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把稀缺的時間花在正確的事上！99%的創業者並不知道怎麽做

Nicholas C. Zakas 2016-05-18 17:33

黑馬說

把問題從開放轉向封閉，是創業者做產品定位過程中最重要的能力，最艱難的不是做什麽，而是不做什麽。事實上，在產品設計過程中，關於優先級分歧是普遍存在的。反複討論和分歧的解決有利於後續開發順利進行，但評判標準是什麽呢？矽谷頂級工程師Nicholas C. Zakas為評判產品設計中的優先級建了一個坐標系，初衷是解決工程師與產品負責人評判標準不一致帶來的溝通障礙。但對於創業者而言，它值得反複琢磨，因為大多數人沒有想清楚自己在做的事是不是現階段最值得做的事。

作者|Nicholas C. Zakas     編譯|Emily

每一個創業團隊也許都經歷過這樣的掙紮：

A重要 耗時X月

B重要 耗時Y月

C重要 耗時Z月……

在資源有限、競對環伺的情況下，ABCD到底該怎麽排序呢？

Nicholas C. Zakas 現任職於 BOX，他曾是雅虎首頁前端主管，編寫過包括《Maintainable JavaScript》在內的多本技術書籍。 作為頂級工程師，深度參與產品設計開發，Nicholas多次看到工程師花大量時間在一些他看來非常小的細節上。這些細節的重要性與其所占據的優先級並不匹配，本不應被分配如此大的註意力。

事實上，在產品設計過程中，做與不做的分歧是普遍存在的。分歧不是壞事，反複討論和分歧的解決有利於產品後續開發順利進行。但分歧出現後，最終該以什麽標準拍板，做與不做的評判標準似乎並不明晰。

Nicholas思考了產品負責人會遭遇的初始問題，他的答案是人盡皆知的兩個指標 —— 投入的成本和產出的價值。但他將二者作了詳細拆分：

獲得的價值是什麽？

對不同人的標準可能不一樣，對於產品負責人來說，它界定的對象是產品所有可能功能，評估的要點是一項功能對用戶、產品或公司整體是否提供了有意義的點。在一個健康的組織里，產品負責人會根據市場情況、自身優勢來綜合判斷價值。

價值意味著這些：

1.競爭優勢

產品負責人應該創造出用戶有需求的東西，這意味著著他們不會選擇用其他的方式（比如競爭對手們在做的）來滿足自己的需求。

2.銷售量

這項工作能讓你所在的企業獲得更多的用戶，或者拿到更大的訂單量。

3.用戶滿意度

觸到用戶的痛點，不管是通過解決Bug還是通過增加新功能。這是確保現存用戶留存，同時贏得良好的聲譽的關鍵。

4.戰略

你想做的東西能否會讓公司在一個更大的戰略層面取得一個領先地位，比如，公司可能想進入新的領域或者進軍新的地區。

當然，判斷價值可能還有其他的參考標準，但上述標準將是主要的驅動因素。如果你無法從任何一個點來定義它的價值，那就不要做無用功了。

付出的成本是什麽？

付出對不同的人意味著不同的東西，但從根本上說，它意味著完成一項任務所需要的工作量。它的衡量指標有：

1. 需要的人力

一個2人耗的任務毫無疑問比一個1人耗的任務工作量更大。當然，工作量的增加可能並不意味著人數也要隨之倍增，可以通過一些嘗試讓需要多人協同的工作更有效地開展，從而減少人力投入。

2.需要的時間

當給出了合適的人力之後，它需要花費多少時間來做這事？當沒有足夠的人力時，它需要多久？如果事情進展並不順利的話，它又需要花費多久？掌握工作的每一個條塊需要花費多久非常關鍵。

3.複雜性與風險

工作的難度不完全由時間來衡量。越複雜的工作，產生或留下BUG的可能性越高。一個變動的複雜度越高，帶給系統的風險就越大，謹慎程度也應隨之升級。

計算一項任務的工作量時，可能還應該考慮其他因素，但基本上以上是主要的參考點。

多年以來，Nicholas一直用下圖這個坐標系來考量工作中的一些抉擇。縱軸是該項工作所提供的價值量，它延長的方向代表價值的提升。橫軸代表工作所需要耗費的工作量，軸線往右工作量越大。

最有趣的地方在於，分析一項工作分別投射在價值線和努力度上的位置。

上圖有四個象限，他們因投入產出比不同分為四類：

1. 唾手可得

這指的是只需要付出一點努力就能完成的低價值度工作。落到這個象限的事務類型通常會人帶來這樣的感覺，“不妨一做”，它需要付出的工作量等同於得到的價值，所以這是值得做的。

2.妙手生花

這指的是只需花費少量努力就能得到極大價值的事情。它可能不會經常出現，但當做了這件事後反饋回的結果天壤之別。Nicholas有過的經驗是，當他在雅虎時，作為工程師他曾同某些Ajax請求的性能問題作鬥爭。“當時我們發現由於一個錯誤配置Ajax響應沒有被壓縮。這個例子中，只需要花費幾分鐘時間我就能解決這個問題，它對性能帶來的改變則是巨大的，甚至是天翻地覆。”

3.苦心孤詣

這指的是需要花費很多努力從而得到較大價值的事務類型。比如重新設計一個應用或者升級一些底層架構等。把時間花在這些事情上可能不是最有趣的，但它是有價值的。

4.差勁透頂

就像它的名字所暗示的，這指的是低價值但需要耗費較多精力去完成它。它付出的工作量遠超該工作量所獲得的價值，這意味著你在浪費時間（同等工作量情況下，如果有更高價值回報的事務，你可能更應該去做那些）。

