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"带工厂的股票"为什么不行？ 张化桥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100oijf.html

2005年，我在"财经"杂志发表了一篇杂文，中心思想是"聪明的股民不要买带工厂的股票"。六年以来，这篇文章被不少人引用或者批评。我也一直在检讨。今天，我把这些思考和观察做一个回顾。 

「救火隊長」功成身退 柳傳志：「方向要是沒弄對， 光努力是不行的」

http://www.infzm.com/content/64662

最簡單的政策就是不行！ 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101ikzb.html
1995年，美國的金融衍生工具快速膨脹。各工商企業趨之若鶩，對整個金融體系構成了越來越大的風險。怎麼辦？有人請巴菲特出主意。巴菲特說，很簡單，叫所有工商企業的CEO在年報上籤字，確認他們本人明白和理解他們所購買的衍生產品。因為這些CEO根本不懂複雜的衍生產品，所以他們會乖乖地減少衍生產品的使用。

巴菲特說，當然，這樣簡單的政策措施不可能得到監管部門的採納，因為人類都喜歡把簡單的事情複雜化。 

【軍火生意】「看來不當軍火商不行了」

http://www.infzm.com/content/90417

在上世紀90年代，中國軍工出口是「三大件」：坦克、裝甲車和火炮。在2008-2012年間，飛機、艦艇和導彈逐步成為中國軍工出口的排頭兵。

2013年3月，斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）發佈報告，2008-2012年間，中國武器出口總量增加162%，國際市場的份額也由上一個五年的2%增加到5%。數字上升的背後，隱藏著中國軍火和軍工文化的變革。

學術界通常以5年為週期進行統計，這也是軍火交易的一個商業週期。斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）專家保羅·霍爾湯姆對媒體解釋說，「從簽約到最後供貨，軍火的週期一般都比較長，僅用一年的數據難以得出比較正確和全面的結論。」

如果將目光回溯20年前，技術儲備尚不豐富的中國，已經摩拳擦掌，做好了打開國際軍火市場的準備。

敲開富國之門

斯德哥爾摩國際和平研究所的數據表明，「梟龍」已成為中國軍品創匯的頭號大戶，它也一舉扭轉了中國軍品等級較低的局面。

「小、窮、黑」，西方世界曾如是評價中國軍火市場。

1991年1月，海灣戰爭爆發，促使中國軍隊敏銳地感覺到信息化戰爭的來臨，軍方提出「打贏高技術條件下的局部戰爭」。這種戰爭模式的變革，也在促使中國軍工轉型。軍工系統開始放棄過去立足於大規模戰爭，追求大數量、低造價的思路，強調武器裝備的建設必須技術含量高。

彼時，國際軍火市場也在變革之中。冷戰後的國際軍事衝突，主要作戰樣式已經變成空中力量的較量，「麻雀戰」、「地道戰」只能出現在大國戰爭史的教科書中。在國際軍火市場上，每年四五百億美元的軍貿額，差不多一半都是軍機交易，槍炮一類武器贏利空間不大。

但上世紀90年代，中國軍機在國際市場上的份額微乎其微，即使「殲-7」為基礎的改進機型已打入國際市場，也只有孟加拉、尼日利亞等購買過幾十架，每架飛機售價也只不過500萬美元左右。

早在2008年春天，保羅·霍爾湯姆就已在關注中國的軍火交易問題。他發現，2002-2007年期間，中國武器出口主要流向仍是亞非拉第三世界。「在世界其他重要市場上，中國尚未取得主要突破。」

最近五年裡，情形發生了逆轉，中國武器已經敲開了一些富國之門。作為頭號石油富國，沙特阿拉伯以往只看好美式裝備。2008年，它開始向中國採購武器，包括54套155毫米PLZ-45自行榴彈砲。兩年後，通過巴基斯坦作為中間人，沙特又購買了中國研發的VT1A主戰坦克。

雖然敲開了部分富國的大門，但問題依然存在，中國武器裝備出口仍然缺少大客戶，而且客戶資源很單一。

SIPRI的數據表明，來自巴基斯坦的武器採購量佔據了中國武器出口的64%。2007-2011年期間，巴基斯坦從中國進口量逐漸增長，包括50架「梟龍」戰鬥機，3艘「F-22P」級護衛艦及一批主戰坦克。

國際軍貿不同於一般商品貿易，除技術封鎖特別嚴密外，它又帶有濃重政治色彩，軍火只能賣給朋友，這是國際政治的現實。

這五年，中國武器出口的結構進一步優化。在上世紀90年代，中國軍工出口無非是「三大件」：坦克、裝甲車和火炮。在2008-2012年間，飛機、艦艇和導彈逐步成為中國軍火出口的排頭兵。

軍機是國際軍火市場最具代表性的商品。冷戰初期，國際軍機市場呈現「三足鼎立」的局面，主要是美國的「F-15」和「F-16」、俄羅斯的蘇霍伊和米格系列飛機，還有法國的「幻影」。此外，英國的「鷂式」和瑞典的「鷹獅」也能佔得一點空隙。

2007年，中巴合作研製的「梟龍」戰機量產，它對於改善中國軍火的市場結構貢獻不俗。該型飛機雖然操作系統、機身材料儘量簡便和低檔化，空戰性能卻足以同中檔價位的第三代戰機一決雌雄。在國際市場上，「梟龍」性價比很高，售價始終保持在800萬美元到1500萬美元之間。

斯德哥爾摩國際和平研究所的數據表明，「梟龍」已成為中國軍品創匯的頭號大戶，它也一舉扭轉了中國軍品等級較低的局面。

俄羅斯是中國最重要的武器輸出國。最近五年，中國軍火產品也已進入俄羅斯的傳統市場。中國「ZTZ99」式主戰坦克，性能優異、操作簡捷、維修費用低，在2008年夏天進入烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、土庫曼斯坦三國。

