ZKIZ Archives


港人成世界最悲觀的一群? 林夕


2009-01-02  AppleDaily


 

又 中了標題的計。原來只是一份市場機構訪問了一千多名港人,有67%預期今年狀況比往年差,便聲稱香港成為全球46個國家及地區中最「悲情」的城市。如果那 問卷的問題,對於明年狀況是用上「預期」二字,這份調查的結果只能證明港人實事求是,面對現實。連特首都為明年的境況做好「期望管理」,數據擺在面前,最 大的後遺症會像鬼片排期上演,在這形勢下被問到對明年的預期,談上悲觀或樂觀,旁觀一下都會得出比往年差的答案。08年豈一個差字了得。

有電台玩了個遊 戲,用一個漢字形容去年,這題目如果成為今年中文科目的作文題,你說有多好玩。08年集經濟政治道德天災人禍於一身,隨便挑一件事出來都可以作出不同的角 度大書特書, 更可以看出考生對甚麼課題最重視。08年甚麼都有,臨近尾聲還要來一場以巴戰爭,而年頭與年尾都以愛慾事件包辦,這如坐雲霄飛車的一年,倒符合了傳統寫文 章要有起承轉合的原則。

09年恐怕無以為繼,焦點集中在經濟層面,所以說,那調查反映了港人實際,六成人對「狀況」的即時反應是收入,對上班族來說自然是 比往年差;但把觀照的範圍擴大一下,只要從08事件簿中剔除地震與毒奶,09會比08差,都只因為經濟問題,要預期,大抵會是條平坦的路,平坦地往經濟下 滑的路上走。至於悲觀與否,會不會因為失業率高漲裁員成風而讓香港步台灣後塵變成一個悲情城市,就得看用甚麼心態來走這條路了,那不是任何機構能夠抽樣調 查得來的答案。逢星期五至日刊登
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=5028

有一群小股民,他們辛勤又努力

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwh0.html

「在那山的那邊海的那邊,有一群小股民,他們辛勤又努力,他們選股又割肉,他們不論何時上班 下班都在看信息,他們偶爾還要拿跳水冠軍。噢~苦B的小股民,噢~可憐的小股民,他們齊心合力開動腦筋躲過了一個莊,最終還是淪陷黑色星期一……」這首改 編自藍精靈的《小股民之歌》近日在各大股吧瘋傳。中國股市向來就是小散絞肉機,今年的股市更是一個萬人坑,不幸的是,站在這個萬人坑邊緣的多數都是賭徒, 自然更難躲避被埋葬的命運。盤點站在「股底」的股民百態——很苦也很茫然!

千點狂瀉,萬股折腰。望滬深兩 市,一地雞毛。新股破發,小非狂逃,天量融資,公司業績難提高。慢牛倒,看綠盤熊市,分外蕭條。買盤如此稀少,引改革根基在動搖,笑新老散戶,猶盼利好, 籌資抄底,又被套牢,一代監管,海歸傻冒,只知半夜磨大刀,俱完矣,看帳面金額,只剩零鈔!」在天河區一家證券公司上班 的李經理的感受中,今年坐在大客戶室炒股的人越來越少。而散戶交易大廳的變化不太明顯,因為很多人的目的已經不在炒股。「你要是上午來,還可以見到幾位大 爺在交易廳打撲克,零零散散的股民散佈在各個角落,聊天、打撲克、翻報紙,雖然實時顯示屏上的數字在隨時跳動,但是真正關注的人已經很少。」

股市一蹶不振,股民炒股的勁頭也提不上去。最近記者走訪了各大證券營業部,發現可以用一個字來形容——冷!一證券營業部的客服人員告訴記者,「平常愛逗留 在這裡的股民,主要有兩大類,一類是大客戶,還有一類是一些老人家,從八月份以來,整個行情不好,這些以前常露臉的股民突然就像人間蒸發了一樣,不怎麼來 這裡了。」

與此同時,開戶的股民也急劇縮減,「這一個月以來,我們這裡新開戶的數量較往年差不多減了三四成,想要拉到一些大客戶就更加困難了。」該證券部的另一位工作人員向記者這樣說道。

不去營業部了,網絡成為傷心股民新的發洩地。記者通過網上與網下,採訪了數位股民,他們的故事,或許可以代表如今中國股民的心聲。

新股民感嘆入錯市

35歲的姜梁不喜歡別人說他在炒股,一旦問及「炒股」的情況,他就會不厭其煩地糾正,「我不炒股,只是在理財。」雖然已經過了而立之年,但姜梁並不是老股民,他還記得去年6月開戶的時候,股市還在2300點左右,惹得身邊一些被套的老股民紛紛羨慕不已,「你小子真是精明,我們割肉的時候你砸存錢,現在我們腰斬了你才入市,等著吧,就剩下數錢了。」

入市當初的經歷也讓姜梁有些小得意,兩個月後就掙到了股市第一桶金,「飛亞達是我入手的第一隻股票,當時不敢多買,想試試手氣,14元買入的,8月份時 14.9左右賣出,賺了6%」。雖然在去年那波行情中,這只股票的表現並不算太搶眼,但初戰告捷也讓姜梁興奮不已。四個月後又趕上了去年10月8日的大行 情,一下子就有了20%的收益,那個時候的姜梁逢人就說,「還沒入市呢?看看我這個菜鳥都掙錢了,開練吧。」

但是今年的股市,顯然讓這只「菜鳥」很迷惘,「年初本來還有5%左右的收益,結果到了五一,反而虧損了10%,當時還不敢和家裡『領導』說。」最近入手的兩隻股票都讓姜梁感受到了「地板價」下「地下室」的荒涼,「當太平洋[7.67 -4.24% 股吧研報]5月份跌到10塊時,我身邊的朋友說,這只股票已經跌無可跌了,我跟著入手了300手,誰知道它現在已經跌到了8塊錢」,而另一隻股票則是中國南車[4.66 -3.12% 股吧研報],「8月份之後很多人說這只股已經跌夠了,我想鐵道部這麼大的後盾總不至於再這麼跌吧,誰知道它好像已經沒底了」。姜梁很苦悶地表示,現在他賬戶裡4只股票全部一片慘綠,「表現最好的跌了20%」。

「現在每天就怕老婆問我股價,實在不好意思說。」姜梁給記者講起了現在流行的一個小段子:2007年的時候,媒婆介紹小夥子的優點,說某某會炒股,姑娘一 聽,特別喜歡,覺得小夥子有出息;現在變了,媒婆介紹小夥子,說某某人本分,不炒股,姑娘一聽,樂了,多好的男孩兒。姜梁對此很有感嘆,「沒入市時,不論 是朋友聚會、同事聊天甚至坐地鐵聽陌生人談話,都離不開股票兩個字。現在自己進去了,結果朋友同事吃飯聊天,也不怎麼談論股票,誰起這個話頭,不僅自己沒 面子,也招別人心煩。」

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27792

一群草根創業者的生意與生活

http://www.chuangyejia.com/archives/22956.html

他的故事,可能會顛覆你對創業的認知。

劉佳明,1981年出生,1999年考上大學,但因失去視力,不得不放棄大學課程。2004年,劉佳明考入北京聯合大學特殊教育學院鋼琴調律專業,並獲得全班唯一一張高級鋼琴調律師資格證。

2007年畢業後,劉佳明回到西安,奔波於各大琴行、樂器店及音樂機構,為他們和他們的客戶進行鋼琴調律。創業前,劉佳明的典型工作場景是這樣的:琴行售出一架鋼琴,會為客戶提供一兩次免費調律維修服務,劉佳明把這塊活接下來,向琴行收取一筆報酬。由於琴行掌握主導權,他每一單只能獲得100元左右收入。那時候,作為一個盲人,劉佳明一週要去六七個地方,一個月下來,賺的卻不多。他也會接一些單位的活。如西安音樂學院、曲江音樂廳等,有些單位需要開發票,他就只能找熟悉的琴行代開,「總欠人情,也比較麻煩。」更重要的是,「給琴行、樂器店、音樂教學機構打工,自己的個人品牌就樹立不起來,永遠受制於人。」劉佳明說。

2011年夏天,劉佳明決定創業,工商、稅務,各個環節跑下來花了兩三個月時間,10月,西安市未央區劉佳明盲人鋼琴調律工作室正式成立。「市場決定了我只能走這條路。」劉佳明說。

一個人的創業

劉佳明更準確的稱謂應該是「個體戶」,工作室中最常出現的「員工」是他和他的媽媽。雖然開了工作室,但最初,劉佳明的生活和生意沒有多大變化,他對此並不滿意。

那時,他結識了一個北京拍廣告片的網友,萌發了廣告意識。在失去視力前,劉佳明的一大愛好是上網看足球視頻,直到現在他還經常開著足球視頻聽;他還喜歡用電驢,那裡有很多音樂可以下載。他很自然地想到了網絡推廣,於是在一些分類信息網站發佈了工作室的信息,還在淘寶上開過一個小店,但由於沒花錢做什麼推廣,效果並不明顯。2012年2月,受一個客戶的推薦,他又嘗試建立工作室官方網站,並通過百度進行搜索引擎營銷。

