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| 三月十八日，群創、奇美電與統寶 光電三合一的合併案正式生效，宣告新奇美正式成軍，讓友達董事長李焜耀倍感坐立難安。近四十萬名友達股東，正睜大眼睛瞧李焜耀如何挽回痛失台灣面板一哥地 位的劣勢局面。 撰文‧謝富旭 可能為了苦思新奇美成軍後的反制之道，三月六日友達董事長李焜耀在北市大直住家附 近騎單車時，一時不留神摔斷了鎖骨，使得肩膀遭到重創。 由於再過一個多星期，新奇美就要正式成軍，李焜耀為了避免外界產生﹁主帥墜馬﹂不當 聯想，刻意隱瞞摔傷情事，只有友達極少數幾位高階主管知情。 不只寶座 戰場優勢也流失然而，儘管肩膀受創，李焜耀在開會與公開場合非但不願意綁著繃帶，腦袋中構思如何反制新奇美的思緒從未停過。在摔傷幾天之後，友達宣布與全 球第一大液晶電視組裝代工廠冠捷結盟，雙方在波蘭合資成立液晶電視製造工廠，不久，又向經濟部申請赴中國投資七．五代廠，趕在新奇美前搶得頭香。 不 過，李焜耀心裡很清楚，就算與冠捷的結盟，想要讓友達重返台灣面板一哥地位的榮耀還差得遠。 三月十八日以後，群創合併奇美電與統寶後的﹁新 奇美﹂的今年營收保守估計約在六千億元，遠超過法人估計友達今年合併營收的四五○○億元。友達就算加上佳世達（擁有友達七．五％持股）今年的營收，也僅能 達六千億元上下，似乎與新奇美旗鼓相當。 但不要忘了，新奇美背後還有一個超級富爸爸——鴻海撐腰，鴻海今年的預估營收則高達二．六兆元新台 幣。 因此，新奇美正式成軍後，李焜耀面臨的不僅是台灣面板龍頭地位的喪失，也可能將逐漸流失友達以往享有台灣面板龍頭地位的股價溢價 （premium） ，以及面板設備與零組件採購上的議價優勢。 摩根士丹利證券面板分析師王安亞分析，友達要扭轉規模經濟略遜新奇美一籌的 劣勢，當務之急就是必須向新奇美學習﹁一次購足﹂（one-stop shop solution）營運模式，加緊擴張下游液晶電視組裝的產能；而這一塊領域，正是友達相對新奇美最弱的。美林證券分析師李宜家指出，拉攏中國液晶電視客 戶，是友達逆轉戰局的最大機會。 麥格理證券預測，鴻海集團（包含新奇美）今年的液晶電視組裝將高達一千一百萬台，而友達加上明基的出貨總合 預估也不過在二百萬台。下游組裝戰力的補強，成為李焜耀最迫切要面對的挑戰。 被新奇美購併不是不可能 再來，李 焜耀面臨的第二個挑戰，則是友達內部人心的安撫。友達面板龍頭地位的喪失，新奇美未來擴張企圖心又強烈，均可能導致友達員工人心浮動。加上新奇美的新經營 班底中，包括執行長段行建在內，有泰半都在友達任職過，對友達企業文化瞭若指掌，李焜耀未來要提防新奇美的挖角動作。 至於李焜耀第三個、也 是最嚴酷的挑戰，則在於要防止新奇美整合大業大功告成後，對友達﹁出手﹂進行惡意購併的可能性。根據面板產業資深人士分析 ，新奇美購併友達並非不可能的任務，理由主要有二：首先是友達股權結構太過分散，友達的大股東佳世達與廣達，持股分別僅七．五％與二．二％，另外約四四％ 股權由外資掌握。而友達現有經營班底的持股比重則不滿○．五％，就連董事長李焜耀對友達的持股，也僅有占○．一％約一萬張出頭。 相對之下， 新奇美正式成軍後，奇美實業、鴻海集團以及郭台銘與許文龍等大股東持股約三○％水準。友達股權分散，欠缺有力大股東的結構，為新奇美購併友達開了一扇方便 之門。 第二，在群創購併奇美電之前幾年，市場不時傳出鴻海集團企圖入主佳世達（股權結構比友達更鬆散）以迂迴奪取友達。不過，當時因以李焜 耀為首的友達經營團隊向心力極強，鴻海也不敢太過躁進。如今新奇美成軍，台灣面板產業呈現更寡占的局面後，情勢已有所不同，無形中提高了新奇美購併友達的 勝算。 隨著新奇美成軍，台灣兩大面板勢力對決形勢已成，未來短兵相接激烈可期。 兩強對峙 超級比一比 —— 佳世達友達與新奇美2010年營業相關數字預估公司友達（含佳世達）新奇美（含群創、奇美電與統寶）營收（億元）60286060 稅後純益（億元）199162.05 每股稅後純益（元）1.97（不含佳世達）2.45 占全球產能比率（％）15.516.4 液晶電視出貨量（萬台）2001100 資料來源：摩根士丹利與麥格理證券 | ||||||
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即將在一月六日登場的CES（美國消費性電子展），「智慧電視」將取代去年的「3D電視」，成為今年展場的頭號明星。 智慧電視（Smart TV），指的是電視擁有上網功能，當使用者看電視時，還能透過網路，選擇各種網路上的內容來播放，甚至可以將手機和電腦中的影音、或應用程式與電視串聯。 今年，包括索尼（Sony）、三星（Samsung）和樂金（LG）等國際大廠，都將在CES展中展出最新的智慧電視產品。 只是，二○一○年CES主角3D電視，產品在展場中打得火熱，銷售市場反應卻很冷淡；調查機構DisplaySearch在二○一○十月發布報告，二○一 ○年3D電視僅占所有平面電視出貨量的二％。今年，當各機構又紛紛提出最新數據，唱旺智慧電視銷售量時，三大根本問題，卻有可能讓智慧電視重演3D電視 「叫好不叫座」的慘劇。 第一關：內容問題 電視台沒賺頭拒合作 一位本土券商研究員直言，智慧電視能否大賣，「是business model（營運模式）的問題，不是技術問題。」電視做為一個播放產品，一定要有「內容」，不是只把硬體賣出去就沒事。 所謂的「內容」，就是指各種電影、影集、電視節目、新聞或氣象等，惟一的差別是，智慧電視透過「網路」來取得這些內容，而不是透過有線電視的「cable」（電纜）或無線電視的「衛星」。 