英國《簡氏防務週刊》2010年7月的文章對此評論說，中國的技術正在不斷發展，「已經超出以往學習俄羅斯的武器系統的水平了」。

當然，「在關鍵零件和武器設計上，中國要繼續從俄羅斯、法國、瑞士、英國、烏克蘭及德國進口。」SIPRI的報告寫道。

「不改革不行了」

軍工企業正在進行市場化改革。

中國在全球軍火市場上的飆升，很大程度上得益於1999年開始的國防工業改革。

「不改革不行了。我們當時很驚訝地發現，不僅要和國外軍工複合體競爭，也要和國內民營企業競爭。」 據裝甲兵工程學院一名不願具名的專家介紹，從1999年起，該所就開始研製一種輕型裝甲運兵車，經過長達八年的反覆攻關、試驗、論證，反覆打報告，就在決定投入量產的時候，市場上出現一款同類產品。

經過調查，這款裝甲車的製造者是陝西的一家民營企業，「它從南京依維柯買了底盤，從德國進口發動機，再從國內市場上買來鋼結構車身，組裝成車後就投入市場，結果還被總裝備部看中定型。」上述人士很無奈地說。

一時，這家民營企業聲名鵲起，它的成功正是受益於「軍購競標制度」的實施。

1998年，總裝備部開始論證實施，「除保密項目、50萬元以上的材料和裝備以及200萬元以上的工程項目之外的所有採購」都要競標。

軍購競標體制，也推動了軍隊與企業關係的變革。

傳統上，軍隊與企業是簡單的「一對一」供求關係，軍隊還會向軍工企業派駐軍代表。長期以來，該項制度一直受到各種問題的困擾，人員不足，工作任務繁重，有部分軍工企業不重視產品質量，而且經常延誤交貨時間。《解放軍報》的報導說，軍購競標制度的實施讓軍代表們輕鬆了許多，可以把精力集中在監管合同履行和質量控制上。

更深層面的改革，也在軍工企業內部展開。1999年7月，按照「政企分開，引入競爭」的原則，原航空工業總公司分為航空工業第一集團公司和第二集團公司兩家公司。2002年底，國防電子工業集團公司成立。最終，這些軍工企業整合為今天的十家軍工集團。

過去，軍工企業主要依據國家投入的融資模式。1996年，這些改制後的軍工企業也在謀劃著市場化手段籌集資金。走在前列的是成都飛機製造公司，它研製的「梟龍」戰機的資金部分來自巴基斯坦。

貴州飛機公司在沒有軍隊預先下達訂單的情況下，主動研製高性能教練機，採取的也是市場化籌集資金。以往，在沒有軍方預先採購需求的情況下，主動研製教練機風險很大，畢竟它無法預先確保軍隊能夠採購。

2008年，中國航空工業集團公司宣佈重組上市，這是最具影響的融資模式改革案例。在此後的三年裡，該企業從證券市場融資108億元，其中78.78億元投入到航空軍工產品的研發。

「中航工業利用市場融資極大提升了自主研發能力，先後開發了風靡迪拜航展的L-15獵鷹高級教練機、新舟600民用客機、直-8、直-9改進型、液晶顯示器、新能源鋰電池、風能發電機組、光電傳輸等一大批產品，提升了國外航空零部件轉包生產加工能力。」全國人大代表、中航通飛董事長孟祥凱在2013年兩會上說。

目前，軍企改革已探進深水區。2013年4月7日，中國航空工業集團董事長林左鳴在博鰲亞洲論壇說，儘管中航集團從未停止推進集團整體上市，但現在政策還沒完全放開，上市工作基本停滯於審批的階段。

「軍事透明化」的標誌

「軍事透明化最重要的一點是政府不斷把兵力、武器裝備、軍費制度化公佈出來，除了積極參加各種國際機制條約，還要把軍事銷售宣佈出去。」

中國軍工企業善於在戰爭中學習。

1991年的海灣戰爭中，薩達姆軍隊的幾千輛蘇式坦克和數百架戰機，多數束手待毀。這讓包括中國武器在內的蘇式裝備體系聲譽大跌。整個1990年代，中國的武器出口年平均一億多美元。海灣戰爭對中國軍隊和整個軍工行業觸動很深，中國決定逐步擺脫俄制武器裝備。

「進入1990年代後，世界上只有俄羅斯能向中國提供武器，但俄羅斯的國防工業正停滯不前，如果在俄羅斯這棵樹上吊死，那麼中國的武器裝備也只能停留在上世紀80年代的水平。」原總參戰役局局長張勝在著作《從戰爭中走來——兩代軍人的對話》中顯得很擔憂。

「我從不參與戰爭，但我製造戰爭，我才是戰爭之王。」這是好萊塢大片《戰爭之王》對軍火販子的描述。長期以來，西方秉持雙重標準，對於中國軍火出口的指責聲不斷。

武器裝備的出口，是出售死亡，還是輸出和平？在國內，這種輿論的爭議在「銀河號」事件中爆發到最高潮。

1993年7月23日，美國懷疑駛向伊朗的中國貨輪「銀河號」載有化學武器原料，要求登船檢查。遭拒後，美國關閉了「銀河號」所在海域的GPS導航信號，還派軍艦圍追堵截，「銀河號」一度被迫漂流在茫茫大海上。

在中國軍工發展的歷史上，馬島戰爭也不能忽略。1982年的馬島戰爭中，阿根廷空軍使用「飛魚」導彈重創英國軍艦。法國在英國的要求下，將「飛魚」導彈的性能參數全盤告知英國，英軍得以採取針對性措施，從而使得阿根廷空軍後來的作戰效果大大削弱。不僅如此，法國還中止了對阿根廷的導彈供應，使得阿根廷空軍的飛機無彈可投。

「飛魚」導彈事件給中國軍工行業的鞭策很深刻：武器裝備不能純粹依靠進口。

近年來，西方對於中國武器出口的指責大多涉及非洲。斯德哥爾摩國際和平研究所報告提及，2006-2010年間，中國成為非洲地區第一武器供應大國，佔該地區市場總體份額的25%。