在劉佳明看來,建立網站好處有兩點:一是,公司信息一直在線,別人想找就能找到;二是,信息量大,有助於客戶理解調律工作。在此之前,很多鋼琴擁有者不是使用者,對鋼琴瞭解不多,加之琴行提供的是免費服務,客戶經常提出各種質疑。而「做網站,搜索不到的話意義不大,還不如開個博客。」

3月15日,劉佳明工作室網站上線。3月16日,西安郊區的西崗學校就通過百度推廣找到了劉佳明。前後效果的差別,讓劉佳明形成了一個樸素的市場觀點,「做網絡推廣,不花錢的肯定不行。」但是如何花小錢辦大事是他一直在考慮的問題。現在,劉佳明每個月為百度推廣支付的費用在100元左右。

用了百度推廣後,劉佳明最大的感受,其實是議價能力的提升。「客戶先有瞭解,價格比較好談。以前往往電話沒說兩句,對方就不願意聽了。」根據服務內容,劉佳明調律一次的收費為300-400元不等,最高一單達到900元。劉佳明在幫客戶調律的同時,還做機械調整、修理,價格雖然提高,客戶認可度反而增加了。

在這個過程中,劉佳明的技術得到了鍛鍊,口碑也開始逐漸提升。今年8月,中國盲人調律師委員會成立,劉佳明還當選為委員。在委員會上,他也向其他人介紹了做百度推廣的經驗。

漸漸地,劉佳明放棄了原有的客戶和生意模式,「過去那塊客戶,基本舍光了。」但在業務量略有降低的情況下,劉佳明的收入反而提高了50%,雖然一個月只有6000元左右。

從創業開始,劉佳明一直有一個夢想,他希望能利用自己做調律積累起來的口碑及判斷鋼琴狀況的專業知識,銷售二手鋼琴,「我們這個行業,要不生產、要不銷售、要不教學,只有三條路走,調音師也必須往這方面走。」他已經聯繫好了一家上海的二手鋼琴工廠,並開始看庫房。

劉佳明可能沒有注意到,在最近的一本暢銷書《第三次工業革命》中,曾經擔任歐盟委員會主席顧問的傑裡米·里夫金寫道,第三次工業革命,標誌著以勤勞、大量使用勞動力為特徵的200年商業傳奇故事結束,代之以合作、社會網絡和行業專家、技術勞動力為特徵的新時代。在鋼琴調律行業,他不就是一個這樣的專家?

現在,劉佳明工作室的主要業務包括鋼琴調律維修、二手鋼琴和諮詢服務。劉佳明很看重不起眼的諮詢服務業務,「對我的口碑、在琴行和老師中的影響力很重要,是個無形的品牌,比錢還重要。」

點評:

著名財經作家吳曉波

信息化再造中國模式,是中國經濟超越美國的必然路徑。中國製造的成功模型將被「電子商務+專業公司+小製造」的模式打破,面對越來越細分的專業化市場,企業如果想讓用戶找到,一定是靠互聯網搜索,而那些無法在百度等搜索平台上找到的企業將很難生存。

10萬元起步的淨水生意

讓我們再講一個故事。徐斌,1979年出生,2001年大學畢業,第一份工作是在富士通做軟件工程師。他是一個懷揣創業夢想的人。「上學的時候我就定了一個目標,到30歲的時候我要有一個30人的小公司。」2004年,徐斌發現了自己的創業機會——淨水器。

徐斌第一次看見這款產品,是在北京南三環的一家大中電器,那是朋友選購給客戶的禮物。他覺得不錯,就自己買了一台,拆拆補補中,開始了自己的創業之路。2004年11月,徐斌東拼西湊借了10萬塊錢,註冊了北京英諾格林科技有限公司。沒法做太多調查,但又不懂市場,創業初期,徐斌全靠上網,「這就是學IT的好處,可以利用互聯網找到很多有用的信息。」在這樣的摸索中,他花了整整一年才「入了行」。

徐斌最初賣淨水器的方式是在小區裡擺攤,靠取悅社區裡的「老太太」開展業務。為了尋求差異化,徐斌也做足了工夫,看著衣著比較光鮮的老太太,就請她們免費試用十五天,並在使用的過程中逐步引導顧客對產品的認同,煮的綠豆湯是不是綠一點?做飯是不是香了一點?

但這種發展方式對於一個公司來說太慢了。幾個月之後,他才在一次機緣巧合下接下了第一筆「企業級」訂單,一份隨手遞給某校長的彩頁為他帶來了在當時堪稱起死回生的2萬元收入。「(有了這筆訂單)公司一下子活下來。公司太小了,太容易倒了。」

徐斌的市場營銷多借鑑自同行的經驗:看到同行在報紙上做整版廣告,效果很好,也開始了大範圍的媒體宣傳;模仿另一家企業,給客戶提供精美的產品資料,給客戶不一樣的感覺。2006年,徐斌的一個朋友在做一款網絡產品的時候,嘗試了百度搜索引擎營銷,覺得效果不錯,建議他試試。在此之前,徐斌尋找客戶要花很大的成本,但是通過百度推廣一下子不愁客戶了。徐斌開玩笑說:「天天坐在這等客戶打電話,然後想辦法把他忽悠成。」

也是從2006年開始,徐斌的公司快速發展。在一次向創業者傳授營銷經驗時,徐斌說,直到2008年上半年,「我們都依託於百度推廣,他給我們創造了非常多的客戶跟業績。」與百度合作,「對我們是非常重要的一個(推廣)方式。」

點評:

新東方創始人俞敏洪:

搜索營銷是現在最好的營銷方式,如果還用傳統的拓展市場,基本上做不起來了,「一是有大機構的門檻,二是,人家速度比你快,你就沒戲。」

事實上,像徐斌這樣受朋友影響,抱著試試態度卻成為百度推廣忠實擁躉,已經成為中小企業的一種常態。比如,北京金聖達倫汽車技術服務有限公司成立於2009年,是一家汽車陪練公司,公司負責人說,之前市場開發難度較大,使用的營銷方式效果有限,步履維艱;後來通過朋友介紹瞭解到並使用百度推廣。目前,公司已有員工七十多人,月收入從萬元增加到約30萬元。再比如,常州現代護欄有限公司董事長張留英介紹說,百度營銷顧問剛開始找去時並沒有說服她,後來她的一個朋友也做了百度推廣,向他推薦。「我就抱著試試看的心態說,那就投一點錢吧。結果效果很好。」

新商業生態

2012年,對於創業者來說,最明顯的感受就是,成本上升,需求不足。百度公司副總裁朱光說,中小微企業面臨的問題千頭萬緒,歸納起來為「三座大山」:一是原材料漲價,成本不斷升高。第二融資難,企業流動資金短缺,投資資金欠缺。第三招工的成本已經非常高了。

劉佳明發現,「第一座大山」也是西安二手鋼琴企業普遍發展不好的重要原因。「租一個店面,一年就要幾十萬,壓力一大,進琴的質量越來越差,賣給客戶,客戶就不滿意。」他為自己設計的商業模式更加網絡化——租個庫房,通過百度推廣銷售,「把琴彈個曲子錄成視頻,或者內部結構拍成圖像、視頻放在自己的網站上。」

點評:

著名經濟學家張維迎教授

中小企業之所以那麼難,是因為中國的人口紅利已慢慢消耗殆盡,人力成本上升,同時原材料、房租等成本也在急劇上升,實業不賺錢,但未來中國中小企業的發展有兩大利好:首先是旺盛的國內需求,其次是因交通運輸的大發展促成的「大一統」的國內市場,而要征服這樣的市場,廣大中小企業主要善用像百度這樣的「大一統」的網絡推廣渠道。

中小企業無疑對於成本更加敏感,這或許可以說明,為何百度推廣50多萬家企業客戶,90%為中小企業。百度副總裁王湛說,大企業通常有成熟的專業營銷團隊,營銷預算比較充裕,而中小企業由於能力和資金有限,更看重營銷推廣的「專」和「活」,「專「就是讓中小企業用很少的投入找到自己需要的人群,而」活「就是根據企業的發展變化隨時應變。

而更關鍵的問題是,「只要有客戶,只要你的客戶源源不斷,那麼所謂的『三座大山』問題都可以被解決。」朱光說。南京滬聯是一家生產灌漿料的建材企業,總經理張翮說,金融危機後,建材行業受影響很大,很多同行在這場危機中倒下,而在大環境不好的時候,人力成本、營銷成本壓力都很大,搜索引擎推廣的好處是,它能帶來客戶的電話。「當年我們投的三千元錢,很快就接到一個十萬元的訂單。」

搜索營銷與傳統營銷手段最大的不同,其實是讓需求與產品對接,而不是先有產品再做推銷。張留英說,使用百度推廣後,「(達成交易)成功率也很高,因為都是他們需要這個產品找的我們。」這也是為何百度推廣被一些人稱為新生產力引擎。長江商學院院長項兵曾如此評價百度:「整體而言,百度推廣鋪設了一個更加低成本、高效的信息網絡,大大降低了整個中國商品經濟社會的交易成本,提升了中國市場經濟發展的軟實力。」因此,在去年的兩會上,有政協委員聯名建議將搜索營銷納入中小企業促進法。

