小型成長股、或大盤多頭時固然很管用，但若遇到漫長 的盤跌，﹁巨額投資法﹂可能會給基金帶來嚴重損失。例如今年上半年，李祿的基金下跌了約一三％，跌幅就比標準普爾五百指數的六．六％高出一倍。

儘管李祿的操作波動起伏劇烈，但是巴菲特和孟格的著眼點，可能是寄望李祿能用發掘比亞迪的眼光，在中國資本市場發掘更多未受注意的璞玉，並且提前買進吧！

司徒華盛讚李祿

有情義不忘本

「後來很多人（民運人士）看到我們，都裝作不認識，只有他（李祿）不忘本！」，談到李祿，香港支聯會（香港市民支援愛國民主運動聯合會）主席司徒華大聲地說。

司徒華回憶，在接受援助逃至香港的民運領袖中，李祿是讓人印象頗深刻的一位。「那時風聲很緊，和學生們相處的時間不多」，司徒華回憶，「但幾次在海外相 見，李祿都認出我來。」司徒華說，救援學生脫險的「黃雀行動」結束多年後，他曾在洛杉磯偶遇李祿，他當場捐了3千美元給支聯會。後來，兩人又在紐約相見， 李祿再次拿了5千美元給司徒華。司徒華說，「憑著這一點，我就知道他是未忘根本的人。」

李祿（右）

出生：1966年

現職：李祿基金(LL Investment)經理人學歷：美國哥倫比亞大學經濟學學士、企管碩士、法學博士經歷：天安門民運領袖之一、喜瑪拉雅避險基金創辦人、李祿基金創辦人

宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌，除蘭奇在前線作戰外，翁建仁也扮演關鍵角色。

未來，很可能接下宏碁執行長的翁建仁，將以他的產品創新力，為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長？目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁，很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐，將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁，一開始從業務做起，還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣，外派的工作非常辛苦，翁建仁每周工作七天，從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶，周末還得身兼會計作帳，沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力，表現傑出的翁建仁回台灣後，便擔任總經理特別助理，成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理，在宏碁也一路晉升，升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後，翁建仁負責產品事業群的角色，變得愈來愈吃重，因為他必須從市場調查、產品發想，到代工廠的供應鏈關係，甚至最終端銷售的連結都得保持關注，工作相當吃重。

在這些任務中，供應鏈的管理最為吃重，因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等，往往已決定了公司七○％的成敗。也是在這段期間，翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成，成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂，執行力又強，因此，一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過，二○○五年，由於蘭奇在歐洲業績一路看漲，施振榮最後拍板由蘭奇接執行長，蘭奇大刀闊斧縮減人力，並與通路徹底合作，也創造驚人成長。

不過，若細究二○○○年後，宏碁進行第二次大改造至今，宏碁一度擠到全球第二電腦品牌，原因除了有蘭奇在前線作戰之外，翁建仁負責的產品事業群，其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如，在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上，從第一代到第五代，翁建仁領軍的產品發展技術開發，速度都是全球最快的。由於總是第一個推出，也奠 定了宏碁在技術上領先的地位，對行銷及業務也有很大的幫助。此外，在已經很成熟的個人電腦產品上，翁建仁也提出三公升ＰＣ的概念，尺寸比以往小很多，幾乎 和筆記型電腦差不多，由於占據桌面的空間不大，功能卻更強，推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時，翁建仁就判斷，﹁未來ＰＣ會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣，一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為，當主機上面的ＵＳＢ插槽越來越多，再把主機擺在桌底下，對於電腦使用者一定會很不方便。

因此，從桌下電腦變成桌上電腦，不僅讓宏碁的三公升ＰＣ一炮而紅，也讓這個﹁ＰＣ正名運動﹂，打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外，筆電配備杜比等級音響的功能，宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂，對聲音的要求是，只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現，消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是，翁建仁率領的團隊，便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響，從搭配第一代杜比音響，一直到近來推出的第四代家庭劇院產品，宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現，不僅滿足使用者更多的需求，更重要的是，即使外界普遍認為﹁ＰＣ已是快要死的產業﹂，但他卻堅持﹁ＰＣ仍是一個欣欣向榮的產業﹂，努力地找尋差異化，並嘗試各種創新的作法，也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁，在一次應邀回母校演講時聊到，他從小在基隆海港長大，面對進出的船隻及來往的異國商旅，他的想 像力特別豐富，長大後，他特別愛看電影，因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界，甚至還想出國念藝術電影，走理論路線。