儘管只有二三十年軍售的光景，中國對武器裝備出口的管制卻很嚴厲。1997年，《中華人民共和國軍品出口管理條例》頒佈，對軍品出口的管理、秩序和相關法律責任進行了明確。2002年，國家公佈詳盡的《軍品出口管理清單》。

「軍事透明化最重要的一點是政府不斷把兵力、武器裝備、軍費制度化公佈出來，除了積極參加各種國際機制條約，還要把軍事銷售宣佈出去。」中國軍控和裁軍問題專家滕建群說。如今，民眾對於軍火交易已沒有二十幾年前的那種牴觸情緒。

在中國，「不當軍火商」的觀念由來已久。1950年初，毛澤東提出「不當軍火商」。然而，在國內尚不能大量自產裝備的條件下，毛澤東就與胡志明達成協議，向越南軍隊無償提供了繳獲的大批美式裝備。抗美援朝戰爭中，中國又把半價買來兩個師的蘇聯武器無償送給朝鮮人民軍。

1978年，中國的軍工企業陷入困難，「只有白送沒有收益」行不通了，鄧小平提出，「看來不當軍火商不行了」。次年春，中國就同埃及簽訂出售「殲一7」的合同，這是新中國第一筆有償軍售。

在國際軍火市場上，鮮有國家像中國這樣願意「授人以漁」。

如今，儘管已市場化運作多年，中國的慷慨態度依舊。2013年2月，《兵器》雜誌記者肖寧在阿布扎比國際防務展上發現，不同於西方國家在武器銷售方面有很多技術保留，中國不僅直接為購買國提供零部件供應，甚至派專家前往購買國維修裝備，為對方培養技術人才。

可以肯定，中國還在擴大武器出口，這門生意仍將繼續。

一個韓國人在中國創業經驗談：只做一個功能是不行的!

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56962.html

近日，《創業家》&i黑馬記者採訪了尹汝傑，尹汝傑用他的中文分享了自己的經歷。以下為尹汝傑自述

韓國到硅谷

我畢業於首爾大學，95年12月，我碩士畢業。我的同學楊致遠註冊了雅虎公司，畢業三個月後他的雅虎納斯達克上市。像他一樣，我的好多同學，很快成為百萬富翁了。我希望我也能夠做到。不過，我沒有像很多同學那樣馬上去創業，而是加入了一家IT公司，成了一個專門的C++和JAVA工程師，一邊研究我喜歡的搜索引擎技術，一邊積累經驗。98年， 我走上創業這條路。

(《創業家》&i黑馬註：技術員出生的尹汝傑在搜索引擎技術積累方面有著驚人的積累。在搜索引擎商業化上有自己獨特的理解，可以說他是最早發現了垂直搜索商業價值的人之一。他之前一共創立了4家公司，是典型的硅谷式連續創業者。

1998年，他和Michael Yang創立的mySimon曾拒絕過貝索斯5億美元的收購，最後以7億美金的價格賣給了CNET。

1999年，他在美國創辦WiseNut.com搜索引擎公司。2002年4月，WiseNut全文搜索引擎被美國著名目錄導航式搜索引擎提供商LookSmart成功收購。

他在韓國創立的wisenut則是韓國最大的站內搜索引擎解決方案公司，該公司計劃在2015年上市。

而他們兩人創立的另一家比價搜索引擎網站BECOME.COM目前是世界上十大購物比較搜索引擎之一。)

從硅谷到中國

2007年，我第一次來中國，在中國沒有什麼朋友，也沒有合夥人，我一句中文都不會說，也不懂中國的互聯網。但是我在美國，在日本積累了如何在陌生環境創業的經驗。我認為一個創業者在一個完全陌生的環境裡組建團隊，做一番事業是一個創業者的基本能力。無論遇到什麼困難，事件還是得做，團隊還是得組建。

那時候我決定做技術，做技術開發。我在北京大學，清華大學的BBS上發佈了消息，說想做一個搜索引擎。後來我建立了20多個人的中國團隊，每天我和他們一起研究搜索引擎，給他們培訓，給他們工資，每天努力寫代碼，這樣渡過了四年的時間。我的韓國公司在上海投資了這個購物比較網站幫5買。

(《創業家》&i黑馬註：憑藉出色的市場表現，幫5買剛剛完成1600萬美元融資，由鍇明投資(ClearVue Partners / CVP)領投，橡樹投資集團(Oak Investment Partners)和知名天使投資人跟投。加上2012年2月獲得的A輪由橡樹投資集團領投的710萬美元融資，幫5買累計獲得2310萬美元融資。)

購物的行為的本質只有兩個：「買什麼」和「去哪兒買」。

我為什麼要做這樣一個購物網站。首先，我認為用戶購物的行為的本質只有兩個：「買什麼」與「去哪兒買」。我們的網站是要做一個購物搜索門戶網站。我們網站佈局產品嚴格體現了這個思維。左邊區域資訊解決「買什麼」問題，右邊區域商品解決「哪裡買」。另外中國目前還缺乏一個客觀中立的購物比較搜索引擎。中國的一些購物搜索引擎往往只能為一些大的電商網站導流量，喪失了中立性，這偏離了比價網站的初衷。

在中國創業，只做一個功能的項目是難以成功的

很多人問我們，你們做很多東西，這麼大的一個工作量能成功嗎?其實為什麼要這麼做，我是有自己邏輯判斷的。

首先我發現在中國，一個企業只做一個專注的功能，是很難成功的。為什麼呢?國外，你只要產品好，就可能成功，美國人會願意接受雙贏結局，大公司和小公司可以合作。可是中國的情況正好相反，中國有一堆很大的公司，你的產品很容易被他們複製，他們也很有錢，他們也有技術，他們很容易做，只要他們發現一個東西能賺錢，他們就會做。這個時候，大的公司越來越好，小公司越來越不行。你專注做一個東西，成本低，很容易成功，大家也容易瞭解你。但是，大公司一進入你的領地，你就不行了。

