九月開始，來到大閘蟹的季節，「遼寧、江蘇、安徽、浙江、江西、湖南、湖北，七個省的大閘蟹我都去看過了……，今年秋天會很忙！」米其林美食網負責人蔡明勳說。

米其林美食網是以販售生鮮海產、冷凍食品、肉品、進口水果為主的網路商店，主打大閘蟹「活蟹到府，死蟹包換」，最好的時候一個月可以賣出二千三百隻，單月 營收衝破三百萬元，並成為PChome商店街生鮮美食類評價最高的店家。如今，也從網路延伸到電視購物、便利商店預購，再加上原有的一般拍賣批發市場、漁 港，與飯店、餐廳等通路，年營收超過兩億元。

蔡明勳的父親是基隆魚市的批發商，以蟹類為主，他原本是負責海外進口報關這塊，後來在台北開了一家實體店面賣海產，但生意不佳，轉往網路販售，「當時很少 人在網路上賣海鮮，更沒有人賣活蟹。」他以自己熟悉的蟹類為主，抱著姑且一試的心態，二○○八年第一次把大閘蟹放上去賣，結果意外賣很好，第一個月就賣到 三十萬元，「哇，不得了，還真的賣得動！」第二年月營收就跳到一百萬元以上；但大閘蟹只有秋天可賣，所以他陸續加入其他冷凍海鮮類、進口肉品、高級水果如 櫻桃等。

因為產品獨特，米其林美食網在網路上打出名氣，最巔峰的時候，進口的安格斯牛肉一個月可以賣二千五百公斤、進口櫻桃可以賣到三千五百公斤，約兩千盒。兩個品項都創造出超過百萬元的月營收。但是，市場一熱，競爭者也跟著加入，一、兩年之內出現近十家。

挾盤商優勢，虛實通路搭著賣

所以，蔡明勳的策略是聚焦發展核心商品，因為冷凍食品、肉品、進口水果，這些商品只要有管道就拿得到，但是他在數量有限的大閘蟹上，則有相對優勢。 首先是貨源，因為家族的關係，蔡明勳原本就在做大閘蟹批發市場，不管是大陸進口或是國內養殖都有貨源可拿，「要選擇配合久、有信任關係的，因為挑蟹（這 行）很黑，繩子綁起來看似一樣，但是我們做久的都知道。」

他在大陸七省都有固定的配合對象，直接找到源頭，哪一個養殖戶在什麼湖養的都清楚掌握，並在當地註冊一家公司負責收貨，等於從產地的生產端，一路到出口、 通關，一條龍作業，「如果找中間商，還經過兩、三次轉手的，怎會有價格優勢？品質也沒有保障。」能做到此，是他本來就是大閘蟹大盤商的身分所帶來的優勢。

再來，就是利用多元通路。蔡明勳說，一批貨進來，生命力參差不齊，綁起來根本看不出來，自己要懂得判斷，有的還可以活一個禮拜，有的明天就死。他透過篩選 機制，已經快死了就拿去批發市場趕快拍賣掉，生命力足夠的才拿到網路賣，「如果來源不夠多，轉換率不夠快，通路不夠多，根本不能這樣操作，貨進來一整天若 賣不掉，它是每天都會死的啊！」

不盲目增加新品，深耕核心商品

在這樣多元通路的配套之下，就算賣一樣的價錢，別人可能沒賺錢，但蔡明勳卻還有利潤，因為他把不同品質的蟹賣到不同通路，進的貨多半都可以賣得出去，也沒有死蟹打掉耗損成本的問題。

現在很多賣同樣商品的網路商店，多為行銷公司，無法深入掌握貨源，「左手拿進來，右手賣出去，一直去開發新產品，同業跟進又削價競爭，最後為求利潤只好降低商品品質……。」

一般行銷性質的公司，貨大都放在供應商手上，頂多只有一個小倉庫做包裝發貨。米其林美食網在桃園有一間三百二十坪倉庫，共有八個冷凍庫做保存，充分掌握貨源品質及倉儲管理。