由於早期全心投入事業，與家人相處的時間很少。有一段時間，翁建仁回家都很晚，老大夜裡起床尿尿時，他還沒到家，小孩看見的是空床位，而當小孩早晨醒來時，他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好，這段最辛苦的時間已經過去，近年來，宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手，翁建仁可以六點就下班，即使有公務要談，也盡量九點前結束，回家陪伴家人。

有 一次，翁建仁請公司同事喝飲料，原來他兒子國中基測以榜首考進建中，但向來低調的翁建仁，私底下對同事說，﹁我不想給小孩太多壓力，也不希望他志得意滿， 往後的人生還有很多次的考試，未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子，能夠教出這麼優秀的小孩，許多同事都說，﹁真是虎父無犬子！﹂如今，翁建仁很 可能再上一層樓，接掌宏碁執行長大位，以宏碁目前面對的困境，第三次改造的責任絕對不會輕，恐怕很難繼續保持低調；未來，這位父親與兒子一樣，將會有更多 次的考試等著他，而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生：1958年

現職：宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷：宏碁總經理特助

學歷：東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士

在二○○○年某個週五的黃昏，康納提接到奇異家電事業執行長詹斯頓（Larry Johnston）的電話，起初他並未發覺任何不尋常之處。詹斯頓負責的事業，年營業額達六十億美元，他的辦公室設在肯塔基州路易維爾市。

週一一早，詹斯頓終於回電，說他人在公司的招待所，想過來找康納提。不到一個小時，詹斯頓便出現在康納提辦公室，看起來努力在壓抑情緒。他請康納提把門關上，然後說：「我打算離開公司。」

康納提嚇了一跳，說：「你怎麼能走！為什麼要走？」 詹斯頓解釋，他答應到超市業者艾伯森（Albertsons）當執行長，「這機會千載難逢，薪酬福利好得驚人，而且對方不是奇異的競爭對手。」

康納提呆住了，他陪著詹斯頓穿過大廳，走進伊梅特（Jeff Immelt）的辦公室；伊梅特不久前剛確定將接替威爾許出任奇異執行長。

碰到主將突然離職，大多數公司都會大亂陣腳，惠普在賀德（Mark Hurd）倉卒辭職後，就出現這種情況。公司匆忙請獵人頭公司幫忙，甄選接任人選。在此期間，臨時領導人勉強代理總裁職務，公司的方向舵就像只剩一半。

混 亂局面持續數週，甚至數月，員工因各種不確定性與傳聞而士氣低落、效率不彰。有望登上總裁寶座的內部人士很容易陷入明爭暗鬥。有些人選擇安全至上，力求避 免犯錯；有些人可能放手一搏，希望一舉成功。競爭對手則將這段時期視為搶占市場的好機會，也可能藉機挖走因公司前景不明而感到不安的人才。待公司找到適當 接任者時，可能已遭受長期傷害，必須忙於恢復元氣。

這種事不會發生在奇異或其他人才管理高明的公司。例如麥當勞在執行長半夜心臟病發猝死後，數小時內就任命新執行長。奇異在每個層級都有類似安排，必要時可快速任命最適任、最有能力解決未來難題的員工出任重要職位，將組織運作可能遭受的干擾降至最低。

許 多公司因為已制定接班計畫，每個重要職位都內定一位接班人而沾沾自喜。但這其實不是好事。預先內定一位接班人，讓公司在選擇重要主管時陷於僵化。在瞬息萬 變的商業世界中，今天適任的人，一年後，甚至六個月後，可能就已不適任。有多位人選，比較有機會找到能處理新難題的人才。

日常討論能豐富人才庫

詹斯頓辭職時，奇異刷新接班速度的紀錄，半天內就決定接任者，以及下面三位主管的人選，並在當天宣布這些人事變動。此舉成了該公司安排接班事宜的楷模。奇異不允許高層出現領導真空，一天也不行。