我覺得一開始成功了，不算成功。很多網站都是被大公司搞得不成功的。我在中國差不多已經六年了。懂得中國的互聯網行業的企業怎樣才能成功?秘密就是只做一個功能是不行的。所以我根據我們開發了四年的搜索引擎的核心技術和數據挖掘技術，做了一個很好的垂直搜索引擎。圍繞它建立了一個垂直搜索引擎的平台。上面有商品，旅遊，團購，社區、淘特價等等，以後還要上線貸款，保險，教育，這些都是特別容易加的。

第二個，做很多的東西，不容易被大公司抄襲。我們是技術型的「輕公司」，我們的技術開發成本比較低，我們的網站可以做很多的東西，這些東西都是圍繞我們的技術開展的。我在韓國的公司，專門給政府部門、SK三星等企業、電商網站等做站內搜索解決方案，有2000多家客戶，每個客戶都有不一樣的地方，因此我煉就了不同企業的搜索引擎解決方案和技術能力。所以我把各個細分領域的搜索引擎直接從韓國帶過來，這個中國公司再開發的話就要十年時間，這就是我們的壁壘和優勢

第三個，做大平台有利於提高網站轉化率。我發現中國人喜歡在大平台上購物。現在，我們是購買流量，一個人成本是一塊錢，購買的人，每個人需求都不一樣，如果你沒有足夠的產品和頻道吸引他，他就流失了，你就浪費了錢。所以，我搞很多頻道，儘可能滿足用戶所有需求，因此我的轉化率會很高。這就是為什麼我花錢購買了很多流量，但還是能賺錢。另外，重購率可能也增加了。預計明年，我們可以實現盈利。

(《創業家》&i黑馬註：尹汝傑表示網站的盈利來源是，cps、cpc、cpm、外加一些廣告收入。)

另外，客戶端也能幫助他們記住幫5買，用戶們慢慢用客戶端多了，下次再買商品的時候就會過來。

總結：東亞三國創業環境很不同

中國的創業環境比在美國難，因為中國的大公司不喜歡共贏。而日本是很保守的，他們不相信一個小的公司。在日本互聯網行業遠沒有這麼發達，日本的文化導致日本人非常的團結，製造業通過一起努力，可以很強。但是互聯網行業是變化很快的，裡面的人的思想變化很快，但是日本不是很喜歡變化的。他們需要穩定，每天做一樣的東西，他們比較擅長。另外，韓國的問題是市場太小，同樣優秀的產品，在韓國開發成本和其他國家一樣，但是韓國市場小，創業者的收益就會很小;因為市場小，韓國的投資人也少;而同時韓國市場又有很多的創業者，所以成功就更難。中國的壟斷比較多，比如說淘寶70%多的市場份額，韓國可能最大的就20%。中國百度60%，淘寶70%,這是一個中國的特有的東西，在中國的生存方式是要不做第一大，要不就做第二大，沒有其他的生存方式，只有這樣的方法可以成功。

