有時候，一次陞遷突然就讓你和同事的關係從「同級」變成了「上下級」，這並不少見，尤其是在有著明確的繼任計劃的公司裡。然而，這種情況的發生總是會製造出一些令人尷尬而不舒服的態勢，而且，沒有現成的管理方案可以採用。
這裡有個例子。彼得是一家跨國製造公司客戶部的部門CFO，雖然他相對來說還是個新人（三年前才進公司），但他也被認為是個部門總經理的潛在人選，管理團隊中另外兩位成員也有望角逐這個職位：一位是負責運營的薩拉，她在這家公司幹了一輩子。另一位是銷售SVP斯坦，他是資深的銷售人員，而且被廣泛認為是這家公司成功的功臣。作為這個資深領導團隊的成員，這三位管理人員雖然不是私人朋友，但是在商務事項上合作得很好。當董事會出乎大家意料地提拔了彼得時，斯坦立馬決定提前退休，而薩拉則同意再幹一年。
彼得被提升為總經理引發了同級陞遷中面臨的兩大常見的挑戰：快速重組（rapidRestructuring），以及隨之而來的快速重塑（rapidre-contracting）。重塑一些基本的關係準則是有必要的，因為，在一次陞遷之後，社會以及等級關係會不可避免地出現變化，同級的人可以互相開玩笑、八卦、抱怨、取笑。但是，一旦同級中的一人陞遷了，這種行為就要有節制了。原先的同級現在負責確定方向、下達任務、頒佈期限、評估業績以及決定獎酬等等事項了。是的，他還可以做朋友，但是要點到為止了。有必要保持一定的距離，以便新上任的上級能夠做出以前的同級可能不會同意的反饋和決定，為了做到這一點，這位新上級必須重新塑造和團隊中每位成員間的關係，如果有人不能接受的話，那只好另謀高就了。
在彼得的案例中，關係的重簽因為薩拉而變得很困難，薩拉原先不僅是同級，還是對手。關於如何管理好這個部門，薩拉有不同的看法，她非常失望沒有獲得這個職位，因為她自認為自己更有資格。所以，他們之間的關係，無論在理智上還是情緒上，都要比和別人的關係做更多的調整。這就需要彼得花大量的時間和薩拉溝通，交流互相的訴求和顧慮。結果是，薩拉起先還非常努力地協助配合彼得的新角色，但是數月以後，她覺得實在不能在比自己不夠格的人手下工作，於是選擇拿了一筆離職補償金之後離開了。而領導團隊中的另外兩人，本來是力挺斯坦的，也在幾個月裡離開了。
顯然，這種重簽的結果是一種必要，也是一種機會，它能為公司輸入新鮮的血液，重新分配責任和權利。被提拔的那個人自不必說，在我們的例子裡，就是彼得。因為這次重簽，還騰出了一些位置，比如斯坦和薩拉的。在這裡，沒有必要一個個位置去重新安排，只需把眼光放寬些，全局地看待哪些工作需要去做，尋找貼合留存的團隊成員才能的最佳方式，然後再決定還有什麼隔閡需要彌補。這種方式的重組把原有關係之外的人帶進了新的團隊，而且，更重要的是，它也為團隊中的元老提供了新的機會，即便不是新的頭銜，至少也是新的責任和挑戰。這將創造一種新的關係模式，從而更容易從過去中走出來。
在我們的案例中，彼得從手下提拔了一位CFO，但也把一些自己以往的責任分派給不同的人。同時，他將斯坦原先的銷售工作做了劃分，由一人領導「直接的」的銷售，另一人領導「非直接」的銷售。薩拉離開後，運營上也有調整。最終的結果是，彼得和團隊都能高效地投入工作，而不必被糟糕的感覺、嫉妒和尷尬的關係拖累。
從同級到上級的轉換並不容易，不過，有了關係的重塑和結構的重組之後，成功的概率大增。
導讀：馬云說，他覺得看成功者的成功是一點意義和價值也沒有的，因為成功的理由千千萬，失敗的理由就那麼幾種。創業者在管理認識上的誤區會直接導致一個公司的死亡，有人認為只有高級管理者才是管理者，也有人認為擁有下屬才是管理者，其實這些都是管理的誤區對照著自己的誤區，創業者們每日三省吾身，持續改進吧。
誤區一：只有高級管理者才是管理者
高級管理者是管理者，這是很清楚的。而這個觀點的錯誤就在於「只有」這個詞，它錯誤地把人們的眼光侷限在大型公司的代理人——高級管理者——身上，他們非常引人注目。相對來說這個錯誤傳播的範圍很廣，而且非常有害。它加深了這樣一種錯覺：總體而言，這一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫無疑問，高級管理者的管理當然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。與其接受這種誤導性的思想，把眼光侷限在高級管理者身上，我建議不如採取這樣一種態度：不管他的職位是什麼，不管他在組織內的地位、級別等是怎樣的，凡是從事管理工作的人都是管理者，誰執行了實際的管理任務誰就是管理者。首先，這種看法拓寬了我們的視野，使管理者的範圍不僅僅限於高級管理者;其次，這種看法將本書後面要討論到的數量眾多的管理者都納入了考慮範圍。
誤區二：只有擁有下屬才是管理者