有75%的事情值得做

落到具體執行時，問題就出現了。在產品開發中，很有可能，工程師和產品負責人分別有自己認定的坐標軸。工程師可能會知道這項工作需要花費的時間，產品經理可能知道它能提供的價值。如何確定某項工作會落在這張圖的哪個部分呢？

讓產品負責人和工程師給自己的那部分進行賦值，分數的區間分別在1~10.你有75%的機會得到結論，這個工作是可以接受的以及是值得做的。

而從創業者角度來看，分清自己做的事處於哪一象限至關重要。

在工作量上，它們的排序如下：唾手可得≈妙手生花＜苦心孤詣≈差勁透頂

在價值量上，它們的排序如下：差勁透頂≈唾手可得＜苦心孤詣≈妙手生花

確保你在做正確的事

創業者行事往往講究快速行動，但比起行動更重要的是方向。多想你的To do list里的事在價值象限中居於什麽地位。大部分時候，你可能是在“唾手可得”和“苦心孤詣”這個區域工作，當然這些也是值得做的事務範疇。如果發現自己正在做“妙筆生花”這個區域的事情，你應該為自己鼓掌。但如果陷入了“差勁”這個區間，想辦法跟相關的人聊一聊，看有沒有辦法挪動它的象限。

如果發現自己做的事處於“差勁”這個象限，可能要做以下這些事。

首先，減少投入工作量看是否會有類似的產出。（這樣你就步入了唾手可得這個象限），這可能意味著以最小投入實現了價值。

第二類是，挖掘工作的更多價值，（這樣你就步入了可接受的範疇）。每條路徑都是可以接受的，不能接受的是繼續在無效區域做同樣的事。當然，最後的選項是不要做這件事。有些時候，它也是正確的選擇，這樣你就離開了上面的這種價值圖了。

總之，不要隨意花時間在性價比低的事情上，還有大把高價值的事務呢。

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技術貼！在危機公關這事上，“神奇少女“到底犯了哪3個錯？

吳加錄 2016-07-08 18:11

黑馬說

危機公關並不是堵人的嘴和刪網帖，也不是激烈地去爭辯對與錯，而是在細致的溝通中真正做到，潤物細無聲的大眾輿論引導，因為公關本質，就是對大眾有效的情緒管理。

創業公司，你做對了嗎？

文 | 吳加錄(前奧美公關顧問)

創業公司品牌知名度低，創始人勇敢出鏡、積極曝光，是提升企業品牌的最重要手段之一。

有些公司用這個方法有了不錯的開始，但後來往往因為缺乏公關經驗，之前努力賺來的名聲結果變成了危機。

王凱歆事件就是最近的一個案例。

對於“神奇百貨”來說，CEO王凱歆因為媒體“不公正”的報道，上了各大媒體頭條，本周，她又因為“裁員”事件，再次沖上了輿論的風口浪尖。

這家公司之前享受著媒體曝光帶來的巨大紅利，甚至它們的A輪融資都是通過參加電視節目獲得的。但兩次糟糕的危機公關，讓這個代表95後的新銳品牌，被各種吐槽，也成為了不靠譜的代名詞。

結合王凱歆事件，我們複盤了一下創業公司做公關要遵循的3個原則：

1、在接受采訪前，要充分做好準備，了解媒體的目的。

媒體邀請創業公司CEO去做采訪，不是來免費給你做宣傳的，而是要從你身上挖到故事。很多時候，媒體希望這個故事越“出格”越好，因為只有這樣，才能吸引眼球。

因此，當創業者準備出來接受采訪時，必須想明白：我這次溝通的目的和內容是什麽，媒體的選題方向和最終報道內容是什麽。

而王凱歆顯然沒有準備，媒體讓做什麽就做什麽，開心地試穿了多套衣服， 擺拍了一系列圖片，而關鍵的文章內容卻讓媒體“隨意發揮”。

我們看到很多創業公司的CEO也樂於接受各種媒體采訪，但其實只是湊了個熱鬧，而一旦媒體沒有寫好，那才是得不償失。

無論怎樣，創始人或CEO“出臺”，一定要做到：傳達有效、信息清晰，而且對媒體最終報道內容要有所把控。

2、出現危機之後，先要理性判讀，再快速行動

王凱歆的第一次危機，其實發生在深度報道後，合夥人黃秋雲的聲明。

聲明犯了幾個基本的錯誤。

首先是神奇百貨沒有第一時間和媒體當事人溝通，而是自己寫了一篇反擊的聲明。對於創業公司和創始人來說，有瑕疵非常正常，大公司其實也一樣。一旦見到媒體報道有不滿意的內容，就跳出來說自己是無辜的，這樣做一方面對報道內容有推波助瀾的“效果”，另一方面也把自己推向了媒體讀者的對立面。

第二，合夥人的聲明落入了媒體報道內容預設的細節陷阱。全文都是按照原來預設的文章內容來進行，但這樣的解釋蒼白無力，以至於知乎上還出現了，大量號稱內部員工的人逐一揭露合夥人聲明的回答。公眾反而更加喜歡“撕逼大戰”，這樣就把小事變成了大事。

最後，聲明還批評了媒體報道不夠客觀專業。這又一次犯了大錯。媒體領域有一句話，叫“沒有愚蠢的問題，只有愚蠢的回答”。媒體有自己的立場和報道手法，媒體報道不可能全面和真實，尤其是被采訪者不能提供真實情況的前提下。