接班人養成的三大挑戰 台灣家族企業「小開」行不行？

2013-12-23  TWM

家族企業是過去半世紀以來華人世界經濟成長的主要動能，由台灣董事學會及《今周刊》共同主辦的第二屆華人家族企業年度論壇，針對「華人家族接班與企業轉型」進行深入的探討，剖析家族企業在面臨傳承接班問題，容易遇到的三大挑戰。 撰文‧許瓊文 十二月五日，由台灣董事學會及《今周刊》共同主辦的第二屆華人家族企業年度論壇，深入探討華人家族企業的接班、轉型。台灣董事學會發起人，同時也是現任法國巴黎銀行董事總經理蔡鴻青，提供一份關於家族企業的研究報告，首次針對華人家族企業進行比較研究。 「我們發現家族企業績效比一般企業好，在台灣占很重要的產業比率，但是家族企業因為受到傳統中華文化的影響很深，儒家概念沒有把家族治理與公司治理接軌，面對接班問題有些無所適從，因此這是需要深入討論的。」蔡鴻青說。 報告中指出，在二○一二年，兩岸三地的家族企業就上市公司的家數、市值，與前一年相比都有些微成長，但是在股東權益報酬率上卻是下降的，「就台灣的狀況，九○％以上都是小公司，股東權益下降，表示企業經營問題非常多。」蔡鴻青解讀。 台灣企業主未正視接班問題綜合性的持股來看，台灣的家族持股相對低，表示進入世代交替，要談接班很困難，「甚至要賣都很難賣，因為股份太少，無法吸引好的買家。」蔡鴻青說。 台灣與兩岸三地企業相比，雖然營收大，但是獲利低，產業多集中在科技製造產業，且上市公司也多集中在小公司，經營上愈來愈不容易外，企業接班人更是很少被提起討論。 報告將兩岸三地家族企業年齡與企業主年齡相比，台灣分布得比較均勻，已進入必須面對世代交替的階段，「這是很迫切的問題」，蔡鴻青有些擔憂。 台灣企業很多還沒有把接班問題帶入董事會討論，若是傳統製造、工業，都是老闆說了算，接班人根本沒被討論，企業規模小，外部經理人因為給的薪酬不夠好，也不願加入。這樣的企業占台灣七五％以上，該如何接班，是一個很重要的問題，需要大家重視。 在這場論壇中，丸莊食品工業董事長莊英堯與李長榮化工董事長李謀偉受邀進行對談；這兩家百年企業正進入第三代接班，會經歷哪些挑戰與階段，相當值得參考借鏡。 挑戰一：如何挑選接班人？ 政治大學企業管理學系講座教授司徒達賢提到，接班人培養的是「老闆」，不是「經理人」，要怎麼挑選合適接班人，是家族企業最先遇到的挑戰。 司徒達賢認為，在挑選接班人上，每個家族企業的作法不盡相同，有的是一開始就已經指定接班；有些是以候選人的方式，經過一連串的考驗，才從家族新一代中選出接班人。無論什麼方法各有優缺點，但都必須提早十年開始規畫，才能讓企業不致因接班問題影響經營效率。 李謀偉是家族第三代接班，他認為生長在家族企業的家庭，有很大的好處，「因為我與太太都在公司裡面工作，在家中會討論企業發生的狀況，這點讓小孩可以培養對家族企業的商業敏銳度。」也因此，李謀偉的兒子史丹佛大學畢業後，有很成功的創業經驗；而家族的企業經驗，也讓他現在在國外私募基金的工作相當順利。 丸莊醬油第三代接班人莊英堯，今年六十六歲，丸莊醬油在一九○九年創業，他說，「從我有記憶以來，就看到家裡做醬油，從小在做生意的家庭長大，做生意似乎是與生俱來的本能，不做生意是很奇怪的事情。」也因此，二○○三年莊英堯大哥突然去世，莊英堯很順理成章的接下家族企業的擔子。「華人家族企業接受很多儒家的觀念，兄終弟及很自然；反而現在的小孩愈來愈多的選擇，可以選擇接班，也可以選擇不接班。」挑戰二：接班人如何養成？ 家族企業接班人最大的問題在於角色衝突，司徒達賢一語道破，接班人既是老闆的兒子，也是職員，老闆對他有很多要求，也充滿期待；相對兒子對父親也容易既崇拜卻也充滿抱怨，這種父子之間的溝通，往往影響接班的結果。 李謀偉對於孩子是否接班不強求，但是求學過程至少學一年的有機化學及經濟學，「這是我們對孩子的基本要求。」李謀偉認為，家族企業為什麼比一般其他企業，在業績、績效比較好，「因為有ownership（所有權），企業主要領導人對公司有情感，有認同、歸屬感。」而相對李長榮化工，百年的傳統手工丸莊醬油董事長莊英堯，對於接班人的養成，則有更多直接、面對面的挑戰。 莊英堯回憶，「我兒子在美國碩士畢業後，我與他商量要他來協助我半年，他答應只做半年。」半年後，兒子告訴莊英堯，「我以為你很厲害，結果也不怎麼樣，看你把公司弄得二二六六（台語），我還是留下來幫你吧！」每天早餐都是莊英堯與兒子的會報時間，經常吃到一半就吵架，太太只好當和事佬，「拜託！吃飯不要吵架啦！」莊英堯說，雖然天天在一起，感情很親，但是經常吵架，一吵架就會一整天都不講話。 「我限縮他很多權力，不想公司的人認為他是我兒子，就有比較好的待遇，所以他的預算我經常砍，因為我覺得他做得不夠好。」莊英堯對兒子的訓練養成，甚至比對待其他經理人還嚴格。「我怕他常常認為他是小老闆，我也不要其他人認為他就是小老闆。」目前丸莊醬油將要進入到第四代接班，莊英堯也認為兒子會帶進新的元素，也與家族兄弟取得共識，早一點踏入資本市場上市，才能接續企業進步，可以永續經營。 挑戰三：管理權與所有權，都面臨接班問題安侯建業聯合會計師事務所策略長陳振乾認為，企業的經營管理權，與大股東的所有權，都面臨世代交替的接班問題，如果管理權與所有權可以切割釐清，會對企業的永續有所幫助。 李謀偉反而認為，家族企業在所有權與經營權切割得太清楚，會失去家族企業的優勢，那就是對企業有共同的理念與承諾，反而要讓企業的興亡與所有者有絕對直接的關係。 但是到了第三、四代，企業慢慢開枝散葉，人愈來愈多，就必須提供更多的空間與資源，李謀偉鼓勵家族的新一代，勇敢走出去。「我們創了一個創業投資基金，只要願意投資新企業，我們就給你，因為家族人才太多，位置不夠可能會發生內鬥，所以要鼓勵大家去開發新的事業，切割是需要，但切得太乾淨就又失去優勢。」這一點，莊英堯也認同，在第一代、第二代家族參與的人多，會很開心，「人手多可以幫忙裝醬油；但是到第三代，會發現人怎麼變這麼多？要分配工作，資源也會面臨很多問題，但是我們一次次討論出新的方法。」到目前為止，丸莊醬油是莊英堯與另一位兄弟共同經營，「家族有一個不成文的『憲法』規定，目前家族的女性沒有參與公司經營。」莊英堯笑著說，「也可能隨時修正啦！」司徒達賢認為，一個大家族，歷史悠久的企業，後代子孫不一定要做個管理者，但也不是就躺在那裡都不做事，而是要做一位聰明的股東、投資人；想要如此，就必須具有相當的智慧，選擇企業的領導人，讓家族企業永續經營。

