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姚勁波的人才觀：找到合適的人，你會收到驚人的效果

柳傳誌獨特的複盤思維與人才觀（精選秘籍）

筆記俠 2017-07-05 11:13

來源 | 筆記俠

作者 | 柳傳誌

完整筆記·商業思維

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，筆記俠雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

複盤是古老的東方思維，孟子說“仁者如射”，這句話其實在某種程度上代表聯想複盤文化的精神。是說射箭這個人，擺好姿勢把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客觀原因，而是要從中間吸取某些營養。

複盤被總結為聯想文化中方法論的重要組成部分，已經進一步把它變成一個組織學習的方法。今天我們一起來學習柳傳誌先生的獨特思維及對人才觀、領導力的創見。

一、複盤思維

1、何為複盤？

“複盤”這個詞最早來源於棋類術語，也稱“複局”，指對局完畢後，複演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天“打譜”，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。

複盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。圍棋棋手的訓練方法很簡單：不斷下棋，簡單複盤，日複一日，年複一年。方法最單調但也最有效。

通俗來說，複盤就是把當時「走」的過程重複多遍，並且主動思考為什麽這麽“走”，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎麽走。

從棋陣來看，複盤是攻守結合的切磋，從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的“套路”。當“套路”熟撚於心，就自然能達到高手的境界了。

下棋可以“複盤”，商業模式和個人管理亦如此。差別在於心態和眼界的不同。複盤作為一種常用的工具，幾乎可以運用到任何人和事相關聯的介質中。

它區別於總結，需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。

總結起來，複盤的關鍵在於及時、迅速、有效與反複。

2.為何要複盤？

當然不用這個方法論的商業精英也大有人在，並不是說不複盤就不能成功。我只想強調一個觀點，複盤沒有任何損失，而且可以隨時反饋當下的情況，不讓下次的“更好”和自己擦肩而過。

複盤對於參與的所有個人而言，有時候也是一次殘酷的自我解剖的過程。

複盤的好處，簡單歸納如下：

1）不在同一坑里跌倒，避免重複犯錯；

雖然每次實踐都不可能做到百分百完美，但在複盤的時候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有註意的坑，對自己而言也是一個大收獲。

同樣的錯誤不再犯，是複盤追求的第一層次的目標。戰術上的查漏補缺具有歷史性和環境因素幹擾，不易簡單複制。但是有了戰略層面的升維，戰術上的重複犯錯將可以降低甚至杜絕。

2）知道團隊強弱項，合理分工；

複盤，到底在複什麽？其實就是人和事，兩者缺一不可。

每個人都有自己的強弱項，如果分工合理，長板效應會更突顯。反之，短板效應的危害也是有目共睹的。複盤追求的第二層次的目標，在於了解團隊中的每個人，實現合理分工，最終的目標，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。

3）知己知彼，磨練內心；

複盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在鬥智鬥勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是複盤第三層次的目標，也是個人和團隊在這其中獲得的最大收獲。

4）知道如何能更好，勝在細節；

在全盤當中，存在著各個細微的環節，這些環節環環相扣，最終導致了結果。所以複盤的過程，也是將細節重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實踐中叠代和升級。

3.如何複盤？

複盤的四步驟：

第一個步驟，回顧目標：當初的目的或期望是什麽；

第二個步驟，評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足；

第三個步驟，分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

第四個步驟，總結經驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。

上面的四個步驟，還可以拆分成八個具體的流程：

1）回顧目標：就是回顧複盤事件的目標。將手段當成目標是我們常見的錯誤。回顧目標時，需要將目標清晰明確地在某一個地方寫出來，以防止參與複盤的人員中途偏離目標。

2）結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產生的情況：

結果和目標一致，完成所設目標；

結果超越目標，完成情況比預期還更好；

結果不如目標，完成情況比預期要差；

在做事的過程中新添加了預期沒有的項目。

結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。

3）敘述過程： 過程敘述的目的是讓所有複盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。

4）自我剖析：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

5）眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。

6）總結規律：時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。複盤得出的結論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：

結論落腳點是否發生在偶然事件上？

當複盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。複盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。

複盤結論是指向人還是指向事？

結論如果是指向人則說明複盤沒有到位。複盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則複盤到規律的可能性更高。複盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證複盤結論是否可靠的標準之一。

