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中環在線:中興通訊高層齊托股價 李華華

2008-10-30  AppleDaily

內地股市大崩盤,年初至今累積插水達67%,內地A股唔少上市公司紛紛回購股票托價,不過講到高層最齊心撐股價嘅公司,就非港深同時掛牌嘅中興通訊(763)莫屬。

涉資965萬人仔

中 興通訊噚日發出通告,董事長侯為貴聯同16位公司高層,包括總裁殷一民、14位副總裁同埋董事會秘書,分別喺今個月28同29號兩日,自扲荷包掃入 57.19萬股A股。通告冇講呢班高層買入嘅每股平均價係幾多,或者合共增持幾多銀碼,不過呢兩日平均16.87人仔收市價計,涉及金額約964.8萬人 仔,約1100萬港銀。當中最落力掃貨嘅高層,當然係董事長侯為貴,其次係總裁殷一民,佢哋分別買入20萬同10萬股中興,其餘高層嘅增持股份就介乎1萬 至3.15萬股。一班高層咁齊心托價,當然有回報,中興A股股價由禮拜一16.65蚊人仔低位,一度反彈4%,噚日收報17.01蚊,賬面微賺8萬銀人 仔。
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“银泰系”布局 中兴商业股东拉锯


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-5-20/HTML_3PUROWFUBIFM_2.html


2008年以来,资本市场并购高潮迭起。仿佛是不谋而合,资本市场的老中青三代几乎在同一时间发力,“宝安系”举牌深鸿基(000040.SZ),“ 银泰系”则举牌中兴商业(000715.SZ),“茂业系”则举牌深国商(000056.SZ)、渤海物流(000889.SZ)和商业城 (600306.SH)。

更为巧合的是,“银泰系”和“茂业系”分别看中了同在沈阳的两家商业零售类上市公司中兴商业和商业城。

此前不久,“茂业系”在商业城的股权争夺战中已经暂告失败。而“银泰系”与被收购方的股权争夺之战似乎才刚刚开始,谁负谁胜还是未定之数。

新的介入者

公 开资料显示,早在2006年2月,浙江银泰百货有限公司(以下简称浙江银泰)就已持有286.03万股中兴商业股票,占公司已发行股本1.33%。到 2007年底,浙江银泰对中兴商业的持股数量迅速上升至1375.68万股,股权占比达到4.93%,但2008年半年报显示,浙江银泰减持至875万 股,所持股权占比下降为3.14%。

不过,在2008年11月27日其持股比例达到5%后,浙江银泰并没有就此停止,截至2008年12月31日,该公司持有中兴商业的股份占比已经达到7.88%。

资料显示,在2008年9月30日之后相当长的一段时间里,北京动感超越体育用品有限公司和宁波高新区玫瑰科技有限公司分别持有中兴商业291.6万股和237.7万股。

此后,在公司2008年年报里就没有上述两家公司了。

另一方面,美国华平基金也开始大举介入中兴商业。

公开资料显示,中兴商业于1997年上市并于1999年配股后,直至股权分置改革前,沈阳市商业国有资产经营有限责任公司(现已更名为“沈阳中兴商业集团有限公司”)以及中信信托投资公司(以下简称中信信托)分别持中兴商业36.37%的股份,并列第一大股东。

“ 事实上,早在2005年,中信信托就打算将其持有的中兴商业36.37%的股份转让给银泰百货(集团)公司。但是,当时沈阳市的相关部门人士与中信信托沟 通,并且表示,如果中信信托转让股权,沈阳有关方面可按照同等价格购买该股份。”一位接近公司大股东的人士透露,中信信托的股权转让是因为银监会对信托公 司单个项目的投资金额和注册资本的比例要求进行的,而且,银监会有规定,信托公司不能够投资实业。

2005年12月29日及2006年5月 12日,中信信托分别与中信百货(Citic Capital Shopwell,现已更名为“Central Prosperity Shopwell Capital Limited”)以及中国新纪元有限公司签订股权转让协议,分别将其持有的中兴商业29.5%及6.87%的股权进行转让。

2006年8月公司股权分置改革完成并经送股后,沈阳中兴商业集团有限公司(以下简称中兴商业集团)及中信百货分别持有中兴商业32.42%及26.3%的股权,分别为中兴商业的第一大股东及第二大股东。

2008年6月30日,中信集团将其持有的中信百货100%的股权转让给了Central Prosperity Holdings Limited。中兴商业的公告显示,该公司是华平基金的控股子公司。

在此之后,2008年11月27日,中兴商业突然发布公告称,浙江银泰合计持有中兴商业13950300股股份,占该公司总股本的5%。

“一致行动人”猜想

至2008年12月31日,中兴商业的前5大股东和其持股比例分别为:沈阳中兴商业集团33.42%,中信百货26.30%,浙江银泰7.88%,中国新纪元有限公司5.42%,晋城市顺成贸易有限公司2.75%。

如果华平基金与浙江银泰是一致行动人的话,那么,双方的持股比例将达到34.18%,超过中兴商业集团的33.42%。

“2008 年11月27日,银泰百货(集团)公司向深交所提供的股权结构图显示,华平基金持有银泰百货(集团)公司24%的股份,而浙江银泰则为银泰百货(集团)公 司的全资子公司。因此,深交所希望中兴商业根据有关法律法规向上述两方核实其是否存在一致行动人关系。”上述接近当地监管部门的人士称。

但是,“银泰百货(集团)公司和华平基金方面在致中兴商业的回函中否认了与对方存在关联关系。”上述接近公司大股东的人士称。

不过,根据媒体报道,银泰百货(集团)公司目前的7名董事中,其中1名董事为华平基金的高级管理人员,2名董事与华平基金有密切联系,其中包括:近期补选的非执行董事黎辉为华平投资亚洲公司的董事总经理,独立非执行董事李磊、周凡为华平基金一投资项目公司的董事和高管。

而且,有公开数据显示,“银泰系”与华平基金之间曾进行过多次资本合作。

公开资料显示,早在2005年,华平基金的子公司北山控股就出资1亿元获得浙江银泰40%的股权,之后,北山控股又向浙江银泰提供过金额总计2.475亿元的贷款,之后,北山控股又出资1.5亿元收购了浙江银泰的剩余股份。

而且,2006年,王府井(600859.SH)的引资项目中,华平基金和“银泰系”亦曾作为共同投资者参与竞标。

董事会改选暂时搁置

记者查阅中兴商业的2008年年报却发现,本届公司董事会任职起始日期为2005年4月,任职终止日期为2008年4月。但是,公司至今仍未改选董事会。也就是说,公司所有现任董事、监事、高级管理人员均已经超过了任职终止日期。

事出有因。“此前,中兴商业向中信百货沟通过,希望中信百货方提名独立董事人选并提供相关材料。此后不久,公司收到了中信百货推荐的独立董事候选人提名和相关材料。”一位接近中兴商业的人士透露。

但是,不久之后却发生了插曲。中信百货的大股东Fine Investment Limited将其持有的中信百货的100%的股权转让给了Central Prosperity Holdings Limited。

这 次,沈阳方股东与华平基金因为董事会名额的问题出现了分歧。由于中兴商业《公司章程》第一百零六条规定:公司董事会由9名董事组成。因此,“中兴商业集团 方面提出沈阳方面的股东董事占3名、华平基金方面占2名股东董事、其余4名为独立董事的董事会组成方案,而华平基金则坚持己方的股东董事必须达到3名,理 由是其延续了中信百货的股东权利,而独立董事则应减少至3名。”上述接近公司大股东的人士称。

在此期间,监管层曾多次督促公司尽快完成董事会换届事宜,并且出具了《监管关注函》。

此后不久,华平基金再度提出以差额选举的方式选举董事会成员。有关方面提出了等额选举的方式,并且认为,这一选举方式“符合惯例并且具有可操作性”。

“最终,双方还是未能达成一致意见。”上述接近公司大股东的人士称。

“差额选举目前是证监会比较鼓励的方式,随着《上市公司监管条例》的出台,差额选举的方式有可能被要求强制执行。”一位接近当地监管层的人士称。

根据《上市公司治理准则》第10条规定:上市公司董事会、独立董事和符合有关条件的股东可向上市公司股东征集其在股东大会的投票权。

收购与反收购

“公司大股东绝不会放弃对中兴商业的控股权。”上述接近公司大股东的人士称。而这也就意味着二级市场上的一场收购与反收购有可能一触即发。

公开信息显示,2008年9月24日,沈阳中兴商业集团首次增持公司股份814924股,占总股本的0.29%,2008年9月24日至12月29日,沈阳中兴商业集团再次增持公司股份2790103股,占公司总股本的1%。