蔡明勳過去也曾經到處找貨來賣，甚至連餅乾、金紙都賣過，但後來發現那是一條絕路。所以，他不再盲目擴增新產品線，把重點放在聚焦深耕上，希望能發展出像 大閘蟹一樣，具競爭力的核心商品。「重點還是回到產品力，產品夠力就可以打開每一個不同的通路，不用怕競爭。」這是他的體悟。

【延伸閱讀】高人氣策略1：利用大批發商優勢，挑選存活率高的大閘蟹上網販售2：發展多元通路，增加大閘蟹流動率，降低死蟹耗損率3：大閘蟹淡季兼賣進口肉品與櫻桃，吸引來客

一位三十二歲大男孩，只有一份工作六年的經驗，卻要從工程師跳躍升級成菜鳥執行長？這是程世嘉與愛卡拉的故事，一家成立四年的網路公司，背後還有宣明智等大老撐腰，卻始終做不成功，直到他出現。

撰文‧賴筱凡

有一家網路公司，背後股東個個大有來頭，卻怎麼也做不起來，公司不斷燒錢，損益兩平的目標遲未達陣。

然而，過去一年內，這家公司會員數卻從二十萬人，衝上五十三萬人，還讓韓國三星主動來敲門，希望一起合作；這是網路多媒體平台愛卡拉（iKala）的故事。

年紀只有三十二歲，談起愛卡拉的營運，卻有條有理，他是愛卡拉的執行長程世嘉，也是去年愛卡拉能夠脫胎換骨的最大關鍵。去年二月，他拋下了谷歌（Google）工程師的光環，捲起袖子，成了這家只有二十名員工的執行長。

營運模式對了 問題出在產品這一年來，程世嘉的出現，讓愛卡拉從傳統的線上ＫＴＶ，大轉型成影音娛樂的服務平台；還推出手機版的App（應用程式），讓三星、樂金（ＬＧ）循線上門，希望將愛卡拉App內建在手機、平板與智慧電視裡；他更替愛卡拉找來宏達電、聯發科軟體工程師的各路好手加入，讓二十家創投上門想投資。

究竟他是如何辦到的？

網路創業最困難之處，就在於如何找到一個對的營運模式。對比多數網路創業的人，跌跌撞撞才找到一條康莊大道，程世嘉顯然幸運得多，「愛卡拉原本就有對的營運模式，問題卻出在沒有對的產品。」早在程世嘉加入愛卡拉前，高度關注網路脈動的他，就已注意到營運模式特殊的愛卡拉，更在朋友介紹下，進而認識愛卡拉創辦人、現任董事長張澤銘。

「網路創業的人，大部分時間都在想，怎樣才能從網路賺錢，因為多數人都認為網路是免費的；可是愛卡拉很不一樣，它從一開始就向使用者收費，每月九十九元唱到飽。」程世嘉說，就像一般人去ＫＴＶ唱歌需要付費，線上ＫＴＶ要讓使用者掏錢，反而不難，加上愛唱歌是亞洲人很獨特的文化，放諸中國、日本也是如此，愛卡拉就有了一定的基本盤。

儘管愛卡拉的營運方向正確，背後還不乏聯電榮譽副董宣明智、矽品大股東林文龍等投資人，還曾牽線聯發科、原相，要將愛卡拉的服務做進手機裡。但創立後四年來，愛卡拉卻未能闖出名號，會員數僅二十萬人，損益兩平的目標也遲遲不能達陣。

問題出在產品！這是打從程世嘉進愛卡拉的第一天，他就很清楚認知到的事。「以前的愛卡拉，產品很傳統，就像大雜燴，什麼功能都有。」交友、留言、送禮物等社群功能，琳琅滿目。

於是，程世嘉進愛卡拉做的第一件事，就是進行刪減動作，把功能簡化，產品線跟著大動刀，「如何把愛卡拉的服務做進電視，得先slow（緩）下來，重點是我們要如何把產品做進手機、平板電腦裡。」