對於公司而言，討論正確與否沒有意義，尤其是在企業自身確實存在瑕疵的情況下。準確判斷危機的大小，采取正確的應對方式才是正經事。

因此，創業公司遇到危機。可以停下來看一下輿論反應，以及糾纏的焦點，確定問題再反饋。

具體執行有兩個選擇：

首選，直接和媒體溝通。溝通三方面內容：第一是了解媒體動機和需求，確保沒有誤會；第二，撤稿或者修改稿件中失實的內容（針對網絡平臺可以操作）。第三，再安排一次專訪，把需要更正和表達的內容再發布出去，抵消此前的錯誤言論。

次選，換個媒體去解釋問題。比如，GQ的報道有失誤又不合作更正，那麽就讓王凱歆接受其他媒體的專訪，把問題說明清楚即可。

3、危機之後，要認真總結，做好內部溝通

如果不能從過去的經歷中吸取教訓，這個公司註定要重蹈覆轍。

王凱歆第二次真正的危機，是因為她的裁員行動。這次裁員，她把上次媒體報道的責任全部推到她的公關總監頭上，並裁掉了公司一半的員工。

我們看到，王凱歆事件中，王凱歆本人並沒有第一時間回應員工的吐槽和抗議。隨著事件的不斷發酵，輿論向一邊到的向負面的方向發展。

我們看一下，神奇百貨的開除聲明。

這個聲明把之前的責任全部推到了前公關總監的頭上。但從公關的角度，把個人摻雜在危機公關之中是巨大的問題。實際上最好的公關，應該是沒有存在感的、潤物細無聲的去解決問題。

一旦把個人的情緒摻雜其中，甚至把責任全部推到個人身上，加上員工的激烈反擊，這就把原本以及過去的事情，又一次鬧大，偏偏創業企業自身也帶著隱疾，和媒體撕逼後，再和自己的員工撕逼，這樣的負面傳播，就把自身的隱疾標簽化了。

因為，本質上，公關是對公眾情緒的管理。

就像對個人一樣，需要對溝通對象的喜怒哀樂，有正確的反應。公關也一樣，管理好了受眾的情緒，就管理好了輿論的風向。

從之前的超級課程表余佳文，到現在神奇百貨王凱歆，從公關角度來看，他們都沒有照顧好內部員工的情緒和外部受眾的情緒。

中國人民大學胡百精教授在他的《說服與認同》一書中提出公關的立德、立言和立功三個核心要素。公關作為傳播者，說服者，以立言成就功德，而立德是首位，是與你的傳播對象建立價值共同體，然後才是立言－建立信息共同體；立行－管理和利益共同體。

站在這個立場上，首先要明確：公關不是和媒體、和內部員工明辨是非對錯。公關要宣揚企業核心價值，在這個基礎上，興利除弊，化解公司信任危機。

對於創業公司而言，危機來了，要先冷靜。不糾纏對錯，先做好內外部溝通，管理好公眾的情緒，逐漸淡化危機，才是公關的核心要義。  

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在移民這件事上，你和超級富豪隔著這幾條溝

過去幾年，無論市場好壞，還是投資回報波動，似乎都無法阻擋中國人的移民情結。

澳大利亞移民局數據顯示，從2012年11月24日到2016年4月30日，申請澳大利亞投資移民的海外人群中，來自中國內地的申請人占比高達90.1%;美國國務院的統計顯示，2015財年，通過EB-5通道申請美國投資移民的海外人群中，有83.5%來自於中國內地。

胡潤百富和匯加顧問發布的《2015中國投資移民白皮書》(下稱《白皮書》)顯示，美國依然是中國富有階層移民海外的首選，教育質量、環境汙染和食品安全是促使富有階層選擇移民的三個主要因素。不過，富有階層之間的“分化”也已經開始凸顯。當你還在考慮如何移民美國的時候，那些資產規模超過2500萬美元的超級富豪們，卻已經在盤算著是否要放棄美國籍或者移民其他地區了。

“中上階層的人還向往在美國生活，但一個超高凈值家族所要考慮的是，如何配置不同家庭成員的國籍，他們中可能有一個人代表整個家族放棄美國籍，選擇移民到新加坡或是中國香港這類存在稅務優惠的地方。”接受《第一財經日報》專訪時，新加坡銀行董事總經理兼財富規劃主管李文修坦言。

稅務才是首要因素

在《白皮書》涵蓋的平均財富為3000萬美元的富有人群中，移民地的教育資源仍然是最具吸引力的要素，這個階層的富有人群依然看重環境、食品安全、醫療條件等基本因素。而對於更富有的超高凈值人群而言，移民地的居住環境和教育資源等基本面因素，已經不是首選考慮因素。

“超高凈值人士在移民問題的考量上，和一般富裕人士或者中上階層相比最大的區別是，他們考慮的首選因素是移民地的稅務政策。”李文修指出，由於這類人群的資產規模龐大，且一般都在全球範圍內分布，所面臨的稅收和法律問題也比較多，因此在做移民決定之前都會把相關問題放在首位。

這就不難解釋，為什麽你會看到一些超級富豪考慮放棄美國籍或者從一開始就選擇其他地方。最近一個引發關註的案例是，Facebook聯合創始人薩維林(Eduardo Saverin)因放棄美國籍並入籍新加坡，令其稅負減少了數百萬美元。

“無論哪種移民途徑，有關人士自持有移民簽證進入美國起，就已經被視為美國納稅人。”衛達仕律師事務所移民部亞洲主管藍慕仁(Mark Lanning)對《第一財經日報》記者表示，不論綠卡持有人居住於美國或長期在海外生活，他們的全球收入及去世時的遺產通常都受美國稅務約束。