這種觀點錯誤地將管理等同於人員管理。這和上面講的是一個道理，毫無疑問，管理下屬的人是管理者，但如果考慮到組織運行中的關鍵因素，管理者的範圍不能只侷限於此類人，也不能把管理侷限於此種管理。
這種觀點把那些對組織很重要的人排除在了管理者範圍之外，他們的重要性在於他們對組織有很大的貢獻，而不在於他們是否有下屬。對於那些人數越來越多的專家(幾乎全部都是知識工作者)而言，他們有沒有下屬是次要的。在大多數情況下他們沒有下屬，他們的重要性並不在於有無下屬以及對下屬的管理，而在於他們的個人專業技能和專業知識。
銀行裡的高級外匯經紀人，其重要性並不在於他手下有多少員工，對於跨國公司中的稅務專家、時裝公司中的首席設計師，道理也是一樣的。這些人的重要性是由他們做出的貢獻來決定的。對於這類人來說，管理至關重要，不是因為他們要管理別人，而是因為他們必須管理自己。
沒有了這類人，組織就不可能正常運轉，他們在數量不斷增加的組織中扮演著重要的角色，決定著這些組織的成敗，因此，他們應當被包括在管理者的範圍之內。這些人非常瞭解自己對公司的成功所做出的貢獻，這使他們並不總是感到心情愉快。因為他們往往不願意承認自己也是管理者這一事實，要說服他們是一項非常困難的任務。但是，他們必須像一個管理者那樣去思考和行動——管理他們自身以及他們的知識。在大多數情況下，如果把他們排除在管理者群體之外，將會產生嚴重的後果，這種後果甚至可能是災難性的。
誤區三：只有下屬才需要管理
這個錯誤觀點和我們上面剛剛討論過的話題直接相關。這種誤解是一種現在幾乎已經過時的關於組織、工作和績效的思想。
管理包括對下屬的管理，但主要並不是對下屬的管理。過去的情況適用這種觀點，儘管在這方面世界已經發生了劇烈的變化，但是，現在這種觀點仍然適用。對下屬的管理無疑是很重要的，但對於一個管理者來說，對下屬的管理並非最困難的工作。這就是人們對上述過時觀念幾乎毫無例外地仍然在各個組織中佔據統治地位而感到驚奇的原因。我們想像中的管理畫面往往是主管與下屬在一起以及由這個畫面引申出來的問題：要做一個優秀的主管，他需要做什麼。
我經常會向管理者問這樣的問題：對於一個管理者來說，最重要或最困難的問題是什麼。這麼多年來，只有幾個管理者回答對下屬的管理是最重要或最困難的——而根據傳統觀念，這樣的回答應該是意料之中的。幾乎所有管理者都會回答：我的上司!或：我上司的上司!或：我的同事!
出現這些答案的原因很明顯——但是，這種實際情況卻很少得到理論界和培訓界的關注，這不得不令人感到非常吃驚。在下屬管理方面，管理這項工作問題相對較小，因為每一個管理者在萬不得已的時候都可以使用強制性工具——命令。我並不建議管理者使用命令，命令是萬不得已時的最後手段，確實不應該經常使用。但是，管理者不要常常下發指令這一點無須我過多強調，因為員工們並不愚笨，他們不會讓事情發展到讓上司必須下命令的地步，遠在達到這種程度之前，他們就已經把事情安排好了。
但是，命令這種工具無法用於同事或者上司身上。雖然整個管理工具箱(如溝通、合作、說服力和自信心等)不斷地得到宣傳普及，但是在廣受重視、不斷接受培訓的員工管理領域，這些管理工具基本上都是用不上的。在管理者對其所處組織的其他部分進行管理時，以及對組織科層中的橫向關係和上方的關係進行管理時，才需要使用這些管理工具。
誤區四：管理是一個商業問題
這個錯誤觀點會對非商業組織產生不利影響，原因有兩點：第一，這個觀點導致了一種錯誤假設——適用於企業的管理也適用於任何一家其他組織。第二，這個觀點導致了與以上假設相反的錯誤假設——商業領域中的組織和其他領域中的組織機構是完全不同的。按照這種邏輯，其結果就是：一些原本可以融入其他領域並充分發揮其優勢的管理特徵會被忽略掉。
管理通常並不是「商業」組織的專利，它也不是來源於商業，在公司出現之前就存在的、年代久遠得多的其他組織早就存在管理。然而，系統性地運用管理並取得成功，則是在商業領域中體現得特別明顯。在商業領域中，我們可以最明顯、最容易地觀察到管理的作用。
儘管所有的組織機構都可以從公司的管理中學到和吸取一些東西，但是，我們不應當認為商業領域中的所有行為都是正確的，並且適用於其他各式各樣的組織機構。醫院、公共管理部門或研究所和商業組織有著本質的區別，它們必須創造自己的管理方法。
另一方面，商業部門也可以從非營利組織中學到東西，例如，在管理良好的非營利組織中最容易發現優秀的人力資源管理——但是由於錯誤觀念的盛行，人們遺憾地忽視了非營利組織的管理長處。
誤區五：管理是一個心理學問題
心理學對於管理的重要性無須過多強調。可是另一方面，有些人對管理進行所謂的「心理化」，這就非常有害了。首先，這意味著將管理降低到直接的人際關係層次，即把管理限制在人員管理的範圍內。我們說過，人員管理是管理的一部分，但是管理包含的內容遠不止於此，還有組織架構管理、組織發展管理、組織的整體控制等，如果脫離了這個大背景，我們也將難以理解人員管理。