換了位置就要換腦袋

程世嘉腦袋很清楚，過去這三年行動上網裝置當道，愛卡拉的App要能做到手機、平板上，而且是蘋果iOS、谷歌Android兩大平台都要做。可是問題來了，他只有三名開發工程師，怎麼做？

「我只能打帶跑，一邊啟動開發工作，一邊找人。」笑起來很靦腆的程世嘉，其實只是三十二歲的大男孩，加入愛卡拉前，他只在Google當過六年的工程師。 Google經驗讓程世嘉寫程式、談技術都不是問題，「Google地圖上，有個大眾運輸查詢功能，點進去，Google地圖就能告訴你，要到達目的地，你有哪些大眾運輸工具可以選擇。」說完後程世嘉大笑，那是他的得意之作。

但現在，他是一家公司的執行長了，許多事情得有不同思惟：訂定公司策略方向、做出對的產品、如何吸引會員加入，就連員工情緒他都得照顧，「因為他心情不好，開發進度就會慢，所以你得照顧員工的情緒。」做這些事，程世嘉目的只有一個，就是讓愛卡拉的服務更好，進而綁住更多會員。「我們必須想，怎樣的介面能讓使用者用起來最簡便，讓他們喜歡用。」以手機App為例，他觀察到會員使用愛卡拉的手機App時，多半是用來向朋友留言，所以留言、交友功能就特別凸顯。

「線上ＫＴＶ要能升key、降key，那是最基本的，但除此之外，我們能不能給得更多？」若愛卡拉想「黏」住會員，就須強化社群功能，把更多人拉進來加入會員。「我們計算過，會員每天平均使用時間是十分鐘，YouTube全球使用者每天瀏覽的時間，也差不多是十分鐘。」這代表愛卡拉的服務，已經有能力去吸引使用者。

「我不用去想著如何拉廣告進來，或者如何讓會員買東西，我要想的事情很簡單，就是如何讓會員每個月都想繼續使用愛卡拉，讓更多人變成我們的會員。」在網路創業裡，獲利模式不脫三大類：廣告、電子商務、會員制；其中，會員制的難度不下廣告與電子商務；但「即使如此，這對愛卡拉來說，卻是最正確的營利模式。」程世嘉堅信。

確實，在程世嘉大刀闊斧替愛卡拉進行改版後，愛卡拉會員增加的速度，是未改版前的近三倍，達到五十三萬人之多，愛卡拉更預期一三年年底可望達到損益兩平的目標。隨著蘋果、Google、三星今年都往智慧電視移動，程世嘉更有信心，愛卡拉能再上一層樓，讓他的菜鳥執行長生涯再擊出另一支全壘打。

網路創業三大營利模式

營利模式 廣告 電子商務 會員制代表網站 Google、愛料理 商店街、淘寶 愛卡拉營運方式 增加使用者流量，進而吸引廣告商，賺取廣告刊登費用。 提供大量產品及商店，吸引使用者購買，從中抽取上架費用。 向會員收取月費，會員數越多，獲利越多。

過去十二年，台灣創投投資早期案件的件數，大幅下滑九成。創投業者觀察，創業者心態變得保守，可能是資金縮手主因。專家建議，唯有展現執行力、企圖心，才能在站穩市場之後，贏得創投的青睞。

撰文‧周岐原

中關村，距離台北一千八百公里遠，中國電子業、網路業雲集創業的基地。這裡曾孕育聯想集團、京東商城等許多主導中國市場的大企業；習李團隊接班後，中國當局更以中關村為核心，打造重點企業搖籃。

二○一四年，中國證監會啟動的「新三板改制」，目的在改善微型企業融資困難的問題。最初新三板的理念，就是以設在中關村園區的公司，當成未上市股票交易的試驗對象。一月二十四日起，新三板登錄公司更將超過六百家。