在中國富裕階層最偏愛的美國投資移民計劃EB-5下，衛達仕律師事務所合夥人何澤青進一步稱，仍未成為美國所得稅稅務居民的非美國人士(例如雖然大部分時間在美國生活但尚未觸發居住測試的人士)一旦通過EB-5方案進入美國而取得綠卡，就會成為美國所得稅稅務居民。

“超高凈值人士的目標是資產安全，如何保護資產在合法框架下少交稅，以及如何把可能涉及的法律因素考慮周全，在這個原則下，對於一個超高凈值的家族，也不是要整個家族都放棄美國籍，而是要做配置。”李文修表示，確實有越來越多超高凈值人士重新考慮國籍的安排，一個家族成員可能代表整個家族選擇放棄美國籍，轉而去新加坡、中國香港這類稅務優惠的地方搭建諸如家族信托這類財富安排架構，在符合各國稅務要求的前提下減少稅收支出。

婚姻，也是決定一個超級富豪移民選擇的重要因素。李文修解釋，超高凈值人士對那些可能影響資產安全的因素更為關註，婚姻就是排在稅收因素之後的第二大要素，諸如夫妻財產共有這類法律條文就是超級富豪的“眼中釘”。

稅務透明度提升

不論富豪們多不願意看到自己的資產被征稅，現在，無論身處何處，都不再有過去那樣隱藏資產的空間。

“最近比較關註的一個問題是經合組織的自動資訊交換平臺(AEOI)，最遲2018年就要開始交換。”李文修指出，這意味著一個中國富豪的海外賬戶資產信息，將在此機制下自動交到中國當局手中。

經合組織今年5月的更新文件顯示，現在全球已經有101個國家/地區承諾加入自動資訊交換計劃，包括瑞士、新加坡、香港以及澤西、根西、巴哈馬等低稅率地區。其中80多個國家還有進一步簽署多邊主管當局協議，包括中國、加拿大、瑞士等國均已簽約，新加坡和中國香港暫未簽約。

“個人需要申報姓名、納稅編號、賬號、賬戶余額等詳細信息，日後這些信息都將在參與國之間自動交換。”李文修稱，鑒於此，在移民問題上，超高凈值人士與一般富裕階層相比，也更傾向於“移民不移居”，在移民時會考慮只拿居住權而非一定要獲得公民身份，以避免成為移民地的納稅人，從而避免個人賬戶資料需要在自動資訊交換計劃下做出申報。

早些年移民美國的富裕人士，現在就已經要擔起個人賬戶主動申報的責任了。即便只是持有綠卡，也需要遵從《美國海外賬戶稅收遵從法》(FATCA)和《通用報告準則》(CRS)。“美國國稅局還與包括中國香港在內的個別司法管轄區簽訂了數據交換協議，以獲取更多資料借以確定有關人士有否存在欠稅的問題。”何澤青指出，違規的綠卡持有人到訪美國時有可能因欠稅的問題被扣查和問話，身處美國時也可能被國稅局官員調查。即使綠卡持有人的綠卡已失效，他們有可能仍欠繳美國政府的稅款。

“躲”在海外也並非解決之道。何澤青表示，美國國稅局有多種途徑，包括通過當局在世界各地的人員和辦事處來聯系納稅人，在某些情況下，當局還可以提出刑事起訴並將納稅人引渡回美國，例如中國香港與美國在刑事稅收罪行方面就有訂立相關引渡條文。諸如加拿大、法國、丹麥、瑞典和荷蘭等條約國，也有與美國國稅局簽訂互助條約，幫助後者在當地征收稅款。

EB-1開始流行

隨著財富累積的加速，中國也在短短時間內成為全球最大的投資移民申請來源國。在中國富裕階層最偏愛的目的地美國，海量的投資移民申請，已經令EB-5項目的審批時間大大延長。

“EB-5的申請需要約一年半時間批複。若申請獲得批準，投資者及其家庭、配偶及未滿21歲的子女可立即申請移民簽證或綠卡，這項申請時間至少為6個月，意味著申請者需要兩年或以上時間才能獲得綠卡。由於大量中國內地出生的中國人士提交申請，在EB-5申請獲批後，這些投資者需要等待兩年半至三年的時間才可申請綠卡。也就是說，中國內地出生的中國人士在EB-5申請獲批後，需要超過五年時間才能獲得綠卡，而且積壓待批的人士也越來越多。”藍慕仁解釋道。

按美國國務院的統計，2015財年，美國簽發的EB-5簽證共9764張，其中中國內地人士獲得8157張，占比83.5%。去年10至12月，積壓待處理的申請數量已達21988份。

在EB-5項目下，取得的附條件綠卡為期兩年，在第二年期滿前，有關個人要提出另一項申請以消除綠卡所附條件，現在這項申請還需要額外的一年半的處理時間。“也就是說，在EB-5申請獲批後，附條件綠卡需要四年多時間才能轉變為永久綠卡。對於中國內地出生的中國人士需要七年或以上時間才能獲得永久綠卡。”藍慕仁表示。

等待期更長，加之投資項目還可能存在被騙的可能，令一些更具條件的中國富裕人士開始考慮其他通道。藍慕仁說，不少客戶對EB-1A和EB-1C這兩個移民選擇表現出較大興趣。EB-1A適用於在藝術、教育事業、科學或運動方面具有卓越貢獻的個人，EB-1C則適用於在美國有子公司的跨國公司高管，前提是該公司在美國有子公司且運營超過一年。相比EB-5，二者的優勢在於傳統上所需時間更短，也沒有投資要求，一般來說，EB-1A的加快申請在15天內就能獲得批複。