其次，「心理化」的覆蓋範圍僅限於心理方面的困難、問題或矛盾，產生這些困難、問題或矛盾的原因是缺乏管理學和心理學的知識。如果不瞭解這些，就容易認為這些問題產生的原因是心理上的，因此也應該從心理學中尋找解決方法。我認為，在管理中大部分明顯看似是心理方面的難題根源於缺乏本書所討論的專業管理技能，而且還根源於組織沒有執行基本的管理任務或執行得不好。在這種情況下，即使心理學得以正確應用，也是無濟於事。
再次，應用於管理實踐中的心理學有很大一部分都來源於心理療法，而心理療法本身就遭到了心理學專家的懷疑。大概有600種不同的心理療法程序，這些心理療法程序在理論上的可靠性和在實踐上的有效性在很大程度上令人生疑[1]。
然而，對於管理來說，比內部心理問題更嚴重的是把病理案例引入組織並佔據了主導地位，我在別處用下面這個術語來界定它：病理案例的主導性[2]。心理療法專家對普通的案例、健康的人基本上不感興趣，而對不常見的案例、有病的人卻很感興趣。從心理療法專家的角度看，這是完全合理的，可是對於管理而言，這多多少少是沒有用的。
雖然每個組織中都有難以相處的人——有些人的行為甚至接近於病態——但大部分員工都是正常的、健康的人。或者更準確地說，因為沒有人能準確地定義「正常」這個概念，所以在一定程度上也許我們都是不正常的。
我們經常可以在管理培訓中觀察到：人們極為關注人際關係和溝通中的各種困難、問題、矛盾、紛爭，這種做法要麼會使人思想遲鈍，對那些真正重要的心理問題變得不敏感，要麼會讓人變得神經兮兮。如果可能的話，我們在管理中需要的是針對健康人而非病人的心理學。
最後，如果我們應該認真對待的心理學被精神分析、神秘主義思想、新時代的形而上學和預測術等組成的怪異混合體取代了，並且不斷加入受到意識形態影響的生態學觀點和1968年左派運動以來的思想殘餘，那就更糟糕了。然而，有很多人陷入了這種思想泥潭，其特有的荒謬性也對這些人有很大的吸引力。還有相當多的一批人無法抵制這種思想的魔力而臣服於它。這就是庸俗管理和其他各種各樣的錯誤思想得以進入管理的主要方式之一。不但在管理文獻上，而且在公司的培訓項目中，我們都可以看到種種錯誤思想的身影。
我並不是在談論百分之百的離經叛道(如果是這樣反倒好了)。我的意思是：半真半假的理論、迷信思想，未經證實的觀點和毫無價值的公式組合成了具有迷惑性的混合體，雖然未得到最高管理者的許可或者他們根本就不知道，但是卻偷偷地潛入組織內部，它源於人們對培訓師和研討會組織者能力的輕信以及自己的粗心和無知。部分原因是缺少明確的標準，它導致所有東西看起來似乎都是正確的，因而似乎也都是可行的。
正是因為這一點，良好的、正確的管理才顯得如此重要。一旦淺薄的學識、形而上學和迷信思想生根發芽了，它就很難糾正了。
誤區六：管理依賴於文化
這個錯誤是由20世紀80年代初期企業文化的不斷升溫而造起的。關於全球化的討論給予這個觀點以進一步的發展動力。文化依賴的觀點是非常明顯的，也不難理解，然而它卻是不正確的。它混淆了管理中的內容和方式問題。在所有文化中，高效能管理者的工作內容都是一樣的，或者是很相似的，而他們的管理方式在很大程度上依賴於相關的文化，但絕非僅限於此。
例如，不管是意大利、西班牙、墨西哥還是中國的組織，凡是管理良好的組織，都會清楚地制定目標並建立一套有效的控制體系。另一方面，在各種文化的外部表現形式中，組織目標如何確定、確定哪些目標、如何檢驗目標是否實現以及實現的程度，則有很大的差異。
儘管在上面這個例子中，我們沒有把文化定義為種族文化、民族文化或是地域文化，抑或是按照其他標準所確定的某種文化，但道理是一樣的。無論是高科技企業還是非高科技企業，知識密集型企業還是勞動密集型企業，時裝行業還是科技行業，生活消費品企業還是生產資料企業，良好管理所包括的內容都是一樣的。而具體的管理方式——即使在同一個國家內部——則可以有很大不同，而且確實有很大差異。比如，從外表上看，一家意大利機械工具公司的管理和一家意大利時裝企業的管理就有很大的不同。
這種情況不禁讓人們推測：管理依賴於不同的文化。事實上，這只會把問題弄得更為混亂。把管理的形式和內容混淆起來是非常不科學的。
因此，我們沒有理由過分關注跨文化管理，卻忽視這樣一個顯而易見的事實——每一個國家都有自己特定的傳統和習俗[1]，我們首先要把這些傳統和習俗當作禮節來進行學習，其次要尊重它們。但是，這和管理沒有關係，卻和最起碼的規矩、禮貌和教養有關係，這些是從小就要培養的東西。我承認，這些禮貌問題現在已經不再是不成問題的問題了，也許在很大程度上是因為現代社會需要大批量的管理者。但是，如果把一些因為在青少年時期接受糟糕的教育，從而在後來的管理崗位甚至是高級職位上表現不佳的人的行為，看作另外一種管理類型的話，那就是大錯特錯了。