除了以新三板為目標，「去哪兒網」、「58同城」、「天下圖」等三家新創網路公司，已在一三年分別赴香港、美國掛牌，直接挑戰海外市場，凸顯中關村起家的企業，企圖心越來越強。

資金不願冒險

想像空間小 台灣早期投資案銳減在台灣，網路創業風氣同樣興旺，但對比政策資源密集的中關村，不少台灣網路創業業者，卻有找不到錢的感嘆。

數字會說話，過去十二年間，國內創投業者投資早期項目（early stage，含種子期與創建期）的件數連年下滑；二○○○年時，早期投資案多達六八七件，數量占當年總案件的三七％；到了一一年，早期投資案只剩五十七件，占當年台灣所有創投的投資案比率，也只剩二一％。

十二年過去了，台灣創投「出手」新創企業的次數，竟只有上一次網路熱潮的八％，連一成都不到。「雖然後期報酬少一點，可是能穩穩獲利。」勤業眾信聯合會計師事務所總裁陳清祥觀察。換言之，創投戰略轉向，或許代表市場資金越來越不願意冒險，原因為何？

「我認為問題是創業者的野心不足，夢不敢做大。」創業諮詢機構、創業智庫執行長洪聖倫指出，網路創業在台灣雖然蔚為風潮，不過經營者的思惟卻相對狹隘。當創業者沒有走出去的野心，加上社會歷練不足，構思的商業模式，在投資人看來往往顯得薄弱，自然說服不了資金。

「很多人說，我只想在台灣做、把這東西弄好。但是網路，你一定要global（全球化）、或至少面向整個亞洲……因為台灣網創市場太小了！」洪聖倫直言。

他分析，在早期項目上，假設創投希望以三年時間、創造五倍投資報酬時，只鎖定台灣市場的投資案，讓創投獲利退場的機會就降低了。「想像空間小，導致創投在投資的時候，就會縮手。」

創業者變保守

寧願先立足本土 缺少全球化思考「資金不會區分，你（創業者）是不是網路創業。它只會問：你有沒有足夠大的市場、影響力？」觀察華人網路創業十五年、華犇創投創辦人戴偉衡也指出：「這是關鍵！很多團隊只想和網路有個連結，這樣價值好像就產生了，其實是價值不足。」戴偉衡回顧，千禧年前後，台灣出現首次網路創業熱潮時，「很多團隊談的，是到美國市場試水溫；地區比較大的，會想去東南亞。」相較之下，這一波網路創業熱潮中，許多台灣團隊反其道而行，寧願先立足本土。穩紮穩打固然降低風險，「但你身在網路，卻把自己局限起來，就失去Internet的意義了，」戴偉衡憂心：「當你的心、intention（動機）變小，如何能拿到豐沛的資金呢？」另一層台灣業者的迷思，是將募資成功當作創業成功的定義，而不是讓事業持續擴張。洪聖倫感嘆，由於國外公司暴紅或網路流量暴增的案例增加，讓不少創業者羨慕，於是把經營目標設定在籌得一筆資金。「但現在已成功的網路創業，哪個案例不是先把事業做好？」洪聖倫提醒：「你要做得很好，要在太陽天時找投資人，不是在陰天、缺錢時才找投資人。」「先有事業，才有資金」早就是老生常談，這種例子，在大中華區更是屢見不鮮。像是今年初，中國網路巨頭騰訊剛剛宣布投資一億美元，入股開發手機叫車ＡＰＰ（應用程式）的小桔科技。

小桔科技創立不到兩年，在中國手機叫車軟體市場已拿下六成市占率；研發出的〈嘀嘀打車〉ＡＰＰ，遠比公司名氣響亮。從北京、重慶到廣州，都可以使用這支ＡＰＰ叫計程車；經歷一三年同類軟體的殘酷競爭，不僅突圍、甚至成功吸引新一輪投資，聚焦事業而非籌錢，應是主因。