不过,沈阳方股东却表示,公司拟自首次增持之日起的未来12个月内,视市场行情拟继续通过深圳证券交易所交易系统增持公司股份,增持比例不超过公司总股本的2%(含已增持的股份)。

这 种做法的依据是新颁布的《上市公司收购管理办法》的相关规定——“在一个上市公司中拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的30%的,自上述事实发 生之日起一年后,每12个月内增加其在该公司中拥有权益的股份不超过该公司已发行股份的2%。”在这种增持情形下,公司才可以在增持完成后向证监会提出以 简易程序申请豁免。

有知情人士指出,如果华平基金控股上市公司的话,有关方面可能要求其按照沈阳市的相关政策对职工身份进行转换,这将是一笔不小的费用。

对此,记者致电中兴商业的相关负责人士,但是,该人士却表示,“公司目前正与华平基金和银泰方面做进一步的沟通,一切以公告信息为准。”

记者按照银泰百货在香港联交所公布的电话联系该公司,但电话一直未能接通。记者试图联系华平基金的董事总经理黎辉,不过,黎辉的秘书却以“黎总最近工作繁忙”为由婉拒了记者的采访要求。



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“中兴”式超越


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大浪淘沙。

以一家 企业而言,它是一段从280万元起家的小公司成长为2009年逼近100亿美元销售额的跨国企业的嬗变史;以一国电信市场而言,它记载了全球最大电信网络 的变迁——由“七国八制”海外巨头垄断中国的全网,渐变、裂变为国产设备占70%新建的3G网络;而以全球通讯产业而言,从西方列强主宰、中国企业跟随, 至今天,中国已有两家企业入围全球前五强。

其间风云,最令人感喟的是在侯为贵企业家精神与使命感背后,在中兴通讯实现高远目标和不懈追求之外,那些不为常人所理解的理念和领导力。

一言以概之,就是“从不犯错”的战略选择和“从不回避”的路径选择。

做好 “跟随者”

首先,是要做好一个亦步亦趋的“跟随者”。

回 看全球电信设备市场,近20多年适逢全球电信产业的大发展期,全球手机用户从几近于零发展到今天的近40亿。中兴、华为为代表的中国企业以更低的人力成 本,不断提升的技术能力,农村包围城市的发展策略,虽长期处于追随者状态,但顺势而为,从中国南方的一个小渔村起飞,与深圳这个城市的代名词“鹏城”一 样,大鹏展翅,终于在全球行业五强中占据两席。

在相当长的时间内,全球电信市场的游戏规则被设定。高端者以创新技术开拓新市场,低端者以不断扩大规模,“创新者开拓+跟随者替代”成为比较稳定的产业生态。

侯为贵深刻认识到了这种生态规律,并驾驭中兴通讯采取了相应的决策。比如在小灵通、CDMA、农村GSM等市场,因为当时领先的技术完全在海外厂商手里,他果断放弃风险较高、资金压力过大、追求“技术领先”的战略,而是“适用为王”,做耐心的跟随者。

冲入“领跑者”

事实证明,耐心而执着的“跟随者”,也会冲散“领跑者”的队形。

每一个产业的发展,在一定时期内都会遇到边际效应,随之而来的,是市场生态的变化,游戏规则的变化。

全 球电信市场亦然。全球60亿人口都拥有手机的时候,市场总规模趋于稳定、新技术创造的边际收益会日渐缩小,随着产业发展走向成熟,技术创新面临减速,同时 中兴、华为技术能力迅速追赶上来的时候,产业的大趋势变了,技术溢价、技术差距被压缩到最小,成本竞争,尤其是研发成本竞争和执行能力成为关键。

原 有领先者持续向新市场扩张、追随者进行替代的接力型游戏玩不下去了,竞争态势开始变为“领先者倒闭重组+追随者重塑世界”。面对2010年,面对北电的倒 闭留下的市场空间,诺基亚—西门子和阿尔卡特—朗讯的左支右绌,侯为贵设定了2015年成为全球卓越企业、全力进军欧美高端市场这样进攻性的战略目标。

这意味着,跟随者开始要成为领跑者。

“超越”三策

中兴、华为这样的企业能够从一个第三世界国家崛起,从一个电信不发达的市场崛起,具有相当典型的意义。

某 种程度上,这类似100年前美国人在钢铁和电气化革命中,以低成本、后发优势追赶欧洲;或者50年前,日本人在自动化和晶体管革命中,以低成本、精细化管 理追赶欧美。但是,又有明显不同,因为,中国和平崛起时所面临的世界已是一个日趋饱和的世界,全球市场更趋“红海化”,中兴、华为在中国所拥有的市场禀 赋,在很大程度上不如当年美国、日本所面对的全球“蓝海”从容。

从这异同之间仔细揣摩,可以窥见中兴成功的模式化意义。

首 先,它选取了一个有巨大增长潜力的行业。全球电信设备行业坐拥1500亿美金市场、如果包含终端则超过3000亿美金,在这样一个巨大空间里顺势而为,才 能够成长为巨鲸级企业。侯为贵在南下创业的时候,也是从来料加工挖掘到第一桶金,但是很快就转战到一个更大的市场海洋当中去。

其次,要擅长利用既有的资源禀赋,同时弥补关键的禀赋缺陷。对于中国高新技术产业,最大资源禀赋就是低成本、高素质的人力资源,中兴、华为超越一般“中国制造”的根本动力,就是来自于组织好数万人的研发队伍,把中国的工程师和研发资源充分利用,弥补了中国企业的关键短板。

其 三,要不断适应市场变化,不断为新市场形势匹配相应的战略选择。侯为贵在接受采访时,多次强调“战略选择”,何为战略选择?就是要根据市场现实进行不同的 资源配置、路径取舍的能力。比如,当年因为客户现实需求、技术积累不够、急需积累现金投入3G时,中兴选择了投入小灵通“赚快钱”,此为当时的战略选择; 后来投入20多亿到TD、多年只开花不结果又是适应当时的国家大战略,也是一场战略选择;当下在LTE、PTN、FTTx等下一代网络发展上追求局部技术 领先,甚至相对激进的策略,则是适应公司新的市场地位、格局做的战略选择。

世易时移,当中国的中兴、华为、联想、海尔们逐步成长为全球各自 领域TOP5的时候,当未来中国的人力成本不再是绝对优势的时候,当旧产业逐渐被新兴产业替代的时候,当下一场经济危机来临的时候,当政府不能作为最后的 信用担保人的时候,当中国经济开始走向减速的时候……中国的下一代企业领袖们,是否已经做好了审时度势的判断呢?是否做好了承担未来转型的准备呢?是否已 经具备每一次战略选择节点时,都“从不犯错”和“从不回避”的能力呢?

这才是成就行业未来领袖的素质和完成使命的根本。



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中兴疑云


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不可不赌的市场 中兴撬开印度“安全门”?

