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中國需求放緩 鐵礦石將連續五周下跌

鐵礦石價格正走向連續第5周的下跌，價格接近2009年以來的最低水平。因市場擔憂，中國經濟增長放緩將影響鐵礦石需求。

據Metal Bulletin的數據，本周，運至青島的62%品位鐵礦石價格下跌6%，於周三跌至70.2美元，為2009年6月以來最低水平。周四，鐵礦石價格上漲1.1%，至70.97美元，為11月12日以來首次上漲。

Australia & New Zealand Banking Group Ltd在報告中稱，價格未跌破70美元，這將緩解市場的擔憂。不過，市場對鐵礦石價格的底部是多少沒有多少信心。

今年，澳大利亞力拓集團和巴西的淡水河谷生產成本降低，產量大增，這也推低了鐵礦石價格。

中國近期的經濟數據顯示，中國新屋價格下降，而壞賬率提升。近期鐵礦石價格的下跌應驗了力拓前負責人Tom Albanese在9月的預言：鐵礦石價格將長期處於疲軟，因供大於求，且中國經濟增長放緩。

中國房地產價格的下滑意味著中國對鋼鐵的需求將放緩。作為鐵礦石最大購買國，目前中國50%的鋼鐵需求來自建築業。

Vedanta Resources Plc首席執行官Albanese向彭博新聞社表示，

80美元將是高成本鐵礦石生產商的“臨界點”。而低成本生產商依然可以賺到錢，高成本礦場將面臨關閉的命運。

美國一線鐵礦石生產商Cliffs Natural Resources Inc本周表示，它正考慮關閉其加拿大的礦場，因擴張並不可行。Kumba Iron Ore Ltd擁有非洲最大的煤礦，它昨日表示，其正在評估產品組合，因目前鐵礦石價格低於預期。

必和必拓首席執行官Andrew Mackenzie昨日向彭博新聞社表示，

在目前的價格下，我們的業務還是很不錯。鐵礦石大規模擴張的時代已經過去了。我們一直明確表示，我們預計價格會跌至現在的水平，並預計低迷的價格將持續。

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美國感恩節消費季慘淡開場 黑五周末銷售大跌11%

今年，美國購物季假期開局不利。據估計，消費者減少了11%的支出，而各大商場的人流也低於預期。

美國零售聯合會今天在一份聲明中表示，過去4天，消費者支出下降至509億美元，低於2013年的574億美元。這是連續第二年黑色星期五周末銷售下降。黑色星期五向來以瘋狂的人群、長長的隊伍而聞名。

今年消費者對零售商的大幅折扣無動於衷。這讓人擔心，零售行業無法擺脫衰退的命運。

美國零售聯合會此前預測，11月和12月的銷售額將同比增加4.1%，為2011年以來的最佳表現。不過，在失望的黑五數據後，美國零售聯合會依然看好零售行業，表示這次黑色星期五的銷售數據顯示，消費者有足夠的信心，願意放棄這第一波的折扣。

美國零售聯合會CEO Matthew Shay表示，

這次假期和周末是一場馬拉松，而不是短跑。這將是一個競爭非常激烈的購物季。

美國零售聯合會預計，本周有1.401億的購物者前往了零售商店，小幅低於去年的1.403億人。事實上，只有1.337億人前往了零售門店，盡管商家延長了工作時間來吸引更多的消費者。

現在，商家把希望寄托於了網絡。黑色星期五之後的周一被稱作“網絡星期一”。美國零售聯合會表示，感恩-聖誕假期對零售商更為重要。這兩個月的銷售占到了全年銷售的19%，而越來越多的銷售正轉移至網上。

不過，網購未必能拯救傳統的零售商。盡管網購訂單不斷增長，但和實體店比起來依然相形見絀。而據預計，網購星期一的參與人數將有所下降。

截止目前，第四季度，購物者消費了227億美元，同比上漲15%。

網購的增長意味著商場必須花更大的力氣來吸引顧客光顧實體店。佛羅里達州全新的商場University Town Center僅在周六晚間較為忙碌，多數消費者在商場走廊內櫥窗購物，而非走進店內選購。

同時，人均購物金額有所下降。美國零售聯合會預計本周末，消費者人均進行了380.95美元的購物。

現在，更多的商家將註意力轉移至了網購星期一。當天，商家將在網絡上放出大量折扣。但許多消費者不認為美國經濟已經複蘇，這讓他們很難擴大支出。

零售連鎖商店近年來紛紛籌建、優化自家網站，不過他們還是很難跟上亞馬遜的腳步。亞馬遜的銷量在今年黑色星期五同比上升了24%，周六同比上漲46%。

華爾街見聞此前提到，今年感恩節次日的“黑色星期五”網購銷售額同比增長22%，其中eBay和亞馬遜的銷售額分別增長27%和24%。電子商務分析機構Custora數據顯示，今年“黑色星期五”的網購銷售額同比增長20.6%。

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網誌五周年有感（二）

人民幣在岸即期匯價收創逾五周新高

周一，人民幣兌美元即期匯價較上一交易日收盤價大漲166點，與中間價同創逾五周新高。

周一，人民幣對美元匯率中間價報6.6277，較7月29日大幅上調234個基點。

市場交易員指出，周一發布的7月官方制造業PMI數據對匯市影響有限，當前影響市場主要因素依舊集中美元指數走向、客盤供需和大行的意願。短期看，欠佳美國經濟數據仍會讓美指承壓，但人民幣午後回吐部分漲幅，短期漲勢或有調整。

中國宏觀經濟先行指標制造業PMI指數在7月小幅下滑至榮枯線下方，為五個月來首次。國家統計局指出，制造業形勢總體持穩，近期部分地區的洪澇災害，市場需求增長動力減弱是7月制造業PMI微降的主要原因。

全球匯市方面，美元周一略微上漲，上周周線跌幅創三個月最大;日元微跌，上周日本央行公布的寬松方案力度不及市場預期，日元曾跳漲逾3%。

庫克任蘋果CEO五周年專訪：帶領蘋果是個孤獨的工作

新浪科技 2016-08-15 15:33

本文由新浪科技翻譯

推薦星級：☆☆☆☆

閱讀時間：9分鐘

推薦理由：想探索蘋果公司成功的奧秘嗎？這篇文章以問答的方式，深度還原了一個真實的庫克和蘋果公司。對於行業降溫問題，以及公司未來的發展等做出了全面解答。

蒂姆·庫克(Tim Cook)擔任蘋果CEO即將滿5周年，他近期接受了《華盛頓郵報》的專訪。在此次采訪中，他談到了一系列話題，包括他如何從喬布斯手中接過蘋果CEO一職、在任上所犯的錯誤以及蘋果人工智能的未來。

以下是庫克接受訪談的全文：

庫克接手之後蘋果公司改變了什麽？

問：走馬上任第一天，你給員工發了一份備忘錄，說：“我要你們堅信，蘋果不會改變。”五年後，它不得不改變了。在你看來，蘋果的哪些品質是不可改變的？

答：實際上我當時指的是公司的DNA。北極星始終如一，對我們來說，那就是生產偉大的、一流的產品，以某種方式真正改變世界，豐富人們的生活。所以我們的存在意義從未改變。

而其他事情變了。但那是一條繩子，把每個人聯系在一起。

問：什麽變了？

答：最明顯的是公司有了更多員工，(收入規模是2010年的)四倍。我們擴大了iPhone的產品陣容。這是一個非常關鍵的決定，而且我認為是一項好決定。我們邁入了蘋果手表業務，使我們的經營保持良性健康。我們一直拉著那根繩子，看看它會把我們帶到什麽地方。大量核心技術工作已經完成。

問：企業文化進步了嗎？

答：我們加強了企業的社會責任。我們已經談到一些，讓我們正在做的事情更加透明化——但不涉及產品：我們一直試圖對產品保密，雖然越來越難以做到。

真正的考驗是：你是否創造了一個場，也能幫到其他人？舉一個環保工作的例子。蘋果公司的環保工作已經進行了數十年，但我們不談它，也不設定雄心勃勃的目標。在處理產品上我們采用相同的理念，等到完工後再揭開面紗。但我們退後一步，重新評估，說：“你知道，即使我們坐等你把它做出來，也幫不到任何人到達目的地。”