政策恐曲高和寡

七年拚淨值成長八倍 門檻過高值得注意的是，為了改善網路創業當前困局，行政院一方面由櫃買中心推出創櫃板，扶植微型企業發展；另一方面，國發基金新推出「創業天使計畫」，則是經建會積極規畫的政策大菜，許多有心創業者相當關注。但在創投業界眼中，這項政策似乎曲高和寡。

規畫五年十億元的創業天使計畫，預計每年輔導六十家廠商。每一件投資案最高補助四成、以一千萬元為限。一旦廠商創業成功，則在受輔導七年後，以公司淨值的五％作為回饋金，回饋上限是接受補助額的一倍。然而，除了每年二億元的投資金額，相對顯得有限，若廠商能回饋當初政府補助的同額資金，代表公司必須在七年內讓淨值成長八倍，才達到門檻。

「有多少新創公司能撐三年以上？真有實力在七年內成長八倍的公司，應該也不需要以此籌資。」洪聖倫就提醒，這項號稱「只要有計畫書即可申請」的新政策，也許得有一定實力，才能獲得補助。

當台灣的網路創業環境，陷入創投和創業者都不願冒險的過渡期，無論要不要跨海到中國蹲點，有心跳下來經營的創業者，一定要勇於做夢、展現執行力，才能搶占市場，甚至贏得創投的青睞。

投資手筆相差懸殊！

兩岸近年網路公司重要購併、募資案

91無線

百度* 570億元 中國

新浪微博

阿里巴巴* 175億元 中國

PPS

百度* 111億元 中國

高德軟件

阿里巴巴* 88億元 中國

嘀嘀打車

騰訊* 30億元 中國

阿碼科技

Proofpoint* 7.5億元 台灣

Gogolook

NAVER* 5.29億元 台灣

愛評網

NEC* 1.5億元 台灣註：*表出資者 投資金額單位：新台幣

資料來源：各公司網站

乍看他在YouTube上的影片，以為不過就是個玩Game上癮的宅男；但他想盡辦法逗弄觀眾在遊戲過程中感受趣味，一段一段以誇張口吻及表情為襯底的打怪影片，已讓他在二十四歲之齡擁有超過新台幣三十億元身價。

撰文‧乾隆來

在台灣，一群沒日沒夜唸書的國中孩子會考拿了五個A++，卻還是走上街頭曬太陽、流淚抗議；但是地球的另一端，一位二十四歲的瑞典青年「屁弟派」︵PewDiePie︶，不念歷史也不念地理，成天掛在網上玩遊戲，就吸引二七○○萬名YouTube 訂戶，今年收入已經突破新台幣一億兩千萬元，迪士尼還出價十億美元買走他的品牌，成了聞名全球的新富豪。

什麼？你還要問「屁弟派」大學畢業了沒？當然沒有！

他在十八歲進入瑞典查默斯科技大學工業工程管理系，二○○九年讀大二時創設了「屁弟派」網站，大三決定全心全力發展他的YouTube網路事業，然後就輟學了。

一二年七月，屁弟派的YouTube訂戶突破一百萬戶，一三年八月成長到一八○○萬訂戶，奪得YouTube最熱門頻道的冠軍寶座；今年五月底，他的訂戶已經衝破二七○○萬戶。《華爾街日報》報導，屁弟派頻道過去一年收到四百萬美元、相當於新台幣一億二千萬元的廣告費，「成本幾乎為零」全部都是淨利！

讓我們來看看，「屁弟派」是靠什麼發跡的呢？

歐洲版的「廟口下棋」

他就是每天認真玩Game，在YouTube頻道上分享玩Game的樂趣，吸引訂戶上他的頻道，分享他玩Game的誇張心得，螢幕左上角的小方塊螢幕是PewDiePie本尊，他在有時三分鐘、有時二十五分鐘長短不一的節目中，一路狂吼、講笑話、飆髒話、搞kuso，觀眾被他逗得樂不可支，也讓遊戲業者在他的頻道上，看到前所未見的廣告效應。