是否是經過交叉驗證得出的結論？

“孤證不能定案”是法律上的術語，用來比喻複盤得出的結論通過其他事情交叉驗證，也可以為結論的有效性提供一定的保障。

7）案例佐證：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。

8）複盤歸檔：經過上述七步複盤得出的結論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規律。有必要進行複盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。 

當然這是最完善的步驟，在具體複盤時，並不需一定按照這個步驟，可自行調整。

二、人才觀：

一個好的一把手是怎麽練出來的

1.創業初期的CEO如何高效地凝聚人才和資源？

首先，特別重要的一點就是，要向你的骨幹證明，跟著你做是能實現目標的。

當然，實現以後將會怎麽樣，也是非常重要的。因此，要讓他們覺得提出的目標是合理的，你的能力是足以帶動他們的，是有這種個人魅力的。

其次，要讓他們覺得自己在這個隊伍里面是有價值的。

比如他們拿出的主意，你能夠虛心地去聽，能夠讓他們組織隊伍，讓他們的個人價值得以充分發揮，這一點也是非常重要的。如果他們在這里的目標很明確，又覺得自己是有能力的人，但實際上展現不出來，那麽人就走了。

當年韓信離開劉邦，蕭何去追他，並不是韓信認為劉邦不能夠打贏天下，而是覺得在劉邦那里得不到重用，所以這一點也是很重要的。

再次，整個隊伍的配合。

當企業里的東西基本理順了以後，就可能還要有一定的規則。比如說，做到了某個目標之後，應該在物質上和精神上得到什麽樣的激勵，這些也是挺重要的。

在你什麽都沒有的時候，大家全都沖著目標去，當逐漸地顯示出能力以後，又完全是吃大鍋飯，那也是不行的。所以激勵和文化本身很重要。

所以總體上來講，留人就是讓大家覺得這個企業是有前途的，能夠給員工施展的機會，自我的勞動價值得以承認，就是所謂激勵了。還有一個好的文化氛圍等等，我覺得這幾條可能是留人很基本的東西。

但是也有一些人，有能力，但是由於對前景很難相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物質利益引誘走了，這也是有可能的。而解決辦法只有一個，就是老板幹得比別人多，掙得比別人少，吃苦在前享樂在後，這種精神是能彌補一部分的。

這種精神本身，能夠感動別人，這也是對一把手在胸懷上的高要求。當然在如今物欲橫流的情況下，也有很多人不信這個，你也不必動氣。對人來講，什麽時候用才，什麽時候用德，也是有講究的。

2.如何發現短板、發現人才？

聯想之星剛開始的時候，我還比較多地參與大方向方面的會議，後來就讓下屬自己談，越談就越上路了，永遠談不上路的，我就換了。即使做錯了，只不過是在某一個階段的錯誤，給他指出來，再調一調，也許這個人就出來了。

人才都是這麽被發現的。所以在發現人的時候，就要讓他能夠有表達的機會，再給他機會讓他試著去做，看他是不是像他說的那樣。做得好的時候他會不會總結，犯了錯之後會不會調整。

你要給他更大的機會，甚至還要把他從這個部門調到另外一個部門，全輪換以後，他就可能變成一個帥才了。

要是做得不好，你就頂上去一段時間，再上去一個人。難在哪呢？也可能某一個部門，一時半會真的就找不著，這也使得第一把手要站在這里很長時間。

有時候寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要註意的事，既要帶人，腦子里還要永遠看著全局。

3.初創企業事情多，一把手的時間與精力如何分配？

這個很容易，比如遇到很多很棘手的問題，放在你面前，於是你就忙著解決這個解決那個，手忙腳亂。但是當你逐漸地把帶人放在一個很重要的位置以後，慢慢地就會騰出時間了，騰出時間幹嘛呢？利用這些時間去思考，思考未來下一步將會怎麽樣。

你的手邊需要列出兩個單子，一個是你當前馬上要做的最急的事，比如今天必須跟誰聯系等等。

還有一個就是短期戰略目標一類的事務，比如三個月之內，你要做的這個事本身到底對還是不對？三個月以後，我往下銜接的那一步又到底對不對？這個也是要有時間去思考的。

人們經常是沒有時間，或者不去註意思考第二個部分。當你騰出了時間不斷地解決短板的時候，你就會有更多的時間去思考那些問題，不僅思考，並且開始布局了。這就是我常說的“拐大彎”。