問：你說你不想成為傳統的CEO。這句話的涵義是什麽？

答：我認為傳統的首席執行官與客戶是脫離的。不少消費品公司的首席執行官——他們並沒有真正與消費者互動。

我也認為，傳統的首席執行官認為他或她的工作是關心盈利和虧損，是關心營收報表、收入和費用、資產負債表。那些是重要的，但我認為所有重要的東西不能僅限於此。要對公司的員工、社區和經營所在國、組裝產品的工人、開發商，乃至對整個公司的生態系統高度負責。所以我可能持有一種非傳統觀念，為此受到一些批評，我承認。如果你關心股東的長期回報，上述所有事項都是非常關鍵的。

如何看待行業熱度降溫？

問：出售的iPhone手機已達上百萬部。改變的一件事是，在2011，公司銷售額的44%來自iPhone，現在占比接近三分之二。當這麽多的業務系於iPhone一身，而且整個行業熱度正在降溫，蘋果如何向前邁進呢？

答：這其實是一種榮譽，而不是問題。思考一下：一定數量的人群對一種產品，一種消費電子產品，長期保持一對一的關註，你知道還有哪一種產品能做到這一點？我認為沒有。

問：什麽意思？

答：現在，全球個人電腦的銷售額每年在2.75億美元左右，這一數字一直在下降。智能手機的全球市場規模為14億。隨著時間的推移，我相信世界上的每一個人都會擁有一部智能手機。這可能需要一段時間，而且他們不會全買iPhone。但從消費電子產品的角度來看，它是地球上最大的市場。

想想看：每家有一臺電視機。幸運的話，有些家庭擁有幾臺電視。但是，你看看世界上所有的電視，它不是一對一，未來也不會是一對一的。

你再看看今天智能手機的核心技術，看看那些將在未來的智能手機中占主導地位的技術，比如人工智能。人工智能將使這個產品對你更為重要。它甚至會成為比今天更出色的助手。因此，今天你沒有手機就離不開家，原因何在？——它真能幫你連通未來。

性能水平會飆升。並且在短期內無可取代，中期看來也是如此。

我意識到那些關註90天時鐘的人都在說，“哦，我的上帝，智能手機行業只增長了1%或下降了6%。”你知道，當下全球經濟不那麽好。但如果將眼光放遠，這是地球上最好的市場。

我看到(在印度存在)巨大商機。在這個國家，仍然有相當數量的人沒有智能手機。他們使用的是翻蓋手機或功能手機。大量人群從安卓系統轉向蘋果iOS系統，對我們來說，這是巨大商機，因為從單位角度而言，他們比我們擁有更多市場份額。我們的目標從來不是成為數量最多的，而是永遠以品質取勝。

問：蘋果現在坐擁2315億美元現金。那麽對於那些一直在追問，蘋果下一個改變世界的重大產品到底是什麽的人，你是不是要回答說，沒有什麽東西會像智能手機一樣？

答：在科技這個行業里，每周都有新的產品閃亮登場，人們趨之若鶩。比方說上網本。回頭看看，當時所有人都在說上網本是個不可思議的東西，所有人當時都問我們：“你們為什麽不造一臺？”PDA也是這樣。你還記得PDA後來怎麽樣了嗎？興起之後就衰落下去了。這就像是呼啦圈。這樣的情況在科技行業里到處可見。

我不是說我們不會再做別的產品了。我的意思是，這(智能手機)仍然是一類不可思議的產品，不僅僅值得在這個季度里投入，也不僅僅值得在今年，甚至未來幾年里投入。所以我不希望人們會想那些“噢，美好的日子已經離我們而去了”的事情。

問：有分析師這麽說過。

答：那煩不到我。因為說實話，他們在2001年就這麽說蘋果了。他們在2005年還是這麽說。他們在2007年又這麽說了一次：“iPhone太愚蠢了，誰做夢夢出來這種東西嗎？”之後他們就說我們會在2010年達到巔峰，再之後又說是2011年。我們獲得600億美元(營收)的時候，他們說你們到此為止了，不會再增長了。那麽好，去年我們(的營收)是2300億美元。不錯，我們今年是降下來了一些。你知道，不是每年都會往上走的。這些我以前都聽到過。但我不同意這種觀點，因為在很多方面上，它都是傳統的思維：你不可能變得更大，因為你本來就很大了。

問：你為什麽認為蘋果還是一個長期增長的公司？

答：在今天的產品中，我們有(iCLoud、App Store、Apple Pay這樣的)服務。這些服務過去12個月里的(銷售額)從大約40億美元增長到了230多億美元。我們已經說過，明年，它的規模會達到《財富》100強公司的水平。

別的還有什麽？iPad、iPad Pro。在過去這個季度里，我們發現，大約有一半購買iPad的人，是用它來工作的。我們在企業級市場有巨大的機會。去年，我們在全世界收獲了差不多250億美元。我們和關鍵合作夥伴之間的合作也比之前好很多，因為它們能很好地協同工作。這很重要，尤其是你正決定在公司里用我們的還是別家的產品的話。所以我們正在和思科合作，因為他們在網絡基礎設施方面的成就讓人難以置信。我們也正在和IBM合作，它們編寫除了相當數量的App。我們正在和SAP合作，因為他們有後端支援。他們擁有世界上四分之三的事務量，也就是說它們是在SAP的產品上運行的。

之後當然是市場。我們在中國的成績相當好。印度發展迅速，但我們的基礎更小一些。蜂窩網絡基礎設施是拖後印度的重要原因之一。他們的兩大運營商在建設4G網絡方面進行了大量的投資。你可以想象一下今天，沒有4G網絡是什麽樣子。在3G網絡上不能欣賞視頻。雖然隔一段時間也能做到，但沒法獲得流暢的體驗。這(4G)是遊戲規則的改變者。在印度，人們的家里沒有固網線路。所以他們是一個移動的社會。中國在這點上和他們很像。

所以看著這個問題，我會說：有市場嗎？有企業級市場——而且巨大。有新地區嗎？有一個印度，但還會有其他國家。有新產品嗎？我們故意不談論這個。但你可以想象一下，退一步講，蘋果最擅長的是什麽？蘋果是唯一一個能將硬件、軟件和服務整合，並讓消費者獲得“啊哈！”體驗的公司。你可以把蘋果擅長的事情適用到我們今天還沒進入到的市場里面。並不是說我們只能在智能手機、平板電腦、Mac或者手表領域做這件事。這種限制是不存在的。

庫克在加州Palo Alto的蘋果專賣店

問：在投資者沒有耐心這件事上，你有沒有產生過挫敗感？

答：不管視野長短，我們都歡迎所有投資者。但是我們的決策依據都是長期的，我們在嘗試明確這一點。你看 一下我們過去五年的成績。我想，對於那些關註長期價值的投資者來說，我們的股東總回報率超過100%。這是一個相當不錯的數字。而且我覺得，在那段時間里買入我們股票的人，大部分都應該挺高興的。

問：你繼承了一家代表美國商業的公司。這是怎樣一種感受？

答：對我來說，史蒂夫(喬布斯)是不可替代的。任何人都不能取代。(聲音變得柔和起來)他是一個物種的起源。我從來都不認為那會是我要扮演的角色。我覺得，如果我嘗試去做(他做的事情)，那就是一種背叛。我最初接受CEO的職位時，我還以為史蒂夫會在公司里呆很長時間。因為他是董事長，身體恢複後會工作得少一點。所以我就帶著這種想法接手了。之後沒過幾個星期……六個星期後吧，不管怎樣……

問：很快。

答：是很快。(他去世那天)就像是有史以來最糟糕的一天。我只是……我一直在說服自己。我知道今天聽起來可能有些奇怪，但我一直在說服自己，他會好起來的，因為他以前總是這樣。

犯過的錯誤

問：你覺得你之前對領導蘋果的想法里，有哪些是錯誤的？

答：可以這麽說，沒什麽可以和坐在這個位置上相比。我了解到，顧客對公司有著深深的愛。我開始收到那些紛至沓來的客戶郵件。我不是說那些投訴郵件。這些電子郵件有正面的，有負面的，有帶著想法的。不是“嘿，我這東西壞了，我快抓狂了。”那種。這種東西基本上沒有。郵件里寫的東西要更深一層。有的里面寫自己在商店里得到了怎樣的處理，大受感動。還有很多人給我寫FaceTime，寫他們在父親、母親在去世之前，因為FaceTime，也能陪伴在他們身邊。

問：那在經營公司方面呢？

答：我覺得是監督程度比我想象的要高很多。媒體關註和監督——那時候社交網絡正在興起——此外還有很多的“愛”。可以這麽說，我覺得客戶的興趣點也轉變成了媒體的關註點。此外公司的知名度也很高。我們做一些事情但不被媒體報道，實際上非常少見。