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-20/3NMDAwMDE5MzA3NA.html

8月19日早晨,来自印度当地媒体的一则消息无意间为即将发布的中兴通讯(000063)中报埋下伏笔:

该消息称,在印度电信部以安全名义发布针对中国25家电信企业“封杀令”数月之后,中兴通讯与印度电信集团公司信实电信按照印度新近出台的“设备安全新规”签署了协议,将源代码交由第三方进行检测,从而成为首个冲破印度封杀令的设备商,并成功获取信实公司的采购合约。

针对这个被描述为“妥协”、“让步”后的胜利,中兴公司方面回应称,目前没有关于信实合约已落袋为安的确切消息,但可以证实的是,中兴针对该合约的产品已送第三方进行安全检测,至于如何检测,是否交出源代码,没有明确说法。

与此同时,中兴方面透露,除了信实公司的合约,中兴与其它印度运营商的合约也“在送检过程中”,最终能否通过印度新规,暂无信息可披露。

海外公开报道也称,中兴与印度运营商Reliance Communications的一项采购合约也在送第三方检测中,Reliance为印度目前第二大运营商。

19 日傍晚,中兴通讯发布的2010年中报微妙地显示了上半年印度市场受限带来的影响:一方面,中兴通讯业绩仍保持乐观增长——实现营业收入307.25亿 元,同比增长10.89%;实现净利润8.77亿元,同比增长12.02%;基本每股收益为0.32元;另一方面,海外分区域收入占比呈现了异于寻常的 “欧美升、亚太跌”的趋势,欧美销售上升了45%,占销售总额比达到18%,亚太则下降了23%,下调至销售额占比17.1%——其直接影响则来自于印度 市场上半年因“新规”而下降的订单成交数。

按照中兴2009年海外收入达到约50%,其中印度占比达8%的结构,印度显然已是一个不能忽略市场。

含糊的“第三方检测”

这已经不是中国公司首度遭遇的印度“安全门”。

最 近十年来,印度当局针对中国影响较大的“安全门”事件有:2005年8月,印度以安全原因推迟了华为对其印度子公司增资6000万美元计划的审 批;2006年8月,印度外国投资促进委员会(FIPB)以涉及“国家安全”为由,拒绝中兴进入印度电信设备批发贸易市场的请求,当时中兴不得不暂时撤回 了申请。

即便摩擦和“封杀”之声不断,中兴、华为近年在印度市场的表现仍堪称优异。以中兴为例,1999年开始进入印度拓荒,从最初的4名 员工很快发展到2008年的1400名员工;销售额亦从2004年不足1亿美元,2005年增长为2.2亿美元,2006年达6亿美元,2009年则升至 8亿美元。

2009年12月持续至今的新一轮印度封杀令,或许是这么多年以来声势最为浩大的一次。今年上半年以来,受到印度电信部严苛的 “设备安全新规”(以下简称“新规”)影响,中兴、华为等中国通讯设备公司在印度的设备销售基本处于停滞状态,目前受影响较小的为手机等终端产品。据中兴 公司内部人士估算,虽然中兴华为与当地运营商的合约皆在洽谈中,但由于“安全门”不过,中兴上半年能落实的销售额下调了一半左右。

按照印度 电信部设定的“安全门”规定:合同买卖的双方——运营商与设备商——在达成合采购合约之前,必须通过政府认可的第三方的安全检测,只有检测通过后,合同方 能生效,而且由运营商独立承担电信设备的安全责任。但是据中兴内部人士说,关于“怎么检测”,新规目前暂无明确细则,而关于民间传说的“必须提交和开放源 代码”,亦暂无官方说法。

中兴方面还向本报解释,将安全新规理解为完全针对中国企业,亦是公众的误解,事实上欧美厂商亦为此而苦恼。海外公开信息显示,受到新规影响的主要设备厂商还有阿尔卡特-朗讯(以下简称阿朗)、爱立信、诺西。

事 实上,就在19日传出中兴冲破“封杀令”当天,阿朗印度负责人穆尼·塞斯亦公开表示,正与印度多个运营商进行宽带设备合同的谈判,并乐观预测首个宽带设备 合同将于明年获批。他同时透露,谈判期间亦在与印度政府就“安全新规”进行沟通协商。而阿朗亚太区总裁拉杰夫·辛格·莫拉雷斯则表示:“新规对业务造成了 影响,但我们正在努力解决。”

印度安全新规的实质影响到底有多大,会持续多长时间?

在中兴人士看来,这是一个几乎没有标准答案的问题。基于过往印度政策的动荡及执行层面的起起落落,加上涉及当地运营商利益,各国设备商们都一边谨慎应对新规,一边观察印度政府的态度转变。

“印度市场存在很大变数,根据以往经验,政策也有随时放松的可能。”一设备商人士分析,目前的新规中关于第三方检测流程也不明确,这加大了印度“安 全门”执法力度的不确定性。加之印度刚刚开放了3G牌照,运营商客观上有压力快速布局网络建设,从这一角度来看,也会对当局政府的政策构成影响。

这种想法或许代表了大多数设备商的真实心态。

不可不“赌”的印度市场

自发生印度“安全门”事件以来,这半年中兴通讯股价几经徘徊、起落,“印度”已成为投资者眼中代表未来增长却不可捉摸的敏感词。

放眼海外,印度之重不仅在其之于各设备商收入结构中举足轻重的地位,同时也因为它将继2008-2009年中国3G元年之后、全球最有潜质的电信市场。

抛 开印度拥有与中国相似的国情——人口大国——这一基础条件不说,进入21世纪以来的印度电信业普遍被认为相当于上世纪90年代到2000初的中国,市场处 于井喷浪潮中。2007年,印度移动用户数在高增长后达到了2.7亿,月新增用户数已达到700万-800万,至今年5月31日,印度整体移动用户已达到 6.175亿,月增用户达到了1630万。印度正在逼近和超越移动用户规模最大的中国——中国目前移动用户数为7亿多,且即将进入饱和期。

更为重要的是,今年5月,印度以总价146.3亿美元的“天价”向运营商拍出多个3G牌照。这意味着,在全球电信市场开始依次步入平稳,或放缓增长之后(尤其中国3G格局业已落定),印度开始成为最值得期待和展望的市场。

故而,对于正在重新排定座次的全球五大电信设备商而言,印度不得,何以得天下?

但 是显然,印度是一场痛苦的战役。最近五年以来,以各种理由设置的“安全门”已使设备商们不堪其扰。此外,由于印度在电信行业的开放政策,又使得这个潜在用 户规模最大的市场,成为了事实上拥有最多电信运营商的国家。中国仅3家运营商来分割13亿人口的市场,而15亿人口的印度盘踞的运营商目前已达15家!而 其直接后果是,过度竞争,运营商高投入、低利润(亏损成为常态),低ARPU值。

一组数据足以看出这个最有潜质市场的残酷现实:截至今年5 月,印度最大运营商Bharti Aitel的市场占有率为21.64%(中国移动在中国的占有率超过60%),而排在其后的第2-6位运营商,份额亦只有10%-17%,最小规模的运营 商Etisalat市场份额仅0.002%。

高度竞争的结果是,运营商无钱可赚。Bharti Aitel今年5月ARPU值继续下滑至220卢比(相当于33元人民币),比去年同期又大幅下降了28%。

中兴通讯董事长侯为贵不久前接受本报采访时谈到印度的现状亦感叹,设备商在印度必须面对赚钱难的事实,因为当地运营商尚且无钱可赚,设备商赚钱就无从谈起。但是又必须对印度充满雄心,因为过度竞争正在加速该市场的重组整合,运营商的合纵连横、并购重组正在到来。

所以,对于设备商而言,扎根印度,“赌”未来,先圈地,后赚钱,方才是硬道理。何况,这个“未来”,在今年过重的3G牌照费用成本之后,正在通过运营商间的淘汰重组,加速到来。

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中兴何士友:移动终端将标准化

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-3/3OMDAwMDE5NTY3OA.html

在诺基亚、三星、索爱等手机厂商因为iPhone的冲击而倍感压力的同时, 2010年上半年,中兴全球手机销量达2800万部,稳居全球前六。

中兴通讯执行董事兼执行副总裁何士友9月2日接受记者采访时表示,运营商主导的市场对中兴通讯来讲是一个机会。3G启动之后,中国的运营商也越来越深度介入手机终端,预计未来还会有较大发展空间。

事实上,在欧美日等高端市场,中兴通信就是通过依靠运营商取得了突破。据统计,中兴手机上半年海外销量为1700万部,占整体销量的60%。其中,欧洲市场增幅最为明显,同比增150%。

何士友表示,增长的原因在于公司手机产品已经与欧洲所有的主流运营商进行了合作。“预计明年欧洲的出货量能有一千万。”

美国市场也是由运营商主导的市场。8月19日,中兴手机与美国第一大运营商Verizon合作定制的手机也已上市。何士友表示,“我们2006年就开始做美国市场,当时主要和二流运营商合作,今年全面突破了四大一线运营商。”

何士友认为,“诺基亚的强项是在品牌和渠道方面,不太愿意放下身段跟运营商紧密合作。而对中兴手机来讲,前期品牌知名度又不高,我们必须要紧密围绕运营商展开工作。而且中兴公司不只有手机,我们还给运营商提供网络设备的整体解决方案。”