“不過，在中國出生的EB-1申請者可能馬上要面臨和EB-5相同的申請時間，所以，對EB-1類簽證感興趣的中國申請者應立刻采取行動。”藍慕仁指出，此外，與EB-5先獲得有條件限制的綠卡不同，EB-1A和EB-1C申請人能直接獲得永久綠卡。與EB-5一樣，主申請人的配偶及年齡未滿21歲的子女可同時獲得綠卡。

表面上看，EB-1A的要求鮮有人可以滿足。申請人需要在規定的10類衡量標準下滿足其中至少3類，包括媒體曾報道其個人成就、在其領域內曾作出過原創性的重要貢獻，以及曾在重要機構擔當重要職務。但事實上，要證明個人的能力卓越，可能並沒有想象中那麽困難。“很多人可能未意識到自己已經符合要求，所以咨詢一位經驗豐富的律師十分重要。”藍慕仁表示。

朱嘯虎：那些跑不出來的項目 往往在這6件事上錯的離譜

醬紫君 2017-03-13 13:05

滴滴、餓了麽、映客、ofo，這些獨角獸公司背後都有一個共同的名字：朱嘯虎，他被許多人稱為“獨角獸捕手”。為什麽總是朱嘯虎？他究竟有何秘訣？在黑馬的創業實驗室，他對15位學員講了這些秘密。

註：由於保護創業實驗室學員利益，本文關鍵細節省略1306字，暫不對外公布，但以最大誠意與創業家讀者分享幹貨。也歡迎關註金沙江創投的公眾號（ID：GSR-Ventures）

大多數投資人在複盤的時候，一定會思考這樣一個問題：早期受VC追捧的項目、融資非常容易的項目，為什麽反而不容易跑出來? 對此，在和黑馬會成員的分享討論中，我發現除了心態的因素之外，出現這種現象的創業公司，往往是這6個方面出了問題。

融資過於容易

融資太容易的往往意味著商業模式也是非常簡單易懂的，無論是操作難度還是複制難度。

大家都看懂的商業模式在很多情況下，都是簡單的把線下的模式照搬到互聯網上，而不是充分利用互聯網的優勢來顛覆傳統產業。這樣的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互聯網優勢的模式時，是毫無還手之力的。

所以我也希望你能夠去思考：創業的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他對手從想象不到的角度打過來？

反之，我發現那些真正有潛質的項目，卻往往因為另辟蹊徑讓大多數人看不出門路。

比如說去哪兒，CC（莊辰超）真的是找遍了市面上的所有投資機構，可是沒人相信在百度和攜程之間還能再出一個平臺。沒有人投他，我們是他唯一的一個 TS。

比如說滴滴，大部分投資人都在疑問，Uber在美國從專車切入，為什麽滴滴從出租車開始？滴滴見了二十家基金，基本上都見過了，那時候他流動的錢基本花完了。

再比如說唐巖（陌陌CEO）出來融資的時候，幾乎所有的投資人（包括本人）還都在回味51.com在做到1億用戶後，被QQ在半年內滅掉的震撼。陌生人交友成立嗎？

當然，除了這個最重要的因素，拿錢的容易與否，也會影響到創業者下一步的行動，並決定成敗。拿錢太容易讓創業者產生的一個誤區就是：自己很牛了，開始大手大腳的花錢——這是最大的錯誤。

中國互聯網過去 15 年，任何一家成功的企業，A輪融資都是非常非常困難、非常痛苦的。為什麽這些公司能夠成功呢？因為他們經歷過融資的困難，知道融資是不容易的，所以他們的每一分錢都花的非常謹慎。

這些創業者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶，尤其是燒錢去補貼客戶。因為他們知道，如果一開始讓大批的用戶失望了，再把他們招回來，成本可能要十倍以上。所以要盡可能在小範圍內去實驗自己的產品，先導入幾千個、幾萬個用戶，去看他們的反饋、用戶行為是怎麽樣的，然後再去逐漸放大。

所以當我們複盤這些案例的時候，發現他們早期往往依靠很強口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。

投資人肯定不喜歡創業者拿自己機構的錢去補貼用戶，這是沒道理的。滴滴、餓了麽，C輪之前都未進行過大規模的補貼。當然，我們只喜歡用一種補貼：這種補貼不是用來獲客，而是用來清場的。當初滴滴打代駕、拼車就非常典型的案例，靠資金優勢來擠壓市場，用補償去清場。

切口過大或過小

剛才講到當初這些人為什麽融資很難？還有一個原因，就是切入點看起來太小了，導致很多投資人看不懂，覺得做不大。然而過去15年中國成功的互聯網創業公司的切入點實際上都很小，去哪兒就是搜索最便宜的機票，滴滴就是打車。

正是因為切入點小，BAT這些巨頭看不上。切入點很大的項目，要麽是你找不到聚焦的點，要麽就是肯定是巨頭機會。比如今天的人工智能，所有的巨頭都在投，那創業公司在里面能做什麽事情？最終大多只能做toB的生意，做幾億美金，十幾二十億美金的公司，但是做到百億美金幾乎不可能。

但是切入點小是一個相對的概念，好小切入點能夠包含潛在的大市場，並能夠規劃出打通大市場的路徑。比如說滴滴最開始進入出租車這個行業，出租車司機每天工作十幾個小時，才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢基本上是很困難的，這確實也對的。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢，但通過這些鋪墊，他們從專車上賺錢了。

此外，創業初期最好是做存量市場。千萬不要想去教育市場和用戶。任何小的公司，都沒有精力、沒有資歷去教育別人，今天的餓了麽有很多外賣品牌是自己的，但一開始的時候，他們也是借助線下小的飯店這個傳統行業存量市場，站在巨人的肩膀以後，知道把用戶圈住以後才開始做增量市場。