這讓筆者想起早年在廟口下象棋的歐吉桑，大樹下放張桌子，兩位象棋高手對弈，好看的棋局總是能夠吸引一群圍觀者。「屁弟派」在網路揪人觀戰Game，本質與廟口下棋完全一樣，差別在網路無遠弗屆，任何人在地球的任何角落、任何時間，都可以上屁弟派頻道看他打怪。廟口前的象棋高手，或許可以吸引二、三十人觀戰，而「屁弟派」在YouTube卻能夠吸引二七○○萬人訂閱他的節目，而且每集都吸引二、三百萬人點閱。

「屁弟派」節目製作成本幾乎是零，只靠一支簡單的網路攝影機對著他拍，早期在宿舍電腦前製作，賺到大錢後換成一間有皮椅的辦公室，他不用化妝，總是一件潮Ｔ，攝影不打蘋果光，一切素人模式，靠的完全是口條與搞怪。

不過，「屁弟派」的成功，絕對不是只靠一張嘴，他透徹瞭解網路的特性，發展出獨特的網路行銷技巧，他沒有教科書可以檢索、不靠老師教導，從無到有與YouTube一起發展創新網路行銷模式；這個二十四歲的瑞典青年，實際上是勇於創新的高手。

讓我們逐一來分析他新穎的行銷技巧。首先是名字，屁弟派本名是Felix Arvid Ulf Kjellberg，一長串的瑞典名字，當然不可能在網路暴紅。所以他改名叫「PewDiePie」，把這三個字拆開，Pew是教堂內的長凳子，Die是死亡，Pie是派，三個風馬牛不相關的字眼湊在一起，就成了非常無厘頭，又讓青少年笑到彎腰的「屁弟派」。

「屁弟派」的英文表達能力很好，他從小在瑞典長大，○九年創設遊戲觀戰頻道的時候從瑞典文開始，他很快就瞭解到，瑞典一千萬人口的市場，在網路世界裡只是一顆小花生米，所以就轉成英文為主的模式，目標是所有英語的人口，由此也可看出他的企圖心。

「來自小國瑞典」是「屁弟派」成功的另一個關鍵。YouTube的行銷模式，是先從「區域冠軍」開始。例如你是來自紐約的頻道，會先在紐約地區優先推銷，如果成了紐約第一、二名，再逐步擴大為全美國、全球行銷，因此，大量的美國頻道在劇烈的內部競爭中遭到淘汰。

「鄉村進攻城市」戰略奏效而「屁弟派」來自競爭較不劇烈的瑞典，成為瑞典第一後隨即跳上YouTube優先行銷的名單(電腦設定)，先攻下義大利、再打入倫敦，之後成為紐約、舊金山等地年輕人點入YouTube螢幕首頁上的頻道。他能講美國小孩都聽得懂的英文，很快讓他成為世界第一。

用台灣升學考試的術語來解釋這個現象，「屁弟派」就是屏東鄉下的第一名，靠著「繁星專案」跳進全台第一志願，而他又沒有適應不良的問題，很快就在第一志願的競爭群拿到第一名。相較於台北市、高雄市明星學校那些拿五個A++的孩子，光是內部競爭就已經被淘汰得所剩無幾，慘敗給他「鄉村進攻城市」的戰略。

一二年十二月，他與網路行銷專業公司Maker Studio簽約，擔任「屁弟派」頻道的經紀人。Maker為他拉到一年四百萬美元的廣告，自己賺得更多，今年年初，Maker把自己賣給迪士尼公司，作價近十億美元，從此「屁弟派」成為迪士尼的簽約演員，「屁弟派」除了四百萬美元的廣告收入分成，還分到上億美元（約合新台幣三十億元）的簽約紅利。

台灣一大群拚命想讓孩子考試拿A++的父母，或許可以從「屁弟派」的崛起得到一點啟發；世界不斷在改變，卻也保持了永恆不變的價值，屁弟派的崛起，再度告訴我們：「創新，才有真正的價值。」(本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)