問：你和艾倫·格林斯潘，或者珍妮特·耶倫，可能會有很多話要談。似乎你說的每一句話都會被監督。你是怎樣習慣的？

答：習慣不了。你既受到表揚 ，也受到批評，而且這兩個極端的範圍很寬泛——非常寬泛。而且這些事情能在一天里面全發生了。你得一點一點適應起來——2011年8月過後，我的臉皮就厚多了。我不是說厚臉皮是壞事。我也不是說我冷酷無情，毫不在意。我覺得，我現在在事情的劃分上好一點了，不是把所有事情都當作個人事情來處理。

實話說，這確實讓我感到震驚。我以為知名度是伴隨著史蒂夫，而不是公司的。所以我以為公司更換CEO，比方說我，之後，這種情況就會瞬間改變。但實際上並不是這樣。

庫克參觀鄭州富士康工廠

蘋果歷史上最大的收購案

問：你帶領蘋果展開了更多收購，包括花費30億美元收購Beats，這是蘋果歷史上最大的收購案。由目前的規模來看，蘋果是否需要通過這種規模的大型並購來實現增長？

答：我們需要他們嗎？不。但我們始終在尋找擁有優秀人才和優秀知識產權的公司，當我們找到時就會收購他們。我們過去4年平均一年收購15到20家公司。

問：你認為今後還會有更多規模類似的收購嗎？

答：如果你是問我我們是否會再次收購Beats這種規模的公司，我覺得我們會。

問：規模更大的呢？你肯定也會吧！

答：無論從管理角度來看，還是從財務角度來看，我們顯然都具備這種能力。但只有當這樣的公司符合蘋果的戰略時，我們才會收購。我們不會為了擴大營收而展開收購。所以我們最看重的是人才和知識產權。我們也在針對這些問題進行優化。收購Beats後，我們也擴大了營收，但這並非不是我們的初衷。我們的目的是簡化流程——我們已經制定了這樣的決策，我們也在努力尋找能夠幫助我們做這件事情的人。

這幫助我們更早地推出了蘋果音樂，也為我們的團隊帶來了一些優秀的人才。

問：你認為內容今後將如何成為服務業務的一部分呢？

答：我們正在為Beats開發廣播節目，我們還制作了一些原創視頻內容。首先是泰勒·斯威夫特(Talor Swift)的演唱會視頻，我們擁有《應用星球》(Planet of the Apps)這樣的炫酷節目。我們有一些專註於蘋果音樂的內容，假以時日可能還會拓寬範圍。我們的確認為應用是電視的未來。如果可以通過一種方法讓我們成為一種催化劑，從而更快、更好地提供內容，那就將在內容方面對我們有利。

問：大中華區的營收在最近一個季度下滑33%，華為等低價競爭對手正在開發高端手機。咱們來談談中國吧，你們怎麽看待在中國面臨的競爭和監管威脅？

答：我們都是基於長期眼光來制定投資決策的，為了遵守規定，我們每過90天都要公布一次財報，但這並不是我們經營公司的方式。所以從長期來看，我認為中國是一個無與倫比的市場——這不僅是從需求角度和營收潛力來看，那里還擁有豐富的人才儲備。我們在中國擁有150萬開發者，我們在那里擁有不可思議的觸角。中國經濟的增速有所放緩，我們一年前增長112%，所以我認為我們必須要提供支援，並正確地看待此事。如果從兩年的長度來看，我們上一季度實現了超過50%的增長。

庫克行走在蘋果庫柏蒂諾總部

蘋果在人工智能方面如何發力？

問：讓我們來聊一聊蘋果的未來。你在財報電話會議中提到了人工智能吸引了很多的關註。蘋果可以在人工智能方面趕超其他公司，比如Facebook、谷歌和亞馬遜嗎？

答：對你的問題，我不以為然。你的意思是我們現在落後於其他對手。

我們來看看這個。2011年我們就推出了Siri，Siri也時時陪伴著你們。我認為大多數人都希望有個實時的語音助手，無論他們在公司、在家、在上班路上或是在足球場上。你不需要考慮你的事件清單，只要說出來。而且，Siri的廣度也令人難以置信。Siri可以弄懂越來越多的的事情，而不必用戶記住某種方式和它說事。 Siri的未來還會成長。我們在人工智能上專註做的事就是幫助客戶。我們在六月向第三方開放了Siri，因此第三方開發人員現在可以使用Siri了。一個簡單的例子就是，你在美國無論使用什麽樣的打車軟件，Uber或Lyft，你只要說一聲就能打車了。所以，在今年秋天，第三方開發者將會編寫很多應用程序提供給用戶。這就是我們如何擴大Siri的應用範圍的。

Siri還有其他方面的用途，比如，如果你在郵件中打字，Siri能預測下一個單詞或下一個將要使用短語。關於這一點，Siri已經變得智能了許多。我已經使用了一段時間，但如果你還沒有使用，那麽你應該嘗試一下。在照片中識別人臉，並把這些照片放入相冊。我們稱這項功能叫做“記憶”。這真是難以置信，它真的能用與家人親友的照片扣動你的心弦。還有一個簡單的事情，就像你開車去機場？我不會這麽做，但是如果這麽做，那麽我總是忘了我把我的車停在哪兒。我只好拍出墻上的標記。

但是你甚至不必這樣做了，因為Siri的會知道你把車停在哪里。所以像這樣的事情真的讓人們和以往不同 。我們做了這一切，同時保護了你的隱私。不同於上傳所有的信息到雲，我們對的設備本身做了很多事情。所以你可以控制你自己的數據。

問：當你們推行人工智能的時候，會侵犯用戶隱私嗎？

答：不，我認為有才華的人能夠拿出使用人工智能卻不侵犯隱私的奇妙方法。有一個叫做差分隱私的新技術基於大數據來預測用戶行為和請求，而不要去精確的個人。而追蹤精確個人會侵犯用戶隱私。

現在我們正在關註一些事情：比如你買一些歌曲，我們會做出一個合理的預期，我們知道你買什麽歌，因為是你從我們這里購買的。而我們使用機器學習這些信息，來推薦你可能會喜歡的其他歌曲。

問：那麽關於增強現實和虛擬現實呢？

答：我認為AR(增強現實)是一個非常有趣的核心技術。所以，是的，我們正在幕後做很多事情。 

你剛才提到保守秘密有多困難。目前已經有許多關於蘋果汽車項目的報道——誰被雇用或調任到其他崗位帶領工作。這件事得到足夠的重視，似乎像一個公開的秘密。為什麽不說些什麽呢？因為我不能回答尚未公布的事情。 

問：但有人一直在關註它。可以分享一些細節嗎？

答：我們一直認為，人們喜歡驚喜。在我們的生活中，驚喜越多越好。

問：有時候，似乎矽谷的公司都融合在一起——每個人都匯聚成一個大種族。自駕汽車，人工智能，據說谷歌正在研發一款智能手機。在科技行業中，公司試圖將“所有東西賣給所有人”，蘋果公司如何秉持簡單、極致專註、推進向前的一貫理念？

答：它的重要性不亞於從前。如今我們是比十年前甚至五年前大一點，但就規模而言，我們仍然對產品線極其關註。實際上，你把我們生產的每一款產品放到桌面上，就能看出我們有多麽專註。我認為這是一件好東西。不管你是誰，都可以高品質、深層次地做很多事，無論是在個人層面，還是在公司層面。在這一點上，我們不準備改變。那是我們的商業模式和思維方式的核心所在。

問：蘋果確實已經增加了研發支出。一位分析師指出，現在你們的研發開支比14家大型汽車制造商的費用總和還要高。最讓你興奮的技術是什麽？

答：對此我不想作答，因為劇透太多，涉及到我們正在做的事。不過，增加研發投入是因為我們大力投資於未來——目前還不明朗的產品線和東西，也包括服務。在適當的時候，其中一些將公布於眾。但總會一些尚未面世的東西被其他設想所取代。

問：任期結束之前有些什麽想法？堅持到最後一刻？

答：我已經得到了世界上最好的工作。我每天、每周、每月、每年都在思考——把它們放進三只水桶：人、戰略和執行。在時間分配上，我以天為單位進行梳理。我一直認為最重要的是人。如果你沒有把這一項搞對，在其他兩項上，無論花多大精力都無濟於事——都是不夠的。

（編譯：周峰 軼群 思遠 邊策 斯眉）

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剛過完CEO五周年 庫克就拋售蘋果股票套現2900萬美元