朱光說,大量中小企業「用不上搜索營銷不是因為沒有推廣費用,缺乏專業的搜索營銷人才是最關鍵的。」也因此,百度和工信部去年底共同發佈的「翔計劃」一項重要內容,是幫助中小企業掌握搜索引擎使用技能——7月底,百度推廣推出了「百度認證」知識培訓體系及認證服務,提供有關網絡營銷的理論知識及實踐課程;9月起,「百度推廣企業英才計劃」分別在北京、西安、石家莊、無錫四城市啟動試點,百度免費幫助超過6萬家企業培訓出專業的「百度認證營銷推廣師」,現在「百度推廣企業英才計劃」已經在全國鋪開。

劉佳明也參加了這個英才計劃,現在對網站的推廣創意、確定關鍵詞,已經不需要再通過客服人員。很多百度推廣的使用者說,企業英才計劃的線上課程,能幫助瞭解後台使用及數據分析調整技巧,彌補了通過客服電話學習操作的不足。除了搜索技能培訓外,百度還和一些社會機構合作,舉辦創業者沙龍,幫助他們開拓思維。

緊跟市場環境的變化,為企業客戶帶來更便利、更智能化的營銷方式,一直是百度商業產品的發展思路。百度有很多免費增值服務工具,今年,其還推出了國內首款客戶來電分析工具「離線寶」。為了適應移動互聯網時代對信息獲取的即時要求,百度7月正式推出百度推廣手機版,可以隨時查看營銷數據、轉化率等推廣效果,並及時調整推廣預算。

王佳明建網站花了600元,是百度幫助找的建站公司,ICP備案、廣告經營、域名註冊,王佳明都沒怎麼操心。事實上,有些幸運兒甚至不需要考慮網站建設成本。為了扶持小微企業開展電子商務,2012年到2015年,百度將免費為5萬家加入「翔計劃」的企業,建設企業網站,並提供百度商橋、百度地圖標註、百度統計等多種平台資源,總投入達30億元。2012年,僅在北京地區,百度就投入了5000萬元資金。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42053

一群27歲員工 改變全球做生意方式


2013-03-18  TCW  
 

 

老實說,這趟杭州之旅,讓人驚奇,但又常感到困惑。

「我是鷹王」、「你好,我叫喬峰」、「我是菲青」,這是淘寶副總裁們跟我介紹自己的方式,這些名字,都不是本名,而是武俠小說裡的花名。連淘寶創辦人馬雲,都自稱是風清揚(編按:《笑傲江湖》的人物)。

工作,沒有無聊這回事進公司先學倒立,同仁以俠客名互稱

我們穿梭的會議室名叫「飄渺峰」、「光明頂」、「俠客島」,他們舉辦的供應商活動,常自稱是武林大會。

當我走進淘寶合作夥伴的辦公室,品牌管理公司執行長的名片沒有職稱,只有花名「叮噹」,隔壁辦公室的設計總監叫「三藏」。更不用說,他們的辦公室,都是以動漫命名。會議室內,是個超大的球池,繞完一圈,我要走三十七步,所有人開會坐在球池邊上,如果有人遲到,就自己跳入球池;開會無聊,可以踢球玩一玩。

然後,阿里巴巴集團人力資源部平台副總裁,花名鷹王的盧洋還告訴我,要進入淘寶,每個人要學會的第一件事情,就是倒立。沒錯,就是把雙手放在地上的倒立。

就是這群二十七歲的年輕人,打造出全球交易人數最大的電子商務平台。每天在中國內地跑的快遞件數有二千五百萬件,其中約六成是因淘寶體系而生。它創造的交易額相當於中國GDP的一.九%;它的金流支付工具「支付寶」,已經超越PayPal,成為全球最大的支付工具。

淘寶內的員工六千人,成立時間才十年,但是他們卻能讓多達上千萬人的生態體系持續運轉。我很難想像,這群人如果在台灣,可能只是畢業後剛當完兵,還在為二十二K入門薪水所困擾的年輕人,怎麼能辦到。但是,他們真的做到了。

二○○三年,阿里巴巴創辦人馬雲,秘密找十人小組創立淘寶。當時中國的網拍龍頭是易趣,創辦人也是中國人,市占率高達九成,背後有eBay撐腰。當時eBay在易趣砸了約新台幣四十五億元,馬雲只拿出新台幣四億七千萬元投資,這是個一開始就是十比一規模的競爭。

當時,eBay總裁惠特曼(Meg Whitman)揚言:「它(指淘寶)最多只能存活十八個月。」

三年後,局勢逆轉,淘寶取得七二%市占率,中國eBay只剩下二○%,螞蟻扳倒大象,惠特曼最後甚至想入股阿里巴巴,卻被拒絕。

淘寶的戰略也很有意思,跟他們倒立哲學的邏輯一樣,一切,都倒過來想,他們是用另一個角度看世界。

當時,淘寶打贏eBay,很多人多歸功於淘寶上線宣布三年免費。eBay堅持收取上架費和交易費,中歐國際工商學院教授王高認為,免費的風險很大,等於放棄核心利益,就算平台規模再大都沒有用。

成功,因為「我敢賠」不想挑戰對手,想解決中國信任難題

讓淘寶崛起的真正關鍵,是因為淘寶解決了中國最難的信任問題。

當時中國的商業環境,根本不是收費不收費的問題,而是信用環境很差,沒人知道付了錢,對方會不會不出貨,或會不會賣假貨。當別人認為,這是不利的背景環境時,淘寶搶先推出第三方支付制度「支付寶」,讓買方先把錢提存到支付寶,等收到貨後才確認撥款,降低了買賣雙方的交易風險;且支付寶高喊「你敢用,我敢賠」,若被詐騙,保證全額賠償。

今年三月,馬雲接受媒體訪談時提到:「我們是逢水搭橋、逢山建道;沒信任,我就建立信任。銀行沒做好的事,我們來做。」「碰到強大對手或榜樣時,你應該做的不是去挑戰它,而是去彌補它。」

對手不是沒想過跟進,eBay也推出類似的服務,但最高僅賠償約新台幣一萬四千元。eBay前中國區執行長吳世雄認為,當時eBay已經是上市公司,「割捨利益」對於上市第一天就賺錢的eBay很難。

當時淘寶並非銀行,吸取大量資金,得冒著被指控違法吸金的風險,游走在灰色地帶,直到去年,支付寶才就地合法,取得執照。

淘寶後來還推出淘寶旺旺(後改名阿里旺旺),讓買賣雙方線上即時通訊。旺旺、淘寶、支付寶,成為營造交易信用的鐵三角。所有通訊內容都會被記錄,一有爭議,可立刻申訴排解。因此得到近五億消費者青睞,陣營自然越長越大。

夥伴,幫它留住消費者新服務遇反彈,辦公投決定去留

於是,淘寶龐大的生態體系就這樣長了出來,有人專門做模特兒生意,有人專門幫賣家寫營運軟體。光是淘寶外圍的軟體、代管、客服、外包等第三方服務,去年產值就達近新台幣七百二十六億元。

現在看起來,一切都很順理成章。但是想一想,這一群平均二十七歲的年輕人,要對應的是七百萬個賣家,還有無數來自不同行業的廠商。單是利益分配,就是很險峻的問題。

二○○六年,淘寶嘗試推出「招財進寶」服務,讓賣家花錢競標廣告推薦位,卻引起三萬九千名賣家不滿,醞釀罷市。馬雲立刻決定「公投」,經由會員投票,六一%反對「招財進寶」,於是淘寶撤銷了這項服務。

買家與賣家的利益平衡也是問題。淘寶堅持做評價機制,把商品的排序與賣家信用掛鉤,信用不好的賣家,商品會被排到後面,這就形同冒著店家流失危險。

我們問盧洋,淘寶的優先順序是什麼?他回答:「客戶第一,員工第二,股東第三。」

淘寶不是不愛錢,只是它是倒過來想事情。「普通企業看到客戶口袋有五元,想的是如何把它賺到手,而阿里巴巴員工的責任,是幫助客戶把五塊錢變成五十塊,再從中拿出我們應得的五塊錢,這才是真正的服務。」

這家企業所有的管理與邏輯,也因此跟著消費者而走。因為消費者的需求不斷在變,所以,淘寶就要把權力釋放下去,讓最直接面對消費者的員工反映真實。盧洋說:「這個行業只有兩種選擇,前進,或是後退。」

員工,沒大沒小才正常主管提出專案,沒人想做的就廢除

淘寶內部還有內網討論區,所有意見都署名,幾乎所有的主管都曾被批評。盧洋笑說:「我們都有共識,沒有被攻擊過就等於沒有領袖魅力。」

在淘寶,主管若提新專案,要在內部「招標」。如果十個項目,有兩個沒人選,那麼這任務就會被廢除,「這代表主管沒產生讓人很想做的事,這件事不可能做好。」而剩下的八個任務,如果有很熱門的,就請員工自己提案角逐,員工自己選擇,跟誰一起合作。