這樣做的結果是，本來每天很急的事里，混有不重要但很緊急的事，但是更多的是緊急而重要的事，是你必須要做的。

這種事越做越多，你就永遠在里面轉不出來，所以你慢慢地就要有人代替你做這些，使得你在思考之後，能去做那些重要而不緊急的事，這樣慢慢地就減少那些緊急的事了。

所以領導人要勤於思考，勤於總結。

如果你能夠不斷地去考慮當前的業務模式：

第一個階段到底如何，跟下一段怎麽銜接？我提前要做哪些事？而且在這里邊，你註意到有人在不斷地幹活，通過幹活來帶人。

這時你就漸漸地能有時間去思考，把重要而緊急的事化成為重要而不緊急的事。

做領導人慢慢做著做著，就會舒緩起來，核心的地方還是要有越來越多的業務骨幹。

4.一把手如何確保戰略執行？

在競爭性的行業里，第一把手的好壞，幾乎占了這個企業能否成功70%以上的決定因素。一個不好的一把手，就算產品再好也不行，一個好的一把手，能夠轉換局面。

一把手什麽時候把握全局業務模式，什麽時候決定短板長板是要通過不斷地磨煉摔打，把各種機會融合在一起，自己提煉出東西來。

這里邊可能有諸多的矛盾混雜在一塊，怎麽樣去一方面解決主要矛盾，同時又讓其他的矛盾不再演化成為劇烈的顛覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。

所以，一個好的一把手就是這麽磨煉出來的，腦子里永遠想著這個業務模式到底行還是不行。曾經可行，今天是否仍然可以？因此要把它變成水桶中的若幹塊板，以便實施。在這若幹塊板中每個板是不是都有得力的人在領導。

如果沒有人的話，你自己親自領導，會不會影響你別的事？你的胸襟胸懷能不能允許其他人跟著你等等，這個都是對一把手的考驗。

三、領導力：

具有領導氣質的九種人

1.能帶兵打硬仗和勝仗的人

中國的民營企業，上有政策羈絆，下有家族宗派作祟，很容易“營養不良”，走起路來時常要半步跌，孱弱得如同嬰兒一般。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無數次競爭中始終保持領先地位。

管理者應該要有軍人的氣質和作風，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

在企業內部發揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉變為學習型團隊，及時總結經驗和教訓，揚長避短，不斷修正戰略、強化執行力，以求得企業在核心業務上的“登峰造極”。

2.能慧眼識人和培育人的人

企業搭建有合作精神、有戰鬥力、有凝聚力的管理團隊非常重要，團隊中的每個成員的素質也非常重要。管理者是企業的表率，企業選人一要看人品，二要看專業才能。

搭建好企業內的經營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業的根本！

在日常經營中，企業擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛；而沒有人才，則是朽木不折，悲觀厭世。企業發展需要人才，人才是利潤最高的“商品”，能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：

能獨立做好一攤事的人；

能帶領一班人做好事情的人；

能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

德才兼備的人才不是天生就長成的，而是要“賽”出來的，也就是通過具體的工作實踐來遴選優秀人才。

中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才、用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是在“賽馬中識別好馬。”

人才臨危受命方顯雄才大略，“折騰”是檢驗人才的標準。所謂折騰就是困難、麻煩，還有各種未知領域的困擾。但凡是人才，都能妥善解決這些問題。人才除了要信譽好、能折騰之外，還要有主人意識。

3.懂得運用斯巴達克方陣的人

斯巴達克方陣是一個戰術陣形：每個士兵身穿鎧甲，戴頭盔，一手持大圓盾，一手持長矛，作戰的時候士兵排列為肩並肩的緊密陣形，前排士兵一起將長矛放平，後排將長矛架在前排肩膀上，構成一面矛墻，一起踏著準確的步點壓向敵人。

斯巴達克方陣註重進攻，只要占據有利地形（即國際環境），就能達到“一夫當關，萬夫莫開”的效果。

打造斯巴達克方陣，就要一層一層落實，激勵和帶動員工執行聯想集團的戰略，先局部帶動，再整體聯動。人的帶動就是夯實一層撒一層土，夯實了再撒一層。

打造斯巴達克方陣，除了內部帶動之外，還可以引入“空降兵”，以增強進攻能力。不過，“空降兵”需要進行必要的文化磨合。

空降兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業背景。沒有他們的到來，聯想是做不了大事的，是不可能實現願景的。但如果不註意文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。