康 納提和伊梅特走到威爾許的辦公室（當時伊梅特正準備接任奇異董事長暨執行長，威爾許仍在公司），覺得自己很失敗。威爾許想必也大感意外。康納提回憶當時的 情況。威爾許的反應是：「我們讓誰來接任？怎麼保護公司的利益？」他又說：「今天就要任命他的繼任者。」康納提提議，或許應該花一天時間來處理這件事。威 爾許答道：「不行，我們今天就公布人選。」三人馬上擬定行動方案，威爾許把詹斯頓叫進辦公室，完全沒花時間嘗試慰留。他當機立斷，不為既定事實煩惱。

他 們開始討論先前選定的四位可能人選。詹斯頓參與討論，但顯得很不自在，他想離開總部回路易維爾，但其他人不能讓他回去自己宣布離職的消息。「那會讓路易維 爾的人陷入恐慌。」威爾許跟詹斯頓說：「你找個地方坐坐，等我們擬定方案。對了，康納提和伊梅特將陪你回路易維爾，宣布你的離職和繼任者。」

為 什麼威爾許馬上就有四個人選可考慮？這彰顯出奇異人才管理制度的力量與優點。這制度的核心是「C會議」。C會議及相關流程會持續一整年，過程中，來自執行 長及人力資源資深副總裁對公司高階主管的持續評估，以及不拘形式的日常討論，為這個制度注入活力。這些頻繁的對話，加上蒐集自許多人士的資料，豐富了他們 腦袋裡的人才資料庫，讓他們不必在黑暗中摸索重要職位的適合人選。

威爾許、伊梅特和康納提一開始先是迅速檢視家電事業的現況。這產業競爭非 常激烈，利潤微薄，每塊錢都賺得很辛苦。為保護公司品牌，奇異必須維持實力堅強的家電事業經營團隊。最重要的是要避免損害公司跟家得寶（Home Depot）、勞氏（Lowe's）和百思買（Best Buy）等客戶的關係，將生意平白送給惠而浦（Whirlpool）等主要競爭對手。

奇 異培養領導人才的方法，是讓員工在不同事業部累積經驗，並接受日益艱鉅的挑戰。四位繼任人選中，只有行銷業務部副總裁康伯爾（Jim Campbell）是家電事業的員工，其他三位是任職其他事業、需要為盈虧負責的主管；他們表現出色，在一般情況下大有機會脫穎而出。但這次不是一般情 況。 奇異高層的首要考量，是找一位最有能力解決當下難題的主管，這次的難題是保護品牌及客戶關係。

康伯爾基本上具備詹斯頓的才能，因此是 理想人選。但決策者必須考慮多方面的風險。例如，康伯爾並無掌管重要事業、承擔盈虧責任的經驗，他真的適合擔任整個家電事業的執行長嗎？如果他因為表現不 佳而遭撤換，將是家電事業四年來第三次更換領導人，這種不穩定將損害奇異的品牌，打擊組織士氣。第二，選擇康伯爾會有什麼影響？選擇內部人士接任，是否會 讓其他事業的領導人才不安？他們如果已經在一些規模較小的事業獨當一面且表現出色，應該正等著接掌像家電這樣大的事業單位。

這就是為什麼當一名人才管理高手是全方位的領導工作，而不僅是人資部的職責。人資部可以扮演輔助角色，蒐集資料，提出困難的問題。但重要的人事安排需要決策者充分了解具體業務情況，以及此業務需要什麼樣的領導人才。

保 護客戶關係是首要考量，凌駕其他風險因素。何況讓家電事業的成員知道，公司高層認為他們的某位主管才能出眾，足以勝任執行長，對公司也是好事。機敏的威爾 許還想做一件事，他說：「讓我們乘機主動出擊，果斷行動，拔擢家電事業的內部人才。」若想激勵這個事業的後起之秀，緩和詹斯頓離職產生的負面氣氛，還有什 麼方法比這更好呢？

人資部須建立互信基礎

但他們還是必須確定康伯爾能勝任這個要職，必須迅速詢問願意坦誠相告的可靠人士。 此時就是人資部跟事業領導人的互信關係派上用場的時候。這種關係是多年努力建立的，提供消息的人可確信自己對公司的信任不會遭到背叛。人資部必須成為公司 社群系統的受託人，這種對話才有價值。