對於所謂「國際化」管理，道理也是一樣的。這種類型的管理從來沒有出現過，而其對立面，即「國內」管理也從未出現過。真實存在的只是在國內、國際或跨國範圍內運作的組織。順便提一句，這些組織不僅限於企業。如果那些本來只在國內運營的組織希望或被迫在國際範圍內運作，很可能會出現嚴重的甚至是無法解決的問題。但是，這種情況和管理的關係並不大，卻和對其他國家缺乏瞭解有關，比如不懂外語、無力控制外匯風險或根本不知道需要尊重其他國家或民族的風俗習慣。
管理可以分為正確的管理和錯誤的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和無效的管理，而不能分為國內的管理和國際的管理、單一文化的管理和跨文化的管理。就像在體育運動中一樣，在管理中國家和文化的影響並不大。在全球任何地方，高爾夫的打法都是一樣的，網球和國際象棋也是如此。有些體育運動在某些國家並不是很流行，這確實可以歸因於文化，所以，滑雪運動不是美國的傳統運動，而是奧地利和瑞士的傳統運動。可是，在滑雪的時候，特別是要高水平地滑雪的時候，美國人和歐洲人所遵循的滑雪原理卻是一樣的。同樣，無論在全球什麼地方，有效管理的原則都是一樣的，例如，同一種語言的規則在哪裡都是一樣的。雖然在許多國家，人們英語說得不夠標準並且帶有口音，可是在全球範圍內，我們評價英語水平高低的標準都是一樣的。
這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好並激勵任何一個人，都要從瞭解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產生反作用。讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現，你的組織自然就走在成功的路上。如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從瞭解他的心理動機開始，給他定好位。激勵，從洞察動機開始。
研究：「權力慾強」更有領導力
人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。
究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?
大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。
心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。
管理者需要「小野心」
古今中外，成功的「野心家」不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。
事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。
那麼，如果一個人的「成就需求」不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而「權力動機」不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為「親和型管理者」。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。
權力並不都是自私的
也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。
同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。
研究同時發現：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。
因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
權力不是「唯所欲為」，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。
這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。
當你的職業經理人權力動機很強，而暫時又無法給他權力時，管理者該怎麼辦?
如何成就優質野心家
作為企業管理者，如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對於這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。
那麼，對於權力慾很強的經理人，管理者該如何管理和激勵他?
