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「今天降雨機率一○○%!」上午八點,六十多人的環台自行車隊,迫不及待準備從台北國父紀念館出發,領隊提醒所有人,天雨路滑務必保持車距。中午,在石門水庫用餐後,雨勢更大,坡度也更陡。 籌備大半年的環島旅程,一出發就遇到大雨,標哥如此描述自己的心境:「出發前我真的很憂心,穿這麼漂亮,車衣和鞋子都是新的,沿路下雨怎麼辦?騎一下全身濕答答的,心情其實不是很好。」 「但後來想想,再壞也不過如此,那時心情就變成煩惱全嘸,繼續往前騎了。尤其,汗水夾雜雨水的經驗,過去沒有過,非常刺激!」 再壞不過如此,煩惱也全嘸了。 許欽豪問:標哥,您二十二歲的時候,在做什麼? 劉金標答:那時我學校畢業,在父親投資的公司做事,學做罐頭、麵粉還有冷凍豬肉等生意。可能因為我是么兒,個性上不喜歡被綁手綁腳,覺得在父親的公司做事,比較不能發揮,所以沒多久之後,就自己出來創業了。 我年輕時很好動,做過太多行業,經營過木材、螺絲釘、碳酸鈣等工廠,還開過貨運行、和朋友一起投資養殖鰻魚等,每兩、三年就換一個行業。換過這麼多截然不同的行業,並非都做失敗,而是當時心態和散戶買股票一樣,聽人家說什麼好賺,或看到哪裡有新商機,就去做新的。 成立巨大,一開始也是當副業,抱著早上十點多去蓋個章,中午還可以回家休息的天真想法。做下去才知道每天都有新狀況,沒完沒了;那時我心想,如果沒有好好做下去,年紀大以後要做什麼?才決心投入做自行車。 剛好那時候,台灣工業水準低,自行車業沒有國家標準,螺絲釘、螺絲帽都配不起來,每家零件廠各有自己的規格,往往車子賣出去後,找不到零件可換;去美國拜訪客戶,對方聽到是台灣來的,便轉身不理,前三年都沒有訂單。 我就像苦行僧,拿著日本的JIS自行車國家標準手冊,說服每一家都比我大的協力廠,到第四年才終於把規格統一起來。 現在回想起來,年輕的我,幹勁十足、毅力不夠,卻也因為換過很多行業,才學到商場上的眉眉角角,瞭解什麼叫作工業水準,知道什麼叫作生意,企業要怎麼經營。 現在很多年輕人,離開學校後就想賺錢,想和張忠謀、郭台銘或誰一樣,卻沒有去真正瞭解,成功企業家一定有他的歷練過程,沒有那些歷練做為基礎,腦子裡就不可能有充足的資料,做出對的判斷,並掌握未來。 歷練就像騎自行車一樣,你光聽我講騎車怎麼好,而沒有自己騎,充其量只能點點頭,真正講,還是不懂。 我建議,年輕人剛離開學校後,嘗試一個新的工作大概兩年就足夠了;一種學習也不宜泡太久,泡太久可能就會定型,甚至自以為是專家了。當然也不能一輩子一直在換工作,台語俗諺有一句話:「泡在水底睡,沒有一處溫暖。」這樣也不對。 第二天》才鬆懈就摔車,手臂劃出5公分傷口 西濱公路又寬又直,風力發電的巨大風扇緩慢轉著,伴隨一路緩下坡的,是拂面微風,讓人忘了前一天雨中前行九十公里的疲憊。回到巨大總部接受同仁列隊歡迎、品嚐馳名的清水米糕,是這一天安排的重點活動。 不料,就在車隊進入通霄精鹽廠,抵達上午最後一處休息點的前一秒,標哥開心舉起右手,向前來陪騎的巨大同仁致意,卻沒注意路面凸起的減速條,不慎打滑,整個人摔了出去,手臂更被劃出一道五公分長的傷口,鮮血四濺。 標哥這一摔,嚇壞所有人,畢竟已是高齡者,但經包紮、冰敷,他仍鎮定的依原定出發時間,回到巨大台中大甲總部。