YY和100.com這次為什麽一定不行

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59306.html

YY做教育了，李學淩宣布：3年，10億人民幣投入，0元永久免費課程，100.com。一時間，大家都在驚呼屠宰開始了，而且矛頭直指新東方，驚呼YY是新東方掘墓人，但是這里有創業者的不同聲音，作者不看好的原因是：第一，YY本身沒流量他需要采購流量，玩流量不是一時之功；第二，教育產品不像賣貨，賣貨是可以終生持續多次購買的，而教育尤其是成人教育再購買極難；第三，除了要PK新東方的流量變現效率之外，自己運營還需要PK新東方的運營效率和學術效率，這個聽起來就更絕望了。對不起，教育領地平臺上不會那麽風生水起平臺商在上一輪互聯網對零售業革命中攻城掠地。無論是C2C模式，如淘寶；還是B2C模式，如京東；或者是B2B2C模式，如天貓；都大出風頭。大刀掄起人頭落下，入千里之國如無人之地。不僅小商家一片屍橫遍野，大玩家，如蘇寧國美，也幾乎無招架之力，好不風光。 但對不起，在教育領地平臺商不會這麽風生水起。平臺商其實是一個挺兩難的商業模式，賣家要入駐平臺本質上是因為這個平臺有更低的流量成本和更高的轉換效率，而買家要來這個平臺買貨本質上是因為這個平臺上貨源充足，交易便捷且價格便宜。在B2C模式下，保證貨品便宜只有一個方法，就是平臺商自己進貨，虧本甩賣。在平臺商早期，因勢力弱小且會破壞品牌商的傳統經銷渠道，一般都不能從品牌商拿到直接貨源，只能通過品牌商的代理商拿貨。然後花錢買流量使交易實現。交易完成之後消費者形成路徑依賴再次購買的流量成本為零，漸漸得以成勢。然後跳開經銷商直接拿貨，再然後提高運營效率並同時想盡辦法提高客戶的終身價值，才能慢慢盈利。所以一個B2C平臺的盈利都是慢的，你看京東和亞馬遜用了多久才盈利。但這套模式之所以能走通，是因為有一幫早期叛亂變節的經銷商，對於這些經銷商，品牌商是恨的咬牙切齒但又管不住。雖然最終B2C平臺商一定會甩開經銷商而直接擁抱品牌商，但那時大局已成天下初定，縱留下些哀怨後悔的經銷商屍體也不足為外人道也。在C2C和B2B2C模式下，平臺商不用過的這麽苦。因為平臺商不用自己拿貨甩賣承擔虧損，只要把平臺打開倒入一點流量，自會有賣家入駐。早期入駐賣家也都是各種品牌的經銷商，但因為在線下他們只能做區域生意而在線上他們能做全國生意，所以流量成本變低而轉換效率變高，同時在一個信息更對稱的系統里他們會傾向於大打價格戰，這樣平臺商的第一步已經完成，鋪貨且便宜。你還記得當年淘寶對易趣賣家信誓旦旦的說終生免費的時候嗎？是的，這個時候平臺商會努力討好這些小經銷商賣家，雖然他們馬上會翻臉無情。然後平臺商開始倒更多流量，更多流量進而吸引更多賣家入駐，如此幾輪，消費者習慣養成，收費，犧牲小賣家挑逗大賣家，上市。在平臺商模式下整個故事能講通有一個至關重要的角色，經銷商。他們是早期被利誘後期被犧牲的悲情人物。但必須有他們，因為他們完成了一個重要使命，保證平臺商的平臺前期有貨且便宜，這樣消費者才能真正留下來。那為什麽品牌商前期不會加入一個剛剛興建的平臺呢？很簡單，早期平臺商微薄的流量不足以讓品牌商攤低流量成本和提高轉換效率，品牌商會發現自己是給平臺商倒流量的，那這樣虧本的生意得多傻才會去做，雖然一定有傻人，但一個商業模式是不能建立在大多數人是傻子的前提之下的。  說到這里我們會發現賣貨和賣課最大的區別是，賣貨模式下充斥著大量的各種類型的經銷商，而賣課，也就是教育，是沒有經銷商的。大的品牌商都是直營，即跨過經銷商自己向消費者販賣產品。所以早期YY設想讓教育品牌商入駐，但剛剛進場後新東方華圖中公就發現這個事不合適轉身而去，我只是好奇這事為啥還需要進場後才發現，但無論如何這個模式不行，於是B2B2C模式破產。做好內容做好體驗做到極致，才是王道這時YY想到C2C模式，讓老師革機構的命。但這個事情想想容易做起來真的很難。首先，教育企業的核心能力並不僅僅是教學，而是招生、教學、運營3個能力，老師一個人搞不定。其次，YY沒流量，而且即使花錢買流量這些老師也接不住。因為老師只是老師，而不是校長，於是C2C模式也破產。最後YY把自己逼到自己也不想做的B2C模式，自己采購老師自己做運營自己像早期京東一樣虧錢賠本賺吆喝自己賣課給用戶。希望能用托福雅思的強化班免費來吸引用戶，然後用別的課程變現。這事呢，聽起來也不太靠譜。第一，YY本身沒流量他需要采購流量，而采購流量並轉換流量效率要高於新東方等老玩家，不是一時之功；第二，教育產品不像賣貨，賣貨是可以終生持續多次購買的，而教育尤其是成人教育再購買極難；第三，除了要PK新東方的流量變現效率之外，自己運營還需要PK新東方的運營效率和學術效率，這個聽起來就更絕望了。所以我賭最終這個模式還會不了了之。在100.com發布之後我聽到一群雅思托福老師在抱怨YY卸磨殺驢，其實我想說，卸磨殺驢就是平臺商的商業模式。你們別去做那個驢就好了。今天事實上應該慶幸，因為你們也沒推那個磨多久。既然平臺商在教育行業如此沒戲，那真正的解題之道是什麽呢？做好一個CP（內容提供商），做好內容做好體驗做到極致，才是王道。很多事情，往往就這麽簡單。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：匿名 | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林

成長投資：不是「股」不行，是「你」不行 跟我讀研報

http://xueqiu.com/8016362355/30626495
格雷厄姆對成長投資成見不小，甚至直接拿費雪的成名作德州儀器開刀。

在《聰明的投資者》一書中，他這樣寫道：

「德州儀器在6年間，股價從5美元漲到256美元，期間沒有支付過一次股息，而其每股利潤從40美分上升到3.91美元。（其股價的上漲幅度，相當於利潤上升的5倍，這正是此類熱門股的一般特徵。）但是兩年以後，其利潤下降了近50%，股價則下降了80%，跌至49美元。」

格老接下來的評論是：「如果股票選對了，買入的價格適當，並且在巨大的上漲之後、可能的下跌出現之前將其賣出，則會出現奇蹟。但對於一般投資者而言，這種事情是可遇而不可求的。」

費雪堅信企業的未來可以把握，而格老則認為投資世界的未來是不可知的。

費雪強調的是最後的結果，中間的過程可以置之不理。格老強調的是投資的過程，至於未來的結局，既取決於投資者，也取決於上帝。

他關心的是：在下一次經濟繁榮到來之前，企業是否還活著；在黎明到來之前，我，是否還活著。

如果說在上個世紀30年代大蕭條時期，動盪的、琢磨不定的經濟環境無法讓格雷厄姆對成長投資產生足夠的信心的話，順理成章。但是70年代格雷厄姆在新版的《聰明的投資者》一書中仍然對成長投資心懷戒意就很值得玩味了。