讓權力等於影響力
外在賦予的權力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個道理。
而人之所以看重權力，在於權力能帶給自己實現想法的平台。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值，人們還會那麼貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹立每個人都可以是領導者的氛圍，那麼權力也自然不再那麼被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權力，去修煉內功吧!當然，這需要一個潛移默化的過程。
在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發出一個信號：每個人都是平等的合作夥伴、同事關系，職位只代表你承擔的職責。
就像在小米集團內部，除了七位創始人有職位，其他人都是沒有職位的。於是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產品設計者，那麼就會讓人忘掉許多雜念，人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機，或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值，如何完善產品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。
同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領導力，將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權力也才最靠得住。
當權力失去特權
試想，當權力意味著要付出更多辛勞，不再是特權和光環，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業理想的人。心理學家認為，權力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關係，並充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。
因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領導者有更強的能力和道德要求。可為什麼在有些團隊中，每個人都是天天在加班，結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情「做少」。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉陞等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關係上，而更多地集中到績效上去。
而作為企業的高管，是不是能營造出這種「以事為先」的企業文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。
洞察他的心理動機
作為管理者，你需要對員工對於成就、親和或權力的關注度進行評價，以及其表現出來的抑制力程度。
美國心理學家曾做過一項調查，就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格，即「民主型」「親和型」「領跑型」「指導型」「強制型」和「獨裁型」。然後要求管理者對每一種風格的效果進行評論，並且選擇一種自己喜歡的風格。
其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。
可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那麼在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴於他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的慾望，希望無私地為他人服務。
可見，管理者的成熟度將決定人對權力慾望的強度。因此，這就是為什麼更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者，更易贏得員工的青睞。
敢於授權給他
作為管理者，請瞭解下屬的期望，你不僅要關注能給他什麼、給多少，更要關注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟於事，甚至會產生反作用。同時，管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為「他憑什麼想要?太貪婪了吧?」作為管理者，你的小團隊領導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，瞭解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。