接獲消息感到憂心的標嫂劉王柳霞,沒等標哥卸下安全帽,第一時間便展開雙臂,給結縭五十七載老伴,獻上最深情的擁吻。 隨團的前自行車國家代表隊選手張壽生說,標哥摔這一跤很不值得,卻也很典型,和多數騎車的人一樣,遇天雨或路窄,因為戰戰兢兢,反而不容易出事;倒是常栽在看似最容易騎乘的路段。關鍵原因,便是心情鬆懈,導致風險意識缺乏。 危機浮現才要應對,就為時已晚。 許欽豪問:騎車時,標哥回頭跟大家說,太陽很大,剛好多曬一點,可以避免骨質疏鬆症。您一直都那麼樂觀嗎?就算之前曾被檢查出罹患胃癌,也是如此?有什麼事曾經讓您感到恐懼嗎? 劉金標答:我是十七年前,六十三歲那年,健康檢查時檢查出有胃癌的,幸虧及早發現,是零期的惡性腫瘤,我很認命,醫生說該開刀就開刀,切除了大半個胃。因為父親和二哥都是胃癌過世的,我知道自己有這方面家族病史,所以,過了五十歲每次做健康檢查時,就會特別要求醫生檢查仔細一點。 和每個人一樣,這種事降臨自己身上,說不會害怕是騙人的,就像今天摔車,那一刻,我自己也是嚇了一大跳。但我一直相信,保持樂觀對於恢復健康,有很快速的效果,所以,當年胃癌開刀完一個月後,我就又跑去美國參加自行車展了。 若要我回想,這輩子曾經遇到的最大困難,年輕時養鰻魚,一夜之間被颱風捲走,應該是其中之一吧!我還記得,那一天正值滿潮,風雨造成海水倒灌,衝破整道堤防,我在魚塭旁目睹巨浪來襲,嚇得開車就跑,回到家整個癱在沙發上,腦袋一片空白。還好當時逃得快,否則連人帶車被海浪捲走,就沒有今天的巨大了。 四十多年前的當時,我也擔心過,一夕之間,投資在鰻魚場的兩千萬元,就這樣整個流掉了,不知道還要再賺多久才能賺回來?更不明白,老天爺為什麼要這樣對我? 但或許是我向來視金錢為身外之物,不會因為金錢而特別感到得失,包括幾年前儘管虧損連連,不顧公司內所有董事的反對,還是堅持推動的台北市微笑單車YouBike也是。因為沒把金錢擺在第一位,所以內心沒有真正感到害怕;就算差點破產,也不曾擔心是否一輩子就沒辦法翻身。 相對於金錢,我反而更在意信譽,和對員工、股東及社會的責任,特別是顧客的滿意度。因此,我在經營企業,始終有高度的危機感,可以說比全公司任何一個人的危機感,都要來得強。 我認為,一個企業當危機浮現時,才要來應對已經為時已晚。就像騎自行車轉彎前要先煞車減速,危機應變有它的黃金時間,絕不是等問題浮現才要來應對。尤其是高度和格局,和員工不一樣的企業領導人,一定要在平常的情況下,就發現可能導致日後危機的問題。 另外,看一個人能不能再站起來,要觀察他在失敗的過程,有沒有真正學到經驗,還是只怪罪自己運氣不好,別人的運氣比較好。很多時候不是有沒有努力的問題,而是有沒有徹底反省。舉我養鰻魚血本無歸的例子,當然可以說純粹是運氣不好,歸罪給不可抗力的颱風,但我後來反省,魚池不應該設海邊,那裡風險本來就最高。 也因為被水患淹怕了,所以,一九九三年巨大去中國崑山設廠,第一件事,我考慮的就是天災。當時崑山市政府被我逼得非得從外地找來土方,把廠房地基墊高超過馬路兩公尺,我才願意投資,就是把可能導致失敗的原因找出來,事先做好防範。 |
六月天,孩兒臉。
互聯網公司的合並連橫也差不多這個樣子。