在這裡,當員工想做其他更有興趣的工作,主管就不該抵擋。只要工作滿一年,績效達到水準,員工要輪調任何部門,不需要原主管同意,只要新部門老闆認可就行。現在,淘寶各部門「新人」,有兩成就來自內部轉調。甚至,員工要晉升,也可以自主申請,有一半的晉升,都是由員工自己提出的。

所有的階級與部門藩籬,似乎都不存在。主管如果不放員工出去做想做的,也等於關上大門,不讓對其部門有興趣的人有機會進來。

難道公司不會失控嗎?「在一個程度內失控,沒什麼不可以,否則不可能創新。」

「你要相信,別人會比你聰明,」盧洋說。這或許與馬雲的格局有關。今年,四十九歲的馬雲宣布交棒,要給年輕人機會。他說:「假如七八十歲的人還在創新,我們問題就大了。」

馬雲與盧洋的回答,讓這個倒立帝國的秘密,逐漸解開。

淘寶能成功是從消費者出發,當公司內部把權力都交給站在第一線的人們,自然化為淘寶執行力與創新的能量。

創業時,淘寶的員工學歷低於eBay,但因為是喜歡的事,能做到為了使用者一天改三次網頁,這種事外商可能三個月都不見得能改一次。天貓網站營運部副總裁王煜磊說:「你要把自己做小,幫助旁邊這棵樹長得比你還要大。」

未來,銀行工作也搶來做三秒完成徵信,開放賣家微型貸款

淘寶把所有的數據都公開出來,讓夥伴開發創新的產品。淘寶,就投入更多時間,去改變世界。

「做戰略最忌諱的是面面俱到,所有資源在一點突破,才有可能贏。」馬雲說。

未來的淘寶,就是要靠數據繼續贏。例如,淘寶現在已經掌握中國近五億人的消費喜好,擁有六億五千萬用戶的「支付寶」甚至可以透過各個數據,去分析賣家信用,做微型貸款。過去銀行要花幾週甚至數月才能完成的徵信動作,三秒間,他們就能完成。累計有十三萬用戶向支付寶貸款共新台幣一千二百四十億元,不良貸款率僅○.七二%,還低於中國金融體系不良貸款率的○. 九五%。

淘寶內部有千人在分析數據,預測消費者的購買行為。支付寶甚至可以建立客戶流失預警模型,預測每個客戶未來三個月是否會出走,並且列管潛在的流失用戶。

《大數據時代》(Big Data,目前僅有簡體版)一書中提到,未來,數據將會像土地、石油和資本一樣,成為基礎資源。現在的淘寶體系,像是站在金礦上,它不是沒爭議與挑戰,例如支付寶可能無法跨國運作、商品品質良莠不齊。

但是,這個把自己做小的帝國,就是因為顛倒了我們所認為的遊戲規則,現在已因此坐擁了未來最夯的題材:中國內需、大數據概念股等,並且,還在持續改變世界中。

【延伸閱讀】1,000萬螞蟻雄兵,讓對手難模仿——淘寶生態鏈

淘寶平台2012年交易額約新台幣4.8兆元賣家700萬人創造1,000萬個周邊工作

處理客戶資料:聚石塔,淘寶自有資料平台,為商家提供雲端計算服務養模特兒:網拍模特兒有3萬4,431人,2012上半年產值新台幣52.5億元辦教學:與200多間大學合作,為賣家提供MBA課程幫忙做生意:設計軟體協助賣家管帳、躲「奧客」,目前平台上有8,000多個軟體送貨:一天產生1,200萬~1,500萬個包裹,占中國快遞業6成幫忙管品牌:從產品行銷、定位到買賣,為賣家一手包辦,約2,800家管錢:全球最大第三方支付機構支付寶,每天處理1億筆交易,超越PayPal

資料來源:淘寶 整理:曾如瑩

【延伸閱讀】5大創舉打底,10年變全球網購龍頭——淘寶大事紀20033月,阿里巴巴集團創建C2C網站「淘寶」5/10,淘寶上線,以「免費」政策企圖打敗eBay持股的網路商場「易趣」10月,第三方支付工具「支付寶」成立,解決買賣雙方支付風險 20054月,評價系統與手機體驗功能同時上線;會員數、交易額及商品數躍居亞洲龍頭 20065月,推出競價系統「招財進寶」服務,被視為變相收費,遭抗議5月,馬雲辦「招財進寶」去留公投,61%贊成取消,隨後撤銷該功能,退還費用 20074月,支付寶以53.29%市占率成為支付龍頭 20084月,淘寶商城獨立(後改名為天貓),專攻品牌B2C生意 20103/8,建立消費者維權平台,向買家承諾:「你敢買,我敢賠。」當年共處理1,400萬件侵犯知識產權的商品,懲罰57萬侵權會員4月,推出數據資料服務「數據魔方」6/8,成立浙江阿里小額貸款,小額信貸給網商7/8,導入違規扣分程度、退款比例、投訴次數等賣家信用做搜尋排序7月,所有賣家通過實名認證,保障買方權益 20127月,成立台灣辦公室,宣布註冊會員有50萬人 20131/3,馬雲將集團7大事業拆成25個事業部,被視為為淘寶與支付寶上市鋪路。預估將是臉書後最大IPO上市案3/11,馬雲宣布陸兆禧出任下任阿里巴巴集團CEO

資料來源:淘寶、《阿里巴巴神話:馬雲的美麗新世界》、《淘寶創業內幕》等書整理:曾如瑩


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53829

一群85後的手游創業手記

http://www.iheima.com/archives/39343.html

如果說沒有5個月前的決心和衝動,現在的我還有我的同伴應該還在國貿的寫字樓裡悠閒度日,為午飯吃什麼或者下班後去哪玩翻網頁。

當然人生沒有如果,我們創業了,並且完成了第一個重大目標——提交我們自己的iOS遊戲。

這個過程是如此真實,如此獨一無二,如此深刻的影響了我們每個人的生命,所以,我決定將這件事完完整整的記錄下來。

與其說是手記,不如說是流水賬,我自覺沒有什麼能力去用文字修飾這一段改變我們幾個人生的115天,只是把它記錄下來,不是為了銘記,因為不需銘記,這段經歷已深深印進我們的生命。

我,周健睿,87年生,運營市場,項目發起人

張童心,86年生,策劃,製作人

黃明喆,85年生,美術

李潔,88年生,前端iOS程序

方欣,89年生,後端程序

11月12日

週一,原公司宣佈進行戰略調整,我所在的部門停止所有獨立遊戲項目,轉做商業代工項目。這個消息宣佈的很突然。做為一個曾出品過三國群毆傳和三國賺翻天這樣大熱ios遊戲的工作室,這個結局不得不說很可悲。

11月13日

週二,跟我關係不錯的策劃張童心事假歸來,說他覺得一點也不意外。我心裡很難受,總覺得應該做點什麼,但是又不知道怎麼做。

11月14日

週三,一夜沒睡好,努力和汗水付出了那麼多,但是命運卻掌握在別人手裡,這種感覺,我這輩子也不想有第二次了。昨天做了很多個夢,記不太清楚,但是似乎有一個聲音對自己說,千萬不要用自己的汗水,成就他人的財富。

我與張童心談起此事,決定另謀出路,當日下午我們就遞交了辭職申請,並跑了兩家可能對我們幾個同事重組團隊有興趣的大公司。張童心自己有一個構思了2年多的卡牌手游策劃案,從他在Glu時就開始構思,現在市場成熟了,又有魔卡幻想這樣的同方向產品成功,說明這種遊戲前景不錯。

11月15日

週四,我們與我的同事兼同學黃明喆談好,他將成為我們的美術合夥人。另外一個ios程序談好可以一起出去成立工作室或在其他大公司繼續合作遊戲項目。

11月19日

我和張童心一起定下了11月28日為最後期限,在這一天之前我們要選定到底是找一家大公司入職一起做遊戲,還是我們出去合夥成立工作室。經過幾天的糾結思索,目標慢慢清晰。但此時我們還是幼稚的想如果能找到業內較大的公司入職,會是最理想的目標。

11月20日

在談了幾家大公司之後,我們認為找大公司入職是不靠譜的想法。我們要的是做自己的項目,入職大公司看上去很美,其實跟現在沒什麼區別。

尤其在見了卓大師CEO蘇光升蘇總的時候,他極力勸我們先自己做,至少趕緊出demo,時機很重要。後來想來,蘇總的建議是這一切的開端。感謝蘇總,聽君一席話,勝讀十年書。

11月21日

先前談好的ios程序同事出爾反爾,他的真實想法只是想跟我們一起去一家大型的遊戲公司,並非真的想做自己的項目,對於獨立創業,他表示需要成為大股東,並有高額薪酬才可能。

11月23日

我們又聯繫了幾個程序員同事,沒想到最靠譜的居然是張童心的小師妹李潔,她曾經獨立開發過兩個ios休閒遊戲,其中一款《兔子拯救世界2》ios版是她獨立完成的,真是不能小看女程序員。我們一拍即合。當天下午我聯繫到一個在北京的後端哥們,他看了需求文檔之後表示技術沒有問題,願意加入我們。