由於網路無疆界的特性，智慧電視最革命性的突破，在於內容終於打破區域限制，一旦電視頻道網路化，透過電視就能看全世界的頻道。智慧電視成真的那一天，每個人家裡的電視機，頻道數不再只有一、兩百台，而可能成千上萬。 Google二○一○年五月在開發者大會上發表了眾所期待的Google TV平台，被認為是實現智慧電視夢的殺手級產品，可是在美國上市後沒有多久，就被三大電視網ABC、CBS和NBC封殺。目前，透過Google TV上網可以看到的內容，幾乎只有自家的YouTube網站影片，Google TV最後只是變成一台大型電腦，內容問題喬不攏，銷售情況慘淡。 DIGITIMES Research分析師羅惠隆指出，智慧電視面臨的一大挑戰，就是電視營運商（如有線電視業者）和內容業者（如美國三大電視網）之間，共存共榮了幾十年的關係。 對ABC來說，把自家內容分別銷售給不同區域的有線電視商，非常有利可圖；可是一旦這些內容透過網路就能播放，等於全世界的人，只要上得了網，都看得到，「內容業者就沒有暴利可賺了。」一位網通業者說。 第二關：介面問題 鍵盤不如遙控器好用 Google TV希望把無限多的網路內容連上電視，理念令人興奮。不過，當Google首次對外展示，卻讓許多人對人機介面的設計感到意外：Google TV變成一台大螢幕的電腦，而不是電視。螢幕上出現大家在使用電腦時熟悉的「搜尋框」，然後還得搭配鍵盤和滑鼠，才能找到你想看的內容。 和碩設計總監李政宜指出，電腦和電視兩者之間的人機介面的設計邏輯大不相同。「消費者還是最容易接受過去看電視看了幾十年的習慣。」 李政宜認為，操作電視最理想的工具，還是非遙控器莫屬。只是隨著智慧電視發酵，電視頻道越來越多，遙控器按鍵增加變成趨勢，「最後甚至可能結合成一個像面板的觸控式遙控器。」 除此之外，人們用電腦時，往往是主動在網路上搜尋所需資訊；看電視則處於放鬆狀態，甚至常隨機轉台。李政宜指出，「這時智慧電視就像一個很大的書店，背後 需要龐大的客服和企畫後台，隨時提供如『本月精選十大名片』等篩選過的訊息。」才不會讓消費者永遠找不到想看的頻道。 第三關：動機問題 消費者換機意願不強 蘋果在○七年推出的第一代 Apple TV，消費者在iTunes買電影，下載後，在Apple TV硬碟內觀看，最後卻因影片商不賣版權，慘淡收場。二○一○年九月，第二代產品推出，與線上電影租賃商Netflix合作，提供「線上租片」功能，第二 代Apple TV銷量，短短四個月就破一百萬台。 但拓墣產業研究所研究員張乘維認為，線上影片租賃只是一時，常態性的電視節目內容，才是重點，「畢竟現在使用者看電視時，還是有將近八成的時間是在看節目（而非DVD影片）。」 換句話說，在智慧電視提供的頻道，還沒有超過現今無線或有線電視前，都無法激起消費者強烈的換機意願，「應該最快要到今年（二○一一）下半年或明年，等內容業者是否加入，再去看智慧電視的發展，比較適當。」張乘維說。 消費者永遠不需要搞懂那麼多，產品好用最重要。在智慧電視解決上述問題，達到「好用」的標準前，恐怕都還無法在市場上大放異彩。 【延伸閱讀】蘋果節目多，暫時領先 —— Apple TV&Google TV比較表 Apple TV 內容平台： iTunes網路租片平台： 線上租片平台Netflix電視節目內容：ABC、Fox社群網站：Flickr機上盒售價：99美元上市情況：100萬台 Google TV 內容平台：開放的網路 網路租片平台：YouTube電視節目內容：HBO、Turner 社群網站：Facebook、Twitter 機上盒售價：299美元上市情況：銷量不如預期 註：Apple TV銷量統計至2010年耶誕節資料來源：各券商報告 | ||||||
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靠著一支不到新台幣四元的螺絲， 只要透過創新，小公司也能成為鋼鐵股股王。 故事的主角，叫作世鎧精密。身為台灣最大、全球前三大不鏽鋼複合螺絲廠，世鎧去年營收不到八億元，但每股盈餘高達四‧一一元，在所有上市櫃的鋼鐵類股名列 前茅；二十二日收盤價為七十九‧七元。 「世鎧是國內複合螺絲第一把交椅，」螺絲業老大哥、春雨副總經理李世和指出，應用在防腐蝕等特定市場，結合黑鐵（碳鋼）與白鐵（不鏽鋼）特性的複合螺絲是 利基商品，國內有不少同業投入，卻難以突破異質材料接合後扭力與硬度等品質要求。 在全球僅七家取得德國國家級建築所用螺絲官方認證資格下，擁有極高技術含量的世鎧，以台灣螺絲廠之姿，一舉囊括其中三家客戶代工大單，等於成了全台唯一一 家成功切入德國，此一全世界最難打進市場的廠商。 花二十年時間 打造台灣複合螺絲王國 也因此，包括台北一○一、捷運、高鐵站、核四、台塑六輕、倫敦奧運場館、中國昆明機場等建物外牆，及德國與歐盟國家太陽能板等高階工程，都有世鎧複合螺絲 產品身影。 平均毛利破三成，複合螺絲單支售價至少是黑鐵螺絲的十倍，與醫療、航空用螺絲，同列螺絲界精品。近二十年前，由螺絲小廠起家的世鎧，如何打造這樣一座複合 螺絲王國？ 「我比較不喜歡跟人家走一樣的路，」在世鎧董事長杜泰源心中，父親等老一輩螺絲廠老闆，都一窩蜂往追求數量的紅海競爭，「我喜歡的是很精緻的、高單價 的，……一樣花一分鐘時間，賺得錢比人家多，那就是我們特殊的地方。」 一九九二年，家中經營傳統螺絲廠的杜泰源，在國外展覽場合首次看到複合螺絲產品，著迷於不鏽鋼延展性佳與不生鏽等特性，又隱約連結到台灣酸雨問題，認為前 景可期，便回台創立世鎧，成了台灣最早研發生產複合螺絲的師傅。 