趕集和58合並的前一天晚上,我的一個在趕集的朋友加班到12點,在開閉門會議,主題是如何幹掉58同城。收到確認合並的內部信,他發自內心地,爆了一句粗口。隨後不久,隨著他自己上司的職位變更,他和同去的幾個同事都離職了。
這個場景在任何一次合並案中都可能發生,也不算奇怪。縱橫捭闔之下,個人的經歷成就很多段子。比如有人從美團跳到微生活,然後到了點評,現在兜了一圈又回到一起了。
還有在某個公司與領導憤而拍桌之後,直奔友商公司的,然後發現前同事又成了現同事。
在資方壓力,公司大利面前,個人的恩怨得失不需要說太多,也太多沒法說。誅心的話已經被古人說遍,“天地不仁,以萬物為芻狗;聖人不仁,以百姓為芻狗”。
資本既然驅使合作,兩個公司的高管快速敲定合作,那必然有足夠的利益在驅動,大家對於足夠光明的前景達成了共識。比如一個足夠龐大的O2O公司,唾手可得的更多融資,站穩一個細分領域並且繼續擴展延伸。一切美好如畫。反正老大老二合並的事兒也不新鮮,遠有土豆優酷,近有滴滴快的、58趕集。
合並如大婚,親戚朋友齊聚一堂,各種祝福憧憬未來的美好生活。但在整合中卻免不了過日子一般雞零狗碎,甚至雞飛狗跳,尤其是這樣一個背後很多利益糾葛,帶著很多無奈和妥協的婚配。
所以說,大眾點評和美團的未來有多好,現在面臨的問題就有多少。美團成立5年,大眾點評成立10年,兩個公司的整合會比滴滴快的難度成幾何指數倍增,跟58同城和趕集類似。
滴滴快的整合後幾個月被估值翻倍,而58和趕集整合之後幾個月,58市值先翻倍,又逐漸回落到原先的水平。整合效應並未凸顯,之後只能再用時間或者下一個性感業務來證明。
新估值來自規模效應、生態構建、業務拓展以及由此帶來的更大上升空間,滴滴快的做的很好,58同城和趕集也在發力新業務,但在速度上無法跟滴滴快的相比,也直接反應到估值上。慢有歷史和現狀雙重原因,而這些不利因素放到美團和點評只多不少。
美團和大眾點評整合需要解決幾個很難的問題,包括最高管理者、公司文化沖突、冗余員工消化、業務取舍以及隨之而來的巨大利益紛爭。
不管對外怎麽說,很多合並其實在開始的時候,就會定一個基本的主次之分。一方主導,另一方稍退一步或者直接隱退。攜程和去哪兒一直談不攏就是因為兩個天才誰也不肯放棄主導權。滴滴以程維柳青作為主導,58的聯合CEO制度其實也是以姚勁波為主。
大眾點評和美團的第一步就難以取舍。從美團和大眾點評換股比例來說,其主導權之爭會很激烈。通常大家都覺得王興會更加強勢,大眾點評的張濤可能是退出的一方。
目前從公開消息很難看到足夠有效的信息來支撐一個合理的預判,而我自己有兩個都算可靠的信息源居然給到相悖的消息,無法佐證。一個趨向說美團主導,一個則說騰訊在這次合作中出力不少,會更偏向於讓張濤來負責。
這種僵持意味著王興和張濤都會長期存在,就是所謂的雙CEO雙董事制度會持續很長時間。不能說兩個領導就不好,但是王興和張濤迥異的風格,以及由此帶來迥異的甚至互相輕視的公司文化,在整合中一定會發生劇烈的碰撞。
從產品形態來說,美團采用的是多個艦隊出發,最後希望整合成聯合艦隊,但是現在整合階段,大部分信息停留在各自為戰的階段。而大眾點評是先做好框架,然後再填充業務和內容,雖然團購這個單項業務沒有取得大的進展,但是生態模型的架子已經搭好了。到底要術還是要道,代表著目前點評團隊和美團團隊的不同利益訴求。