9月1日上午消息，據海外知名價值投資專業網站Gurufocus報道稱，蘋果周三提交給美國證券交易委員會(SEC)的文件顯示，該公司CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)通過出售269,883股蘋果股票套現逾2870萬美元，加權平均交易價格在105.95至107.37美元之間。此次套現前不到一周，庫克剛剛迎來了出任蘋果CEO五周年的紀念日。

根據庫克2011年獲得的一份薪酬組合，他獲得了126萬股受限股，其中包括98萬股以時間為條件的受限股和28萬股以業績為條件的受限股。

本周的交易過後，庫克的信托持有1,039,809股蘋果股票。按照周三的收盤價計算，價值約為1.1億美元。另外一筆70萬美元的受限股則計劃於2021年8月24日給予，還有5筆28萬股以業績為條件當受限股則會在2021年之前逐年給予。

而在前不久，庫克也曾出售33.4萬股蘋果股份，價值約3600萬美元。有意思的是，在庫克拋售蘋果的情況下，股神巴菲特卻增持了蘋果。據悉，巴菲特在第二季度增加了對蘋果公司股票的投資至15億美元。巴菲特旗下的伯克希爾-哈撒韋公司今年5月就已經持有10億美元蘋果股票。在第二季度又增持了542萬股蘋果股票，目前持有的總股本達到1520萬股，價值為14.6億美元。

雖然庫克貴為CEO，他的工資卻不高。今年1月份，蘋果向美國證券交易委員會(SEC)提交了一份報告，顯示CEO蒂姆·庫克在2015財年的薪酬總額為1030萬美元。但是蘋果CFO、高級副總裁Luca Maestri去年薪酬總額超過2530萬美元;蘋果高級副總裁Angela Ahrendts薪酬總額2570萬美元;蘋果高級副總裁Eddy Cue薪酬總額為2500萬美元。

【獨家】中國銀聯十五周年時文朝內部發文：狂熱中的冷思考

在互聯網金融領域，“燒錢”變成了越來越司空見慣的事兒，靠著“羊毛出在豬身上”的模式想象，一些公司“燒”來了海量用戶，然而規模效應卻遲遲實現不了，盈虧平衡遙遙無期。於是“To C變成To VC”。

在金融領域，“杠桿”放大收益的魅力似乎正讓市場目眩神迷。連本身和“杠桿”沾不上邊的支付，都靠其接近現金流向的特點，靠撬動金融信用的支點去做了“杠桿”，於是出現支付“T+0”乃至“T-n”。

順著這一“創新”思路，於是在傳統支付領域，基礎服務都開始轉變成增值神話，不少機構開始把支付當“托兒”，業務開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連。

市場火熱、浮躁、日新月異；她充滿生命力、誘惑力，充滿想象、又充滿短視和非理性。在這“最好”也是“最壞”的時代，奠基了中國支付的“聯網通用”又正走向“大雲平移”的中國銀聯，十五年百戰歸來之後再出發，會何去何從?

中國銀聯總裁時文朝說，他的案頭市場會擺著各種創新性的經營方案，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。采訪銀聯多年，第一財經記者也不時從市場甚至銀聯內部人士聽到關於“銀聯太老實”的評價，言外之意是，人家在以創新之名行違規之實，銀聯為什麽就死腦筋轉不過來?

堅守“卡組織”

從第一財經記者獨家獲取的時文朝寫在銀聯十五周年之際的內部發文來看，銀聯將仍然選擇“堅守”，即便這在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

時文朝表示，銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。面對誘惑，歷年來銀聯做的“減法”比做的“加法”多很多。所謂“舍其大者，取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為。”

收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。短期內，蠱惑人心的“故事”會讓市場狂熱盲目地相信增長沒有盡頭、樹能長到天上去;但長期來看，所有“幌子”都會謝幕，複雜的問題都會被落到簡單的常識。“因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求。”時文朝在發文中如是點評。

簡單些，長壽些。支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。

“現實情況是，當前時代，銀行已經有很多，想做‘類銀行’的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。” 時文朝分析稱：“不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。”

堅守傳統不代表銀聯摒棄創新。時文朝在發文中表示，在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，銀聯未來的創新道路是繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力;是支付載體由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新。

時文朝表示，未來的這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著對自身定位和對利益取舍的傳統。

不淪“假平臺”

事實上，據第一財經記者跟蹤采訪獲悉，在銀聯過去的十五年里，到底是堅持做個“卡組織平臺”，還是“立足於平臺向發卡收單兩端延展”，這樣的發展大方向的爭論已經幾起幾落。其中種種是非進退與利益紛爭，到了這發展十五年的關口，似乎就落為了一句輕聲嘆息：“各有美麗，各有無奈。”

對此，時文朝說：“既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。”

他追隨經濟發展史，認為作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作，而專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。時文朝觀察到，這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率，大幅提升生產和交易的效率，要麽合並了多個生產交易環節，大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。

而時文朝對一個“好的平臺”的認知是：要有產品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營，“這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?”

然而，“成為平臺就意味著對專業價值的放棄。”時文朝說，專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。

“現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下遊全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。”時文朝表示，這些“假的平臺”最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。

所謂“假的平臺”，就是：誘之以開放，烹之以閉環。

長路“盟與友”

大道至簡。堅守卡組織定位的中國銀聯，如何分辨自身在支付生態里清晰的圈層結構?又要怎麽做呢?

在發文中，時文朝表示，作為卡組織，銀聯的客戶是發卡機構、收單機構。這些機構將始終是銀聯“利益基本一致”的同盟;作為新型卡組織，銀聯的用戶是持卡人、商戶，因此渠道、內容合作機構是銀聯團結和壯大的力量，利益存在交集;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

時文朝稱發卡和收單機構是“能夠陪我們走到最後”的同盟，稱渠道、內容合作機構是“能夠助我們走得更遠”的朋友。在盟友關系明晰之後，時文朝表示，要做的就是“把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。”

弄明白自己“是誰”之後，要弄明白“為什麽”——為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?

時文朝稱，原因在“最後一百米”上。“當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難‘力出一孔’和‘利出一孔’，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。”

越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。銀聯是卡組織，既不發卡，也不收單，卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用，由收單機構來幹。時文朝表示，銀聯要做的，是“發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。”

第個問題是“怎麽辦”。時文朝稱，現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方生存和發展的頭等要務。

那麽，銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?時文朝鐵板釘釘說了一句“當然可以”。他說：“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至銀聯的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。

生態的價值生產在於開放。時文朝表示，銀聯要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;不過，資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。

附：時文朝內部發文全文

不忘初心，繼續前行

——寫在銀聯十五載的邊上

3月26日，銀聯成立十五周年。

風雨十五載，百戰歸來，還是少年。在司慶到來之際，我謹代表中國銀聯黨委和經營班子向遍布全球160多個國家和地區的65億張銀聯卡持卡人呈上春日的祝福!向銀聯支付生態中的發卡機構、收單機構、渠道拓展方、內容合作方、硬件提供方等成員單位、合作機構獻上誠摯的感謝!向長期關心支持銀聯發展的各級政府、監管部門敬上美好的祝願!向銀聯的股東單位、全系統的同事及家人、特別向為銀聯發展做出貢獻的前輩們致以親切的問候!

乍暖還寒的初春，冷卻了沸騰日久的喧囂，恰似風口上的支付產業，在喧鬧逐漸消散中開始回歸常態。在這個特殊的日子里，也許我們是該在追逐潮流的步伐中歇歇腳，回望一下我們過去經歷的，觀察一下現在正做的，考慮一下未來還將面對的。回顧十五年來特別是近年來走過的歷程，就下述問題進行審視，讓認識追上變革，讓思維攜帶羅盤，不迷失自己，不犯方向錯誤，似乎是很需要的。

（一）創新與傳統

回望十五年，銀聯人對創新和傳統有著最生動的經歷和最深刻的體會。創新與傳統，是銀聯歷程的兩面。

作為制度和組織創新而生的銀聯，經過多年和大家的合作，努力推動了我國支付方式從現金、存折、支票躍進到銀行卡，我國支付產業的叠代之速冠絕全球。風雨十五年，無論是從“金卡工程”而來的“聯網通用”，還是向“大智雲移”邁進的雲閃付實踐，銀聯人始終用創新和進取拓展著我國支付行業的版圖：從田間地頭到工礦企業乃至百姓餐桌，從渤海之津到南海之濱乃至“一帶一路”沿線……銀聯為國人支付體驗的改善做著“無法彰顯的努力”，她若安好你無所察覺，銀聯的努力實際上默默走進了每個人日常生活的點滴。同時，銀聯所構築的基礎設施，還是支付產業其他創新實踐的基礎，如果說我國向“無現鈔社會”邁出了關鍵的一步，那麽銀聯人無疑有肇基之勛和進取之功。