當然，如果切入點真的太小，缺乏延展性，投資人也會非常謹慎的。比如，武漢的小時光是做母嬰的，產品是父母給孩子做照片APP，它的留存率非常好，六個月以後還有24%左右，但是市場太細分了，我們沒有投。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略220字，暫不對外公布 ]

增長快、留存差

講到這可能有人會說，用戶留存率24%並不是個驚艷的數字。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和長期留存很難作假。六個月以後的留存，能做到這樣的APP，在中國可能沒有幾個。這個標準看著很簡單，但很多公司六個月以後10%就不錯了，如果達到20%就非常牛。

大部分的互聯網商業模式都需要花錢獲得核心用戶，VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶（非直接補貼），但是我們最關心的最重要的指標不是增長，而是長期留存，就是你們買來用戶能不能留下。我們為什麽講六個月？因為前面兩個月下降速度會比較陡峭一點，次月一般在百分之四五十，六個月以後基本上比較平穩。

當然極其個別的APP有翹尾效應，像滴滴，一開始用戶留存會往下走，等到時間長了以後，比如說司機多了，用戶體驗更好了以後，用戶留存會回來一些。有翹尾效應的APP基本能達到百億美金的市場。

對留存的重視也影響了我見創業者的策略。見到80%的創業者，我都會問留存數據是多少，如果他說：我要問我們的COO。這基本上就可以否定這個CEO了。對於CEO來說，你每天進辦公室應該看的是用戶留存數據，而不是看用戶增長數據。

因為在留存數據的曲線里，你可以看到你的產品更新是否做對了，運營策略是否做對了，用戶反饋到底是什麽樣。能夠真正重視留存曲線的CEO，會真正把它運用到每次版本改善，每次運營策略調整中。對於這樣的創業項目，一開始用戶留存低一點沒關系，如果能不斷提升的話，投資人也是願意去投的。

看風口、不看規律

當然，很多人都說我願意賭風口，其實真正的風口往往是規律。

現在大家一提到任何一個風口期，往往拿以下數據作為衡量指標：拿到A、B、C輪基本都是在12個月之內。如果不是這樣的節奏，創業肯定不是在一個風口上。因為這個時候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心優勢上面。

但這只是表象，背後往往有行業發展的邏輯作為支撐，很重要的一個標誌就是：20%的滲透率。

中國互聯網BAT基本1999年2000年成立的，這是中國互聯網的元年。中國二線的互聯網公司，趕集、58、去哪兒都是05年06年成立的，為什麽05年06年有這麽多誕生？也很簡單，05年左右中國的PC互聯網的滲透率到20%，任何一個市場用戶滲透率到20%以後就開始起來了，做任何事情都能夠事半功倍。

移動互聯網一樣的，如果我們把蘋果第一代07年上市的作為移動互聯網元年，中國今天比較火的移動互聯網公司基本2011年2012年成立的，同樣2011年、2012年也是中國的移動互聯網滲透率到達20%。

今天AR、VR也是一樣，現在你看身邊有多少朋友在用？科技界的、喜歡嘗鮮的朋友當中都很少人在用，1%不到。對VC來講，我們看到滲透率是到15%以後可以開始投，10%以上可以關註。對創業者來說至少到5%到10%創業才有機會。今天1%都沒到，這個時間點確實有點早。

當然，我也勸創業者們千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字，證明這個時間點是真的快到了以後再出手。做的太早很容易成為先烈，而且，即使你熬到了風口來了以後，這個風口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他們也熬到了風口來的時候，但思維、DNA 已經不適合那個風口。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略198字，暫不對外公布 ]

沒有完成每輪融資該做的事情

現在講創業者每輪融資該做什麽的非常多，已經成為一個共識了，但我發現還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上面。

其實A輪一共就三件重要的事情：

1.磨合團隊。我們投資的時候，最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創業的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。

2.證明商業模式。移動互聯網時代，中國和美國的創業幾乎同步，因此某個商業模式到底成不成立，都還尚未驗證過。所以，對於創業者來說，一定要知道自己在解決什麽問題，給用戶提供什麽價值，而不是只想到一個概念。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。

3.控制好燒錢。最好三十到五十萬一個月，才有比較容易有冗余的時間。因為任何一個創業公司一下子找到正確商業模式都很難，百度曾同時嘗試過六個商業模式，第三個付費搜索成功了，這還是比較幸運的，對於大多數創業者則需要更多的時間。

B輪最重要的兩件事：

1.驗證商業模式的可行性。投OFO的時候，因為校園是封閉市場，頻次很高，一輛車每天能用七八到十次，差不多賺個五六塊錢，單車成本是兩百塊錢，多長時間能賺回來，這是算得出來。但到了校外，這個商業模式就還要驗證。

2.驗證商業模式的可複制性。比如，某個商業模式北京證明是可行的，那麽當它複制到三到五個城市，還是可行的嗎？尤其是北上廣深，能夠拿下兩個，基本上可以確認行業第一、第二的地位。

C輪的時候有兩件重要的事情：

1.擴張。再拿一筆大錢，擴展20多個城市以上，所以創業一定要把握好這個節奏，當然這是正常情況下的創業節奏，如果碰到資本泡沫，這條路還是必須走下去。

我們有一個非常慘痛的教訓，投百姓網，沒有投58，在全世界其他國家，像百姓的打法是成功的，像58的打法全都死掉了。但正好碰到資本泡沫期，58融了很多錢，最後上市，還把趕集並購了。

2.補短板。創業早期，你沒有資格補短板，先要拼長板，今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞。然後靠你的長板優勢融資，再轉化成業務優勢，不斷地正象循環，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略493字，暫不對外公布 ]