同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那麼就授權給他事情做吧。當他發現，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰，還會如此愛慕權力嗎?多數成功領導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作範圍。也就是說，一個成功的領導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。
因此，從管理層開始就要進行有意識的權力下移，這樣會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領導者很有啟發?有時，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。
上司和下屬關係好與否，在於能否這樣做，也應用於其他關係中。
人與人之間的關係受到影響，因為人會因自己的經驗先入為主，他們根本無法顧及到別人正在經歷什麼。他們聲稱的意見及所有的建議，很多時並沒有真正了解其他人的因難。嘗試以下三方面﹕
工作上太緊張，更沒時間處理關係，希望辨公室多一點和階，畢竟太多時間在當中，也希望能樂在其中。
對黨員幹部疏於監督管理，落實從嚴治黨主體責任不力，對存在問題整改不力的主要領導幹部會被追責。近日，山東省紀委在其官方網站上通報了8起落實全面從嚴治黨主體責任不力受到責任追究典型問題，主要領導幹部分別受到黨內嚴重警告，黨內警告處分。
青島日報社黨委原書記、青島日報社社長、青島報業傳媒集團有限公司董事長蔡曉濱等人因單位多人違紀違法問題受到責任追究。2015年9月以來，青島日報社、青島報業傳媒集團多人因違紀違法問題被查處，青島日報社黨委原副書記、青島報業傳媒集團原總經理王海濤被開除黨籍、開除公職，並移送司法機關依法處理;5名班子成員、19名中層幹部和工作人員因違反廉潔自律規定等問題受到紀律處分或組織處理。2015年11月，因落實主體責任和監督責任不力，蔡曉濱受到黨內嚴重警告處分;青島日報社紀委原書記官明亮受到黨內警告處分。
德州市鹽務局(鹽業公司)黨委書記、副局長(副經理)雋強，黨委副書記、局長(經理)曹清剛因單位長期違反公務用車規定、系統內多次發生違反中央八項規定精神問題受到責任追究。2012年至2015年，德州市鹽務局違反公車管理相關規定，長期以舊車換用下級單位新購公務用車;2013年，市鹽務系統多次發生違反中央八項規定精神問題，相關人員分別受到紀律處分或組織處理。此外，雋強還存在違反組織紀律問題。2015年12月，因落實主體責任不力，雋強、曹清剛受到黨內警告處分。
鄒平縣質量技術監督局局長王勇等人因單位辦公用房超標整改不到位問題受到責任追究。2015年7月，鄒平縣質量技術監督局未按縣委辦公室《關於對中央八項規定精神貫徹執行情況檢查結果的反饋意見》對辦公用房超標問題認真整改，而是采取虛增人員和副科級以上幹部共用辦公室方式應對檢查，並謊報已整改到位。截至12月25日，該局在濱州市委規定的辦公用房整改最後期限內仍未進行整改。2016年1月，該局在市紀委檢查時提供虛假資料，隱瞞5名副科級以上幹部和多名工作人員辦公室面積超標事實。2016年1月，因落實主體責任和監督責任不力，王勇受到黨內嚴重警告、行政降級處分;縣質量技術監督局黨組成員、紀檢組長趙雷受到黨內嚴重警告處分。
冠縣物價局黨組書記、局長耿增軍等7人因單位濫發津貼補貼、獎金整改不到位問題受到責任追究。2015年3月至5月，冠縣縣委巡察組發現縣物價局2013年至2015年違規發放津貼補貼和獎金，該局黨組沒有采取堅決措施徹底整改，直至被省委巡視組抽查發現，該局違規發放津貼補貼和獎金181630元沒有按要求清理。縣物價局黨組書記、局長耿增軍，黨組成員、主任科員張遠誌、周春常，黨組成員、副局長張保國、周君臣，黨組成員、工會主席路曉林，收費管理辦公室主任朱書光7人不認真貫徹省委巡視組和縣委意見，拒不執行縣委有關決定。2016年3月，因落實主體責任不力，耿增軍、張遠誌受到黨內嚴重警告處分;周春常、張保國、周君臣、路曉林、朱書光受到黨內警告處分。
萊陽市農機局黨組原書記、原局長蓋永安等人因多名下屬違紀違法問題受到責任追究。2008年4月至2016年3月，蓋永安擔任萊陽市農機局黨組書記、局長期間，該局先後有1名副局長和1名業務科科長因受賄被追究刑事責任。2016年4月，因落實主體責任和監督責任不力，對班子成員及中層幹部疏於教育、管理和監督，蓋永安受到黨內警告處分;市農機局時任黨組成員、紀委書記、監察室主任李華偉受到黨內警告處分。
日照市嵐山區政協黨組成員、秘書長、辦公室主任徐子鵬等人因單位駕駛員公車私用問題受到責任追究。2016年1月29日和30日，日照市紀委先後兩次暗訪發現嵐山區政協2名駕駛員駕駛公務用車辦理私事。2016年3月，因落實主體責任不力，對駕駛員使用公務用車問題監管不到位，徐子鵬受到黨內警告處分;區政協辦公室機關服務中心主任唐秀路受到黨內警告處分。