“我们内部列了全球前30位的运营商,其中90%都跟我们有合作。”何士友说,在中国,他也看好这一趋势。

2010年上半年,中兴在国内手机发货1100万部,同比增长75%。在3G市场方面,维持着终端市场份额第一。

“中国现在有三个移动运营商,使用不同的制式,每个制式的现状也不一样。整个产业链在发展,运营商一定要起到龙头的作用。”何士友认为,三种不同制式的3G终端,需要运营商主导带动。

事 实上,特别对移动和电信而言,终端已经成为其发展3G业务的最大瓶颈。“三家竞争的局面下,运营商都在积极介入终端,与过去的撒手不管是两码事。”何士友 表示,随着产业的变化,中国会跟发达地区接轨。“运营商怎么留住老客户,发展新客户。从消费者的角度来讲,欧美地区的消费者都是不掏钱的,留在你的网上, 你就应该提供设备。”

另外,在何士友看来,未来移动通信终端都会趋于标准化。“就像笔记本一样,硬件会越来越规范,没有创新,外观都差不多。重要的是内容服务方面。”

据何介绍,目前中兴手机部门有70%的人员在进行软件开发。同时,中兴也已经低调推出了软件商店。不过,何士友认为,“手机市场的占有率是软件商店的基础。我们目前是免费提供给消费者,增加中兴手机的价值。”


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18 Mar 11 - 中興通訊(0763) 全年業績 藍兵手記

http://airmanblue.blogspot.com/2011/03/18-mar-11-0763.html

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華為中興為形象而戰

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100256683&time=2011-05-08&cl=115&page=all

華為受困於中興的跟隨策略已久,兩家中國公司互相提起侵權訴訟顯示,雙方在海外的廝殺日漸慘烈
財新《新世紀》 記者 王嘉鵬 見習記者 倪偉峰

 

  他們是對手,無人不知。但當4月28日,華為技術有限公司(下稱華為)在德國、法國和匈牙利提起對中興通訊(000063.SZ/00763.HK,下稱中興)的專利和商標侵權訴訟時,仍令人意外。

中兴和华为公司总部均位于深圳,双方在国内外市场的竞争与碰撞无处不在。上图为深圳中兴通讯生产车间。(张勇/CFP)下图为深圳华为总部。(Forbes Conrad/Bloomberg/CFP)

中興和華為公司總部均位於深圳,雙方在國內外市場的競爭與碰撞無處不在。上圖為深圳中興通訊生產車間。(張勇/CFP)下圖為深圳華為總部。(Forbes Conrad/Bloomberg/CFP)


  他們都來自中國,是兩家最領先的通信設備商,幾乎在所有業務領域直接對抗。由於有主管部門協調,此次訴訟前,華為和中興並未發生過公開衝突。

  而這場「中華大戰」爆發的時機微妙。4月1日,全球最大的電信設備製造商愛立信宣佈在英國、意大利和德國發起對中興的專利訴訟。

  中興隨即回擊。除了積極在歐洲應訴,還在中國提出了對愛立信的專利侵權反訴。

  未想四日後,同城對手華為即出手。當晚,中興公關總經理王建平對財新《新世紀》記者表示,華為此次預謀已久,是想借愛立信起訴中興之機,使中興腹背受敵,阻止其在歐洲的發展。他直接指責華為的做法是「別有用心的小人之舉」。焦灼之情溢於言表。

  一日後,身為國企的中興展開反擊,在國內反訴華為,指控華為侵犯其第四代移動通信系統(LTE)若干重要專利。

  不過,目前均積極進軍國際市場的中興和華為,不會為宿怨而妄動。這場看似針鋒相對的「中華大戰」,正凸顯了走向國際的中國企業面臨的新挑戰。生存之道將有別於國門之內,虛虛實實的「中華大戰」遲早都將爆發。

專利纏鬥

  華為在宣佈起訴中興的公開聲明中稱,中興在數據卡產品上使用了與華為的「旋轉頭」專利相同的設計;中興還將華為在歐盟註冊的一個商標印在了自己的產品中。

  在與財新《新世紀》記者的討論中,多位業內人士都表示,華為所指稱的專利和商標侵權,並不涉及到產品的核心競爭力。其中,商標權一事更屬細枝末節。

  被指侵權的商標是華為在一項歐盟認證RoHS的標識基礎上,另加簡單的圖形設計而成,表達的意義依然是產品符合RoHS認證。中興出於何種目的刻意盜用此商標令人費解,因為其中並無多少商業利益。

  在被訴之後,中興直接向歐盟提請撤銷華為的此項商標註冊,中興在申請材料中還認為,自己早在2008年底即使用了此標識,當時華為尚未註冊此商標。而在華為2009年7月提出商標權主張之後,中興已經另行啟用標識。

  針對「旋轉頭」專利,中興一方面向歐洲法院提出華為專利無效訴訟,一方面在中國向國家知識產權局提起了華為的「旋轉頭」同族專利(在多國申請的基於同一技術內容的專利)無效程序。在起訴材料中,中興稱自己的「旋轉頭」專利申請早於華為約一年。

  相比於同華為在非核心專利上的訴訟糾纏,中興與愛立信的訴訟對公司的影響可能更為直接。愛立信的指控包括中興在GSM和WCDMA(分別為2G 和3G通信技術)上的專利侵權,一旦訴訟失利,中興的產品,特別是其著力發展的手機終端將在歐洲市場遇到麻煩,近期的良好發展勢頭可能被遏制。

  愛立信首席知識產權官卡希姆-阿法拉赫(Kasim Alfalahi)對英國《金融時報》表示,該公司和中興通訊就簽訂一項專利許可協議的商談至少已進行了四年,但中興拒絕簽字。一位愛立信中國區高管也曾 向財新《新世紀》記者透露,提起訴訟是因為與中興的談判實在無法進行下去:「這方面我們比較欣賞華為,按規則辦事,用專利就付錢。」

  華為媒體負責人在提起訴訟後也向財新《新世紀》記者表示,就訴訟涉及的問題,之前已與中興談了很久,選擇起訴「是反覆斟酌之後才決定的」。

  中興則否認自己拒絕與愛立信簽署協議。在對兩樁訴訟的回應中,中興均表達了同樣的態度:各大通信設備企業在專利領域均需謀求交叉授權,專利競爭不應成為主要的競爭手段。

  事實上,作為中國科技公司的代表,華為和中興都已越來越多地彰顯自己在專利領域的實力。不論在世界知識產權組織(WIPO)的國際新專利申請統計中,還是中國國內新專利數量上,這兩家公司都已連續多年排在最前列。

  但華為、中興以及愛立信在行業核心專利上均非領先者。以LTE領域的基本專利為例,根據歐洲電信標準研究所(ETSI)的專利和知識產權數據, 截至2010年11月30日,愛立信和華為分別佔有LTE基本專利的8%份額,中興則手握7%,三家公司與諾基亞和三星一起居於第二陣營。

  在專利份額較為平均的形勢下,廠商間圍繞專利的合作與糾紛不可避免,由專利的交叉授權問題引發多宗訴訟,亦在情理之中。

碰撞無處不在

  「訴訟說明雙方在歐洲市場的利益邊界開始交叉並產生衝突了。」牛津大學技術管理與發展中心主任傅曉嵐在接受財新《新世紀》記者採訪時說。她分析 稱,走向國際市場的中國公司更有可能在一個細分市場中競爭,且定位同質化現象嚴重。「這些企業技術發展的階段,文化背景以及思路十分類似。」

  對於這兩家總部同樣位於深圳的公司來說,「同城對手」是雙方高管在公開場合一直避諱的話題。但在實際業務中,雙方的碰撞隨處可見。只是在國內外市場,結果不盡相同。

  在中國市場上,分屬國企的中興和民企華為,在和數家國際設備商的競爭中獲得成長。如近年來在3G設備競標中,雙方在價格和技術上競相出招,最直接的結果卻是壓縮了其他競爭對手的份額,雙方均獲利匪淺。

  海外市場則有所不同。一位不願具名的分析師向財新《新世紀》記者分析稱,在發展中國家市場如非洲、印度和拉美,由於歐美對手缺位或者與中國企業存在明顯差異化,華為和中興在產品和公司特質上的相似之處體現得更為明顯,往往可以相互取代,形成一對一的競爭態勢。