剛創業就與眾不同，他最初想法很簡單：價值只有幾毛錢的黑鐵螺絲貫穿力高，但生鏽後，用在建築產生的鏽斑有損外觀，而防鏽蝕的白鐵螺絲卻因物理性質過軟， 難以貫穿鐵板，只要在黑鐵貫穿力佳的基礎上，加入白鐵的防鏽特性，就能整合兩者優勢，創造貫穿力高又不生鏽的複合螺絲，讓附加價值至少提高五倍。 為了實現這個簡單的想法，卻花了杜泰源二十年的時間，想辦法持續突破接合、成型與局部熱處理等三大核心技術，才能在不鏽鋼複合螺絲領域研發有成，變成今天 的台灣第一。 難關一：接合不同材料 首先，要克服異種材料接合難題。「鐵和鐵、不鏽鋼和不鏽鋼等均質材料接合不成問題，異質材料卻很困難，」李世和解釋。原來，白鐵、黑鐵的扭力與硬度等物理 性質都不同，加上多用在有防腐蝕需求建築外牆，且高空作業施工環境造成施力點不固定，以及電鑽高速運轉讓螺絲易斷裂等都讓接合製程更嚴苛。 「就是難做我們才要做，」當時全台沒有類似技術與資訊，不服輸的杜泰源，初期便率領十多位技術人員購買相關機器改良，再自行開發適合的接合模具，歷時兩 年，測試許多接合方式與設備參數後，終於從無到有，過了第一關。 難關二：開發特殊模具 其次，因市面傳統螺絲模具規格不符所需，得自行開發鑽尾等複合螺絲尾端成型模具，又是另一筆時間與金錢付出。負責螺絲生產部的世鎧副總經理蔡青城回想，開 發頭一年，少說損耗上千副模具，以每一模具最起碼三千元計算，一年光研發就燒掉三百萬元。 無畏艱難，世鎧持續的投入也逐漸看到成果。蔡青城透露，對照每一模具三千元、每支複合螺絲約三元，這個模具，必須達到至少讓兩萬支複合螺絲成型，才能損益 兩平。杜泰源的技術團隊，從最早的三、四支，模具就破裂，一步步突破瓶頸，逐步到一千支、一萬支，花了四、五年，再進階到目前的三、四萬支。 世鎧目前的技術能耐，除了早已跨越損益兩平的技術門檻，當每副模具所能生產的數量越多，也代表每支複合螺絲的成本越低、毛利越高。 難關三：繁複加熱工法 「一般不論碳鋼、合金鋼螺絲，傳統製程都是全放在連續爐加熱，我們則是一支一支、局部加熱，」杜泰源透露。 這就是最後，也是同業最難突破的局部熱處理技術的心法。不同材質隨溫度變化的特性各異，世鎧不像同業一批次讓全部螺絲經統一溫度加熱，而是透過自製局部加 熱機與繁複工法處理，十幾道的工序至少是傳統的兩倍。 掌握複合螺絲三大技術，世鎧產品除通過德國官方認證，也等於墊高後進者的門檻。近五年，有台灣同業想朝複合螺絲轉型，世鎧卻已有先占優勢，「品牌大廠、通 路商，不可能砸錢去救一個不成熟的產品，」世鎧總經理林上安說。 挾著類似技術，世鎧再把眼光放到水泥螺栓，等於要把應用面擴大到高強度的混凝土結構，目前正在歐盟國家試賣，不過還未取得相關認證。「這是我們下一隻金 雞，」杜泰源的語氣不時流露出自信。 | ||||||
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董事長郭台銘要如何為鴻海集團注入新動力？ 觸控面板，是他的新武器。等不及奇美電分割案，郭台銘已於五月在四川成都的五十萬平方公尺基地上，成立鑫成科技，這家公司肩負成為「全球最大的觸控模組廠」，挑戰營收兆元的任務。 不過，鑫成科技董事長人選一公布，跌破業界眼鏡，竟然由一個沒帶過觸控面板部門的人，奇美電電視系統端的協理曾建瑜，取代呼聲最高的現任奇美電觸控事業部主管周賢穎出任。 這其實是鴻海集團跨入觸控業務以來，郭台銘第三次換人領導觸控事業。 過去，鴻海觸控部門都由原群創，就是奇美電北廠團隊負責，主其事者為現在奇美電中小事業部副總許庭禎。 三合一合併後，郭台銘則拉拔許庭禎手下另一名將領周賢穎負責。 第一關：找人才如何誘使研發人員到大陸 即 便兩位戰將都很努力，但鴻海切入觸控面板的戰績卻不佳，其占蘋果iPhone訂單僅兩成，iPad訂單一直掛零，眼看鴻海股價因利潤走低，破兩年來新低， 郭台銘在和奇美許家談不攏後，另設公司搶單，也起用鴻海新幹班的曾建瑜，讓曾建瑜從協理直升子公司董事長，這種升遷速度少見。 「Newman（曾建瑜英文名）企圖心很強，」鴻海集團內部人士觀察，他原本任職於鴻海，卻在群創設立之初自願請調到群創，又在奇美電合併時，自願到新公司，「從一家賺錢公司到不見得會好的公司，需要很大的勇氣。」曾建瑜請調到前群創後又拿到三星訂單，證明了自己的能力。 元 大證券面板分析師張家麒說，「我看觸控最重要，就是有能力和宸鴻（TPK）競爭者。」也就是說，曾建瑜的頭號對手就是宸鴻，畢竟，一塊觸控面板毛利率有一 五％到一八％的高水準，相對於鴻海現在保七％的毛利率，觸控面板的營收若能衝上來，不啻為拯救鴻海獲利、股價的最佳救援投手。 另一位業內人士認為，「其實鴻海要切入觸控，比其他對手，甚至比蘋果的觸控合作夥伴宸鴻，要來得有利基！」 首先，郭台銘可以直接跟蘋果營運長庫克（Tim Cook）談上話，要訂單不是難事。 該業內人士判斷，「蘋果也樂見鴻海往上吃，這樣蘋果賺更多。」因為鴻海握有九成iPhone組裝、全部的iPad組裝，若能上下整合成本更低，蘋果毛利更高。 再者，奇美電有中小尺寸的產能，最能降低觸控成本。奇美電無法提升訂單原因之一，在於研發人員不願意到大陸去，偏偏觸控的技術需要人工貼合，光是宸鴻就用了近四萬個員工，人數和擁有十幾座面板廠的友達一樣多。 一位曾任職兩大面板廠的技術主管認為，「工程師能留在台灣絕對不會想到大陸去，除非有機會在股票撈一筆，目前觸控是最大的機會。」所以郭台銘才想跟許家商量分割觸控公司，希望以上市吸引人才。 這次，鴻海成立鑫成，組成分子除了前群創留在大陸做觸控面板事業的人外，還有二十名友達光電面板工程師，初步已經達成郭台銘想吸引人才的目的。 