因為在這40年的時間裡，尤其是伴隨著二戰後美國政治經濟軍事的迅猛崛起，許多大公司如可口可樂、IBM、波音、通用都已成為世界的霸主。格雷厄姆不可能不知道伴隨這些企業成長的巨大魅力。

我想可能是：

1、格雷厄姆認為普通投資人沒有「開天眼」，無法從一個公司弱小的時候就能判斷出它將來一定會成為大公司；

2許多看似前景很美妙的小公司，在中途就沒落了甚至於夭折了，其存活率不比熊貓寶寶高多少（在中國特色的政治經濟大環境下，看好創業板、民營企業的投資人，尤其應該警惕這一點）；

3、人性決定了普通投資者在某隻股票低迷的時候，即使基本面一切安好，他也沒有膽量買入，而只有地球人都知道這是只好股票的時候，他才隨著「羊群」放心大膽的買入，而這個時候，已經價格不菲了；

4、是不是成長性公司，都是事後才發現的，但人們很容易把這種發現歸功於自己的英明遠見而不是運氣。而一旦人們把這種「英明遠見」再次應用到股市的時候，卻發現，咦，這次怎麼不靈了？

例如，有人喜歡業績優秀的新股、次新股，認為它們未來成為超級大牛股的幾率要遠遠大於主板裡的「黃臉婆」。

其實這種觀點頗具誤導性。

其一，業績優秀的新股和次新股都快被基金擠爆了，大家都盼望下一個傻瓜來抬轎呢。這幾年創業板的經歷告訴我們，如果在高位買入了這些股票，或者堅持做泰山頂上一棵蔥（事實上也的確如此），即便是某隻股票有幸成為一隻大牛股，但一旦遇到基金大回撤，那你實際獲得的利潤與你預期的利潤也相去甚遠。

其二，這些新股次新股未來成為大牛股的幾率確實要大大高於主板的老公司股票，但反過來講，這些新股次新股的死亡率也同樣大大高於主板的老股票。

雖然格雷厄姆對成長投資頗多微辭，甚至把費雪的得意之作當成風險教育的典型案例。但這並不表明他對費雪的超凡能力持否定態度。

例如在《聰明的投資者》這本書中，格雷厄姆針對「前景分析和集中投資」有這麼一段話（以腳註的形式）：

「一些非常優秀的分析師可能會在這項工作中不斷地取得成功——他們事先知道那些公司值得深入研究，而且有設施和能力去從事這項研究。關於這種方法的詳細內容，請參見菲利普、費雪的《怎樣選擇成長股》。」

我推測，格雷厄姆應該是認真拜讀了費雪的著作了，並對費雪的「成長派」宗師地位還是很認可的——不然他也不會推薦這本書。

顯然，儘管格雷厄姆對成長投資表現出了深深的懷疑和極大的擔憂，但他還是相信如費雪這般聰明絕頂的人是可以嘗試這一領域並取得巨大成功的（但是，絕大多數人，注定是與成長投資所帶來的令人豔羨的財富無緣的。）

實際上，格雷厄姆又何嘗不是一位如費雪般聰明絕頂的投資天才呢？

因為他本人就做過一次堪稱經典的「成長」投資，那就是收購GEIGO公司。在這支股票上他賺了200多倍。但從事情的經過來看，格雷厄姆這次投資類似巴菲特的活兒，因為他成了這家公司的董事會主席。

他又如何評價自己的這次投資呢？

他說：「華爾街存在著各種不同的賺錢和投資方法。另一個不太明顯的意義是：一次幸運的機會，或者說一次極其英明的決策（我們能將兩者卻分開嗎？）所獲得的結果，有可能超過一個熟悉業務的人一輩子的努力。可是，在幸運或關鍵決策的背後，一般都必須存在有準備和具備專業能力等條件。人們必須在打下足夠的基礎並獲得足夠的認可之後，這些機會之門才會向其敞開。人們必須具備一定的手段、判斷力和勇氣，才能去利用這種機會。」

每次讀到格老的這段洋洋自得的「自我表揚」，我都會不由自主的想起草根明星——大衣哥朱之文同志。

天賜的好嗓子、幾十年風雨無阻的勤學苦練，選秀舞台一炮打響，走向春晚走向全國，成為千百萬夢想成為大明星的草民爭相模仿學習的勵志偶像。但時至今日，又有幾人成為朱之文？天賦、勤奮很重要，運氣、機會、勇氣、貴人難道不重要嗎？

我絕對沒有瞧不起你的意思，如果你想成為投資界的李宇春、吳莫愁、朱之文們，努力奮鬥吧！但投資圈尤其是成長投資圈如同演藝圈一樣，天賦、勤奮和機遇、勇氣一樣都不能缺少。

就像格老所說的：「我們不能指望所有聰明的投資者都能有同樣絕佳的經歷，積極投資者在華爾街這個大型的熱鬧場面中，應該能夠同時尋找到快樂和利潤，興奮肯定是能找到的。」

品火鳯(40)：無頭不行／斬首行動(第11冊第87回)

來源: http://notcomment.com/wp/?p=23310

軍隊是最典型的組織，有領導者，有策劃者，有指揮者，有執行者，環環緊扣。
就正如一間公司，會有董事會，行政總裁，部門經理，前線人員，也是環環緊扣。
要做一好一件事情，要先定目標，然後制定計劃，再交由管理人員，由前線人員執行。
在事前的準備階段，領導和策劃的角色吃重，但到實施時，則依靠管理人責成執行。

在兩軍相遇之中，除了前線個別人之間相拼鬥之外，背後還有指揮者，好令到一眾士兵知道如何配合整體行動。
要短時間內癱瘓對手，最快的方法是進行斬首行動，所謂「蛇無頭不行」。