  華為和中興數位曾駐海外的員工,分別向財新《新世紀》記者講述過雙方數年來的激烈競爭,他們的描述基本相同:許多條件較為艱苦的市場基本只有華為和中興在爭奪,如果一方在某國的大訂單競爭中獲勝,另一方的整個負責團隊就會在內部被申斥,很多情況下會被調離甚至降職。

  「但在大多數海外市場,華為做得早一些,中興大多採取跟隨戰略。」Gartner電信運營商首席分析師田穎說。在一些市場,華為打開局面後,中興即可憑藉相似的競爭優勢殺入。對於海外起步晚、實力相對較弱的中興,這可謂合乎規則地利用對手。

  此次捲入訴訟的數據卡,正是華為受困於中興跟隨戰略的一個例子。華為數據卡產品在歐洲僅用一年的時間就迅速做大,直至佔據約70%的市場。但隨 後,中興數據卡產品以低端戰略進入歐洲市場,迅速取得發展,並大大加速了產品價格的下跌。市場份額和價格的齊齊慘跌迫使比利時廠商Option於2010 年向歐盟提起對中國廠商的反傾銷調查。該調查在華為與Option合作並收購其子公司後撤銷,中興則坐享其成。

  「華為已從市場侵入者變為市場佔有者,而中興卻是未來潛在的侵入者。」長江證券分析師靳雪翔在5月3日發佈的一份報告中這樣解釋華為對中興的起訴,他認為,曾當過「侵入者」的華為,對中興的警惕性比之前尤甚。

  一位華為核心高管曾向財新《新世紀》記者表示,在核心網領域,中興還談不上與華為競爭,但在終端業務上,「華為做得還不如中興」。兩家公司均對終端業務寄予厚望,並且大力建設自有品牌,品牌的主要定位也都是中低端智能手機,雙方的競爭仍在加溫。

  在這樣的競爭壓力下,雙方都極易催生敵對意識。「他們一直鬥得很厲害。」一位曾任中國聯通海外機構高管多年的人士向財新《新世紀》記者回憶說,雙方的員工在各自的客戶面前「都會說對方的壞話」,有時甚至是捕風捉影地指控。

  在華為發起訴訟之後,中興發佈新聞稿,稱公司「不會畏懼任何來自背面的尋釁,惟有反擊迎戰。」先發制人的華為則沉默以對。

形象之戰

  《南方都市報》5月4日報導稱,工信部在華為起訴前和起訴後都曾約見華為高層,試圖協調解決雙方糾紛,但華為起訴的決心相當堅定。

  「通過法務渠道解決問題也是國際通行做法。」一位華為媒體負責人如此回覆財新《新世紀》記者對華為態度的詢問。

  截至記者發稿時,深圳市政府和中央相關部門都沒有對事件發佈任何正式表態,這場訴訟很有可能依程序一直進行下去。

  傅曉嵐認為,此次訴訟從另一個層面表明,向全球化轉型的中國企業在成長到一定階段開始脫離「國籍」概念,用商業利益考慮問題。「這至少是一個成熟的標誌。」

  與訴訟本身相比,這更接近「中華大戰」發起方華為的預想。華為的另一位媒體負責人語藏玄機:「你看看國外媒體怎麼報導的就明白了。」

  易觀國際董事長兼首席執行官於揚認為,華為此次訴訟正是意在美國市場。他表示,訴訟可以透出兩個信號,其一,中國通信設備企業並非政府主導下的「鐵板一塊」;其二,華為這樣的企業越來越強調對知識產權和專利的尊重和保護,並依法行事。

  這兩點無疑能為華為爭取美國監管者的信任加碼。他指出,華為在歐美仍然存在進入困難的問題,反對聲主要來自政治層面。華為在下一步發展必須解決好這個問題。

  另一方面,華為似乎也想借訴訟和中興劃清界限。在近年業界和輿論的語境中,無論是美國市場遇阻還是印度市場遭禁,華為和中興依然是被捆綁在一起的「中國廠商」,並被國際市場貼上「政府支持企業」,「低成本」「低價格」「技術跟隨者」的標籤。

  華為很可能在期待,對中興的訴訟能成為自己鬆綁的契機,以更明確地傳遞企業個性化的形象。「說實話,我接觸下來,這兩家企業的區別還是不小 的。」一位不願具名的中興通訊股票分析師對財新《新世紀》記者表示。「華為在現代企業管理和適應國際市場方面已經非常成熟了,中興在這方面還有差距。說直 接點,華為比較『洋』,中興比較『土』。」

  不過,如果中興在這場訴訟中有好的表現,也將為自己的國際企業形象加分,有利於在國際市場的進一步拓展。

  實際上,進入美國和歐洲市場時遭遇非商業阻力,在這點上,中興和華為堪稱難兄難弟。

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歐洲「後來者」中興

http://magazine.caixin.cn/2011-10-14/100314064.html

在奧地利首都維也納西南角的Guglgasse大街,一片由廢棄的天然氣存儲中心改造而成的商務樓群,長相怪異,卻聚集了諾基亞西門子、LG、和黃、富士通等等多家跨國科技企業。中興(ZTE)是其中之一,不過,在指示牌上的品牌標誌中看不到。

  「怎麼能忘了打上自己的logo(標識)呢,客戶來了也看不到。」中興總部來訪的品牌部成員見此「疏忽」頗為不解。中興奧地利公司總經理肖明解釋說奧地利政府對企業的審查特別嚴格,為避免不必要的麻煩,項目沒做成前不敢太「招搖」,連公司標識都不敢打。

  「現在做成了,logo也可以打上去了。」肖明說起來才有點鬆了口氣。

  2010年,由於客戶和黃網絡改造需要,中興開始在這裡設立辦事處。從2008年前後才真正在歐洲電信市場發力的中興,怎麼看都像是一個市場的 「後來者」「跟隨者」。這裡不僅有早已穩紮穩打多年的諾基亞西門子、愛立信等老牌歐洲大企業,也有已在歐洲市場穩居第二的中國競爭對手華為。

  中興承認,先來兩三年的對手華為在歐洲所做的努力,為歐洲運營商們消除偏見,認識並接受中國企業,奠定了較好的基礎。但是,市場競爭如此殘酷,後來者要付出更大的代價。

  2010年6月,歐盟委員會宣佈對中國數據卡發起反傾銷和保障措施兩項調查,涉及金額約41億美元。此時華為和中興已經在歐盟佔據了數據卡市場90%的份額。2011年,中興又先後捲入了與華為、愛立信的知識產權侵權訴訟。

  從反傾銷審查到法律訴訟,在另一個方面顯示了中興、華為帶來的壓力,令原有的競爭對手不得不作出反應。不過,作為目前在歐洲市場排名第五的中興,要想擠入前三還需時日。

與運營商共生

  與歐美老牌電信設備供應商不同,後來的中國企業都選擇了終端先行,為運營商代工。中興在歐洲的多位負責人說,這是讓歐洲運營商們認識並接受他們的最快捷徑。

  中興在2001年即在英國註冊子公司,但直到2005年與和黃英國公司簽署了定製手機協議,才算真正進入英國,也是其正式進入歐洲市場的開始。 這些手機上大多都沒有中興自己的標識「ZTE」,不過如果沒有與和黃英國公司的手機終端合作,恐怕也難成為之後和黃香港的設備供應商,更不會成為2010 年在和黃奧地利的全網替換供應商。

  中興奧地利子公司成立於2005年,初期一直以手機和數據卡終端業務為主。最近兩年才開始發力主營業務,同樣離不開與和記黃埔的特殊共生方式。

  奧地利位居東西歐交界核心地帶,人均GDP在歐洲排第四位,人口870餘萬,卻擁有四家跨國運營商:法國電信Orange、德國電信T-Mobile、奧地利電信以及奧地利和黃3,競爭十分激烈。

  奧地利和黃3是和記黃埔旗下公司,和黃3起步就是3G網。2000年10月和黃在奧地利獲得第一張電信牌照,2003年8月網絡建設完畢開始運營,最初僅10幾萬用戶,現已擁有120萬用戶。十年中和黃3在奧地利總共投入12億歐元,成為奧地利最大外資投資者之一。