人才僅是第一關，要獲利，曾建瑜還有兩關考驗。 第二關：換腦袋重視客製化及貼合經驗值 觸 控產業有句名言，「報一樣價格，有人賺一八％，有人賺六％。」郭台銘起用做面板的人來做觸控，要逃離六％低毛利率的命運，首先，得換腦子才行。一位曾經研 究過觸控業務的面板廠技術主管指出，「做面板永遠都覺得觸控的技術含量很低，等到產值起來再切入即可，」沒想到一做才知，觸控不是講求技術層次多高，難在 客製化和經驗值。 不僅產品客製化，連設備都要自己做，過去面板廠就是跟日本買設備，一開始做觸控也是，成本就是比別人多十倍，你怎麼做？」該技術主管反問。 至於經驗值則在貼合，觸控難在保護玻璃和觸控感測器（sensor）的貼合，一旦貼不好，這個占蘋果零組件三成成本的觸控面板就報銷了，良率低於八成就會賠錢，等於是一個慢工細活的工藝品。 第三關：搶訂單跟奇美電分工合作或競爭 另一個關鍵在於，鑫成怎麼和奇美電分工？合作或競爭？ 「我想郭台銘比較喜歡兄弟登山的競爭，原本分割觸控事業就是想IPO（首次公開上市）讓鴻海對於觸控的人事、訂單主導性強一些，否則幹嘛分割？」他判斷，鑫成和奇美電也將是如此模式。 當郭台銘決定讓觸控事業另立門戶時，產業也在改變，觸控已經悄悄進入新一輪的競爭。以後觸控技術會直接做在保護玻璃上。 賽跑時，每個轉彎都是超越第一名的機會，這次鑫成成立，能否利用技術轉變，大咬蘋果一口，這是鴻海股東都想知道的答案。 【延伸閱讀】郭董搶訂單，衝著宸鴻來 ——3大台廠近半年分食蘋果觸控面板訂單 iPhone：奇美電20％宸鴻50％勝華光電30％ iPad：勝華光電25％宸鴻75％ 註：時間統計至7月資料來源：各券商 | ||||||
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曾經窮到身無分文的林宜宏，創業與結婚的錢都是跟會借來的。他一手創立國內汽車保險桿第二大廠昭輝，效法郭台銘自設模具廠，縮短開發流程、產品全面自製，不但成功搶下美國四成市占率，ＥＰＳ亦高居同業之冠。 撰文‧燕珍宜 對汽車ＡＭ（After Market副廠、非正廠零件或售後維修市場）零件業者而言，全球汽車保有量最高，亦是副廠零件最大市場的美國，向來是兵家必爭之地，一旦能在美插旗，無疑是在ＡＭ市場貼上金字招牌。 台灣汽車保險桿製造商昭輝，不但搶下美國約四○％市占率，且維持高達三○％毛利率，去年營收一一·二一億元，稅後淨利一·七一億元，ＥＰＳ（每股稅後純益）為二·八四元，高居同業之冠。 關卡一：設廠自製產品 昭輝的規模僅次於東陽，四月二十四日掛牌，總經理林宜宏從白手起家到國內第二大，經歷三次關卡挑戰，而每一次的成功過關，才逐步奠定了今日昭輝的成績。 一九八○年代末、九○年代初，昭輝搭上台灣經濟蓬勃發展的列車，訂單如雪片飛來，但是訂單多卻不等於高獲利，「下游加工的比我還好賺，上游賣原料的也比我還好賺。」原來下游模具加工費用幾乎占了保險桿售價的三分之一，原料又占去了三分之一。 認清這項事實，林宜宏當下毅然決定，產品全面自製，「產品自製化是提高競爭力必走的路，沒有工廠就沒有根。」還不知建廠資金在哪裡的林宜宏，看中彰濱工業區的一塊地，二○○二年在彰濱工業區正式設廠。 幸好後來貴人相助，昭輝挑戰第一個關卡成功。這位貴人就是與林宜宏合作的貿易商美港公司負責人陳明華，「他完全信任我，借錢給我蓋廠只有一個條件，就是開發的東西他要專賣。」林宜宏說。 關卡二：計畫性生產 第二個關卡，則是「計畫性生產」。早期，美國汽車ＡＭ零件還有批發，因此接單才生產。後來，進口商直接做零售，購買的產品數量因此變少。「以前一個客人，一套模具，可以做整櫃；現在則要做六七十個客人，必須做到少量多樣客製化。」這個市場變化，使得零件生產商必須改採「計畫性生產」，林宜宏解釋：「在訂單還沒有時，就得根據過去銷售紀錄，預測每個月的生產量。」計畫性生產的成功與否，也就成為汽車ＡＭ零件公司成敗的關鍵。 例如，有些公司竟然淡季產品都還會缺貨，這就是失敗的計畫性生產。「我們砸數千萬元，建置電腦預測系統，算出來的需求量很符合預測值。」昭輝的缺貨率都維持在一○％以下。成功的計畫性生產，讓昭輝的功力又更上一層樓。 關卡三：學郭董建模具廠 第三個關卡，則是設立模具廠、改善製程。如同鴻海董事長郭台銘早期所遇到的關卡一樣，當外購模具比自己做還便宜時，郭台銘卻仍然堅持，承擔高成本的壓力，自己花錢建模具廠。事後證明，郭台銘的決定是正確的，林宜宏也循郭董的路走。 傳統模具廠的缺點是，資金少、規模小、小廠林立，技術很難創新與升級。「我們希望做到不是憑經驗，而是憑『數據』。」林宜宏說明，「用書面的標準化，比較好管理，品質就會穩定，人員也比較不會流動。」昭輝的模具廠計畫，導入模具流程分析，將模具開發時程自七個月縮短至一半時間，林宜宏表示，「縮短開發時間，模具獲利蜜月期就愈長。」車輛研究測試中心國際合作部產業發展課研究員李盈逸分析，美國汽車ＡＭ零件約一五％占有率，但○八年金融海嘯後，民眾縮減購買新車，轉而延長汽車使用年限，而美國保險公司為降低成本，非原廠之ＡＭ產品也受青睞，昭輝趁勢坐大。 靠著闖過三個關卡，林宜宏立昭輝於不敗之地，其背後驅動力來自於一個窮小孩「只准成功，不准失敗」奮發向上的心。 林宜宏是嘉義縣番路鄉偏遠山區的農村子弟，幼時因家庭經濟拮据，身為老大的他，一邊念書，一邊還得打工補貼家用。即使每天「加班」，卻僅僅勉強維持家計，小時候的林宜宏「鞋子是帶到校門口才捨得穿，褲子還是麵粉袋做成。」與林宜宏一起打拚的昭輝董事長、也是林宜宏妻子的林詩芸認為，「養兒子不能用錢養，要讓他很辛苦，才會努力去賺。」發誓脫離貧窮，林宜宏決心創業。