康納提迅速聯繫路易維爾的重要主管，詢問他們對康伯爾的看法。藉由這些私人對話，他做了三件事：評估 家電事業高層跟即將擔任執行長的康伯爾可能如何相處；明白如何解釋選擇康伯爾的好處；了解其他同仁是否擔心康伯爾技能不足，例如康伯爾欠缺製造事業的經驗 是否造成阻礙。 康納提得到的反應非常正面：「我想不到有誰比他更能勝任。」從這些人的語氣和用詞，康納提看得出他們真心奉行奇異的坦誠溝通原則。生產作業副總裁塞格里尼 （Dick Segalini）的話最令人安心：「我喜歡康伯爾。他不必擔心生產方面的事，我保證他能當一名成功的執行長。」詹斯頓也熱烈支持這決定，因為他知道康伯 爾會跟進他發起的客戶服務方案。

結果證明康伯爾是理想人選，為奇異家電注入活力，重新定位這個事業。二○○二年，奇異合併家電與照明事業，康伯爾成了這兩個事業的總裁暨執行長，管理年營業額八十億美元、員工兩萬七千人、多達一百個營業地點的大生意。（本文摘錄自第二章）

九月十五日，前國光石化董事長陳寶郎將正式上任，成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。在中油四十幾年的他，轉任台塑化後要怎麼做？強調要讓專業經理人治 理的台塑是力挺陳寶郎，還是把他當成過渡董事長？

撰文‧方沛晶

內定台塑化董事長陳寶郎在九月十一日接受︽今周刊︾專訪，他笑說要好好把握最後幾天「退休老頭子」生活，趁著中秋假期在高雄與家人團聚，這幾天他忙著和老 朋友喝茶、敘舊，還抽空做身體檢查，因為之後，不要說陪家人，他可能連睡覺的時間都沒有。

陳寶郎向本刊證實，基於利益迴避原則，已辭去經濟部工業局「麥寮工業園區工安監督專案小組」委員，並將在台塑化九月十五日臨時董事會通過任命案之後馬上上 任。陳寶郎透露，「這個天人交戰的決定，其實是上星期一(九月五日)在合歡山主峰頂確定的。」關鍵電話 改變下半場人生八月下旬，陳寶郎接到台塑集團邀請他擔任台塑化董事長一職，在中油工作超過四十年，他第一個反應是「我年紀大了，又不缺錢，幹麼這麼累？」 原本打算回絕的他，最後會答應，其實和國光石化喊卡有關。

「五月底，國光石化小組解散後，我就過著每天爬山、喝茶的愜意生活，只不過看到新聞上的台塑工安事件，還是會在心裡喊：﹃加油啊！﹄因為台灣石化業只剩你 一家了。」陳寶郎不諱言國光石化叫停是政府一大錯誤，因為石化業和工業的關聯性最高，影響數十萬人的未來生計。

懷著未竟的遺憾退休，陳寶郎原本想過含飴弄孫的生活，然而台塑高層的一通電話，改變他的人生計畫。「為了這通電話，我思考好幾天，最後決定不想，去爬 山！」陳寶郎和友人走了一趟合歡山，在三四一七公尺的合歡山主峰上，看著壯闊的山嵐、蓊鬱的翠林，想到自己一輩子奉獻給台灣石化業，如果麥寮垮了，台灣石 化業就真的完了！

此時，他才決定接受台塑化邀請，接下整頓六輕這個燙手山芋，成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。

處理抗爭 自有一套手法自述「還懷著三分理想」的陳寶郎，台南農家子弟出身，原本計畫退伍後要到台塑工作，卻因為陪同海軍官校同袍應試而考進中油高雄廠。後來雖然也 考取台塑，但因任職中油未滿半年，若要離職須繳回薪資，家境不好的他只好留下，而這一留，就是大半輩子。

從最基層的工廠操作員開始做起，光是試爐，陳寶郎就從一輕參與到四輕，包括設備、建廠、企畫、公關，歷經中油十六個單位與職位，最後從總經理一職退休，在 石化業的資歷相當完整。

為人親和是他一路「官運亨通」的主因。陳寶郎是高廠第一任工業關係室主任，專門處理最棘手的「反五輕」抗爭，當時後勁地區有七個不同派系，誰都不服誰，面 對一群人叫罵、拍桌，陳寶郎不但不能生氣，還要耐心溝通。這些歷練也讓他和一般「石化人」很不一樣，懂得把艱澀的業內用語，以淺顯易懂的方式對外溝通。