只顧進攻，不懂防禦

除了做好自己的事情，你也要意識到中國的互聯網行業極端殘酷，贏家通吃，如果沒有形成足夠高的進入壁壘，很容易被巨頭打死。

1.首先講依賴度，對流量和現金的依賴性。如果你依賴於大的平臺獲取流量，集中度非常高的話，會非常難以防禦的。怎麽產生自有流量？靠內容、靠社交媒體，這種流量才是值錢和安全的。

舉一個典型的例子，51.com拿了紅衫和巨人的投資，做到1億用戶，被騰訊一年就打掉了。而陌陌為什麽可以成功，就是因為自己可以成為流量入口，不需要依賴騰訊、百度。

2.控制力，主要是指對客戶和服務的控制力。比如，某家政公司和滴滴差不多時間成立，是做家政服務的，但它對家政服務的控制力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關系，然後他們和某家政公司就沒有關系了。

3.戰場縱深。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，切的點非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。如果你的對手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點，那你根本沒法防守。

4.管理難度。在美團和餓了麽的競爭中，餓了麽比美團早三年做外賣，所以美團一開始追不上餓了麽。但是美團的團購業務覆蓋兩百多個城市，餓了麽才剛拿到C輪的錢，只做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。王興根據這個差異，迅速把美團外賣擴張到這兩百個城市。而餓了麽這個團隊是大學生畢業創業的，他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。

當然，中國的互聯網還有一個特點，如果你的競爭晚六個月就沒有戲了，如果現在不進的話，半年以後，這個市場就和餓了麽沒什麽關系了，所以張旭豪決定跟進。而且，他也比較聰明，充分發揮自己的優勢，開發了非常強的營銷管理系統。這樣總部可以非常清楚的看到每個城市達到多少人，銷售活動怎麽樣，有哪些客戶，簽了幾個單子。靠移動辦公系統來管理幾千個培訓、招聘、管理。通過管理做了一個成功的防禦。

所以希望大家在創業初期，一定要想清楚自己的這個點是否可防禦，否則的話，你培育了市場，最後別人來收割，這是非常痛苦的事情。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略395字，暫不對外公布 ]

三問三答

Q：我問一下可防禦性，如何去理解？資源還是流量還是社交關系？

朱嘯虎：第一、是怎麽獲取流量，如果流量是自有流量，這個是非常好的。我們投去哪兒的時候，我是關心他自有量是多少比例，如果自有量比例50%以上，那項目就非常安全。

第二，響應率和控制率。比較好的事，像個體戶，他的能力和時間是有限的。我們投了“回家吃飯”，為什麽講它的防禦比較好，他自己每天接的單子是有限的，他不用像餐廳，餐廳來的客人越多越好。他也不想特別累，他一天接20個單子就很高興，他不會接四五十個單子，這樣的話，如果我能餵飽他，他就不會想到其他平臺去服務，這樣我對他是有控制力的。像專業餐廳來說，多多益善，今天這個平臺給他一百個用戶，另外一個平臺給他一百個用戶，他肯定會見的，但個體戶就不會。

Q：像E代駕被滴滴代駕打的很慘，當時它是不是應該也快速切入對方的領域？

朱嘯虎：代駕是個非常小眾的市場，從小眾市場切入大眾市場是很難的，所以創業一定要從大眾市場切，從大眾市場切到小眾市場非常容易的。當然滴滴進入代駕市場，做了很多補貼，而E代駕資金較為有限。

Q：映客殺到第一的核心點是什麽？

朱嘯虎：主要是靠核心直播用戶的傳播，映客主播是個人，而個人是沒有流量的，只能先把朋友拉進來，所以那時候朋友圈里發的最多就是映客。

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在收購百度外賣這件事上 餓了麽和阿里的心思可能不太一樣

唆麻 2017-08-25 09:55

來源 | 科技唆麻（ID:techsuoma）

文 | 唆麻

大魚吃小魚，小魚吃蝦米

蘇聯解體後，1998年，美國著名政治學家福山寫下了《歷史的終結和最後的人》，宣告歷史已經終結，可惜的很，福山預言的歷史遠沒有終結，而福山本人自己打臉後又跑到中國成為中國的座上賓，做了一個可恥的騎墻派，也是厲害。

今天，餓了麽正式宣布收購百度外賣，據悉，阿里為此次餓了麽收購百度外賣提供融資支持，張旭豪在會上說要保留雙品牌戰略，基本上靴子落地了。不知道會不會有人跳出來說外賣的歷史也終結了，但對於美團外賣和餓了麽來說，這只是漫長戰役的一個插曲，事實上，美團很難因為一次不大不小收購的陷入困境，而餓了麽也很難一舉通過此役扳倒對手——美團點評副總裁兼外賣和配送事業部總經理王莆中在接受《財經》采訪時就透露了一些數據：美團外賣的市場份額60%上下，餓了麽是36%，百度外賣從去年的17%-18%下降到現在的4%-5%。

百度外賣之前找過美團點評，但被美團點評拒絕了，顯然，美團點評是從市場份額來看這件事的，百度外賣的市場份額太小了，不值得花錢去買，那麽為什麽餓了麽會買？

換句話說，同樣的條件，為什麽餓了麽會選擇同意？其實是背後的算盤真的沒你想的那麽簡單。

簡單來說，不管是餓了麽，還是背後的阿里，背後的小心思都不同。

其實看一下交易方案，百度外賣作價5億，另外加上3億的流量入口，其實是百度搭上了自己的流量一起打包售賣，相比百度外賣的市場份額，可能3億的流量入口價值更大——尤其是在兩家火拼激烈的當口。