換句話說,大眾點評是組合工具套裝,是生態,但美團有多把兵器榜排名前茅的利器,理想狀態肯定是雙方合並到一起。
但是,大眾點評一直是開放柔和的,美團一直是封閉倔強。之前大眾點評迅速接入各個合作夥伴,那現在跟美團合並了,是要把美團作為接入方之一,還是就單獨接美團,不要其他合作夥伴了。這是兩個公司骨子里的不同,也可以說是創始人不同風格導致的文化不同。
比如美團不在意跟員工打幾年的官司,而大眾點評的狼性也帶著幾分上海小資的風格。以後合並後的公司到底要定哪種調性?恐怕最先適應不了的除了王興和張濤之外,就是兩個公司的高層團隊。大眾點評高管從創業一直到現在跟張濤不離不棄,期間甚至要為了公司賣房子。而王興的嫡系和愛將也基本是一路走來,披荊斬棘。這麽多高管要怎麽分工怎麽取舍,對於兩個CEO來說都是頭痛的事情。
大眾點評和美團打得太狠,爭奪的是定量市場而非增量市場。雙方團隊針鋒相對多年之後,其實公仇私怨都不少。這並不利於雙方整合。點評和美團顯然需要付出更多的精力,來磨合雙方團隊。
然後是雙方的業務取舍問題。團購和閃惠應該會接著做,團購一二線以大眾點評為主,二三線以美團為主。閃惠以大眾點評為主。餐飲後期產品比如預訂、會員管理、營銷推廣等以大眾點評為主。電影以貓眼為主,大眾點評接入合作夥伴的方式在短期應該會有大的變動和整合。因為之前雙方選座等信息是高度重合的。
同樣的問題發生在酒店,接下來大眾點評到底要放棄現在外接的數據跟美團深度整合,還是直接把美團作為數據之一整合到自有產品,這些都是利益和方向上的大是大非問題,需要雙方從基因上來協調。
騰訊也是合並中的變量,當時阿里巴巴花費很大精力希望與美團整合數據,未遂。而騰訊和大眾點評數據已經深度整合。那麽合並後新公司到底要不要跟騰訊整合數據?怎麽整合?張濤和王興肯定會做出不同的選擇,畢竟每個創業領導者背後都不是一個人,而是一個組織的利益訴求。
最後是員工,盡管雙方的公開信都會提到保障員工利益。但美團一萬多員工,大眾點評7千多員工,整合之後怎麽消化?要消化員工,要麽有變量市場可以拓展,但在團購領域顯然早已經沒有,甚至本身已經在用近期淘汰現有員工。要麽有新業務可以開發,但短期並未看到一個新的,可以容納這麽多人的業務,
所以有些員工在這次合並中肯定得走,因為留著就是冗余。不過走人也有區分,有的選擇快刀斬亂麻,直接來個痛快。也有的會用鈍刀子割肉,慢慢磨,逐漸調整績效、方向、工作,變相讓人走。至於此前的期權之類,整合之後再如何分配,也只能邊走邊看了。
合並是一次革命,是一次推倒重來,是一次利益的重新分配。這種動蕩會指向一個光明的前景,但在某一個階段必須有人付出犧牲。而犧牲的這部分人種,有人是主動的,有人是被動的。作為個人,職業一點的建議是,站好最後一班崗,等待達摩克里斯劍落下來,然後該幹嘛幹嘛去。
雖說君子不立危墻,可是O2O行業就是這個樣子呀。很多點評、美團的員工在微信上問我情況,我的回複是,接下來百度糯米可以吸收一些人才,另外大家也可以去支付寶口碑賺點簽單外快了。另外的選項是很多創業公司,如果確實累覺不愛,就改行吧。在O2O行業,拼命是必需品,安全感是奢侈品,得看開,得像從未受過傷害一樣,全心去愛吧。
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