當兵退伍後，他試遍各式各樣的創業管道，「當時看到報紙的分類廣告，買機器接單出貨的創業方式。」於是，林宜宏將當兵存下的錢標會，買了緞帶的壓花機、油漆上色機等，後來對方買了一兩次貨後，就找藉口挑缺點，最後直接消失無蹤。 「被騙也是很好的經驗啦！」林宜宏笑笑地說，創業的辛苦，他一點都不以為意，「小時候的生活比起創業，才更辛苦一百倍呢！」終於機會敲門，經友人介紹，林宜宏投入汽車零配件的領域，資金都已經被騙光的他，只好跟會籌資。「當時他身無分文，創業與結婚都是跟會借來的。」林詩芸說道。 如今，走過創業的艱辛，從土法煉鋼，經過三次的關卡蛻變，如今緊追東陽之後，林宜宏夫妻終於撥雲見日。 林宜宏 出生：1960年 現職：昭輝總經理 學歷：台灣大學精鍊高階管理研習班 昭輝 成立時間：1986年 資本額：6.02億元 主要產品：保險桿、水箱護罩、下飾板和大燈支架年度 營收（億元）稅後淨利（億元）2011 11.211.71 201010.60 0.92 200910.471.32 | ||||||
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國內最大工具機製造商程泰集團，今年營收可望達百億元，六月股東會上啟動二代接班，董事長楊德華準備交棒給女兒楊舒涵，成為這個「黑手產業」中少數的女性接班人。 撰文‧鄧麗萍 過去被稱為「黑手產業」的機械業，一向是男人主導的天下，然而，國內最大工具機製造商程泰集團，今年啟動二代接班佈局，董事長楊德華卻準備交棒給長女楊舒涵，成為黑手行業少數的女性接班人。 外表同樣瘦削的父女檔一同接受專訪，問到女兒的表現時，楊德華說：「我覺得還要再磨練啦。」對女兒的嚴格要求和期許，溢於言表。 年僅三十六歲的楊舒涵，大學畢業即進入程泰，後來出國唸書，回台後，卻選擇在外面歷練，楊德華也樂於「易子而教」，他說，「畢竟老闆的子女在自家公司，有時反而較難學習，而能夠在其他公司存活，算是接班的基礎訓練。」直到三年前，楊舒涵重返程泰任職，擔任董事長特助，先是負責行銷和業務工作。楊舒涵表示，這不僅能讓她更加熟悉公司的產品，在美國唸完碩士、外語能力佳的她，也有助於程泰拓展海外市場；目前她轉到管理部歷練，負責各部門的協調與管理。 程泰集團旗下有程泰和亞崴兩家上市櫃公司，其中程泰股價一度躋身百元俱樂部，今年集團營收也可望達百億元。今年股東會，程泰第二代正式浮上枱面，楊德華女兒楊舒涵升任程泰副董事長，具有機械背景的小兒子楊尚儒，則升任亞崴副董事長。 對於程泰接班人必備的條件，楊德華列出了三項要求，首先是忠誠度，因為一家企業要成功，所有員工、客戶、供應商都在看經營者的信用和品德，「你做員工的榜樣，大家才會死心塌地跟著你一起打拚。」 忠誠度的考驗 信用可靠，員工才會死心塌地其次，是要很努力，而不是坐享其成，或者把賺到的錢都放進自己口袋。資誠會計師事務所前所長薛明玲指出，企業家第二代要認知到，承接的不僅是財富和專業，更重要的是傳承上一代的創業精神及勤奮態度。 訪談間，楊德華對於女兒接班一再叮囑的重點，就是「要很努力」。楊德華說，「我在程泰四十多年，都是戰戰兢兢的。」每天早上八點半到公司，晚上近八點才離開，總是比員工早到晚走。 在分紅方面，身為老闆的楊德華也很克己，甚至在公司虧損時放棄支薪，例如金融海嘯那一年，程泰一度面臨虧損，雖然認列亞崴等業外收入後，由虧轉盈，但他仍堅持不領薪水。 程泰接班人的第三個條件，就是能夠掌握集團分工、壯大團隊，未來帶領程泰走向國際化。楊德華說，程泰在台灣、美國和中國均有設廠，未來要在海外廣設銷售據點，才能夠繼續壯大，否則就沒有國際競爭力。 國際化的考驗 專業分工，讓團隊衝高效能近年來，台灣工具機生產在世界排名節節敗退，相繼被韓國和美國超越，從第五名掉到第七名，讓楊德華深具危機感，面對市場競爭激烈，接班人要很有企圖心，比別人更努力認真之外，還要讓團隊有很好的發揮空間。 楊德華說，一個人能力有限，而且集團規模變大，董事長無法做所有的事，必須仰賴團隊和制度，「很多決策是各部門醞釀出來的，我最後拍板，通常百分之九十我都會尊重團隊的想法。」因為，如果一切都由董事長說了算，以後團隊就不會提案，而是等著聽命行事。 更重要的是，經營者必須建立一套制度，讓公司能運作自如，才是企業永續經營之道。這份體悟，可追溯七年前，當時楊德華就想啟動接班佈局，卻因程泰集團子公司亞崴機電發生經營團隊出走，打亂了交棒的時程。 二○○七年，亞崴前總經理關永昌突然申請退休，帶走了四分之一、上百名員工另立門戶。當時市場傳言亞崴將倒閉，楊德華臨危不亂，指派程泰總經理康劍文親自坐鎮。雖然只花半年時間就穩住陣腳，讓亞崴再度步上軌道，但程泰主管和幹部被派到亞崴，不僅減損程泰的戰力，楊德華也必須花更多心力整頓亞崴。 即使發生這次出走事件，楊德華仍堅持程泰和亞崴兩家公司，將繼續聘請專業經理人來經營，並且致力於建立制度和文化，未來即使子女接班或任何人出走，都不至於影響公司發展。 「在這一行，超過四十五歲接班，就已經太老了。」台灣區工具機暨零組件工業同業公會總幹事黃建中指出，其實，許多台灣機械業的創業家，很早就開始培養接班人，他們的子女多半是國外唸完ＭＢＡ回來，就進入公司歷練。而且，有別於機械業老闆聚餐吃飯的聯誼方式，年輕一代常透過「二代聯誼會」分享管理經驗，以鞏固彼此之間的競合關係，作風相當不同。 制度的考驗 以人為本，尊重老臣團結一致楊德華也意識到，很多企業家第二代接班不成功，是因為無法與老臣磨合，而且有些富二代以為公司很賺錢，就用錢無度，對於企業經營也不夠專注，結果富不過三代，很多公司到了第二代手裡，就垮了下來。 為了順利交棒，楊德華要求女兒必須充分瞭解公司制度，掌握各部門的考核方法、人才的培育和產學合作等。