11月24日

帶我出道的老大張云帆先生知道了我要自己成立工作室之後,也表示支持,並給我講了很多創業早期應該注意的事項,包括股份分配等。

11月26日

微博上的朋友宋墨馨知道我要創業之後,為我介紹了多位投資經理,並幫我普及了早期融資知識。給予我很大的幫助。

11月27日

感謝何君,幫我聯繫了很多潛在的創業合作夥伴,並在我猶豫不決的時候幫我介紹了幾位老總,讓我明白創業其實沒有想像中難,走出這一步只需要勇氣。

12月1日

融資的事情談的不是很順利,蘇總再次建議我們應開工,就算自己墊錢,張童心,李潔,黃明喆也表示,需要速度開工,在家裡呆著工作非常沒有效率。感謝我寬容的父母,他們將我姥姥姥爺用於養老的房產借過來,供我們辦公。

12月2日

我們去三里屯買了一套嶄新的Macbook Pro,用於給李潔編程。把黃明喆在鼓樓的台式機搬到大興我家裡支援的一套空房子裡。

12月3日

這是值得紀念的一天,這一天我們正式在大興的民房開始工作。從這一天開始,我幾乎每天驅車80公里往返於大興和通州。

12月4日

李潔給了我們一個驚喜,她僅用了一天就完成了繪卡程序,使得上千張卡牌可以在手機上看到。

12月5日

開工之後感覺時間過的超慢,整個人進入了一種很亢奮的狀態,每時每刻都有很多新想法,看事情的角度開始變化。

12月7日

在大家的共同努力下,我們完成了第一版演示demo,當時暫時使用的是D3的原畫,看起來很有氣勢。

12月8日

與某美術外包公司簽訂協議,他們將支持我們所有卡牌的原畫工作。

12月10日

完成了遊戲啟動和大地圖界面的搭建

12月15日

完成了完整的遊戲流程demo,但是此時我們聯繫的投資人基本都處於觀望狀態,也許是因為臨近聖誕和年底吧,我這樣安慰自己,再次感謝我的父母,他們馬上籌措了50萬現金交給我用於項目開發,這對普通教師家庭來說,實屬不易。

12月17日

我們按時完成了任務流程界面,但是由於後端哥們一直是兼職,進度不快。

12月18日

我們決定更換後端合夥人,這麼拖下去會影響聯調進度。當日我們聯繫了之前的同事,最後談定的居然也是女生,她也是之前在三國群毆傳製作公司的方欣。

12月24日

黃明喆因為沒有買聖誕禮物,跟女朋友吵架了,我也沒辦法幫他,很苦惱。

1月3日

方欣來到大興加入工作。

1月5日

因為我們主程序李潔的家住在傳媒大學,我索性也搬到傳媒大學附近。這時候我開車的里程數已經增加了2200公里

1月16日

美術外包公司發給我們第一批圖,但是發現全部都是拿網上的圖拼的,要圖層也沒有,甚至有一張圖是直接拿我們的參考圖改了改換了下左右就發給我們了。

我還傻乎乎的付了三萬塊預付款。黃明喆立刻聯繫同學朋友同事,改變原畫進度計劃。我非常擔心是否能按時畫完185張卡牌原畫。

1月27日

完成所有六個功能按鈕的前端搭建。大家有些疲勞,開始有時候精神不能集中。一週工作六天果然還是太累了。但是李潔,黃明喆,方欣說,能堅持。

2月6日

送走了方欣回家過年。我決定不回家過年,繼續給童心和阿喆打打下手,在這兩個月裡我的excel水平突飛猛進,還撿起了很多年沒用的photoshop,張童心更是拿了黃明喆的舊手寫板儼然美工策劃全能。

2月7日

去買了一台台式機做測試服務器,叮囑大家春節前備份自己的工作資料。

2月9日

將黃明喆送到機場,把張童心送到北京南站,然後駕車回家,頭一沾到沙發我就睡著了,居然就這麼把大年夜睡了過去。

2月10日

大年初一下午,我被鞭炮聲吵醒,去工作室檢查門窗是否關好,赫然發現黃明喆已經回來了。我跟他正準備出去吃晚飯,赫然發現張童心正拖著箱子從小區門口進來,匆匆吃過飯後開始繼續工作。

2月12日

李潔也來工作室了。不過她臉色不太好,可能是沒休息好。

2月14日

情人節,方欣也回來了。我們五個人一起看了一場泰囧,我想了想,好像這是開工以來,我第一次在晚上9點的時候,沒在電腦前。

2月23日

感謝漢風的焉兆雷,在我最壓抑的時候介紹他的老闆給我認識,不辭辛苦跑到大興來給我打氣。

2月24日

元宵節,我們沒有元宵,只有泡麵。

2月25日

最近開始失眠,一天只能睡四個多小時,總是擔心很多東西,或者對產品的某個細節翻來覆去的想。當我半夜一點多因為睡不著起來寫東西的時候,驚訝的發現大家都還沒睡。

李潔說,她不改完這個bug,就睡不著,童心說,能再多拼幾個頁面也是好的。阿喆說,這個點就睡,那進度肯定完不成的,方欣說,本來我就進入的晚,再不快點就真連累大家了。

2月26日

方欣發燒四天了,終於病倒,診斷為肺炎。她之前一直都瞞著我們。

3月8日

黃明喆跟女朋友分手了,因為他女朋友覺得他陪她的時間太少了。他一整天一句話也沒說,飯也沒吃,只在那裡畫圖。

3月9日

那天颳大風,我們4個人一起,走在小區的路上,突然發現李潔不見了。原來瘦弱的她已經虛弱的經不起大風,跌倒在地上了… 爬起來後,她檢查了下包,說了句:「還好電腦沒事」

3月10日

我們按期完成第一版本全部功能,進入QA階段。李潔看起來特別特別累,每天一上車就睡覺,我真擔心她會忽然倒下去。

3月14日

公司註冊出了問題,張童心和黃明喆的身份證由於是在京上學期間辦的,沒有辦法在公安網站上查到,他們需要本人回戶籍所在地辦證明。

當日童心早上奔赴泰安,下午歸來,黃明喆下午6點上了飛機,到長沙時已經天都黑了,沒有回岳陽的大巴了。他坐公交車到長沙火車站,下車打了個黑車,黑車上坐了一群當地大叔,還有搶座的發廊小哥,大家都抽著煙,阿喆後來回憶說,當時感覺難道回趟家還能遇到搶劫?

黑車沒有上高速,開了兩個多小時偏僻的小路,到達岳陽市,當晚借宿在他妹妹家裡。

3月15日

黃明喆6點起床,趕第一班大巴回華容縣,卻被告知戶口被凍結,解凍得一週。當時美術工期已經比原計劃慢了兩週,能否在上線前完成都是問題,我給黃明喆打了電話,表示先不弄戶口,速度回京。

於是黃明喆匆忙與父母告別,又上了回岳陽市的大巴,此時是下午5點,離他回到家中不足8小時,沒在家裡吃上一頓飯。晚上6半點到達岳陽市,買了面包就直奔火車站。

7點左右到達火車站直奔站台上了最近的一趟回京的列車,上車補票。由於是補票,所以沒有座位,當晚就鋪了報紙在硬座下面頭朝裡,腳露在外面,因為怕人擠人被踩到頭。

3月16日

我上午在西站接到黃明喆,差點認不出他,他帶著半張臉的土,跟從拆遷現場回來似的。一路無話,他跟李潔一樣,一上車就睡的很死。

3月22日

感謝悅爺,胡煌,承明,孫碩,南瓜,阿呆,廣明,二飛,胖子,大奇,小川,新竹,原畫按時完成了。這真是一個奇蹟。

3月30日

戰歌內測開始。朋友們的反響還不錯,我們很欣慰。

4月8日

廣明太給力了,一天就完成戰歌online宣傳視頻並上傳到youku。

4月10日

上傳到APPstore等待審核。

製作人張童心為此賦詩一首留念:

沙場呼鳴礪鐵槍,欲將馳騁放金光,

滿弓無的終疲鈍,驕兔停蹄已鏽傷,

戰鼓驚來懾天地,疾風飛去撼陰陽,

終章盡灑再無怨,鑄劍為犁返故鄉

一路走來,才明白汗水和淚水這話,是有著怎樣的份量。直到今天,我們五個人的作息時間還沒倒過來,不過1點睡不著覺,幾個人都形象大變……

感謝支持我們的朋友。

如果有一天我老了,別人問我年輕時候做過什麼事,我終於可以自豪的回答:我和四個牛人一起,在115天內,完成了很多人都說不可能完成的工作,做了一款我們自己的遊戲。

而這,只是我們奮鬥的起點。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55075

詹宏志:我打交道的公務員,是一群有禮貌的失敗主義者

2013-06-24  TCW
 
 

 

「有政府如此,何須敵人?」六月七日,網路家庭(PChome)董事長詹宏志召開臨時記者會,他的開場白卻是「我母親從小就教我要有禮貌,但我已忍無可忍。」

有趨勢大師、網路教父地位的詹宏志,向來拘謹斯文,生氣時連旁人都看不出來。但日前金管會限制非銀行業者經營「第三方支付」的發言,讓他親上火線炮轟這種「寧可掐死、絕不開放的態度,令人心寒。」

四天後,行政院院長江宜樺隨即召開會議,定調開放,並規畫由經濟部主管此業務,讓向來主張管制的金管會放手。然而,現任總統府資政、前行政院院長陳沖,卻在隔日發出異議,雖支持開放,但認為仍應由金管會來管;部分立法委員則發動決議,反對讓非銀行業者經營此業務。

他們到底在爭論什麼?