在這個言必稱創新、動輒要顛覆的時代，銀聯在創新的同時還有著對傳統的堅守。不為創新而創新，創新中不割裂傳承，要找得到邊界。不要去試圖找到一股“高維”的力量，進行“降維攻擊”;也不要終日追逐花團錦簇的“黑科技”，意欲在呼嘯的風來之時脫離大地，這種比霧霾時華北人民等風來還渴望的心態要不得。創新的基礎不是別的，正是號稱要顛覆的傳統。沒有昨日的傳統，就沒有今日的創新;今日的創新也會成為明日的傳統。沒有歷史和基礎的創新既沒有前途也不可持續。結果只會帶來思想、觀念和行為方式的混亂。

銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。作為卡組織負責人，時常有各種創新性的經營方案擺在案頭，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。面對誘惑，歷年來我們做的“減法”比做的“加法”多很多，因為現實情況是：當前時代，銀行已經有很多，想做“類銀行”的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。舍其大者、取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為，這種傳統、保守的選擇在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

我們的前輩們堅守傳統但不守舊，擁抱創新但不狂熱。當前，無論是移動支付應用中的雲閃付實踐，還是區塊鏈、數字貨幣等前沿的探索，再到從賬戶分類分級管理衍生出的“卡基支付”向“賬基支付”創新，銀聯在擁抱時代變革的路上真的沒有怠惰!以目下觀之，支付行業最大的革新看點當屬賬戶管理的變革。個人銀行賬戶和支付賬戶的三級分類，首創性地將原本統一的賬戶屬性進行了分類分級管理，順應了市場紛繁多樣的賬戶創新要求，也提高了安全運行監督級別。從產業宏觀來看，賬戶的結構化調整是支付市場供給側的改革，這使得熱議經年的“遠程開戶”在制度上成為可能，同時催發了電子銀行、直銷銀行的崛起，各類異業合作、跨界融合的機會隨之出現……

在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，未來我們的創新需繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力。未來的支付載體是否大可由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新?這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著我們對自身定位和對利益取舍的傳統。發揚優良傳統，創新更多光榮。

（二）簡單與複雜

回望十五年，我們歷經潮起潮落，既體會過簡單之美，也承受過複雜之累。未來十五年，希望我們都簡單。因為簡單的不一定是最好的,但最好的一定簡單。

常識都是簡單的，只是人心讓她複雜。

金融市場里有句通諺：世界上最昂貴的一句話是“這次不一樣(this time is different)”。過去一段時間，銀行觸網、互聯網貼金，一個個橫空出世的大詞P2P、O2O以極強的鼓動性做到了婦孺皆知。在斑斕的科技外衣下，高收益、高杠桿的產品流行一時，群體性的自信與樂觀情緒讓謹慎、勤勉的人們也變得易於說服，在似是而非的大詞里，在蠱惑人心的圖景中，似乎增長的未來永遠沒有盡頭，樹真的會長到天上去……仿佛在某些神秘力量的加持下，“這一次真的不一樣”!

但是，真的嗎?

收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。無論金融產品變得多麽繁複難懂，無論支付運營模式多麽動態超前，最終買單的還是來源於終端的現金流。請在被灌入“低風險高收益”迷湯時追問一句：覆蓋這些咋舌收益的回報到底是來自於哪里?!複雜的故事不能代替簡單的答案。

需求也是簡單的，只是我們在滿足她的時候搞複雜了。

支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。隨著流量變現的壓力增加，支付在商業中突然承載了更多的期望和使命，不少人把支付當“托兒”，開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連，將基礎服務轉變為增值神話，把一項剛性成本變成了一份或有收益。與之相伴的，就是機構定位從“做商業”向“做金融”的重大轉向。這一轉變使得原本“沒有足夠規模的支付很難活下去”的殘酷現實，變成了美麗的童話，而這個童話又將支付牌照炒成了仙女。也好，畢竟仙女不是什麽人都能娶的，門檻變高點，也有利於市場凈化。

上窮碧落下黃泉，故事都為掙大錢。逐利本無可厚非，只是我們希望不要將原本簡單的支付工具變成美麗的故事，把簡單問題複雜化，因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求，而這些專長本不屬於一般商業，商業機構也不會天然具有這些基因和積累。非己所長，反為所累，甚至為其所噬。把簡單的事情做好，已彌足珍貴，否則一定會心為形役，惆悵獨悲。

方案也是簡單的，複雜的是利益。

新的時代里，技術、產品、系統都不是商業協作的障礙，難以堅守的是自身的本位，難以協調的是對利益的渴求。光明正大的利益實現是簡單的，複雜的背後都有說不清楚的目的;真明白了，就簡單，複雜的，大體是不甚明白，或者故意不讓自己和他人明白。比如有人舉例說“幹實業實在太累了，還是你們搞金融的好，來錢快、還輕松”。仔細咂摸一下，怎麽會是“搞金融”來錢快還輕松，是“搞詐騙”吧?!嚴肅地從事金融業務，調研、銷售、風控、運營、系統……哪個不是要了親命的活兒，哪個不是“操著賣白粉的心，掙著賣白菜的錢”?! 只怪這些年“金融”幌子下的“詐騙”太多了，結果“假作真時真亦假”，迷亂了心智。

工作環境也應簡單，人與人之間、部門與部門之間、總分子公司之間不時會你問我不答，所問非所答，誤會矛盾不時出現。有人說這是大企業病，其實複雜簡單盡在人心。簡單些，長壽些。

這是一個最好的時代，這是一個最差的時代，這里有做事的機遇，也有說事的題材，更有毀掉做事之人的狂熱陷阱。把複雜問題簡單化的常識，就是這一切非理性狂熱的解毒劑。

（三）工具與目的

回望十五年，銀聯和產業均受益於科技進步，但也感受到了對“黑科技”的拜物迷思。工具，代替不了目的;或言之，在目的之外，工具就只是工具。

曾幾何時，互聯網成為包治百病、藥到病除的良藥，為各行各業頂禮膜拜，希圖用互聯網“一網就靈”的方式來全面改造，煥發新生。的確，在很多時候這是對的：互聯網是第三次科技革命的精粹，以其傳播的邊際成本極低的特性，成為人類社會迄今見證到的規模經濟的最佳實例。事實上，互聯網的影響確已日益深遠，被改造的領域也愈發廣闊，通訊、貿易、出行、教育……科技極好地降低了交易成本、優化了人際連接、實現了交互便捷，我們已經很難想象沒有網絡的生活。互聯網，就像上上個世紀的蒸汽機、電力一樣極大地提升了社會生產和運行的效率。

但究其本質，蒸汽機只是提升動力的工具，而不是工廠本身;在互聯網之外的行業里，互聯網也只是一項工具，雖然是很厲害的工具，但並不是這個行業本身。

金融是最早利用科技提升自身的行業，沒有電匯技術的飛速發展就沒有現代國際銀行業的產生。我國銀行業IT系統建設一直以來以極高安全標準和高規格的開發、運營投入著稱。從上世紀90年代開始的金融電子化基礎建設，到本世紀初網絡銀行、手機銀行等基礎建設，乃至近幾年在線支付、直銷銀行領域的躍進，都是不同階段金融和科技相互融合的結晶。這種融合帶來了組織、流程、系統架構多方面的深度變革。傳統業務利用互聯網技術進行線上延伸後獲得了更加長尾的市場拓展，在數據、信息處理能力提升的輔助下，精準營銷和風險控制機制進一步優化。

然而，金融的本質沒有發生根本的改變，經營風險、經營信用、經營資金服務所面臨的挑戰並未因“+互聯網”或“互聯網+”而消散，金融行業的風險收益模型也沒有發生質變，反而因為新技術的介入，信用在時間、空間上的錯配所帶來的風險經營壓力是增、是減還難以短時間定論。因此，應當由金融經營風險價值的行業本質來有效駕馭工具，而不是為工具所駕馭;應當用穿透的目光審視賬戶、風險控制等為新科技深度滲透的基礎工程。總之，駕馭新時代下的金融，需要“理性的工具”，也需要回歸“工具理性”。

火，是人類掌握的第一項大規模改造世界的工具;但馭火者，當自慎。

（四）杠桿與其支點

回望十五年，銀聯網絡成就了海量的交易，巨量的交易中有不少杠桿交易。這些杠桿交易撬起，跌落，既驚心動魄，又讓人憂慮。

使用工具是人之所以為人的驕傲特質，但濫用工具是人走向瘋狂、失敗的劣根特性。比如：杠桿。

無杠桿，不金融，放大收益的魅力讓人目眩神迷：我們得以提前消費，買不起房的有了自己的房子，買不起車的開上了夢想的汽車;我們得以預支未來，小企業實現了吞並大機構的壯舉。這些都離不開杠桿四兩撥千斤的作用。然而，為什麽是“給一個支點我就能撬動整個地球”而不是“給一根棍子我就能撬動整個地球”?因為支點在杠桿的組成要素中更接近本質：支點是杠桿成其為杠桿的原因，否則就只是一根長而無當的棍子;支點的位置和強度，決定了杠桿的力度和能夠撬動的對象的質量。放大收益亦放大風險，迷戀杠桿借力者，不可不察!