Micromax，這家在西方並不有名的印度手機廠，先是打敗三星，後又攫取馬雲和孫正義的目光，共同創辦人之一接受《今周刊》專訪時宣示：兩年內要把手機賣到美國，變身﹁像蘋果一樣好的公司﹂。

撰文‧楊紹華

位於印度首都新德里西南方三十公里的古爾岡市（Gurgaon），最近的國際能見度提升不少。

首先，被稱為「金磚之父」的高盛資產管理公司前董事長歐尼爾（Jim O'Neill）在三月上旬造訪此地，他在隨後發表的文章中，宛若發現新大陸似地提及這座新興城市，「這裡已發展成區域性的工業中心，許多快速成長的科技公司在此聚集。」其次，去年在全球資本市場掀起滔天波瀾的中國阿里巴巴集團，以及阿里巴巴背後的重要股東：日本軟體銀行，似乎也已把目光掃向這裡；據《華爾街日報》三月中旬報導，兩家重量級企業正評估入股一家在西方世界名不見經傳的當地企業。

兩則訊息的共通點，都是它，印度手機市場的最新王者，Micromax。

根據統計，去年第四季，Micromax一共在印度賣出了四六○萬支智慧型手機，超越死敵韓國三星的四四○萬支；研究機構Canalys公司稍早前也公布一四年第四季調查結果，在印度手機市場，Micromax以二二％的市占率，超越三星的二○％。兩項數據說明，這家以供應零件給諾基亞起家的手機業者，如今已然成為印度手機市場的新霸主。

對Micromax來說，這個王冠代表著實質利益，印度是當前全球成長最快、最火熱的手機市場，估計一五年銷量將達一億支以上，僅次於美國、中國。對印度人來說，這是一個好不容易等到的驕傲，史上第一次，印度能有自己的本土品牌，打敗眾多外來競爭者，坐上龍頭。

手機產業、古爾岡市，標示著古老印度最具活力的新創能量，而Micromax儼然已是印度新產業裡光芒四射的搖滾巨星。《今周刊》排除萬難專訪共同創辦人拉傑．埃格瓦（Rajesh Agarwal），並成為獨家走進Micromax總部的台灣媒體；這家企業的成功模式與未來野心，某種程度，正為印度經濟指引一條站上世界舞台的新模式與新方向。

它，最懂印度人習慣分享音樂，開發大螢幕手機搶市「把微小的事情做到最好，就能發揮最大能量。」拉傑以不帶情緒的口吻說出這句話，這是他對企業文化的形容詞；更精準地說，這句標語，其實就是品牌名稱Micromax的由來：「Manage the micro best, and to reach the maximum.」成功之道，就是從品牌的命名精神開始。拉傑回顧創業以來的堅守原則：「○九年，我們賣出第一支智慧型手機，接下來的五年，我們只想著一件事：印度人究竟要什麼、印度人的需求是什麼？」蘋果創辦人賈伯斯曾說，消費者並不知道自己想要什麼，Micromax則是反其道而行，想盡辦法滲透印度人的心。「比起外來品牌，我們更了解印度人，這是成功的關鍵因素。」他肯定地說：「我們所有的產品設計，都是以印度需求為最優先指標。」拉傑認為，手機是非常個人化的商品，「它不像其他商品，美國人適用的設計，印度人不見得好用。而過去幾年，我們幾乎把所有心力專注於為印度人設計產品。」以一三年Micromax大膽選擇開發大螢幕手機的經驗為例：「那是一次非常成功的嘗試，當時，許多聲音仍然擔心大螢幕手機的市場接受度，但我們決定往這條路上走。」拉傑說明原因，並非洞燭機先地看出什麼了不起的大趨勢，而是單純從「印度人」的習慣做出決定：「印度人喜歡什麼？我們喜歡聽音樂，也喜歡影片、喜歡看電影。」喜歡精采分呈的影音，當然需要夠大的螢幕。