所以我們不妨重點討論一下收購背後的各家的動機，以及收購可能會產生的一些影響——不管是正面的還是負面的。

收購百度外賣的目的是什麽？

阿里持有餓了麽30%多的股份，而餓了麽又在進行G1輪的融資，領投方依然是阿里，所以在餓了麽收購百度外賣這件事上，一部分是餓了麽的意誌，一部分是阿里的意誌。所以我們要從這兩大股東的算盤上說起。

先說餓了麽。

對於餓了麽來說，收購百度外賣的目的很明確，就是要增加自己的市場份額，因為百度外賣市場份額再小，那畢竟也是整個外賣行業的第三名，而餓了麽和美團外賣所屬的美團點評都是那種融起資來字母表都不夠用的公司，餓了麽背後是阿里，美團點評背後是騰訊。兩家外賣在市場上打的異常激烈和兇猛，不管是廣告還是補貼，一直都沒停過。

兩家燒錢燒得兇猛，但市場份額幾乎一直沒變過，還是美團第一，餓了麽第二。餓了麽去年發動的冬季攻勢，燒了3個多億，市場份額才漲了幾個點，可見外賣是一個競爭多麽激烈的行業，但是燒錢戰役過後，份額又被打回了原型。因此餓了麽想要增加自己的市場份額，最好的辦法就是通過兼並來完成，何況這個錢還是阿里爸爸出，同時還能獲得百度的流量，並且修繕和百度的關系，從而在戰略上形成一個合圍。

而阿里是怎麽想的呢？

從阿里的層面考慮，媒體公開報道，接觸過百度外賣的幾個買家，順豐和美團點評，顯然都跟阿里不合——美團點評就不用說了，王興公開表示“阿里為了給我們制造麻煩，不惜代價扶持餓了麽，他們一年花了十億美元。”顯然，即便是百度外賣市場份額不大，也不能拱手讓給別人，尤其是曾經的盟友，現在的敵人——美團。

至於順豐，一家快遞公司跑去送外賣，顯然是不太合常理的，但考慮到最近幾年順豐也在積極布局新零售市場，比如推出順豐嘿客豐巢以及順豐優選，其實已經不僅僅局限在快遞這塊了。順豐收購百度外賣，其結局很可能與京東到家和達達合並類似。

而順豐之前又因為豐巢的事情（感興趣的可以回複菜鳥查看我之前寫的《誰殺死了菜鳥》）和阿里鬧得非常不愉快，雙各執一詞，互不想讓，最後不得不讓政府部門出面調停，可見間隙有多大，所以對於阿里來說，順豐算是敵人，而不是盟友。

所以這樣看就能理解了：從阿里的角度來說，讓餓了麽收購百度外賣，其實是一個防守的策略，因為曾經的兩家賣主都是阿里的敵人，與其讓給別人，不如自己拿著，就算用不上，別人也用不著。

這就類似過去戰爭年代，一方撤退時，總要想盡辦法破壞掉鐵路工廠橋梁，自己帶不走的，也不能送給敵人。

但是僅僅是因為戰略防守這麽簡單嗎？

外賣的背後其實是支付

阿里和騰訊兩家為了支付打得到底有多兇？這麽說吧，連我練英語口語的素材都是他們的新聞，阿里和騰訊為了搶奪支付市場，從線上打到線下，從便利店打到無人便利店，兩家在八月聯合商家分別弄了2個支付月，拿出真金白銀的補貼，鼓勵大家用他們的支付產品，甚至在無意之中造就了兩個單車小巨頭——ofo和摩拜。

對於騰訊和阿里來說，單車這個生意賺不賺錢不重要，但這是一個高頻的使用場景，一輛單車一天支付的人次可能是4~10次，這個頻率顯然要比大家逛便利店用微信支付要高的多，這才導致阿里和騰訊花那麽多錢去追。

如果你理解單車的邏輯，就能明白，任何高頻的支付場景，阿里和支付寶都不會錯過，那麽一天三頓的外賣？怎麽可能會放棄呢？所以從這個角度來說，就能理解為什麽阿里會支持餓了麽收購百度外賣，因為外賣能夠促進支付，支付能夠幫助阿里對抗騰訊。

並且最重要的是，現在支付寶的市場份額是略落後於微信支付的，所以從這個角度來說，收購百度外賣，換上支付寶支付，顯然能提高支付寶的市場份額，哪怕不多，也非常關鍵。

兄弟鬩墻？

對於餓了麽來說接下來就是整合百度外賣，我們參考之前幾大合並案例，比如58和趕集，比如滴滴和快的，也能大概嗅出百度外賣最後的命運。

整合不是關鍵，關鍵在於整合的背後勢力。

比如可能很多人沒有註意到，淘寶上也是可以叫外賣的，叫淘寶外賣，但數據和餓了麽是獨立開的，之前阿里也收過一家公司叫點我達，換句話說，即便是一家人，阿里依然在外賣這塊保持了一點存在感，點我達之前和餓了麽也進行合作，雙方在大的戰略目標上是一致的，也就是對抗美團外賣，尤其是現在美團外賣的市場份額占據市場第一的情況，但事實上阿里自己對於外賣也留了一手，萬一，我是是說萬一出現什麽變故，也至少有個準備。

從更高的戰略上看，阿里未來是朝著新零售的方向去進化的，新零售是什麽？數據、支付、金融、管道化的服務，不管是電商業務也好，還是雲計算也好，都是為了這個大的戰略目標而服務，因此從這個角度來說，餓了麽收購百度外賣，也是基於這樣的邏輯。但究竟結果會如何，還留給兩家自己去評判吧。

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