  中國內地運營商至今無一走出去的成功案例,即便是中國移動大膽進入巴基斯坦,也至今不溫不火(詳見本刊2011年第20期「走不出去的中國移動」)。

  和黃3在奧地利也經歷了漫長市場培育期,直到2005年才開始見效,2010年實現首次盈利,不僅用戶數增長了26%,營收也有19%的顯著增長。這也是在奧地利整體電信市場萎縮的背景下實現盈利,來之不易。

  奧地利和黃3的CEO楊•特裡沃諾(Jan Trionow)在接受財新《新世紀》採訪時透露,最初幾年3G並不被廣泛接受,運營商吃了很多虧,後來接受度高了,增長才快起來。

  2008年至2009年底,和黃3受限於網絡,用戶數量和收入的增長都十分乏力,於是決定擴容,並引入了中興。

  2010年初,中興與和黃3奧地利簽署合約,為其部署一張覆蓋全國的LTE/DC-HSPA+商用網絡。根據雙方合同約定,中興將在2011年 搬遷舊有的網絡基礎設施,為和黃3全方位部署相應的無線接入網、核心網、承載網,覆蓋94%的奧地利人口,同時負責此網絡未來六年的運維託管服務。

  該項目從2010年8月份開始執行,整個工程超過4000個Node B,全網核心網超過3600個IP微波。2011年9月中興完成全部搬遷,比合同約定的14個月時間提前了三個月。2010年,中興奧地利公司獲得了60%-70%的新增無線網絡設備市場份額。

  之所以選擇中興,特裡沃諾表示並不是簡單因為低成本,而是中興為和黃3提供了最優惠的整體技術解決方案。

  根據測速機構Speedtest.net的測試評估,奧地利和黃3經過改造後,無論是網絡傳輸的上行速度,還是下行速度,都已在奧地利四大運營商中位居第一。

  中興與和黃的關係不是簡單的供應商與運營商的關係。2010年底,國銀租賃、中興、和記黃埔三方簽署《和記黃埔奧地利電信資產經營租賃項目》, 建立了一種資產共生的金融租賃模式。以此為基礎,今年3月,中興又宣佈與和記黃埔旗下Hi3G簽署協議,將在瑞典和丹麥為Hi3G建設LTE FDD/TDD雙模商用網絡,成為全球首個大規模商用的LTE FDD/TDD網絡。

競爭空間縮窄

  相比設備供應和網絡服務兩項主營業務,中興的終端無疑在歐洲做得要成功得多。根據近期中興公佈的2011年上半年業績:中興終端整體出貨量 6000萬部,其中手機3500萬部,與去年同期相比增長約30%,超業界平均水平。中興今年宣佈智能終端戰略轉型,智能終端業務成為重點,上半年智能終 端銷量達到500萬部,實現與去年同期超過400%的增長。

  然而,今天的電信市場與五年前已經發生了很大變化,歐洲電信業正經歷一個全新的產業轉型和換代的機會,比如LTE、40G、GPON、智能手機 等,這些新機會讓供應商起點趨於同步。同時,隨著電信業的穩定和飽和,過去各自林立的設備供應商在減少,市場經歷了整合併購期,使得爭奪日益向國際大型電 信運營商(所謂「大T」)集中,這也使得競爭空間遠不如昔。

  中興上下已經達成了一致,未來的競爭主要在大T——誰能獲得更多大T訂單,誰就將成為勝者。為此中興設立了戰略目標:在系統產品方面,中期目標 是進入多數大T,成為其合格供應商,三年內成為無線前三、五年內成為有線市場的前三;在終端產品方面,目前是成為歐洲終端市場的主要玩家,長期目標是成為 最好的定製廠商、市場佔比提升到10%以上,才能成為主流。

  「在正式成為這些大T合作夥伴前,必須要讓他們瞭解並信任。越早接觸,溝通時間越長,獲得訂單的可能性才更大,前期工作少不了。」負責歐洲市場 的中興第四營銷事業部副總謝峻石坦言,終端的合作遠遠不夠。為此,中興採取了運營商建立聯合創新中心的做法,比如與沃達豐德國設立研發實驗室,主動讓運營 商更早認識自己。

  特裡沃諾表示,如果說對中興還有何要求,就是希望中興能加大對消費品牌的宣傳,提高在消費者中的認可度。

  中興高級副總裁朱進云介紹,目前終端產品已完成了佈局,主要問題是如何成為主流。從中興在歐洲銷售業績最好的英國市場看,在數據卡方面,中興佔 據了大約35%-40%的市場份額,處於市場領導地位;手機市場中興佔有率也一度達到8%的最高值,但是長期看必須佔據10%以上的市場份額才可能成為主 流。

  在歐洲大T戰略中,中興的相關管理者都認為,中興仍可保持兩個優勢,一個是傳統的性價比優勢還能在較長時間內保持,另一個是靈活優勢,可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看,中興在無線市場所獲大T訂單還非常有限。

  競爭對手給予的競爭壓力也在增加。華為也加大了在終端手機上的擴張步伐,日前正式宣佈終端公司獨立。愛立信在歐洲三國對中興發起的專利訴訟,不僅要求賠償,還請求英國、意大利和德國法院禁止中興手機的銷售。這些地區都是中興在歐洲終端銷售最好的市場。

  中興總裁史立榮已清醒地認識到,一方面,在銷售收入和市場佔有率上,必須在主要產品、主要市場成為前三,歐洲市場佔據全球市場四分之一以上的份 額,無法繞開;另一方面,歐洲是高端客戶的集中營,大T眾多,得不到大T市場的支撐,就算總銷售額比較多,也難以有高的利潤率,無法處於行業領導地位。

利潤壓力

  2010年,中興在歐洲銷售額增長率突破150%,歐美地區收入佔公司全球整體營業收入21%,首次成為中興海外收入比重最大區域。今年上半 年,中興國際業務收入達到208.10億元,佔公司營業收入55.7%,同比增長36.4%,其中,歐美市場佔比進一步提升至24%。

  歐洲市場對於中興的地位不言而喻。謝峻石在接受財新《新世紀》記者採訪時坦言,佔領歐洲才有全球市場,在歐洲進入前三,才可能成為全球前三。

  到2010年中興與Telefonica、Telenor、KPN、TeliaSonera、和黃、TIM在內的多家歐洲主流運營商達成合作。但是,要成為主流設備供應商,與第一梯隊運營商結成合作夥伴,中興還有距離。

  由於面臨B-B向B-B-C的轉變,中興在消費市場的品牌推廣成本壓力將進一步加大,必然影響到利潤空間。

  財新《新世紀》記者在德國第三大運營商E-Plus位於柏林的旗艦店看到,當地銷量最好的一款「Blade」手機,正面運營商標識「BASE」,背面則印著「ZTE」。即將推出的「Skate」等三款手機,還將首次在正面直接印上「ZTE」。

  中興品牌部部長戴澍介紹,中興品牌部對「ZTE」品牌標識在手機上的推廣有獎勵。「只要印上了ZTE的logo就有獎。與運營商品牌同時存在的雙品牌有獎,單獨出現『ZTE'品牌則獎勵更高。」

  「可能歐洲的不同人群喜歡用不同材質、按鍵。對手機這些基礎的研究,我們還只是從頭開始,經常因為細節問題而不被客戶認可。」中興德國E-Plus項目組負責人崔佳承認。E-Plus是荷蘭KPN電信集團在德國的子公司,也是德國第三大運營商。

  從現有諸多項目來看,正是低價、高效、優質的服務包,幫助中興一步步贏得市場。在中興最擅長的終端領域,中興也推出了千元智能終端戰略,確實即時搶佔了市場。但是這也導致中興毛利率長期處於低水平。

  公開數據顯示,2007年至2009年,中興在全球無線通信市場份額從2006年底的1.95%升至2009年的12.6%。同期,其最大競爭對手華為在全球份額從2.9%升至22.1%。

  今年8月中興公佈了上半年度業績快報,實現營業收入373.45億元,同比增長21.55%;然而,歸屬於上市公司股東的淨利潤為7.68億元,同比下降了12.42%;基本每股收益為0.27元,同比下降15.63%。