惠民縣畜牧獸醫局黨組書記、局長喬德堂因下屬單位負責人違紀問題未按規定落實處分、問題整改不力受到責任追究。2014年9月，惠民縣畜牧獸醫局動物防疫監督站原站長周連祿因違規發放福利受到黨內嚴重警告、行政撤職處分後，縣畜牧獸醫局違反規定將周連祿當年度考核等次確定為合格，工資待遇未按規定進行調整。2015年11月縣紀委下達整改通知後，縣畜牧獸醫局仍行動遲緩，未按要求完成整改。2015年12月，因落實主體責任不力，喬德堂受到黨內警告處分。
莒南縣縣委委員、坊前鎮黨委書記王樂迎因單位發生多起違反中央八項規定精神問題受到責任追究。2015年2月，坊前鎮1名村黨支部書記違規為其孫女舉辦慶生宴，該鎮6名工作人員參加，其中1人違反工作紀律午間飲酒，並醉酒駕車被查;該鎮財政所1名工作人員午間飲酒，被莒南縣落實中央八項規定精神督導檢查組發現。2015年3月，因落實主體責任不力，對黨員幹部疏於監督管理，王樂迎受到黨內警告處分。?
通報指出，上述問題反映出有的地方和部門黨的領導弱化、黨委(黨組)一把手責任擔當缺失，有的對“四風”和腐敗問題姑息縱容，有的對巡視巡察發現問題整改敷衍塞責，有的對違規違紀問題聽之任之，都嚴重背離全面從嚴治黨要求。
通報同時說，黨委(黨組)主要負責人作為管黨治黨第一責任人，是“關鍵少數”中的“關鍵少數”，必須牢固樹立不管黨治黨就是嚴重失職的觀念，把黨的領導體現到日常管理監督中，抓早抓小、動輒則咎，做到真管真嚴、敢管敢嚴、長管長嚴。
陽泉煤業9月2日晚間發布公告稱，公司將以0元受讓控股股東陽泉煤業(集團)有限責任公司旗下陽煤集團西上莊低熱值煤熱電有限公司100%股權。同時公司將承接對西上莊公司的出資義務。
西上莊公司為陽煤集團西上莊低熱值煤熱電項目的建設主體，該項目是山西省低熱值煤“1920”規劃項目之一，為省屬重點工程。項目建設周期為24個月，總投資額約為52.8億元，其中項目資本金約占總投資的20%，資金來源由企業自籌和銀行貸款解決。
截至目前，西上莊公司的註冊資本為12.5億元，實收資本為0元，陽煤集團並未履行出資義務，西上莊公司運作資金通過向陽煤集團借款取得。西上莊公司獲得公司認繳的出資款後，需要按照本次審計、評估確認的債權金額履行向陽煤集團的還款義務，金額約為2.6億元。
陽煤集團西上莊低熱值煤熱電項目建成後，陽煤集團和公司位於西上莊公司附近的煤礦資源可就地實現資源轉化。陽泉煤業表示，公司受讓西上莊公司100%股權後，有利於推進公司煤電化一體化戰略實施，實現上下遊產業鏈有機銜接，提高煤炭的內在價值。
根據相關規定，本次交易構成關聯交易，不構成重大資產重組。
蘇寧雲11月10日，晚間公告稱，公司決定將全資子公司北京京朝蘇寧100%股權轉讓於蘇寧電器集團或其指定的主體，轉讓價格13.05億元。
資料顯示，北京京朝蘇寧成立於2011年1月11日，公司全資子公司北京蘇寧雲商持有其100%股份，註冊資本2000萬元，其一直貫徹推進“租、建、購、並”的連鎖發展策略，在部分重點城市、核心商圈通過購置、自建等方式布局自有物業，並擁有公司北京八里莊蘇寧生活廣場項目。
公告稱，近年來，公司持續推進輕資產化的發展模式，通過盤活存量資產，實現沈澱資產的市場價值，回籠資金支持互聯網零售核心能力建設，以提高市場競爭力。鑒於此，經公司第五屆董事會第四十三次會議審議通過《關於擬出售子公司股權暨關聯交易的議案》，同意公司全資子公司北京蘇寧雲商銷售有限公司將其子公司北京京朝蘇寧電器有限公司100% 股權轉讓於蘇寧電器集團有限公司(以下簡稱“蘇寧電器集團”)或其指定的主體， 轉讓價格 130,483.67 萬元。
截至2016年11月10日，蘇寧電器集團持有公司股份合計為1,592,220,798股，占公司總股本比例17.10%，其中蘇寧電器集團通過“西藏信托有限公司-西 藏信托-順景 34 號集合資金信托計劃”持有公司股份36,170,099 股，占公司總股本比例0.39%。
公司表示，隨著公司自建蘇寧生活廣場、蘇寧廣場的建成投入，公司將考慮通過轉讓至蘇寧電器集團平臺或者其他的創新資產運作模式，實現專業化分工運營，公司專註於互聯網零售經營，而集團則專註於商業資產平臺的建設及運營，實現資源的合理配置及運營效率最大化。
中國中車11月27日晚間發布公告稱，公司下屬全資子公司中車株洲電力機車有限公司正在籌劃收購斯柯達交通技術公司(SKODA TRANSPORTATION a.s.)及相關公司和資產。中車株洲電力機車有限公司尚未就籌劃交易簽訂任何具有法律約束力的 交易文件。
根據截至目前信息初步判斷，上述籌劃交易不構成中國法律法規及規範性文件規 定的重大資產重組。公司將根據籌劃交易的進展，依據適用的公司股票上市地法律法 規和上市規則的要求，就籌劃交易適時履行進一步披露義務(如需)。由於籌劃交易尚存在重大不確定性，敬請廣大投資者註意投資風險。
證券時報記者 康殷
三個月前，深圳市地鐵集團董事長林茂德曾公開表示，深鐵已經為入股萬科方案失敗做好第二手準備，現在一語成讖。