「如果她未來接班，這部分是很重要的，因為一位企業負責人不能偏離公司的制度。」同時，接班人也要進入董事會學習，掌握公司的發展方向。 此外，他更叮囑女兒說，「第一代創業家和老臣一起打拚，才有今天，所以第二代要尊重。」楊德華甚至認為，公司經營權不一定要傳給子女，但一手建立起來的工具機王國一定要永續經營。目前，楊家在程泰和亞崴兩家公司分別持有過半股權，如果兒女將來沒能力接班，就單純地掌握董事會，當個大股東，讓有能力的專業經理人來經營。 楊德華直言，女兒楊舒涵還年輕，仍有待磨練，未來也不排除先從經營團隊中提升一位人選來接任董事長，讓這個過渡時期能夠銜接，「如果小孩能上來，就讓他們上來；如果不能的話，也不要勉強。」受訪時，楊德華剛經歷喪母之痛，感觸很深，「本來六十歲想退，六十五歲時也想退，但到現在還退不下來。」現年六十九歲的他，雖然對機械業仍充滿使命感，但也開始放手交給女兒學習治理，「她現在是我的重要幕僚。」對於「準接班人」的大任，楊舒涵表示，除了融入企業文化，在經營公司方面，她仍需要補強法規方面的知識，未來她會努力找時間進修，為接班做好充分準備。 楊德華（右） 出生：1945年 現職：程泰機械董事長 學歷：中興大學機械系 家庭：已婚，育有二子一女 楊舒涵（左） 出生：1978年 現職：程泰機械副董事長 學歷：美國加州大學多媒體碩士、東海大學國貿系 家庭：已婚 | ||||||
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為什麼台灣具有高素質人才、高技術且環境富裕，卻無法洞察未來，創造出「射月亮」（moonshot）的未來產品？ 一月三十日晚間 ，台灣首位「奇點大學」（見小辭典）畢業生葛如鈞、全球最大軟體程式競賽Google Code Jam主辦團隊，唯一的台灣工程師李宗賢，以及去年底打敗全球四百多所名校、全球教學創新大賽冠軍、台大電機系副教授葉丙成，在一場座談中，分享他們與全球頂尖創新腦袋交手的經驗，思考台灣人才在面對未來的障礙。 今年，《商業周刊》獨家與奇點大學合作，舉辦「商周奇點創新大賽」，最後優勝者可直接到矽谷奇點大學與各國創新腦袋共處十週，用「射月亮」方法，解決未來問題。 根據奇點大學董事長戴曼迪斯（Peter Diamandis）指出，在二○二三年，一般電腦運算的速度將首度超越人腦，這個突破點稱為「奇點」（singularity）。未來的人才必須要能借助科技發展，在創新上有十倍的躍進，而不能只追求一○％的累進；因而將「射月亮」訂定為奇點大學的精神，指介於大膽計畫和科幻小說之間的灰色地帶，未來人才必須具備破框的心態與執行力。 台灣人才想要「射月亮」，會有哪些障礙？ 三位與談人不約而同指出，射月亮最大的障礙是「膽小」。 障礙一：膽小「在奇點，玩得最瘋的是表現最好的」 未來充滿各種程度的不確定，膽子越大，越能面對高度不確定；「從未來學的角度，能翻轉世界的，都是開啟可能性極低的嘗試（意指幾乎不可能），膽子要夠大才碰得到；膽小，是在自己和可能性之間畫上『結界』（指界線），等到世界被膽大的人翻轉、掌握了未來話語權，膽小的人就是等著被指使，」葛如鈞說。 以他在奇點大學的經驗，膽小反映在自己「不敢想」、「不敢玩」。諸如在奇點大學十週，玩得最瘋的同學，是表現得最好的同學，而結業成果展時，最受矽谷創投喜愛的計畫，就是他認為最不可能、開玩笑的計畫。 葉丙成指出，膽小的問題出在台灣父母怕孩子失敗，沒有環境給小孩胡搞瞎搞，沒有人告訴他們「失敗沒關係」，而是說「失敗了你很慘」。二十年下來，年輕人都非常保守、不敢去試。現在全世界講創新、要狂野；你不敢冒險，當然沒有創新。父母怕孩子落榜，但七、八十年的人生不過慢一年；「這有多嚴重？如果孩子連落榜都受不了，長大不就也是個廢物嗎？」葉丙成說。 障礙二：視野小「在臉書，同事可以是魔術師，也可以是高學歷雙博士」 視野分兩種：看世界和看自己。「膽小不會有視野，因為你覺得自己可能做到的，才會去想去看，這是一體兩面，」葉丙成說。但台灣過度重視課業，只在乎速成，學生只會做見過的問題，遇到沒見過的問題就發慌，更少從城市、台灣的角度看事情，更別說世界的角度；「現在大學生想的都是中午去哪裡吃、晚上去哪裡吃，每天只想眼前。」不關心未來的結果，缺乏面對未知變局的能力，結果眼睜睜看著未來被提早準備的人掌握。 不只看外面的視野小，同樣因為只想眼前，相較於相同世代的西方人，台灣年輕人看待自己的視野也不夠多元。 曾在臉書工作的李宗賢，到臉書第一天，公司配給他蘋果電腦、iPhone、免費打國際電話和超級好的食宿，對當時他一個窮博士而言，簡直是天堂；當晚便打電話跟媽媽說：「這輩子都不要離開臉書」。 「我忘記還拿了什麼好東西，可是我記得同事和他們多元的興趣，」李宗賢說，我隔壁是個數學魔術師，不用手法、用數學邏輯變魔術，下班到酒吧表演；對面的是耶魯政治和電腦雙博士，愛辯論，下班就到社團找人辯論政治，「當時我下班在寫書或找朋友，多元性差很多」。 「邁向未來既漫長又充滿壓力，」葛如鈞認為，「不確定性沒有時效，你在前面把自己燒乾淨，後面都不用講了吧。」意指許多人太專注眼前任務，短期內給自己太大壓力，反而無法承受長期不確定。 「如果讓我重新讀一次大學，我一定認真問問題，」李宗賢分享回清華大學當一個月訪問學人的感想。他發現，在課堂上問問題時，底下一片死寂。「我的指導教授說過，華人學生真聰明，但老闆不會讀心術，你不說話，再聰明也沒有用；要站上國際領域，說話很重要。」 障礙三：聲音小「做學問，真正應該要學『問』，但現在都在學『答』」 李宗賢認為，在公領域，問問題很重要，因為並不是聊天打屁，而是訓練自己如何以合理的邏輯講出重點，並讓周遭的人理解；「我們常把知識稱為『學問』，這表示人真正應該要學『問』，但現在都在學『答』」。 葉丙成指出，台灣教育裡沒有教人際間的軟實力，例如交朋友；到陌生的職場，有沒辦法在很短時間內讓別人喜歡我、願意跟我合作？因為「沒有軟實力，沒有競爭力」。 的確，台灣年輕人的素質、技術、經濟條件都很好，可是以上三點都很缺。怎麼培養？ 「早點面對『世界』，」葉丙成建議。「世界」指的是校園外的社會，多到企業實習、當志工，走出校園接觸各種人為生活努力的現實面，慢慢便會磨練出膽量、視野和溝通三樣因應未來的能力。 | ||||||