「在適當的場合，適當的生氣才是大學問。」陳寶郎說，自己的個性其實是外柔內剛，而且在工作上很好強。例如他當中油副總經理時，就開始徹底研究主要競爭對 手︱︱ 台塑化的成功之道，列出所有數據比較，發現中油進口原油，有三二％都煉成利潤極低的燃料油，但台塑化卻主要生產高利潤的汽、柴油，於是他力主蓋新廠、淘汰 舊廠，讓燃料油煉製從三二％掉到一○％，提高中油的毛利率。

○四年，中油單月油品虧損超過五十一億元的艱困時刻，陳寶郎接掌了總經理一職。為了和擁有完整上中下游供應鏈的台塑抗衡，他設計出一套整合計畫，地點就在 離麥寮不遠的雲林台西鄉。當時陳寶郎帶一位祕書，兩人開始招商，結果有高達一二七家公司申請要加入計畫，這也就是後來成立的國光石化。

重披戰袍 擬定「治火」三部曲如今，不甘國光石化喊停，陳寶郎不服輸地重披戰袍，還未到職，他心中早已擬定一套「治火」三部曲，一要將硬體設備全面檢修，二要補強員 工工安文化，三要改善管理制度，「尤其硬體設備，我發現台塑的確因經驗不足而有疏失。」以七月三十日的第七次大火為例，他認為關鍵不在鋼材，而在硬體設計 不良。

不過，改善計畫是一回事，能否施展拳腳又是另一回事，在明年台塑化董監改選的情況下，陳寶郎是否只是「過渡」人選？王家人對這位「外姓」董事長的支持度又 有多大？

尤其近期台塑化將包括原油、液化石油氣（ＬＰＧ）、煤炭等，一年高達兩百億美元的原物料採購權，移轉到台塑集團總管理處，加上去年才劃歸給台塑化督導的台 塑海運及台塑貨運，原本都由前董事長王文潮直接管理，現在也傳出將劃給台化，或有一說將獨立營運，不禁讓人懷疑是否「削減」陳寶郎的管轄權。

針對此事，陳寶郎哈哈笑說，「台塑怕我誤會，特別打電話來解釋一個小時。」他說，台塑集團採購業務原本就是由總管理處負責，其他三寶循此制度行之有年，而 台塑化則是考量原油、煤炭及天然氣等行情波動較大，因此自行處理。

今年初，為了制度一貫性，台塑集團評估將台塑化原料採購權回歸總管理處，不過執行時間正好遇上工安事件，才會讓人有所疑慮。「這個決策我可以理解，原油就 是死豬價，誰買也差不了多少，中油也一樣，十幾年前是總供應處集權採購，後來怕大家有大鍋飯心態，又分權到各事業部，去年三月又回歸貿易處，這都是整體考 量！」陳寶郎強調，「自己都快七十歲了，而且人什麼教都可以信，就是不要信計較。」他不去想權力是否被削減，或還能做多久，只是捨不得四十年的產業經驗隨 著他退休而消失。不管六輕工安改造是否在他手上完成，他對社會、對自己都交代得過去。

陳寶郎

出生：1943年

現任：9/15後接任台塑化董事長經歷：中油總經理、中美和石油

董事長、國光石化董事長

學歷：成大化工系

九月三日，微軟宣布以七十二億美元收購諾基亞手機部門，震撼業界。

不過十天前，微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）才宣布要在未來一年內辭去職務。連續兩個大動作，讓人不禁聯想，鮑爾默是不是刻意在為接班人選鋪路？而這個接班人，很可能就是同樣出身微軟、現任諾基亞公司執行長埃洛普（Stephen Elop）。

同一時刻，太平洋彼端另一家品牌手機廠宏達電，卻正為了高階主管涉及商業間諜案件焦頭爛額。執行長周永明一方面禁止員工討論案情，一方面發信給員工，要求大家在此挑戰時刻團結，穩定軍心。

如果，連一家年營收七百八十億美元、獲利達二百二十億美元，沒有爆發重大財務危機或內控問題的公司，執行長都會因為表現不佳，主動退位另覓人才接手，宏達電現在面臨的危機，恐怕不是執行長的一封信就能化解的。

今年六月，周永明在接受《華爾街日報》專訪時，開門見山的說：「我知道你要問什麼。很多傳言說我要辭職，但我從未這麼說過。我絕不會另外去找一份工作。」

論失敗鮑爾默錯失行動商機，比周永明慘

周永明與鮑爾默，同樣出生在一九五六年，同樣是從前一任創辦人手中接下領導棒子，同樣以強勢領導風格著稱。如今同樣面臨公司衰退危機，鮑爾默選擇的處理方式卻與周永明不同。