萬科A(000002)12月18日晚公告，終止與地鐵集團重大資產重組。回溯6月17日，萬科公布重組預案擬作價456億收深圳地鐵旗下前海國際100%股權，但在寶能系和華潤集團的反對下，重組一直未有進展。
此後，深圳市地鐵集團董事長林茂德在發改委9月8日組織召開城市軌道交通投融資機制創新研討會上表示，深鐵已經為入股萬科方案失敗做好第二手準備，將地鐵上蓋資產培育成熟後提前收購國資上市殼公司，實現借殼上市。
隨著萬科重組深圳地鐵失敗，林茂德預告的第二手準備“借殼上市”隨時上演。
由於股權分散，市值不大，深圳國資旗下的地產上市公司頻頻受到民營資本的圍獵。在過去幾年中，深天地、深國商、深鴻基、深長城等原國資房企改名易姓，成為民資手中的上市平臺。目前，深圳國資控股的A股地產公司尚有5家：深投控控股的深深房和深物業，深業集團控股的沙河股份，深圳市國資委直接控股的深振業和天健集團。
誰會是深鐵“第二手準備”的借殼標的？
首先可以排除恒大地產相中的“深深房”。
今年10月3日，中國恒大通過官方發布公告稱，該公司已與深深房及其控股股東深圳市投資控股有限公司(以下簡稱“深投控”)簽訂合作協議，協議約定將通過深深房發行A股或支付現金的方式購買凱隆置業所持有的恒大地產100%股權，交易完成後，凱隆置業將成為深深房的控股股東，實際控制人為許家印。
天健集團半年報顯示，今年上半年，深圳市城市軌道交通9號線BT項目9102/9702標段7月21日通過竣工驗收，公司地鐵施工能力再上新臺階。除此之外，天健集團手上還握有深鐵多條線路的給排水管線改遷及恢複工程等施工工程。
深振業A早在2013年底，深振業就中標深鐵的合作項目，合作開發地塊位於深圳市龍崗區地鐵橫崗車輛段（該項目即現在錦薈PARK），中標價格為8.66億元。
深物業、沙河股份兩家公司畢竟不是深圳市國資委直接控股的，業務也各有側重，與深圳地鐵關聯不大。截至今年上半年，兩家公司凈資產均已超過20億元；深物業、沙河股份三季報尚且虧損，也不排除深圳市國資委為保殼而進行資本運作的安排。
與此同時，深紡織與TCL集團的重組也告吹。12月18日晚深紡織公告，自8月4日起停牌與TCL集團推進重組的相關工作。在方案論證過程中，基於目前國內證券市場環境及政策發生了一定的變化，實施重組的條件尚不成熟，擬終止籌劃本次重組。
深紡織作為深圳國資控股的另一重組備選股，隨著與TCL集團的聯姻失敗，或有繼續籌備重組借殼的可能。
環境保護部17日晚通報稱，河北省邯鄲市冀中能源邯鄲礦業集團亨健礦業有限公司不按要求停止土方作業，仍在進行露天挖掘裝載，應急響應措施落實不到位，對此，環保部已督促地方政府及相關部門進一步調查，依法嚴肅處理。
冀中能源集團有限責任公司(簡稱冀中能源集團)成立於2008年6月，是經河北省政府批準組建的大型國有企業。在深、滬兩市擁有冀中能源、華北制藥和金牛化工3家上市公司，並擁有一家企業財務公司。位列世界500強第315位，中國企業500強第60位，中國煤炭企業100強第3位。
邯鄲礦業集團有限公司的前身是邯鄲礦務局，成立於1958年4月，2002年改制為邯鄲礦業集團有限公司。2008年6月，冀中能源集團有限責任公司創立，邯礦為其子公司。
冀中能源曾發起設立河北航空，因連年虧損，後來被廈門航空接手。攝影/章軻
環保部介紹，相關督查組近日繼續對石家莊、保定、邯鄲、邢臺、臨汾、菏澤、焦作、安陽、新鄉市等地進行督查。
17日，督查組對臨汾市多家焦化企業用於熄焦的廢水進行取樣監測。發現山西三維瑞德焦化有限公司、山西焦化集團有限公司、臨汾萬鑫達焦化有限責任公司、臨汾晉能焦化有限公司熄焦廢水中化學需氧量(COD)、氨氮、揮發酚等汙染物嚴重超標排放。其中，三維瑞德焦化有限公司揮發酚濃度29.4mg/L，甚至超過《煉焦化學工業汙染物排放標準》(GB16171-2012)97倍(標準限值0.3mg/L)。
督查還發現，少數企業仍存在嚴重違法排放行為。河北省邢臺白玉礦產品有限公司煤氣發生爐脫硫設施不運行。安新縣鑫益豐銅業有限公司現有1座自熱式高溫爐燜爐，頂部冒煙明顯;出料口封閉不全，配套集塵設施簡易;熔煉爐車間出料口及澆註機均未配備集塵設施;兩座巨型煤堆及渣堆未苫蓋。山東省菏澤市鄄城華興彩色玻璃有限公司現場檢查時玻璃熔化窯爐處於保溫狀態，但其脫硫脫硝設施均未建成。
此外，部分地方應急響應措施落實不到位。河北省邯鄲市冀中能源邯鄲礦業集團亨健礦業有限公司不按要求停止土方作業，仍在進行露天挖掘裝載。邯鄲市黃粱夢鎮官莊村一無名鐵渣利用廠，屬“散亂汙”企業，粉塵汙染嚴重。保定市安新縣星通造紙廠、安新縣遠東紙業有限公司10蒸噸/小時燃煤鍋爐不按要求停止使用，並且設置障礙故意阻撓督查組進場檢查。山東省菏澤民生熱力有限公司沒按應急響應通知要求，降低相應生產負荷。
環保部表示，針對上述問題，督查組已督促地方政府及相關部門進一步調查，依法嚴肅處理，盡快落實整改要求。
環保部預計，1月18日，京津冀區域北部擴散條件有所改善，以良至輕度汙染為主。中南部擴散條件持續不利，山西南部和山東大部以中至重度汙染為主，河北中南部和河南北部以重至嚴重汙染為主。19日，受強冷空氣南下影響，區域大部汙染物基本清除，汙染過程基本結束。