七月一號下午，遠東國際大飯店三樓的宴會廳擠得水洩不通，人潮比固定在這辦法說會的晶圓代工龍頭台積電多上近一半。一位有十四年經驗的證券分析師說：「很久沒看到這種盛況了」。 這是低調的興櫃股王聯亞光電，首次對大眾的公開業績說明會。大家都在問，這家興櫃股價近四百元的公司，會是下一個大立光，或者，會像半導體設備廠漢微科一樣，成為下一支千元飆股嗎？ 十四年前，身處光通訊產業最上游、生產磊晶的聯亞光電，曾因網路泡沫化，光通訊市場規模驟減，幾近倒閉。它如何又翻身成當紅炸子雞？ 答案很簡單，它在所處的磊晶代工市場中，取得寡占地位，僅有英國磊晶廠IQE與其直接競爭。這市場技術密集，但總產值僅約一百億美元，是其他砷化鎵或半導體大廠不會想切入的小池塘。 但小池塘裡，有著大題材。聯亞光電的大客戶之一是國際大廠英特爾。這給予股本小的聯亞光電很好的想像空間，股本僅六億元的聯亞光電，去年已淨賺一個股本。 若聯亞光電與英特爾合作、尚在開發的「矽光計畫」成真，將會再改變我們的上網習慣。「矽光計畫」，是一種以矽光束取代銅纜線的傳輸技術，每秒可傳輸的資料量最高可達一百GB，是現行銅線技術傳輸極限的三到四倍，等同一秒內，就可以下載好一部高畫質（HD）的電影。 物聯網世代中，大家都希望更快更穩定的傳輸。但，這就代表聯亞光電會成為下一個大立光或漢微科嗎？ 前頭仍有三個考驗。 第一關：計畫未成定局英特爾誤判前例，是大變數 第一個考驗，是它的題材，壓寶在尚未確定的技術上。 大立光的高獲利來自蘋果，漢微科的好成績則來自台積電。兩者所處的產業，相對可預測、能見度高。聯亞光電雖然一樣有技術優勢，不過，它被資本市場賦予的高成長想像，卻是英特爾尚未成定局的矽光計畫。 英特爾過去推行新規格時，有許多踏錯步的前例。最顯著的例子，便是逾十年前推行WiMAX（全球互通微波存取）通訊規格，讓許多相挺的台廠，最後血淚收場。約二○○○年時，也曾誤判DRAM主流規格，二○一一年強推的超輕薄筆電（Ultrabook），最後也未成筆電市場主流。 一位研究光通訊傳輸的大學教授認為：「矽光的成本太高，要成功商業化、普及，最快可能還要五年。」而據了解，聯亞光電內部高層也曾對法人透露：「矽光計畫不是一百，就是零。」翻開聯亞光電財報，矽光計畫的營收占比，已從去年的近三成，降至今年第一季約一成五，若今年底至明年，矽光計畫仍於試產階段，營收比重未能拉升，恐怕將影響市場信心。 對此，總經理林蔚強調，矽光技術不是僅有單一客戶，若大客戶計畫有變數，仍能出貨給其他客戶。 第二關：中國市場多變成長動力趨緩，恐拖累出貨 第二個考驗，來自多變的中國市場。 目前占聯亞光電營收約八成的光通訊磊晶代工業務，出貨量不斷增加，主要受惠於中國市場近兩年蓬勃發展。 中國國務院自二○一三年八月發布，提升中國寬頻網路普及化的八年政策「寬帶中國」之後，便帶動台灣光通訊產業鏈的成長。 但，觀察光通訊產業的分析師直言，中國政策的實施力道，向來會隨時間遞減，當中國市場成長減緩的時候，聯亞光電能不能分散客戶區域，找到其他市場來補足缺口，將是觀察指標。 第三關：營收過度集中前三大客戶占65％，怕抽單 第三個考驗則是，聯亞光電的營收能否長出第三隻腳？ 客戶與市場集中，風險相對增加，目前聯亞光電前三大客戶，便合計約占其六五％營收。如果切入下游的晶粒製造發展，不僅產品單價馬上成長十倍，產品也將更多元，並可增加新客戶，但現有客戶也可能抽單。 左右為難的局面，聯亞光電目前仍澄清，將切入下游的傳言。財務長楊吉裕說：「我們就是一個專業的磊晶製造廠。」 然而，即將轉上櫃的聯亞光電，仍逃不掉此疑慮。若後續不能提出更好的策略以維持穩健成長，千元股價的夢，恐是曇花一現。 【延伸閱讀】聯亞光電從倒閉邊緣，坐上興櫃股王?聯亞光電大事紀 1997年｜聯亞光電成立，生產以砷化鎵和磷化銦為基板的磊晶片2000~2001年｜網路泡沫，連帶衝擊光通訊產業，單月營收僅剩六分之一，一度面臨倒閉危機，獲佳和紡織（佳和實業）入股得以續命2008年｜因市場對光通訊需求興起，公司營運開始損益兩平2009年｜開始與英特爾合作開發， 用光取代電子束傳輸的「矽光計畫」2014年｜7月15日以168元登錄興櫃掛牌2015年｜395.06元穩坐興櫃股王，7月底將掛牌轉上櫃 註：股價統計至2015年7月7日 整理：吳中傑 | ||||||
近來不少台灣航空公司大手筆購機，顯得生機勃發，但航空業在國際競爭舞台上，仍有不少關卡，已經不是單一航空公司能解決；《今周刊》專訪長榮航空總經理鄭傳義，為台灣航空業把一把脈。 二○一六年正式拉開序幕，回顧一五年，當科技業界陷入紅色供應鏈危機時，航太產業卻是動作頻頻，航太產業大老們高喊：「航太為產業升級之母」。製造面有漢翔領頭整合航太供應鏈，運輸面則有復興航空、長榮航空先後大手筆購買客機；而桃園機場整修十個月的北跑道，也終於在去年十二月二十四日提前啟用，大大解除「塞機」之苦。 在台灣航空業顯得生機勃發之際，《今周刊》專訪長榮航空總經理鄭傳義，針對桃園機場、兩岸中轉（中途地點轉機）、聘雇限制等提出觀察與建言。他直言：台灣航空業的競爭對手是韓國、日本及新加坡，以前都靠業者自立自強，但國際競爭進入肉搏戰，更需政府助一臂之力。