常識告訴我們，債權杠桿的保障是償債倍數，那個支點的位置取決於足以覆蓋利息支出的現金流;股權杠桿的保障是股息凈利，那個支點的位置取決於覆蓋杠桿成本的未來紅利。隨意擺弄支點，風險-收益天平自然會發生傾斜，一切超越市場平均風險收益率的暴利都不可能持續，短期的所得必將被累積的風險吞沒，我們一再強調“去杠桿”，正因如此。使用杠桿者自會打造力臂，監管者更應重視對支點的研究和規制。

支付，本身難以形成杠桿，但是卻可以成為撬動金融信用的支點。由於支付比交易更接近現金流向，更了解商業運行的實際內情，是為用戶、商戶資信“畫像”最核心的指標。因此眾多機構開始為企業特別是小白用戶、小微商戶提供以支付數據為支撐的信用支持。支付機構提供了T+0乃至T-n服務，商業銀行提供了POS貸業務，還有各種基於賬單或個體的分期。這些一定程度上滿足了低資信等級、缺乏合格抵押品的用戶、企業的臨時性、小額資金需求。但是，支點的強度、擺布位置仍然是這條杠桿能否持續成立的關鍵所在。凡以未來現金流為基準的消費金融、供應鏈融資及其基礎上的證券化，必須特別關註是否存在反複授信及衍生風險，畢竟面對的是傳統金融眼中並不是那麽合格的客戶。意欲向存貸延展的支付業務仍須堅守先收後付、敞口鎖定等原則，慎玩杠桿。

（五）模式與盈利

回望十五年，商業文明進步斐然，容錯容敗讓百業競放，各種玄妙的運營模式不斷閃現。但泥沙俱下，難免有非理性的狂熱攪亂春水，我們也幾度為自己堅守的四方模式焦慮不安。

一個時期以來，創業或轉型慣於討論模式、疏於討論盈利。然而若不能同時滿足用戶體驗好和運營者盈利的模式都難以持久。這，是一項常識。

“我們沒有對手，但是我們還不知道怎麽賺錢……”模式創新者如是說。資本市場的發展，創業氛圍的培育，形成了用戶教育先行、市場培育為重、容忍虧損、敢於投入的良好範式，對商業模式的容錯率大幅提升，不得不說這是商業文明的進步，基於的是對科技和社會進步的信心。但是，一個好的商業模式歸根到底是應當有“自我正反饋”循環效應的：投入-創造-盈利-再投入-再創造-盈利……即便這種盈利不體現在當期。沒有盈利，談什麽模式;沒有價值創造，何來二次投入和能力再造?

近年目睹之怪現狀很多，或一補貼就熱銷、一漲價就冷卻，獲客成本日益攀升，侵蝕掉商業運營原本就不厚的利潤空間;或用戶習慣雖然被成功培育，但海量的用戶並未顯現規模效應，縱然有過億的用戶和正常的定價，依然是做一單賠一單，實現盈虧平衡遙遙無期……於是從to C變成to VC。模式最終兜售的是情懷，估量的是夢想，測算的是市夢率。無論是模式設計者還是投資者，都應探究這樣一個問題：究竟怎樣的模式是市場培育，怎樣的模式是純粹燒錢?

關鍵在於是否遵循著商業的本質。寄望於打造互聯網平臺的各種商業模式，大多都是認準了互聯網的規模經濟效應，但這種效應並不是百試百靈。其中有兩項剛性支出就難以在互聯網的庇護下消解，即物流成本和營銷成本。而降低這兩項成本已經非“互聯網思維”所長，反而是傳統商業經營的強項。考察那些跌落風口的折翼者，我們可以清楚地知道模式的成功與否，不僅取決於用戶，更取決於模式的提供者是否有持續運作該模式的能力，要麽你有用之不竭的投入，要麽你得盈利。因為規模不一定就等於效益，規模效應的釋放才是檢驗成敗的試金石。

當然，模式不是一成不變的，它應該根據環境的變化而改變，但考慮模式變化後的結果和尋求模式變化本身一樣重要。我們的四方模式也應該改變，但不應輕易改變。

（六）平臺化與專業化

回望十五年，我們不只一次因為應堅守卡組織平臺，還是應立足平臺向發卡收單兩端延展而爭論。其實，各有美麗，各有無奈。既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。

經濟發展史表明，作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作。當然，專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。我們可以觀察到，這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率，大幅提升生產和交易的效率，要麽合並了多個生產交易環節，大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。千淘萬漉始到金，何其難為!一個好的平臺，要有產品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營。這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?

集市，是人類社會最初形態的平臺。倘無地利之便，便無集中之勢;倘無人和之氣，便無生財之機;倘無琳瑯產品，便難通貨繁盛;倘無顯約明則，便難交易順達;倘無卓名隆譽，便難八方徠客;倘無近人情、合道理、因時而化的管理調度，倘無販夫走卒水路交通的周邊支持，又何來鼎沸喧騰、貨殖天下的熱鬧集市?築就一個平臺，難!近年可見許許多多試圖通過做精垂直然後橫向鋪開構建平臺的專業機構，在這驚險一躍中跌落失足，既未成就價值延伸的平臺，又喪失了在專業領域的原有優勢，實在令人扼腕。

專業轉型平臺難，平臺覬覦專業則更難且不堪。成為平臺就意味著對專業價值的放棄。專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下遊全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。他們支撐著平臺，卻最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。這就是“假的平臺”：誘之以開放，烹之以閉環。

（七）開放與閉合

回望十五年，開放與閉合一直是我們糾結的問題。有時因不夠開放而使原本的合作者成了競爭對手，有時又因過度開放接入了不守規矩者，規則受到蹂躪;有時因過度閉合使合作者抱怨，有時又因無法閉合而讓無畏者濫用網絡。

“開放與閉合”是平臺的價值來源：只有充分的開放才能帶來豐富的生態，平臺越開放，參與主體越多，價值鏈條越長，要素流動越充分，價值生產越大;只有有效的閉合才能帶來價值的實現，閉合之處既是交易的終點，也是起點。簡言之，平臺的價值生產源自開放，平臺的價值實現依靠閉合。開放之於平臺的價值不言而喻，但閉合的做法多種多樣：全系統閉合、價值通吃者有之;規則、標準閉合，在局部業務實現價值者有之;系統全面開放，只在特殊節點實現價值者也有之。閉合的能力取決於平臺運作者整合資源、掌握系統的能力，以及平臺的不可替代性。

真的開放，意味著平臺具有足夠的包容性、延展性。這種延展改變的是產業的形態和規模，不變的是秩序和格局。2015年12月開始的雲閃付實踐表明：卡組織生態足以在不增加終端成本負荷的情況下為新參與方留出足夠空間。能夠帶來新的價值，增進客戶體驗，擴大產業規模的新主體都能在銀聯的生態里找到自己訴求實現的位置。當然，對於銀聯來說，過程不易，鏈條漫長，談判艱辛。好在過程漫長終有結論，談判艱辛以致結果均衡!