  這是中興2006年低谷之後,第一次利潤大幅下降。中興認為毛利率下降的原因可能是為實現海外運營商的規模突破和份額提升,採取的產品策略所導致,另外在智能終端市場切入階段不得不採取積極營銷策略。

  中興E-Plus項目負責人還向財新《新世紀》記者透露,E-Plus已經與阿爾卡特朗訊簽署了運維託管協議,在與中興合作網絡服務整體替換 後,按理中興應該立即全部換掉愛立信等其他設備供應商的產品,但是為了基站建設的進度,項目組選擇了部分替換,部分幫助對手升級,部分分包的方式同時進 行。「很多不該中興做的事情,中興都包辦了。」這位項目負責人說。德國E-Plus公司 CEO、CTO都一致稱,讓他們非常驚嘆的是,中興員工可以一天工作16個小時的強度和投入精神。

  這確實大大提高了運營商的效率,卻是以降低中興自身的利潤率為代價的。這或許是為進入歐洲必須付出的代價,但對上市公司不可持續,未來必須改變。

 

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經濟觀察網:中興通訊征戰記

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362011101684341913/

導語:和很多中國企業一樣,中興在海外戰術也是「農村包圍城市」的路線。 2004年之後,中興的國際化戰略開始大規模推進,新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿意。他的商業邏輯是,「主流運營商佔據了全球電信市場規模的 70%,因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。
經 濟觀察報 李晶/文 69歲的中興通訊(下稱中興)董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師,很少接受採訪,不喜應酬,平時愛穿夾克衫,說話直來直去,有時又略帶靦腆。和往年一 樣,今年他仍會用4個月的時間在國外調研,不同的是,今年他去的多是歐洲和美國的大都市,而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓後,中興終於從發展中 國家挺進發達國家。「只有贏得發達國家的市場,才是中興全球化的真正勝利。」侯為貴若有所思地說。今年,中興海外市場的收入貢獻是60%,而他的目標是這 個比例在不久的將來達到80%。

相 對於目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說,中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。「這意味著我們必須去更換競爭對手的設備,搶佔它們在全球 市場的份額。這是一件非常困難的事,需要足夠的耐心。」他這樣說。為此,中興將自己的國際化戰略稱之為「彎道超越」,即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市 場進入衰退週期減速時進行超越,在這個時候攻擊對手,往往事半功倍。

回 憶15年的全球征戰,侯為貴感嘆道,「任何時候,『做』永遠比『說』要複雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下,是 堅持還是撤退,是繼續投入兵力還是壓縮開支,這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我,有的國家中興在1999年就進入了,但是多年之後還是只有幾十 萬美元的項目,速度是不是太慢了?但我的想法是,我們把它當一盆花養著,總有一天會開花。」

「示好」很重要

「目 前我們的產品和服務,已經分佈在了全球各地」,據侯為貴介紹,中興如今在全球共設有140多個辦事處,擁有超過8萬名不同國籍的員工。「中興的海外業務始 於1996年,最初我們通過各國當地的代理商賣產品,幾百塊美金的單子也做。」13年前,中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子,這被視為是其國 際化的開端。4年後,中興內部明確提出「國際化」的三大目標,即要實現市場、人才和資本的全面國際化。「那時候是中興國際化擴張的初期,一般先派三五個銷 售人員拓展市場,然後是工程師進駐,建了分公司之後財務和行政人員會到位。」

對於當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛,侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中,中興的競爭對手是多家跨國電信廠商,但是巴基斯坦運營商一直無法接受「中國製造」取代歐美巨頭,為了消除對方疑慮,中興派高層組隊飛往巴基斯坦,親臨現場協調指揮。

「中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規則,聽懂本地商業語言。」侯為貴說,「每個國家的情況都很複雜。各種突發情況層出不窮。」

「最 初,在商業競標中遇到的跨文化衝突很厲害,」中興通訊執行副總裁邱未召說,「如何進行真正本土化,熟悉各地的商業文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重 要一課。」為此,中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今,中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度,中興的1000多名員工中有80%都 是印度人。因為印度員工篤信宗教,中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像,而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征 戰並非一帆風順。2006年6月13日,印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃,其理由是,印度內政部正在調查中國公司的運營活動。

事實上,被世界電信業稱為「黃金市場」的印度,運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家,CDMA運營商有4家。「因為很多企業都想在這一市場提前圈地,因此在印度市場,工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。」一位業內人士說。

為 了示好,作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時,開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告,並承諾中興每年將總收入的10%用於研 發。「到2006年底,印度研發中心將超過100人。」廣告中寫道,「中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院,以利用當地研發人才,開發 電信增值業務。」「示好」很快奏效,印度媒體稱,中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力於進口電信基礎設備,中興產品將被優先選擇。

不可能完成的任務

僅 僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠,挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。「中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦,一些國家政局不穩,經常發生動亂,比如我 們在剛果金的辦事處就曾被搶過。」戰爭頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發,遭遇各種險情是家常便飯。

2007年初,中興的兩名中國員工來到處於多種軍事力量割據的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍,深夜,酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲,一場激戰正在上演。不過,這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。

2007 年,埃塞俄比亞運營商決定將移動網絡的擴容鋪設全部交給中興,但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間,中興內部員工將之稱為「mission  impossible」(不可能完成的任務)。「按照行業慣例,這樣的項目執行週期1-2年,很多歐美設備商認為時間太短了,不敢做這個承諾。」中興內部 人士說。結果,中興還是在很短的時間內了完成數百個基站的建設。

事 實上,這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年,中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場,直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴 容、CDMA無線接入等項目。起初,埃塞俄比亞電信公司對中興並不信任,但一些歐美企業在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等,工 程非常複雜,中途決定退出,而中興的態度是負責到底。2006年,中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協議,建設埃塞俄比亞國家電 信網。隨著項目的開展,埃塞移動用戶數一年之內便增長了4倍,用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。

埃 塞俄比亞自身面臨的另一個問題是,當地通信人才嚴重不足。「為瞭解決本地人才的難題,我們為非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。」邱未召說,每年都會有 大量的外籍員工來到中興總部進行培訓,同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。」據悉,目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中 東、印度、獨聯體等等,海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%,而新員工則達到了100%。除此之外,外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比 亞,有的本地老員工的薪酬甚至高於當地電信部門的高級管理人員。

決戰歐洲

「歐美廠商逐步淡出非洲,被中國公司取代,這是一個大趨勢。」中興的內部人士說。

和 很多中國企業一樣,中興在海外戰術也是「農村包圍城市」的路線。2004年之後,中興的國際化戰略開始大規模推進,新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿 意。他的商業邏輯是,「主流運營商佔據了全球電信市場規模的70%,因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。發展中國家的意義更多在於擴大 規模,但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣,美國的ARPU值(Average Revenue Per User,即每用戶平均收入)在50美元左 右,相比之下,印度才幾美元。」

2006年初,中興提出MTO(跨國運營商)戰略,在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部,這標誌著海外戰略進入了第四個階段:高端突破期。一方面發展歐美的成熟市場,另一方面在新興市場與跨國運營商合作。

經過幾年的摸爬滾打,中興在全球高端市場初戰告捷,尤其是在終端產品上實現階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定製手機;攻破日本市場,與日本第三大運營商Soft-bank合作,並逐步實現了英、法、德等國家的全面突破。

在 侯為貴看來,歐洲和美國差不多,運營商要求比較高,需要電信公司擁有當地服務隊伍。但是問題是,歐洲當地人力成本很高。為此,他決定在歐美市場採用循序漸 進的策略,決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當地,而是要實現滾動發展。「投入要量力而行,另一方面一旦抓住好機會就要鑽進去,這是我們在歐美的策 略。」「對系統設備而言,在歐美市場有『看三年,做三年,再三年』的說法。意思是說,到歐美開拓運營商市場,並不是來了就有單可拿,技術並不是第一位的, 運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統銷售人員,經常是在一個國家三年都不開張。三年後,如果感覺不錯,也不是立馬就能拿大單,而是拿一些邊緣 項目。直到第三個三年,一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間週期的最終長短,還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環節。」一位 業內人士說。