若以失敗產品的歷史來看，鮑爾默的「戰績」恐怕比周永明更慘烈。十三年來，從音樂播放器、搜尋引擎、智慧型手機到平板電腦，科技業幾個重大的關鍵轉折點上，微軟一再打敗仗。就連去年為了扳回顏面，不惜犧牲三十多年來的合作夥伴，推出自有品牌平板電腦Surface，銷售也是慘不忍睹，虧損達到九億美元。

從鮑爾默上任以來，微軟的市值蒸發了三千八百億美元（約合新台幣十一兆元），相當於Google、惠普、戴爾三家企業市值總和，這讓投資者對微軟大表不滿。

一位在微軟資歷二十年、曾與比爾．蓋茲（Bill Gates）共事過的高階主管表示，其實鮑爾默早在五年前就打算辭職，「他知道自己的強項在行銷、在數字管理，但無法幫這家公司帶來產品創新，為了公司好，寧可退位找一個更好的人來接手。」

周永明在鮑爾默吃癟的這段期間，表現正好相反。研發出身的他，對產品充滿熱情，又具備高度的執行力，總能在關鍵時刻帶領團隊做出漂亮的產品。

以二○一一年旗艦機Sensation XL為例，當時大部分的智慧型手機品牌都還需要十八個月才能推出一款新品，但周永明卻在發現產品藍圖中出現重大空隙，當場在會議室白板上規畫出新手機的規格與價格帶，僅僅花了三個月就讓這支手機順利上市。那一年，宏達電的獲利也創下史上最高，為股東賺進超過七個股本。

然而這樣的成功也讓周永明落入產品迷思，以為只要做出好手機，市場就會埋單，公司就會順理成章的成長，所以他投入了大量資源與心力在產品設計與研發上，忽略了上下游的供應鏈管理以及通路、行銷，如今就連內部管理也出了大問題。

「Peter（周永明英文名）日思夜想的就是怎麼樣才能像賈伯斯一樣，把產品做得更酷、更炫，但他忘記了公司的目的是賺錢，不是研發。」一位熟悉周永明做事風格的業界人士直言：「比起執行長，他更像是個PM（專案經理）。」

論利潤鮑爾默掌舵獲利翻倍，大勝周永明

當年宏達電從代工轉向品牌，靠的是微軟的作業系統支撐，打響了智慧型手機第一炮，周永明一度成為鮑爾默的最佳戰友。

若以財務表現來看，雖然微軟市值大幅衰退，但營收在十三年間卻成長兩倍，獲利增加一倍，手上握有高達三十八億美元的現金，每年還能穩定的分紅，本業表現其實並不算差。

鮑爾默是微軟僅次於比爾．蓋茲的第二大股東，持有微軟四％股權，若鮑爾默不想走，恐怕沒有人可以逼他離開。如今他為了無法帶領公司創新，在公司獲利依然漂亮的狀況下引咎辭職，試圖讓更適合的人來帶領微軟。

周永明對產品掌握度與執行力無庸置疑，但在面對公司虧損持續擴大、一連串人事動盪、內部管理失當等問題時，周永明仍是最佳執行長人選嗎？這恐怕不只是宏達電董事長王雪紅該思索的問題，也是十三萬宏達電股東最想知道的答案。

2個同年生的CEO，都從天堂掉到谷底——周永明、鮑爾默大事紀

微軟執行長 鮑爾默出生：1956年學歷：哈佛大學數學與經濟系、史丹佛大學MBA經歷：P&G產品經理專長：行銷成就：13年內營收從230億美元增加到780億美元，淨利增加超過1倍，穩坐PC作業系統龍頭失敗：錯失行動通訊市場，市值蒸發逾新台幣11兆元，輸給蘋果、Google 公司市值：約新台幣8兆元

宏達電執行長 周永明出生：1956年學歷：海洋大學電機工程系、政大EMBA、哈佛商學院進階管理課程經歷：迪吉多伺服器部門處長專長：研發、產品成就：成功打造華人智慧型手機品牌，帶領宏達電3度成為台灣股王失敗：讓宏達電市值2年蒸發8,917億元，全球市占率跌出10名以外公司市值：約新台幣1,248億元