其次，「這也是重要關鍵，我們物超所值。」拉傑說得直白：「就是價格比競爭對手便宜。」舉例來說，就是用不到三千元的價格就可以買到一台四．七吋的智慧型手機。但他進一步解釋，在人數多達十二．五億的印度市場，便宜不單只是為了能夠在列強競爭中殺出一條活路，價格策略的背後，有著更深層的意義：「我們必須拓展印度的市場空間。」在印度，有多達六○％的人民仍然以農業為生、在農村裡生活，「這代表印度市場有四成的人住在城市，也有六成尚未開發的潛在顧客，他們的消費能力不那麼強。」價格夠便宜，才能把這群原本認定中的智慧型手機絕緣體拉進市場，「你可以說，Micromax成功擴大印度市場的大餅。」原來，他的價格策略，不是為了「殺出活路」，而是要在無人耕耘的市場裡「開出新路」。而這片新市場，現在儼然成為全球手機業者的兵家必爭之地，除了三星，來自中國、專攻新興市場的小米也已虎視眈眈，去年十一月推出售價不到一萬盧比（約五千元台幣)的紅米Note，也已宣布和印度最大電商網站Flipkart 合作搶攻市場。

它，大步創新局布局「印度製造」，擬定外銷新戰略同時，Micromax也已想定未來因應策略；「我們將以『內容服務』來鞏固領導地位。」拉傑強調：「在許多人的定義中，Micromax是賣硬體的公司，未來三年，我們希望能讓這個品牌添加內容服務的形象。」搶攻內容商機，以內容服務強化品牌認同，這個策略其實同樣能讓Micromax發揮「最了印度人」的超強利基。

在硬體上，拉傑認為「提高消費者感官體驗」仍是重點，「我們會繼續鎖定大尺寸市場，並且提供高解析度的螢幕及相機鏡頭產品。」論及硬體製造，拉傑也提到了印度當前如火如荼的「印度製造（MAKE IN INDIA）」計畫。

「這是政府政策，每個印度人都應該要參與其中，我們也一樣。很少人注意到，印度每年為進口電子產品所花掉的錢，幾乎跟進口原油一樣多！要救這個國家的經濟，就必須想辦法在印度製造電子產品。」目前，Micromax並未在印度本地製造，「但我們很樂意成為莫迪總理願景的一部分，和台灣、日本等國的業者合作，在印度製造。事實上，我想印度大有機會重演過去中國的製造業成功故事，我們有很龐大的境內需求，也有外銷出口競爭力。」在三月上旬舉行的世界行動通訊大會（MWC）中，Micromax董事長卡普爾（Sanjay Kapoor）宣稱將強化品牌的海外市場，計畫在未來三年內進軍八到十個國家。而拉傑給我們的願景，其實比董事長在MWC上的說法更具野心。

「目前我們只有外銷到四個國家（孟加拉、尼泊爾、斯里蘭卡與俄羅斯），外銷是必然的路，甚至是已開發的成熟國家市場。」他停頓了一下，若無其事地接著說：「比如，美國。」「我們正在鎖定美國市場！為什麼不？我們的確已經擬定計畫了，也開始有所動作。」雖然沒有具體時間表，但當本刊記者試探性的提問，「可能在兩年內攻進美國嗎？」拉傑的回答是，「很接近。」要轉型做內容服務、攻進美國等成熟國家市場，整體說來，拉傑也給我們最鮮明的願景：「你可以說我們在兩年內可以變成像蘋果一樣好的公司，這是我的野心；是的，Micromax的未來，要變蘋果！」

Micromax

成立：2000年3月

共同創辦人：拉傑．埃格瓦（圖）等４人主要營業項目：手機設計製造、銷售資本額：25億盧比（約新台幣12.5億元）

成立地點：印度德里

打敗三星，Micromax成為印度手機新霸主印度市場2014年智慧型手機銷售量