有效閉合，就是要控制價值的鏈條無序延伸，完成平臺和合作方的價值實現，防止延伸過度帶來價值消解。參與主體的物流、服務流、信息流、資金流在平臺中的傳遞，帶來交換-形成交易-創造效益-產生利益。這每個環節都形成價值，此時平臺運作方就要和合作方達成共識，實現交叉閉合，將價值落地。反之，若開放的鏈條沒有價值的閉合，產品、規則、價值越往下傳遞，離散的趨勢越強：當終端的體驗差異加大，生態的兼容性下降，最終用戶在各種差異和混亂中迷失，各參與主體的協調運作的成本急劇提高，價值鏈條的傳遞不複邏輯自洽和持續完整，最終將導致用戶背離、生態失血。

一個好的平臺方，工作的要旨就是統籌：統籌入口、統籌標識、統籌操作規程、統籌用戶體驗…… 雲閃付是移動智能時代銀聯生態進行的統籌實踐，就是要在開放平臺下，基於NFC-HCE、全手機方案、二維碼和token技術為客戶提供優質的支付服務。我們的主要職責就是要發揮卡組織的作用，聯合並服務廣大發卡機構、受理機構等，協調生態內其他參與主體，圍繞客戶體驗做好各項工作，用規則的統一性克服應用後端的離散趨勢，促進“千行千面”但體驗統一局面的形成。

同時，在開放與閉合之間，不同的平臺有不同的選擇：或側重開放，誠願生態主體極大豐富，寧願切分自身利益給新進主體也無懼鏈條延長;或側重閉合，平臺方要掌控一切，不讓一分價值流失。開與閉既取決於平臺方自身的利益考量，也考驗著平臺方對利益的定力和度量。卡組織，無疑優選開放，堅持對平臺價值的守望。但開放不但要依規，還要依規對進入者有效甄別;開放也不是不要閉合，但閉合處要和合作者好好商量。

（八）境內與境外

回望十五年，我們的創業者們，深謀遠慮。在進行境內聯網通用工程的同時，就開始編寫境外市場發展的腳本。作為較早“走出去”的中國企業，銀聯幸逢我國經濟高速發展，深刻融入國際經濟合作體系的大時代，伴隨著國人走向全球，銀聯也陪伴國人開始國際化的征程。銀聯成立翌年即開展國際業務布局，從那時開始，銀聯人篳路藍縷、廣植山林，方有今日的“銀聯隨行，世界隨心”：遍及全球160多個國家和地區的綜合網絡，覆蓋2000萬商戶和130萬臺ATM。從北方雪域到南方熱土，從世界屋脊到海域島國，近年更跟隨“一帶一路”戰略的實施，將網絡鋪設到了更大更深的範圍。可以說“中國人走到哪里，銀聯網絡就鋪設到哪里”的目標已初步達成!

下一步呢?站在新的歷史起點上，在全球化進一步深化和競爭格局更加複雜的下一個十五年，我們該如何面對?像銀聯這樣的平臺機構，沒有全球化就沒有未來。這一點毋庸置疑!全球化就意味著全球網絡。如果你不能全球網絡，就說明你與已經全球網絡的競爭者相比，你的網絡有缺口，網絡有缺口，就意味著體驗不能全滿足。我們做的是“網絡的生意”，網絡的局限將致體驗的割裂，體驗的割裂將致用戶的離棄。如果在經濟交流互動尚不充分和頻密的“前全球化”時代尚可忍受，那麽在人員、資本、要素已經全球流動的當下和未來，你的網絡是否全球網絡則已成為決定成敗與否的關鍵。卡組織的實踐歷史就在眼前：上世紀後半葉以來，在韓國、澳洲、臺灣地區等曾湧現過數個卡組織，曾經被稱為有力的“格局改變者”，但終究其興也勃、其亡也忽、歸於沈寂。審其敗因，不能在本土經濟崛起的黃金時期盡快擴大全球份額，建立起有支點、有縱深、有容量的超大網絡是不可否認的失著。這就是全球化下的殘酷現實，商業競逐早已從考量一國一域的得失延伸到著眼越洋寰球的布局落子，因為現在已經是“不謀全球者就不足以謀一域”!

銀聯是幸運的，在推進國際化征程時背靠著日益強盛的國力，享受著老百姓越來越多地走出國門所帶來的市場紅利。正是在本輪“內卡外用”的高速增長期中，我們完成了在世界主要國家和地區的基礎性布局。應當保持清醒的是，這種紅利最終將會因進入平臺期而觸碰到增長的極限。我們近期的挑戰就是要在這個極限到來之前的時間窗口里，抓住有利時機完成向具有更大國際影響力卡組織的躍升，切實推進“國際化三步走”的下半程，即從“中國人走到哪里服務就延伸到哪里”到“境外當地發卡當地使用”，最終達到在全球範圍內為全球持卡人提供綜合化創新性服務的目標。這個時間窗口，並不長!

因此，作為趕超者，我們必然要采取更符合戰略機遇期要求的趕超策略：大開大闔、高舉高打!目標不僅是拿下一城一地，更要以整體網絡為目標。在這個階段，卡組織的競爭已經從單一產品進入到全面網絡的競爭，若仍然是一張卡一張卡的發行、一個商戶一個商戶開通的零敲碎打，沒有以大機構、大網絡為目標的競爭方案，那麽我們就永遠擺脫不了“跟隨者”的尷尬角色，就永遠無法獲得相應的市場話語權，就會在“贏家通吃”的馬太效應中逐漸沈淪為末流。在這個過程中，投入是必要的，資本的引導是必需的，全產品全系統的資源配置是必然的。總之，這個階段的競爭是市場份額的競爭，一切策略的綢繆都要圍繞著“份額”而開展，要“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”!

戰略上要高舉高打、綱舉目張，戰術上則要審慎規劃、註意落地。因為“任何沒有細節的創意和規劃都毫無意義”!現實中，與國外機構合作中個別時候會出現：談時熱血沸騰，過後悄無聲息，最後煙消雲散的無奈。屢屢有國內驗證成型的標準、方案、產品在目標市場無法落地的情況，花團錦簇的方案變成只可遠觀無法近賞的空中樓閣。這種“水土不服”的窘境反映了我們在對接能力上的欠缺，特別是對當地市場的監管、環境、習慣的不熟悉。我們以發卡、收單機構為合作首選，方案的溝通談判、落地實施也以他們為主要對象。這沒有錯，以後還要繼續，但隨著這些機構本身經營策略的轉變，特別是對專業化服務公司依賴程度的加深，真正掌握用戶和商戶本質需求的是隱身這些主體背後的專業力量。因此線上的網關公司、線下的地推部隊已然成為推動支付方案落地的關鍵角色。適應新狀況，我們的產品方案不但應當陽春白雪，也要下里巴人。我們要學會與所有機構握手合作，通過她們在那片土地上形成“當地勢力”，搞定網絡落地的“最後100米”!

國際化事關銀聯成敗的全局，我們必須舉全公司之力支持國際化。經過十五年的布局，我們體系內已經有全球網絡建設的發卡系統服務機構、走出國門全球展業的收單機構、全球認可的安全檢測機構和認證服務機構，在產業鏈上下遊和市場周邊已經形成了一定的體系化競爭的戰略優勢。如何利用這些資源稟賦，轉化成國際競爭的體系優勢，不僅是銀聯國際業務及相關板塊應當思考的問題，更應納入到銀聯集團化建設的頂層設計!

既然是後發，那就還應當挖掘出後發的優勢。隨著全球化的深刻發展，不僅僅是人員、資本這些有形要素在加速流動，創意、產品和模式等無形資源也在國與國之間高速交流交換。全球布局，不僅僅是競爭布局，更是創新布局，在創新無國界的環境中，全球競爭更意味著全球創新。矽谷車庫里的產品原型、以色列實驗室中的創新科技、歐洲工廠里的精密儀器……今日在彼國開花，明朝就能在我處結出碩果。善於利用全人類的智慧為我們的事業服務，在當下的國際競爭中更有著突出重要性!未來，我們向國際市場走去，要在競爭中帶去產品、方案和服務，在合作中帶回新的創意、技術和能力。走出去-請進來，最終形成全球智慧為我所用、我為全球提供良好服務的格局。

當下我國支付行業發展日新月異，在諸多領域已是全球翹楚，我國也日益成為Fintech創新的策源地之一。有甄別地利用我國支付業的經驗、技術，把那些真正有利於提高效率、提升體驗的做法“揚棄”地在國際市場上使用，適應當地的監管和市場環境，與目標市場的友商相爭鳴，可能也是我們進行全球“競合”工作的新內容。

與此同時，我們也應該明白：真正的國際化，就是實在的本地化。依據當地習慣，遵從當地規則，依靠當地人員，耕耘當地業務，是真正國際化的不二法門。

銀聯，就是中國國際化進程具體而微的縮影。同事們，不遠的將來，我們銀聯，一個深入融合於國際市場體系，具有國際影響力的綜合支付服務商的形成，靠你、靠我、靠我們全體銀聯人!

（九）趨勢與發展

回望十五年，我們體會到這個時代里唯一不變的就是變化本身。探究變化的趨勢，才能順勢而為，才會實現真發展。以變應變，求新得新。

立足現在，放眼未來，支付產業會有哪些趨勢性的變化呢?