4.具有烏龜學習思想的人

企業的學習是團隊的學習，團隊在認識與實踐過程中獲取經驗和知識，掌握經濟發展和管理規律，以實現自我超越，在競爭中領跑對手。烏龜的學習就是學習別人的成功經驗、常勝基因，巧妙利用競爭環境打勝仗、打翻身仗。

烏龜要做兩件事情：

一是向兔子學習，培養兔子的基因；

二是利用賽跑的環境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。

一流的人才都是善於總結的。企業里的人才要註意學習、善於總結，企業團隊持續創新性學習，才能令競爭對手膽寒。

戰略型人才的養成，先要“縫鞋墊”做好基礎工作，再做“西裝”走專業化、國際化路線。培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。

鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝，不能拔苗助長，操之過急。

5.能舍小家為大家的人

聯想發展的目的就是打造一個“沒有家族的家族企業”以保基業長青，這是企業家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業，就是說對企業的所有權進行改造，不能讓某個家族單獨擁有，而是利用股權收益、空間和舞臺激發團隊的積極性。

聯想要辦一個長久的公司，在我卸任以後依然能發展得很好，讓沒有家族的企業像家族企業一樣的血脈傳承。

如果把權力拿到手里，控制力全在我這兒，那別人能努力幹嗎？所以要從思想上、從權力上、從物質利益的角度及精神激勵的角度，都給人家留有足夠的空間和舞臺，他才能當主人，這個事業才能承續，我也才能按照我自己預定的方式去生活。

為什麽不要“家族”？因為家族企業中的家族力量竭力維護現狀、盲從宗長權威、個人崇拜泛濫成災等，都會妨礙企業人才的發展。企業是要有主人的，但在聯想我們不會讓家族存在。

6.追求共同利益和遠大目標的人

要走到河岸去是企業的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會遊泳。在根本不會遊泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什麽結果也沒有。

聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。聯想需要有遠大發展目標的人，需要有重視和追求企業團隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好，房子住得比自己還大，錢多多地發，員工和骨幹們幹起來一定很舒服。

人在所有智慧要素中，應當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。

有足夠的智慧去分清什麽是自己能夠改變的，什麽是自己不能改變的，這樣的管理者絕對是智者。一方面要學會“妥協”，做事不要走極端，要適可而止；另一方面，要有包容的心態，做事不要有固定的模式，無可無不可，只要合理就行。

追求遠大理想和目標要立足於滿足共同的願望和利益，而不是追求屬於自己的利益和目標，並因此激勵自己和聯想員工為實現共同的利益而奮鬥。

7.能調動的挖掘各方積極性的人

凡成大事者，必須調動和挖潛各方面的積極性，緊緊依靠各方面的力量，發揮和挖潛他人的長處。優秀的企業管理者不僅僅是突出自己，也不是單純地依賴他人，而是註重發揮每個人潛在的能力和作用，發揮團體的積極性和力量。

假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那麽我要用誰呢？用後面一個。我寧願再找一個人來看著他，也要讓他發揮才幹。

企業要註重各方面領軍人物和接班人的培養。

8.能建立廣泛人際關系的人

不論是在企業，還是在政府，有良好而廣泛的人脈關系，是聯想走向成功的一個非常關鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業內外關系的人，能夠調動方方面面的力量來為企業服務的人，首先就有了成為企業領軍人物的先決條件。

在建立人際關系方面他絕不為了眼前的一時之利，而是著眼於長遠，著眼於共同的發展和利益。

沒有良好的外部環境，要想成就一番事業是很難的，甚至是不可能的。良好的人際關系為聯想的經營與發展創造了良好的外部環境，正是這種良好的外部環境才使得聯想在多次面臨危機的情況下能夠轉危為安。

在建立人際關系方面，需要現實性很強的防禦和進攻性很強的出手，該“低頭”時“低頭”，該“出手”時 “出手”。 

9.能適應並采取現實策略的人

企業管理者要認識和適應現實的環境，不要刻意把自己當做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自己。在處理企業危機和對待大是大非問題上，絕不手軟。

管理者的妥協和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰的，需要采取強硬的手段來進行捍衛。

一個管理者是否優秀主要看三點：

一是能夠站得高，看得遠，能夠為他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路；

二是能夠挖掘和發揮他人的潛力，滿足他人的願望，讓他人得到好處，充分調動大家的積極性，讓大家心甘情願地跟你走、跟你幹；

三是能夠適應現實的需要，既能堅持原則，又能采取靈活的方法，以保證目標實現。

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