事 實上,在歐洲市場,中國企業更多扮演著「後來者」的角色,如何克服市場偏見和利潤壓力,適應當地遊戲規則,這是中國企業所面臨的最大挑戰。2002年,中 興初探英國,瞭解當地需求和最新電信技術,和英國電信、Vodafone等運營商合作,伺機切入高端市場。2010年,中興在奧地利維也納設立辦事處。之 後又與和黃達成戰略合作,通過資產共生的金融租賃模式,先後佔領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。

在 侯為貴看來,今天的歐洲電信業正經歷產業轉型和換代的機會,比如LTE、40G、GPON、智能手機等,這些新機會讓供應商起點趨於同步,而這正是中興崛 起歐洲的好機會。為此,中興上下已經達成一致,未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上,誰能獲得大運營商的青睞,誰就會笑到最後。為了佔領歐洲市場,中興 採取了運營商建立聯合創新中心的做法,比如與沃達豐德國設立研發實驗室,主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底,中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近 1500人,其中本地員工整體佔比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工佔比至70%左右。

挑戰重重

侯 為貴說,雖然一些西方電信公司在走下坡路,但是真正要把市場,特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的,但是讓中國公司 進入,還是讓歐洲公司進入,待遇還是不同。另外歐美企業客戶關係是長期固定的,要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大 運營商戰略中,中興仍可保持著性價比和靈活作戰的優勢,可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看,中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有 限。「
6年前,我們提出要從『中國的國際化公司』轉變為『總部在中國深圳的跨國公司』」。侯為貴說,「從那時候公司明確規定,內部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變,就需要全公司的員工脫胎換骨。如今,公司的衛生間要配備座式馬桶,會議室要提供咖啡,餐廳要供應西餐。不過,我們清楚,要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。」

比 如,中興曾經受了美國運營商的考驗,無條件退貨,使定製手機供應鏈無形增加了複雜度。「美國運營商的採購體系中那些在產業鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會 把把壓力轉嫁給供應商,而沒有這樣話語權的廠商,困難就大多了。」中興的一位內部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此,中興進行了架構調整,現 在,針對高端智能機,從研發到採購,都有專門團隊負責。

不 過,在中興看來,這只是國際化進程中的尋常事,「中興每年都有架構的調整,因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等,建立一個 全球化運營架構顯然不是一蹴而就的,需要不斷摸索。這個行業變化如此之快,只要有可能發生的事情就一定會發生,而且比預想的速度更快,唯一的問題是主動地 變化還是被動地改變,是你推動了創新,還是你的競爭者通過創新超過了你。」侯為貴說。

 

 

 

訪談:侯為貴:如何真正全球化

李晶/採訪

大國大T

經濟觀察報:目前,中興在海外市場遇到的最大困難是什麼? 

侯 為貴:每個國家的情況都很複雜,比如說今年由於匯率問題,我們的損失較大。中興一直關注著各個國家的稅收、法律,但在匯率方面,對歐元、美元關注較多,而 對有些國家並未特別注意,這些風險的規避要靠當地團隊,包括銷售、技術、財務、法律的共同努力,需要本土經驗和很強的整體作戰能力,才能減少風險。

目 前,中興國際化戰略核心是「大國大T」(國際大運營商)。首先,要判斷整個國家的經濟趨勢和客戶誠信,否則就可能成為一個陷阱。比如印度市場規模挺大,但 經濟增長一直比較低,GDP只相當於我們的四分之一。雖然前幾年在印度投資的運營商很多,但大多數都虧損,因此印度對於我們的意義,更多是貢獻規模。而日 本的人口只是咱們的十分之一,但GDP卻和中國差不多,這意味著日本和中國市場規模相當。美國市場更是中國市場規模的兩三倍,這樣的市場才能夠賺到錢。所 以任何一個行業全球化的前提是進行宏觀分析,如果不做深入研究,有些市場就要砸到手裡,成為燙手的山芋。

經濟觀察報:中興在國際化競爭中的優勢在哪裡? 

侯 為貴:近年,中興技術升級速度比競爭對手快,這是得到歐洲主流運營商認可的主要原因。通訊技術日新月異,市場競爭激烈,歐美運營商都希望得到的價格儘量 低,所以要儘可能利用中國技術成本的優勢再走快點,因為行業的每一次革命都要重新洗牌,國外廠商變化慢,我們的機會就會多一點。

在這個過程中,我們要發揮兩個傳統優勢:性價比和靈活性,中國公司強於定製,善於滿足客戶的差異化需求。還要抓住兩個機會點:產業轉型和競爭對手正在逐步減少,一些西方廠商由於缺乏長期生存能力,未來有替代空間。

經濟觀察報:距離真正國際化,中興的差距是什麼? 

侯 為貴:最主要的是人才,比如在消費品的工業設計、創意上,以及市場人才的缺乏。終端我們做了13年,起步比蘋果還早,但一直在做開發。iPhone  2007年推出,它的成功來自於創意和客戶體驗,這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快,但是利潤率和蘋果相比卻要低得多。一個消費品公司的成 功靠的是明星產品,而不是鋪天蓋地的廣告。因此,我們正從全世界發掘設計人才,比如意大利的米蘭。

其次,我們當前的戰略重點是對海外代表處的經營能力的提升,比如有些人對自己的定位就是一個銷售,這顯然是不夠的。通訊行業每年都有突飛猛進的發展,這對每個企業都是雙刃劍,應對得好就有機會跑到前面,同時會有一些知名的大公司掉隊。

首先是自己人的認可

經濟觀察報:在你眼中,中興算不算得上世界一流企業? 

侯為貴:是不是一流的企業,首先要看員工是否認可,另外要得到全球客戶的認可。

做世界一流企業有兩個重要指標,盈利能力和發展速度。長期投入和短期利潤要不斷平衡。國外有不少企業CEO有時候很無奈,財務數據不好就要下台。因此他只能拚命只顧當前。只看短期,沒有戰略規劃,這非常危險。但如果考量標準定在五年之後,而不管短期業績,那也不行。

經濟觀察報:你怎麼看待創新? 

侯 為貴:創新不能保證每件事都能成功,對新興業務我們鼓勵大家眼界拓寬一點,容許失敗,損失不太大就行,要控制風險。新業務目前在中興佔比還不是很大,大約 10%,但這一塊我們一直很重視。另外,中興有一個基礎戰略就是差異化發展,即創新性東西要能夠商業化,現在很多創新過於特別、專業,這種創新往往會給企 業帶來傷害,標新立異不是創新。同時,我們鼓勵選擇各種為我所用的人,創新也要深入一線,對市場、客戶要很敏感,要結合市場需求。

經濟觀察報:面對一個技術日新月異、淘汰率很高的行業,如何成為一家長命的公司? 

侯為貴:這個產業變化如此之大,意味著挑戰特別大。只有能夠在每個歷史關鍵點上不出現太大失誤,才能夠走下去,否則就會被淘汰。
1999年,我第一次去印度,那時印度才360萬用戶,現在已經2億多了,連續五六年時間裡,每年都是翻一番。 中國也經歷了同樣的過程,CDMA當時在國內沒有明顯的信號一定會上,但我們還是堅持做,最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個主要標準之一,即便國內不 上,國際市場上產品也養得起。 所以,首先在戰略上,判斷不能出現重大失誤,不能去搞曇花一現的技術;不能瞎併購,亂花錢;還要對市場變化敏感。比如今年中興手機業務重點是打造明星機, 單款機器銷售要達到一定規模,取得了良好效果,Blade在全球市場都受到歡迎,而接下來的新機型也將享用共有平台,在成本和上市時間上都有更大優勢。

其次是執行,完全正確或者錯誤決策的可能性很少,如果堅定不移,你就有可能把成功可能性49%的決策執行到80%,而如果不堅定,不但會降低執行力度,還有可能失去最佳機會。

此 外,還要考慮如何平衡好長短期利益。我們有3萬多研發人員,在中國2000多家上市公司裡是最多的。上市公司在財務平衡上有很大難度,如果今天投入,五年 後才產出,股東很難接受;超過五年,投入還很多的話,企業就活不下去了。這是任何一家公司在上市後都會遇到的問題——發展和利潤之間的矛盾。我們一直提醒 自己不能太快,量力而行,但如果為了節省成本、增加利潤,很多應該抓住的市場機會不抓住,企業就要走向另外一個極端,當然也不可能將所有機會都抓住。

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