受信賴的政策幕僚，兩人思考模式相似，但林全更擅長「見招拆招」，多次表明不再當官的他，會為小英再度踏上仕途嗎？

他玩線上遊戲、打太極拳，有二十雙Ferragamo名牌鞋。他是綠營財政專業第一把交椅，也是罕見能成功加稅並全身而退的財長。他與新總統蔡英文共事十多年，是最有默契的核心幕僚。

如今，這位蔡英文政策大總管─前財政部長林全，更被視為她口袋名單裡可能性最高的閣揆人選。

扁政府期》 首度共事學者出身擅分析朝小野大卻搞得定藍立委

林全為何能與蔡英文如此「麻吉」？他若組閣，將是什麼樣的行政院長？

二十一年前，前台北市長陳水扁找來這位左營海軍眷村出身，具省籍平衡意義的財政學者擔任台北市財政局長，開啟了林全的仕途。千禧年他隨扁進入中央政府，歷任主計長、財政部長，與先後擔任陸委會主委、行政院副院長的蔡英文，展開一段內閣共事經歷。

林全和蔡英文都是當年政務官動輒更換下，少數能任職較久的。他們兩人有許多相近特質。

首先，學者出身的他們都有很強的理性分析和辯論能力，說話速度和反應都很快，過去沒有明顯的政治色彩。在當年扁政府「朝小野大」下，部會首長在立法院主要經營的對象是國民黨立委，蔡、林兩人以專業取向，善於說理又勤於跑立委辦公室溝通，因此政務推動相對順利。

也基於理性專業特質，加上媒體形象佳，陳水扁對他們有較大的「容忍度」。例如，林全以其財稅理念，緊守國庫荷包，多次抵抗綠營地方首長向中央要錢、向扁告狀的壓力，甚至曾在地方首長串議員來拜會，要求中央撥款時，脫口說出「要錢沒有，要命一條」，留下他在官場的一句名言。

再如二00九年馬政府清算「二次金改」時，林全召開記者會回應，主動「爆料」說，他在財長任內阻擋過陳水扁親自打電話交代的兩樁人事案，包括扁要讓陳敏薰出任大華證券董事長，以及讓耐斯集團陳鏡仁以民股身分擔任開發金董事(以免因公股代表身分隨時可被政府撤換)。由此可見他在扁政府的游刀有餘。

凡事愛先看風險成功加稅，卻沒被轟下台

此外，林全和蔡英文的思考模式也很接近。他曾對媒體說，自己和蔡英文有些個性很像，「是優點也是缺點」，包括他們都會先去看事情的風險、問題面，考慮負面意見，「所以有時做一件事要考慮很久。」

林全剛接財長時，曾不顧當時全國財政改革會議的結論，調降土增稅卻未同步調漲地價稅，遭財政學者圍攻批評為選舉年的「政策買票」(。他當時辯駁，改革要「等待時機，形成全民共識」。扁連任後，林全才把握較有利的環境，推動讓高收入者間接加稅的「最低稅負制」，成為少數能成功加稅而不被轟下台的財長。

他這種務實(或者說識時務)的作風，也跟蔡英文很像。

由於這些相近性，不論內閣或財政部官員，當年就都看得出蔡英文和林全很合得來。

「以前開會時看他們互動，就是很熱絡的樣子，」一位前財政部官員說。

二00六年內閣改組時，林全決定離開官場，蔡英文則從立委轉任行政院副院長。數月後，他代表行政院開發基金，擔任政府與台積電合資的世界先進公司董事長，開始進入企業界。這些年來，林全除了兼任台大經濟系教授，也身兼數家公司的董事或獨立董事，橫跨科技、製藥等行業。

例如，林全擔任財長時的主任秘書魏寶生，曾任美國AIG集團所屬的美亞產險董事長：當時正巧林全在美國讀書的長女林如珊，畢業後考上美國母公司的儲備幹部。二0一0年魏寶生卸任董事長，就引介老長官林全擔任美亞的外部董事，形成林全父女同在一公司的趣事。

蔡挑閤揆》公認首選不想當官卻拗不過蔡兩次大選皆任最重要幕僚

蔡英文四年前參選總統時，林全成為她的財經政策最重要幕僚：敗選後蔡辭去民進黨主席，成立小英基金會，林全擔任執行長。在這段算是慘澹經營的時期，林全情義相挺，兩人的互動互信更是加深。