第十一冊，第八十七回　出山良敵

燎原火行刺攻城王田盛，令到曹操軍的攻城計劃受到阻礙。
到城外連石陣，夏候惇也同樣地以刺殺山頂上的副將，獲得相同的效果。
申引到一般的公司組織操作，即使上層如何機關算盡，若然中層指揮的管理人員有所差池，又或者因故而未能貫徹上層的策略，整體的操作也會大受影響。
所以在資源許可之下，可以在中層小組管理當中，加插副手，甚至以一正兩副作為監督管理。

 

 

作者網誌：http://blog.tokuhon.org

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想知多D？不如睇埋

• 品火鳯(21)：成名快徑／集體勝利(第6冊第50回) (5)
• 品火鳯(22)：誰是反賊／互相謀算(第7冊第52回) (5)
• 品火鳯(20)：華雄之死／人心難測(第6冊第47回) (5)
• 品火鳯(19)：笑有出頭天／身份與能力(第6冊第46回) (5)
• 品火鳯(17)：獻帝下棋／別人的棋盤(第8冊第60回) (5)

滬港通：“緩行”，不是“不行”

來源: http://www.infzm.com/content/105217

如果滬港通在年底前後推出，隨著準備充足的機構投資者入市，可望為市場奠定更理性和積極的投資基調。

2014年10月26日，滬港通延期推出的消息終於“靴子落地”：香港交易所發布消息稱，各方已就實施滬港通做好了技術準備，但截至當日，香港交易所尚未取得啟動滬港通的相關批準，因此並無實施滬港通的確實日期。

消息傳出後，再度引發兩地股市下跌：10月27日港交所（00388）跌幅近5%，同時有近150億港元資金流出“滬港通”概念股；54只香港上市的A股ETF中，近九成下跌；同時券商概念股及AH差價股均被拋售。而上證指數則微跌0.51%失守2300點，延續了此前數天的跌勢。

對此多位市場研究人士表示，盡管滬港通的延期推出令投資者預期落空，但由於兩地股市動力機制不同，因此未來走勢可能出現分化。

渣打財富管理投資策略主管梁振輝認為，恒生指數從2500點高位下跌至今，已基本消化滬港通效應，即使延期對市場也沒有重大影響。

與此同時，深受國際資本市場資金流向影響的香港市場投資者們，正密切關註包括美聯儲加息消息在內的歐美貨幣政策走向以及中國經濟發展的基本面變化，這些變化將直接影響香港市場中的國際資本流向，並最終影響香港股市的未來走向。

而在內地股市方面，由於上證指數累計漲幅超過10%，因此可能受到滬港通延遲效應的更大影響。交銀國際首席策略師洪灝認為，滬港通滯後的消息“令上海股市失望”，由於缺乏資金流向的支撐，上證指數短期內還將出現回調。

對於滬港通延期推出的理由，市場各方多有猜測。除了近期香港爆發“占中”活動所帶來的影響外，猜測中的原因還包括國際市場變化、政策機制有待完善以及開通所帶來的市場影響等方面。

據財新記者報道，就在港交所發布滬港通延期推出公告前的10月24日，中國證監會國際部主任祁斌仍率隊在香港就滬港通的技術細節進行溝通，顯示兩地監管機構及交易所仍在按程序推進滬港通準備進程。

但早於10月9日，前香港金管局總裁任誌剛便已公開表示，由於“占中”等政治原因，滬港通存在延遲開通的可能性。其後，《香港商報》引述不具名消息人士說法，稱滬港通已被“無限期擱置”。

相關消息引來了市場各方的高度關註，多方人士均不認同“無限期擱置”之說，並指出滬港通延期的原因更多來自市場時機與政策機制方面的考慮。

香港投資銀行家溫天納認為，滬港通作為“國策”，需要中央與各部委先達成共識，為免出現雜音而延期推出不失為“小心駛得萬年船”的穩健之策。

交銀國際首席策略師洪灝則指出，由於美聯儲本周的議息會議中，可能決定結束QE3（第三季量化寬松政策），從而引發上周中國外匯儲備的大幅減少，決策層可能出於擔心國際資本流向的影響從而暫緩滬港通計劃。

此外亦有研究機構和人士指出滬港通機制涉及大量法規和制度調整，以及內地券商需要更多準備時間等因素。

對於滬港通延期推出的影響，高盛策略分析師劉勁津此前曾表示，即使滬港通在10月內開通，早期階段國際機構投資者參與的力度也不會特別高。因為他們現在還在做一些基礎設施和交易系統的建設，同時還要做大量的公司調研，因此可能直到年底前機構投資者的參與度才會出現明顯提高。

這也意味著如果滬港通在10月推出，可能在短期內面臨一個散戶炒家為主體的市場結構，市場波動性和風險因此大增。而如果到年底前後推出，隨著準備充足的機構投資者入市，可望為市場奠定更理性和積極的投資基調。

據《明報》財經報道，港交所行政總裁李小加於10月26日晚間的電話會議中表示，在考慮滬港通的推出時機上，除了考慮基礎設施是否完善外，投資者信心及市場穩定性亦是重要的考慮因素。包括現在尚未有定案的資本增值稅等問題，亦需要在開通之前處理好。

他同時強調，“現在並不是（討論）是否啟動，而是何時啟動的問題。”

盡管滬港通推出時機尚未確定，但香港的離岸人民幣市場已經被攪起了一潭活水：據央行廣州分行日前透露，2014年前三季度，內地累計辦理跨境人民幣結算金額超過4.8萬億元。其中，作為外貿大省的廣東，從試點開始已累計結算量為5.63萬億元，占內地結算總量近三成。其中，粵港跨境人民幣結算已達到3.3萬億元，占廣東省業務比重約六成。

與此同時，港交所也在大力推動滬港通之外的人民幣商品市場發展，近日宣布將於今年12月1日開始，推出首批以人民幣進行交易的亞洲商品期貨合約。港交所總裁李小加指出，此舉可進一步鞏固香港作為人民幣離岸中心的領先地位。