其實,這是一場已連演五年的政策角力大戲,卡司陣容從五位政務委員、經濟金融部會首長、立委,如今連前後任閣揆都親自上場了!

我們還原五年來詹宏志與官方周旋的轉折過程,由此一窺政府在「悶經濟」當中,究竟如何扮演角色。

首先,網路第三方支付,就是「在網路上幫忙收錢、付錢的業者。」那不就是銀行嗎?但一般銀行並不會為小型網路商家或網路拍賣的個人賣家提供信用卡服務,而這群小人物卻是網購重要力量;若不能直接在網路上付款,消費者下單後,必須出門找ATM(自動提款機)繳款,然後通知賣家、再等貨品送來。

為了提升交易效率,網購平台業者(如PChome)就想跳出來扮演中介角色,讓買賣雙方可在網上完成所有交易(送貨除外),同時做買賣雙方的保障。例如,買家付的錢可先放在第三方業者(如PChome)處,等收到貨、沒問題後再通知第三方業者付款給賣家。

然而,這個服務早在十五年前已於美國上路,當時美國PayPal成立,是全球最早的第三方支付業者,目前已在一百九十多個經濟體通行;九年前,中國的阿里巴巴集團也成立支付寶,如今一年交易金額高達人民幣一兆元(約合新台幣四兆九千億元),已成全球交易金額、用戶數最大的第三方支付業者。

但台灣呢?很遺憾,除非你使用的是淘寶、eBay等外國網購平台,否則,台灣網拍平台至今僅能提供信用卡、提款機轉帳等十分有限的付款方式。

故事要從五年前說起。

二○○五年底開始,詹宏志在PChome商店街推出類似的中介服務,因開店商家多是小商家,不符合申請信用卡特約商店的資格,包括資本額、營業額、保證金等規定,所以由商店街這個「第三方」來替小商家擔保,讓小商家也能提供消費者線上刷卡的便利。

一紙公文,第三方服務就喊停》

但二○○八年底,金管會突然發出一紙禁令喊停(據悉與多年前中友百貨積欠專櫃代收款事件有關)。一夕之間,小商家們就失去了做生意的重要管道。

「當時那個函一來,我們什麼事都不能做了,」詹宏志說,政府可以管理風險,譬如要求第三方將代收款保證或信託,而不是斷然停止服務。「政府沒有感覺到它的決定是馬上影響幾千個網路小店家的死活,所以我生氣了。我很少那樣激動,因為政府不能這麼粗暴。」

詹宏志當時氣到準備開記者會,風聲傳到了行政院,於是金管會就約他去談。「我說,我可以每次都去金管會開會,但至少要有一次是你們來,我是繳稅的人,你來一次,跟你的納稅人開會,有問題嗎?你不能永遠讓我們去衙門!」

後來,金管會時任銀行局局長張道明,果真到詹宏志的辦公室,進行「禮貌性拜會」。直到二○一○年,金管會才修改信用卡管理規定,讓網路交易平台業者可擔任信用卡收款的中介。這項第三方服務,可說是第三方支付的前身。

「禁止,是一道公文來就禁了,恢復,則要花一年多,」詹宏志嘆道。

就在二○○八年,PayPal交易金額突破六百億美元(約合新台幣一兆八千億元),占全球電子商務交易總額的九%;支付寶用戶數則已突破一億人,占中國網民人口的四成。台灣呢?很遺憾,還沒開放網路第三方支付的行業。

悠遊卡能做,網路業為何不行》

二○○九年,《電子票證管理條例》通過,詹宏志看到成為C2C(個人與個人交易)網路支付中介業者的一線希望。他想,既然悠遊卡公司不是銀行,都可以做電子金流,網路業者應該也可以,於是他申請設立資本額三億元的電子票證公司,但金管會假設的模式是有一張卡,詹宏志要的則是雲端模式,不用另外發行一張卡。

二○一○年七月的審查會上,「我幾乎跟每個審查委員都吵起來,因為他們問的問題都很外行。」詹宏志說。

「譬如中央銀行代表問我準備率是多少,我說我沒有準備率,我是百分之百的提存,百分之百要信託,不能有準備率啊!但他就好像有點聽不懂。我感覺公務員不是很用功,他沒有理解你要做的東西是什麼,只關心他自己的那一部分。」

尤其是金管會,「他說『電子票證是高度管制的行業,你們可以接受嗎?』意思是我們管得很嚴喔!這我能怎麼回答?我願意來申請你們的案子,就是願意按照你們的辦法嘛!你只要是合法的管理,我有什麼問題?可是現有架構裡我不贊成的就會說出來,你不能這樣就說我不受管啊!我只是一個愛說話的人,你總不能叫我說『皇上英明』啊!」

詹宏志的申請案,最後並未通過。

金管會副主委王儷玲表示,當時詹宏志提出來的運作模式「透明度不夠」,金管會擔心對消費者保護不足。她也強調金管會的政策必須兼顧整個產業,不能只考慮單一業者。

就在這一年,日本的行動支付市場擴大到四成手機用戶,規模是全球最大,非電信、非銀行的第三方支付業者也竄起。而台灣的網路中介支付仍未萌芽,遑論行動支付這個更新、更有潛力的市場。

電子票證審查會後,詹宏志意識到問題恐怕不是出在單一部會,於是他開始找行政院科技顧問組、立委、政務委員、利用政府找他開會的場合等等,積極表達開放第三方支付的主張。

「他們的態度很友善,但我感覺沒有任何進展。我認為真正的問題是(政府)沒有方向,而不是個別的人(公務員),因為沒有方向,個別的人就沒有得到動力。」

喬一個細節,搞個一年才解決》

詹宏志說,他在過程中看到政府部門對電子商務的陌生。「我在一些場合中,會問有沒有人用過電子商務?如果有兩、三成沒用過是正常的,可是如果到公務員裡頭去問,比率就會是七成,這就不正常,這個不正常,就會造成你不知道民間的事。一個社會的公務員,跟民間生活差距這麼大!這就嚴重了。」

二○一○年十月,在科技政委張進福的邀集下,詹宏志與金管會主委陳裕璋、經濟部商業司等官員開會。當時陳裕璋提到無須修法,可在現有架構裡開放第三方支付,亦即透過銀行來代收代付,「他還談到開戶的人不必具備特約商店的資格,這就是過去信用卡無法解決的問題。」

詹宏志以為,那次會談後路就通了,「但我們後來要推的時候,在每一個地方、每一個細節,都還要搞個一年才能夠解決一個步驟。」隔年他與銀行擬好合約,銀行那邊卻傳來,金管會承辦人員說不可以這樣做。在找不到任何一個銀行願意合作之下,C2C交易只好走回傳統的ATM轉帳方式。

「銀行也不敢抱怨金管會,因為每天被它管,」詹宏志說。

對此,王儷玲轉達陳裕璋的回應說,每個制度開始都需要一段準備期,當時銀行局在監督時發現配套措施不足,所以還不能讓業者開動,「確實我們自己的行政體系在運作上比較不迅速,這是可以進一步檢討的。」

直到二○一二下半年,分別來自學界和業界的新政委管中閔、張善政聯手,找金管會和經濟部協調數次後,終於開放非銀行的網路業者擔任中介,使網路拍賣的個人賣家也可以讓消費者利用信用卡線上付款。 今年三月,歐買尬旗下的歐付寶、PChome集團的支付連,成為台灣首兩家網路第三方支付業者。

「這也又搞了一年多,真的讓我內心覺得浪費生命,」詹宏志說,令他痛苦的是,為了要推動一個國際上已經看成理所當然的服務,他花了五年的時間,得到的卻還是一個七折八扣的結果(編按:美國和中國的第三方支付業務還包括儲值、跨境,台灣目前只准信用卡代收付)。

「多少人有五年的時間?我這個世代,它只要兩件事就把我的生涯用完了!」

然而,詹宏志認為的每一個關卡、挫折,在金管會眼中卻是每一個協助產業的進展。王儷玲指出,前述的幾次協調會後,金管會都有陸續開放的措施,「不能說我們都沒有協助。」由此,也凸顯了政府與民間的認知和期待,落差有多麼巨大。

問及協調過程的心得,張善政說他進入政府後,就知道政府做事「完全是另一個調調」,他常常跟自己說「要有耐性」,推動事情要一步一步來,「詹宏志可能是看到這幾年大陸發展得這麼快,所以壓力很大、很著急。」他也說,金管會一開始大概覺得多一事不如少一事,現在應該明白,這是擋不住的國際趨勢。