關卡一：桃機不夠用 內需不足 應放眼轉運市場IATA（國際航空運輸協會）預估，一五年全球航空旅客突破三十五億人次；在未來二十年內，也就是二○三四年時，航空旅客將倍增至七十億人次，且在龐大的中國市場帶動下，未來亞太地區占全球客運量的比率將增至四二％。 「台灣才兩千三百萬人口，卻有這麼多家航空公司，內需不足，一定要仰賴全球轉運市場。」鄭傳義指出，為此，長榮航空在一三年加入星空聯盟，又在一五年一口氣花了八十億美元（約合新台幣兩千六百億元），添購二十六架新機，預計在二二年交機完畢。 鄭傳義強調，台灣坐落東亞區塊的絕佳地理位置，除了是兩岸中轉的最佳地點，五小時內航程即可抵達東南亞主要城市，亦是東南亞航空公司飛往北美的理想中轉點。 但東南亞轉運北美的競爭對手眾多，台北、香港、首爾、東京都是中轉點，未來北京也勢必加入戰局。 他話鋒一轉，直指桃園機場的作業機坪、過夜機坪、跑道容量及航廈運能不足，導致飛機起降受限，甚至讓長榮航空從二二年起的購機計畫皆因此暫時擱置，「至關重要的第三跑道，依桃機規畫要二○三○年才能完工，從現在起的十五年內，卻未見其他跑道容量提升計畫，叫業者要怎麼爭取轉運市場？」事實上，桃園機場與各航空公司都有共識，機場每年運能至少要從目前的三千萬人次，提升到一億人次，台灣才有資格爭取亞太營運樞紐的地位；而桃園機場也已提出第三、第四航廈，以及第三跑道的增建計畫，但對航空業者來說，實是緩不濟急。 鄭傳義說，「第三跑道預定地選在桃園機場北邊，還要經過漫長的土地徵收與環境評估流程；而南邊現有一座廢棄的海軍基地軍用機場，跑道長度足夠，政府為什麼不用？」但據了解，在桃園航空城的討論中，桃園市長鄭文燦曾明確表態，若第三跑道移向原海軍基地，則飛航管制區將朝桃園都會區移動，影響範圍廣大，可能不適合。 對所有航空公司來說，所屬國家的主要機場就像是飛機的家，「眼看長榮、華航、興航、遠航都在擴編機隊，桃機要怎麼應付未來國內航空公司的成長？政府一定要出力協助。」鄭傳義建議，短期內桃園機場可在現有範圍內增建作業機坪，長期則是加速擴建航廈與第三跑道進度，「航班時刻資源是綜合性指標，跑道、航廈、機坪容量皆須同時配合，缺一不可，交通部應出面與民航局、桃園機場協調航班時刻資源，才能滿足業者需求。」 關卡二：盼全面開放中轉
亞太營運中心欠缺的拼圖 兩岸之間為全球航線與航班數最密集的區域之一，也構成兩岸成為區域轉運中心的優勢條件；二十年前「亞太營運中心」構想因兩岸關係陷入僵局，缺了中國這塊拼圖，亞太營運中心也功敗垂成；但兩岸中轉仍是國內航空業者最想吃下的一塊大餅。 一月五日，中國國務院台灣事務辦公室（國台辦）傳來好消息，為落實「馬習會」成果，開放江西省南昌市、雲南省昆明市、四川省重慶市為首批試點城市，中國居民在此三城市，可持護照、聯程機票和赴第三地的登機證，經桃園機場，進行不出機場的中轉，「陸客中轉」終於露出一線曙光。 目前立榮航空有桃園飛重慶的航線，華航則是飛航桃園至南昌，國內航空公司皆樂見試點中轉，未來可望載運陸客經台灣轉機，赴北美、東南亞及紐澳；鄭傳義則說，希望試行成功後，能盡快開放擴及其他城市，也對兩岸政府的努力與具體作法，表示高度肯定。 鄭傳義指出，中國至北美的旅客人數持續成長，一四年有二一九萬人次，美國商務部預估，二○年就會成長至五百萬人次，「這些旅客目前都在香港、首爾、東京，或是北京、上海、廣州中轉，但一級城市越來越壅塞，台灣若能加入轉運點，也能紓解運量。」 關卡三：外籍聘雇限制多
國際化趨勢才能助攻產業 長榮航空現有的客艙組員約為三千名，其中包含泰國籍、越南籍與日本籍組員，隨著二十四架波音七八七客機與兩架七七七客機引入，預計未來六年將新增五千個就業機會，其中仍有許多客艙組員需要到外國招募。 但依台灣現行的《就業服務法》規定，本國籍航空公司任用之外國籍空服組員，無法在國內聘雇，必須回到其原始國聘雇，因此外籍空服員在抵達台灣後，只能以臨時入境備勤名義進入台灣，最多僅能停留七天就得離開。 「呼籲政府要站在扶持航空產業的立場，放寬外籍客艙組員無法在本國聘雇的限制，這對所有航空公司都有幫助。 」鄭傳義指出，全球一流的航空公司都配備有外籍空服員，目前中東、香港、新加坡與中國籍的航空公司，在招募台籍組員時，都能於當地聘雇，即不受限短期居留限制。 除了放寬聘雇限制為國際趨勢，許多航空公司也極力朝上下游產業發展，鄭傳義說：「國泰航空（屬香港）和新加坡航空都在做產業（向上下游供應鏈延伸），新航規模雖小，但維修能量大，它們都是國家重點扶植產業。」漢翔總經理徐延年回憶，一九九九年時，漢翔還曾組成顧問團赴韓國提供諮詢，短短十五年內，韓國航太產業的規模已經是台灣的數倍，「日本、中國、韓國都是由國防產業來支持航空產業發展。」而航空公司更是民航產業的火車頭，足以牽動整個產業。 目前，長榮航空自身已藉由轉投資成立長榮航太科技、長榮航宇精密，跨足飛機零組件與維修領域，九八年成立的長榮航太，客戶更已遍及全球四十多家航空公司，第三方維修業務占七成以上比重，印證了長榮航空董事長張國煒所言：「長榮不只要做航空公司，更要做完整的航空產業。」迄今，長榮的航空周邊事業橫跨空廚、航勤、倉儲與維修，下游則有長榮桂冠酒店，堪稱全球上下游整合最完整的航空公司，鄭傳義再次強調：「我們已經發展到這個規模，但接下來決定長榮航空成功或失敗的關鍵，卻是在政府手上。」「航太產業這麼大，我們都想奮力一搏，業者願意做，但政府的牛肉呢？」對於這個問題，業者心急如焚等待答案，也期待新領導人上台後，能夠給出明確方向。
撰文 / 鄧寧 | ||||