直到蔡二度擔任黨主席、參選總統，林全仍一路相隨，擔任智庫、政策團隊的總召集人。但是，早前無論媒體如何「拱」他出任蔡的副總統搭檔或組閣，林全都數度表明不想再當官。幾位熟悉他近年生活的人都說，若不是他拗不過蔡英文，其實也沒必要放棄數份企業董事的優渥收入，在將屆六十五歲、打算輕鬆享受人生時，又挺身站上政府第一線。

智庫人士透露，春節假期前一週，蔡英文便開始陸續約談幾位新政府團隊人選，明確告知未來職位安排。其中，有曾經為官者，以不敢再經歷前朝的司法追殺而拒絕，也有人提出自己目前在民間的收入，與官職薪水差距過大，反映政府尋才的不易。

為人洋派作風開會吃漢堡、玩線上遊戲

這些會面，林全幾乎都陪在蔡英文身邊。蔡英文年假前發布他為政權交接小組的三名成員之一 (另兩名為民進黨秘書長吳釗燮、競選總幹事林錫耀)，讓內外都認為，蔡應已說服他，除非五月正武交接前還找得到有足夠互信、更具名望的人來組閣，否則林全很難對她說不。

林全的作風洋派，愛穿牛仔褲，看起來比實際年齡年輕：喜歡吃披薩，主持午間政策會議時，除了便當，偶爾也會換口味訂漢堡餐。他在美國紐約工作的女兒，有次帶他去買了一雙義大利名牌Perragamo的皮鞋，他穿後覺得很舒適，曾跟朋友透露，至今約買了二十雙該品牌的鞋子。

近年林全還匿名玩起線上遊戲，在工作餘暇打開平板電腦，喜歡組織團隊攻守、分配資源一類的遊戲，旁人問起還說自己「打得不錯」。他也用假名設定臉書帳號，以便跟玩遊戲的朋友交流，但不肯讓綠營朋友加為臉友，以免身分曝光。

做事Work smart

對下不囉嗦，不搞大規畫

不但是虛擬世界的武林高手，林全也有多年的打太極拳習慣，重視養生。當年他辭去財長的公開理由，便是罹患一年多的坐骨神經痛，需要休養。據前部屬透露，他還因為跟歌星江蕙看同一位中醫師，於是結成好友，讓繳稅大戶江蕙有機會諮詢這位財稅專家。

相較於早年林全在中華經濟研究院任職時，曾是一年接了六個研究計畫的工作狂，如今，他則被共事者形容為

「work smart ,not work hard(聰明工作，而非辛苦工作)」。「沒興趣或太麻煩的工作，他會閃，」民進黨人士說。像選舉期間一些實際作用不大的政策文書，他就不讓智庫接辦，而推給黨中央或競選總部的幕僚去處理，「他不想做虛工。」

一位綠營資深幕僚比較林全和蔡英文，雖思考相近，但做事方式則有異，「蔡是苦練型，一招一式，按部就班；林全比較像武當派，見招拆招，不會一開始就弄個全盤大規畫。」

前財政官員回憶，林全是授權型的主管，不會太晚下班，找部屬時也不囉嗦、不多話，聽報告很快就能抓住重點、交辦事情。

聰明、授權，是林全的優點，不過，有同僚擔心，在換黨執政的革新期待下，他的衝勁是否足夠。也有人懷疑，他的施政經驗局限在財政主計的狹窄範圍，雖然近年主持智庫的各種議題研討，擔任智庫TPP(跨太平洋戰略經濟夥伴關係協定)小組召集人，擴大領域，學習領悟力也強，但畢竟仍屬紙上談兵，而且強調財政紀律，經濟思維會偏保守。

從林全過去在幕僚會議中的看法，可以預期，一旦主政，他會主張用正確的策略，而非靠政府花錢來拚經濟;他會認為，政府提供好的投資方向，比用減稅來當誘因有效;他會以TPP規制做為台灣經濟結構調整的目標，包括法規的鬆綁(deregulation)和再規範

(reregulation) 。

王於如何讓策略正確，如何處理資源分配時，來自民間不同利益的壓力，就看他如何「見招拆招」了。

撰文者田習如