我們已經很久看不見存折了，我們也很快將看不到實體的卡片。從有卡到無卡，反映的是從以卡片為基礎深化到以賬戶為基礎的支付內涵的變化。在此基礎上，技術的發展將能夠對每一個人做出精準的識別，與此人相關的信息可以瞬間匯集到身份識別後的此人身上，他的消費行為僅是自己的行為，售貨、支付等環節將外化為系統處理。這應該是個趨勢。

支付的移動化會越來越普及，也將越來越深化。手機早就超出便攜式即時通訊工具的範疇，成為個人信息處理系統終端，真正成為人的體外器官，須臾不願離身。在下個浪潮到來前，圍繞這個終端去分食“國民總時間”是各類商業行為考慮的出發點，支付也概莫能外。這已是個現實性的趨勢。

支付服務的費率將持續下降，支付行業也將越來越薄利、微利，我國的支付費率早已不到國際平均費率的四成。新的市場進入者越來越多，競爭日益激烈，價格之爭任何時候都是利器。政府為了改善民生，使大眾享受普惠金融服務也會對降低費率提出要求。這將使支付越來越接近基礎生產要素的本質，就像水、電、煤、氣一樣，要素化、標準化、大供給、低成本……這應該是個趨勢。

相伴而來，在支付越來越微利的趨勢下，支付作為一切經濟行為的起點和終點的屬性無疑會強化，支付機構搶占支付入口資源的競爭只會不斷加劇，支付與其他商業環節的“交叉融合”也將愈發深化。支付機構必然使其服務向前延伸以與品牌、營銷相勾連，向後延展又與存貨經營、物流管理相連接，再加上支付本身與會員體系、獲客手段的天然關聯，一個以支付為中心的“異業聯盟”遂成為眾多機構可能選擇的發展方案。這似乎也是個趨勢。

大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等新技術風起雲湧，新技術催生新業態。應用新技術不斷改造、完善自己的運營網絡，甚至依據新技術，完全重構自己的業務處理網絡，以使自己的網絡更加自動化、智能化。對平臺化運作的機構來說，這似乎是必然的趨勢。凡此種種。

趨勢一旦廓清，接下來就應該順勢而為，推動發展。如果說從有卡到無卡到依人而付的趨勢是可能的，那我們就應該主動地有計劃地逐步放下經營多年的卡片，堅定地走向無卡之路;如果包括支付在內的各類業務向移動端遷移集成的趨勢是必然的，那我們就應該義無反顧地聯合各方，以更大的耐心、更大的投入狠做雲閃付，讓它的內涵不斷豐富，外延不斷發展，體驗不斷改善;如果支付業務要素化、微利化的趨勢是擋不住的，那我們現在就要丟掉糾結，重構我們的收入支柱，向科技、數據、風控等更有價值的領域發展;如果單一支付業務已無法生存，向綜合服務轉型是個趨勢，那我們就必須集成綜合服務方案，讓鏈條延伸、讓平臺繼續開放，讓生態更有價值，支持並促成異業聯盟式生態進化。

如果平臺化運作機構的網絡必須更加自動化、智能化是趨勢的話，那我們就應該重新審視現有網絡的技術路線、技術框架、技術路徑。目前這種中心與前端處理並重、系統緊耦合、終端重資產、系統升級嚴重依賴各參與方的網絡架構是否適應市場的發展?如果從更廣闊的場景和更本質的意義上問我們自己：社會對銀聯最重要的需求是什麽?銀聯的價值最突出的體現在哪里?認真思考後我們會發現：是銀聯龐大的網絡!因此，我們必須要，實際上也是唯一的選擇，就是把運營網絡做得足夠廣，聯接城鄉，覆蓋全球;做得足夠深，容納更多機構、服務更多個人;通道更好使，通道容量足夠大，數據傳遞更順暢，各類功能更便捷;運營價格夠合理，為網絡各利用方提供成本更低、有足夠競爭力的服務對價。作為基礎服務提供商，我們只能努力讓用戶和商戶無論調用哪類支付的賬戶，采用何種支付媒介，遵循何種支付路由，都能在統一、穩定的清算通道得到支撐。這些作為也將在數字貨幣等下一代浪潮到來時為我們埋下一條金線。

建立開放的系統操作規範，為合作開發預留接口。在這個支付要素化的時代，我們要在商業的運行中實現交叉融合，提供的操作系統規範所支持的不是一款設備，而是應用的總和，滿足的需求“基於支付並超越支付”。

為豐富整體產業生態做好網絡準備。異業合作、跨界融合，商業文明的躍遷是銀聯乃至銀聯系進行“能力輸出”的機會，是為網絡成員“賦能”的過程，最後的結果將是生態的整體價值得到巨量提升。

大勢所趨，乘勢而做，謂之發展。

（十）常識與方法

回望十五年，我們有創新也有堅守，有所得也有錯過，有經驗也有教訓，所幸一代代銀聯人留下的探索和思考是我們踏上征途的起點。這個世界太花哨，如果你不是神仙，要霧里看到真花，你就用常識，做事的方法也從常識出發。

未來已來，未來也有未來的常識和基於常識的方法。下一個十五年，向那最樸素的方法論回歸;大道至簡，我們用最平常的“是什麽、為什麽、怎麽辦”的常識框架丈量未來：

常識第一問是“是什麽”。“我們是誰，誰與我同行”，這是首要問題，涉及到我們對自己定位的認知。當回歸初心、恪守本位，我們能夠容易地分辨出銀聯支付生態里清晰的圈層結構。作為卡組織，我們的客戶是發卡機構、收單機構。他們始終是我們最主要依靠的力量，是利益基本一致、“能夠陪我們走到最後”的同盟;作為新型卡組織，我們的用戶是持卡人、商戶，渠道、內容合作機構是我們必須團結和壯大的力量，是利益存在交集、“能夠助我們走得更遠”的朋友;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

弄明白了這個首要問題後，方法其實很簡單，就是以真誠的態度，服務的方法，通過溝通真正明白他們的訴求，用我們的能力去滿足他們對我們的需要。把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。

常識第二問是“為什麽”。為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?原因在“最後一百米”上。當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難“力出一孔”和“利出一孔”，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。常識告訴我們：越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。我們是卡組織，既不發卡，也不收單，卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用，由收單機構來幹。我們幹什麽?做發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。我們要有預研、有思路，才能引領別人;有了思路，要組織各參與方實施，將思路落地;各參與方對同一項目的認知和實施肯定有別，我們就要去推動。有時候你不推，他真不動，如果他體積很大，你還一下兩下推不動，所以要使勁推。在實施的過程中，有正向的，也有亂搞的，所以要激勵，正向的正激勵，亂搞的負激勵。做到這個，功不一般了!

常識第三問是“怎麽辦”。現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方的生存和發展頭等要務。銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?當然可以。“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至我們的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。常識告訴我們“生態的價值生產在於開放”，所以我們要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;常識還告訴我們“同一業務、同一規則”，所以資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。分析的方法就是分類，管理的準則就是分層，只有這樣我們才能使得有能力服務或事實上已經在服務持卡人、商戶的機構進入生態，才能避免出現入網和非入網機構的二元結構，前者因入網而盡享通道之利卻不思改進服務，後者卻因入網無門而遁入灰色地帶，在規範所不可及的地方求得生存之機。有要求、無門檻，這就是我們想要的理想生態。

不忘初心，依靠常識，方法就在手邊。

結語

站在新的歷史起點上，回望聯網通用時代的肇基歷史，再看看當下的產業使命，每位銀聯人都應當對卡組織的平臺路線和公共責任心存感念。正是這樣的道路選擇，恪守有所為有所不為的本位，為銀聯完成歷史使命提供了機制安排上的可能，也為應對當下產業巨變預留了可據之以進退的空間，在未來平臺經濟演進中提供了廣泛延展的可能，更為新常態下實現安全與效率兼顧、創新與規範結合、不負公眾和監管所托的產業宏景帶來了保證。既然選擇了前方，那就只得日夜兼程;既然選擇了平臺之路，提升交易效率的努力將永不停歇。

讓我們不忘初心，繼續前進，大家擼起袖子加油幹!如果我們的努力能對祖國的經濟發展略盡綿薄之力，為支付市場發展做出應有貢獻，為我們的客戶、用戶提供滋潤無聲的服務，中國銀聯幸甚，銀聯人幸甚。

時文朝

2017年3月26日

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