個性大剌剌的管中閔則直言,「有些政府部門就是在石器時代,看看二十一世紀要做什麼事情,」他說,如果用舊的眼光,認為最好都不要開放,那產業永遠都不會長大。「我們的電子商務,現在變成淘寶網dominate(主導)整個台灣,當台灣消費者都用慣了支付寶的時候,你就毀了!」

官方:不能說都是我們的責任》

但王儷玲為金管會喊冤,認為台灣網路支付的發展比國外慢,「不能說都是我們的責任,」她強調這件事牽涉很多部會,而金管會的三大前提是保護消費者、防範洗錢、讓市場秩序穩定,「在這些疑慮沒有釐清之前,我們不會開放。」

對於第三方支付的進一步開放,雖然行政院已定調,並宣稱要經濟部在三個月內提出管理辦法,讓非銀行業者可以提供小額儲值的第三方服務,但孫大千等立委已提議反對,政策不確定性仍高。

就在今年,支付寶已將第三方支付推向更新的領域,透過它的「餘額寶」,用戶不僅可以買東西、繳水電費、繳學費,六月起還可以直接扣款購買一個取名「增利寶」的基金。

回顧過去這五年,詹宏志感嘆,「五年來,每一個科技政委都希望促成此事,管財經的政委也都覺得這是好的方向,包括張進福、尹啟銘、張善政、管中閔、薛琦,五年用掉五個政委。

我特別的感觸是,這還是政委們很努力,以為這是單純的事情,相對容易推動,所以去推動,但想不到這一推也是五年。光是這幾位新政委都這麼投入之下,溝通還是這麼困難,讓我有點不能想像自己的國家是這樣的狀態……。」

對比二十、三十年前,詹宏志為了出版自由而與政府衝撞,幾乎每出一本書就要被約談,官員也很不禮貌,「現在每一個(官員)都非常客氣,但你打交道的公務員都是沒有氣力的,是一群失敗(主義)者,每個都說,你講得很好,但是我們沒辦法……。」

他語重心長的說,「我是可以見到部長的人,是一個有抱怨途徑的人,你說現在新創業的三十歲的小孩,誰有這個途徑?而且每一個試圖幫忙的政府官員,他們都是高權力的人,卻也都無能為力,那小老百姓怎麼辦?說起來我不是小老百姓,我是大老百姓耶!」

【延伸閱讀】何謂第三方支付?定義:由第三方機構提供的金流平台

方式:買方經由信用卡或銀行帳戶、儲值帳戶付款時,先代為保管價金,等買方完成取貨(或其他約定條件達成後),第三方機構再將款項交給賣方

優點:網路賣家或小型商家:不必成為銀行信用卡特約商店,即可讓消費者用信用卡付費,提供多元付費管道

消費者:.用網拍購物,不必到ATM轉帳,可直接用信用卡付款.可預先儲值,先付一筆款項、只須繳一次手續費,日後從儲值中扣款.買國外東西,免到銀行匯款

交易流程:1、買家向賣家選購產品2、買家付款給第三方支付業者3、第三方支付業者通知賣家發貨4、賣家發貨給買家5、買家驗收貨品並通知第三方支付業者付款6、第三方支付業者付款給賣家

【延伸閱讀】台灣未開放儲值、跨境影響1:消費者每次交易都要輸入信用卡資訊影響2:消費者買國外東西,只能透過PayPal或支付寶等外國第三方支付業者,收付款都須先兌換成外幣若台灣第三方業者可做儲值及跨境,消費者就可直接扣款、「存新台幣、付美元」,購物更方便!


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=60336

創業公司直指一個目標,一群人上來打亂仗,錯了嗎?

http://www.iheima.com/archives/44948.html

在創業和高成長型公司,為了一個目標,一群人上來打亂仗,在很多正規的大公司的管理者看來,簡直有點太「山寨」和太不規範了。被「鄙視」過的公司創始人因此而煩惱,試圖通過各種辦法立竿見影地扭轉這種不專業的形象……其實在前華為人力資源總裁徐立新看來,創業公司創始人完全沒必要太糾結,因為當年華為也有過「打亂仗」的時候。

早期她曾問華為歐洲客戶的高管,您覺得華為與你們公司差異最大的三個方面是什麼?客戶只強調了一點:團隊合作。他說我們的團隊合作,目標、分工清晰,各司其職。華為的團隊合作,直指一個目標,一群人上來打亂仗。這是褒還是貶呢?後來她與華為的歐洲同事討論,這些歐洲華為人的體會是,這也許是華為的長處也是華為文化的一部分,華為市場部有個口號,「勝則舉杯相慶,敗則拚死相救。」當我們管理基礎薄弱無法做到分工清晰時,我們就靠充分地合作(打亂仗)來互相補位。目標是一定拿下這個單,能做什麼就做什麼。只要看到對達成目標有利,就去做,不計較這「應該」是誰的工作。所以,重要的是必勝的信念和衝鋒時永遠有人補位的合作精神!

以下為徐立新在華為—黑馬特訓營上的講課摘要:

客戶第一併沒有特別精確的定義。但在華為所有的文件、考核機制裡面都是有強調客戶導向的。當公司大了,很多人都在內部的流程中,彷彿看不到客戶在哪裡,而華為提倡下一道工序就是客戶,當然這也有相應的指標。任總的方式比較傳統,他非常喜歡開會、以討論的形式進行決議。當價值觀改變的時候,他希望大家都去參與討論,提出自己的意見。這種討論本身就是一個深入人心的辦法。

強調客戶的另一體現是要在考核和分配裡面見分曉。提拔幹部也是非常重要的導向,任總說,主管就是三件事——佈陣、點兵、請客吃飯,不見客戶是會受影響的。制度上講,我們有陪客戶吃飯的制度,一定級別的主管,要輪流接待客戶。任總自己就身體力行,其他人可以不見,但客戶一定要見的。各層級的要求也是這樣。原則上講,客戶永遠是第一的,華為的員工必須要做到積極響應。

雖然華為平時工作非常忙。但如果客戶有要求,不用經過上級領導的同意和審核,排除萬難也要去解決。本來是需要走很多流程的,但這時候不需要主管批准,就要毫不遲疑去做。一個階段,華為客戶的組織結構每年都在變化,因此你會看到,華為的組織結構每年也都在跟著變化,因為要適應客戶的調整。華為要求員工全球24小時開機,市場一線有什麼要求,公司內部一定要第一時間積極響應。

不管是堅持客戶第一也好,以人為本也好,執行者都是人。知識經濟的時代,競爭優勢更在於人。人力資本也好、社會資本也好、組織資本也好,都離不開人。人力資本本身就是非物理性的東西,社會資本其實就是人際的關係,能不能在企業中形成凝聚力。在企業內的小社會是耗散的,還是凝聚的。組織資本,就是工作中的人,是不是高效的?人雖然表面是響應公司的口號和號召,但工作沒效率,每次開會表決心,那也沒用的,這些要形成核心的競爭能力。

早期任總提了一個華為副總裁,是因為他把全國該領域最優秀的人都招來了。任總說做企業不能武大郎開店,一定要蒐羅最優秀的人才,公司才能不斷發展。有時候看華為員工,很吃驚,有很多藏龍臥虎的人才,他們中有很多在加入華為之前就已經有很好的履歷了,但是同樣進來之後不管什麼職位、什麼學歷都得從頭做起。

我在人力資源部看到有些主管獵來外企的高管,比如說無線的高手,可能從瑞典、韓國,找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高,而是與華為分配製度有關係。華為實行全員持股,工資收入外還有股權的收入,只有餅做大了,股權回報才能提高。公司如果維持原來規模,股權回報是一定的,但是公司成倍增長,即使股權相對值變小,但是絕對值是增多的。

公司倡導什麼,看普通員工表現就知道了

一個企業要有自己的願景和戰略目標,可能是顯性的,也可能是隱性的,但必須要有自己的文化價值觀。這些東西通過各級管理者來體現,然後通過我們的知識、技術、組織氛圍、流程等這些硬的東西來撐起我們競爭優勢。公司倡導什麼?主管倡導什麼?要檢驗公司內部核心理唸到底怎麼樣,看普通員工的表現就知道了。

其實每個公司都有自己的文化和核心價值觀,華為的文化和價值觀有過90後、00後和10後這幾個版本,其實我用90後、00後分類不科學,只是大致按時間段進行劃分,讓大家知道文化和價值觀也是要與時俱進。早先在90年代之前,我跟國外的IBM、惠普等公司探討過,在當時經濟比較穩定時,核心價值觀可以幾十年不變,IBM早期的三條核心價值觀用了近一百年,而現在幾十年裡變了三四次了,為什麼?因為環境變化,現在唯一不變的是改變。在深圳有些地方一段時間不去就不認識了,華為展廳也是,隔一兩個月,很多產品就不認識了。核心價值觀和文化也會微調的。

當時,我們理了幾條核心價值觀:

第一,成就客戶,成就客戶才成就我們自己,瞭解客戶需要什麼,然後我們雪中送炭。

第二,艱苦奮鬥。華為2000年已經小有規模,資本有300多億人民幣。實際上老員工或者一定級別的老員工日子比較好過,分紅好的時候能分上百萬。所以提倡艱苦奮鬥,不能懈怠,自我批判。我們後期特別強調自我批判,因為批判容易引起矛盾,我們強調自我批判,自己找自己毛病。也可以邀請下屬、主管來聽你的自我批判,讓他們幫忙提建議,主要還是自我批判。

第三,開放進取。任總自己是博覽群書,他也常常推薦給我們看。96年市場部駐外代表回來培訓的時候,任總要他們寫文章、看書,他會推薦相應的電影和書籍。在零幾年的時候,任總讓我們看鳳凰台關於李鴻章的電視。並且常常讓我們看了之後寫心得體會。我回過來想,這招很高明,一方面考察了幹部想什麼,一方面做思想工作,自己沒花多少口舌。推薦一本書和電影看,大家寫心得,回頭還會找顧問評分,我們挺有壓力的,也不知道看明白了沒有,或者有沒有看得比較深入。

第四,至誠守信,怎麼做到這一點?華為有很多制度輔助做到。

第五,團隊合作。我個人認為(這是)華為做得成功的地方。別人是百年的公司,你怎麼PK別人?我問英國電信,你可不可以分享你覺得華為跟你們公司差異最大的三點,他說三點不分享了,我分享一點。我說哪一點?團隊合作,我們跟你的差別很大,我們的團隊合作目標清晰、分工清晰、各司其職。華為的團隊合作,直指一個目標,一群人上來打亂仗。後來想這話是褒還是貶?在歐洲新員工培訓的時候,我給他們說。他們說,這是有道理的,任務不能分清,不知道多少人完成,不知道張三李四做什麼,目標只是拿下這個單,能做什麼就做什麼。只要看到對做成這件事有利,就去做。後來說的無邊界活動,就是類似這樣的活動。當然分工太清楚了,鐵路警察各管一段也不是什麼好事兒。華為打亂仗有資源的損耗,但是有成功的地方。所以我們市場部有句口號,「勝則舉杯相慶,敗則拚死相救。」一個項目不是一個人做成的,是很多人做成的,這跟行業特點有關係,一個項目是一個團隊拿下來的,不是一個銷售人員。有些企業的產品你賣多少就是自己賣的,我們的特點是團隊運作的,不是那麼容易就能區分清楚的。

分錢也是生產力

分配的時候,華為的理念是共贏,就是資本和勞動合理分配。華為的一大創造就是對於知識性員工如何給他高回報,以及企業家本人如何做到認同。很多企業家犯的錯就是其成績沒有得到認同。企業家的職責是什麼?找方向、控制節奏,看未來機會。任總的優點就在於敢為未來做決策,看到未來機會好,敢不敢下手是個問題。當機會來臨很多人去做了,機會就抓住了。

在分配的時候,企業家應該得多少呢?勞動的這些人又應該得多少呢?這與企業階段有關係。初次進入是規則破壞者,到了一定程度是規則的維護者。分配裡面有很多說法,分為個人和集體,長期與短期,剛性與彈性。個人和集體方面,華為的工資是依具體崗位來定的,獎金發給集體,集體再發給個人,獎金包都是分給一個項目組,一個大團隊,一個部門的。短期和長期方面,工資獎金是短期、股票是長期的。剛性和彈性方面,任總要求人力資源部控制剛性成本。歷史上有過安全退休金,在華為工作時間越長退休金越多。後來考慮到福利不宜過高,所以就變現了,變成簡單的福利政策。基本上與社會待遇接軌並且要高一點,條件也更寬一點。

我們沒有公司領導的專車,是給客戶用的,房子也是自己買自己租。工資和獎金比例多少合適?股票如何分享的?平衡和打破平衡?這些都是分配機制中涉及的內容。如何讓出差在外的人受到鼓勵,外籍員工怎麼樣得到他的利益。如何給老人不斷做思想工作,如何勸慰新人。總之要不停地跟大家溝通和做工作,要與現在主管說,你多舒服啊,配股分紅拿那麼多錢;和新員工講,你有機會的,等他們飽和(註:華為實施的飽和的虛擬受限股制度,配股到一定數量就不再繼續增加)了,你還是有成功機會的。

其實分配中還要有期望值的管理,本來漲了500塊錢,很高興,一看旁邊人得了600塊錢,頓時有了落差。所以我們的薪酬是保密的。只要按照公開制度,什麼級別什麼工資,什麼樣的業績得多少獎金。員工覺得分配規則是公平的,因而也就相信自己的待遇是公平的,人永遠會覺得比旁人辛苦,辛苦是切身體會的。

我們一直說機會和責任也是一種回報,剛畢業的學生有幸參加好的項目組很快就被認同了,這就是回報。所以華為倡導有機會要勇於跳出來,特別是在有難題需要解決的時候,這時候跳出來並且成功就會獲得認可了。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=64341

中國最活躍的屌絲究竟是一群什麼人?!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57233.html

在一個看重身份地位的社會,中國曾經被邊緣化的「屌絲」具有強大的新身份。隨著近年來「屌絲」一詞的廣泛傳播,我們在生活中、工作中幾乎每天都能聽到「屌絲」這個詞。而鑑於「屌絲」群體的壯大,越來越多的互聯網公司開始關注這個群體,也開始號稱自己的用戶群就是「屌絲」。

但是,i黑馬認為,怎樣吸引「屌絲」的注意、怎樣從「屌絲」的口袋裡賺錢、什麼樣的人是「屌絲」、甚至「屌絲」最大的需求是什麼,很多互聯網公司都還沒有真正認識到。有的企業甚至認為「屌絲」就是那些生活社會底線的農民工,有著低收入低學歷行為舉止粗俗的一群人,似乎有些偏頗。搜狐財經這篇文章從數據上解析了「屌絲」從何而來,「屌絲」都是誰,以及「屌絲」都有哪些需求。

 

「屌絲」從何而來

「屌絲」一詞起源於一種侮辱貧窮、 缺乏吸引力,整天呆在家裡玩視頻遊戲,前景暗淡的年輕人。換句話說,就是一個失敗者。然而隨著該詞在互聯網上蔓延開來,來自不同背景的中國青年開始接受它。它已成為一個自我貶低區別於「高富帥」,即那些有地位、 成功和光明前途的人的代名詞。目前,稱自己是屌絲的人數不斷增長,它慢慢地轉變成一個普通的中國公民面臨的日常鬥爭和苦難的描述符。在中國,「屌絲」將成為主流消費者。這也預示著將來可能的轉折點:中國的弱者可能成為該國的主流消費群體。

2012 年,中國的GDP 增長降至7.8%,經濟並沒有一如既往的強健下去如下圖。受經濟環境的影響,中國的高端奢侈品消費已經大幅度下降,2012至2013年中國奢侈品消費降低了53%,這讓商務人士非常頭痛。

同時,由於越來越大的公眾壓力和反腐敗工作,時尚名牌腕錶也造成了很多政府官員的垮台。調查顯示,從2012年第一季度到2013年第一節度英國高端服裝品牌Burberry在亞太地區(主要是中國)的銷售額從67%降至16%。瑞士手錶的進口量的增長也降得匪夷所思(如下圖)。

「屌絲」都是誰

在高端消費群體日漸萎縮的情況下,「屌絲」群體赫然挺立,成為了中國消費的主力軍。我們聽說「屌絲」的主要行頭是「移動磚頭」(用來玩視頻遊戲)包括電腦、移動設備等,但這似乎並不是真實。

據相關調查顯示(如上圖),程序員和媒體行業的人自稱「屌絲」的百分比最高,學生也佔據了較高的比例,食品、服務行業以及市場廣告行業等多自稱「屌絲」,而只有少於10%的公務員自稱「屌絲」。


自稱「屌絲」的人從60後到90後不等,其中標識性最強的是在80後的年輕人,佔據到80%以上,其次是70後,再次是90後(如上圖)。

在調查的樣本中,有42.2%的「屌絲」擁有一套房,佔據48.5%的大多數「屌絲」沒有自己的家,只有極少數人擁有兩套以上的房。而其中絕大多數(68.3%)的「屌絲」沒有車(如上圖)。

目前67.64%的未婚「屌絲」都是單身,還有一部分「屌絲」則注定要過孤獨的生活(如上圖)。所以,如果你遇到沒有車,沒有房,沒有女朋友,超過 20歲馬上到30 歲的媒體工作者或程序員,沒錯,他就是所謂的「屌絲」。

「屌絲」有哪些需求

不同的收入水平影響「屌絲」自我認同的程度。事實上,調查顯示,可支配收入在6001-8000元的男子和收入在3001 -6000元人民幣的女子常將自己定位為「屌絲」。而北京市居民人均可支配收入為3039元人民幣,表明大部分自認為是「屌絲」的人實際上的收入都高於社會平均水平(如上圖)。此外,他們不需要兼顧車或房子。

從消費者的態度上看,「屌絲」重視有品質的商品以及時尚,一部分人注重休閒,而只有少於10%的人看重生活必需品(如上圖)。這些數據表明雖然他們每個人都將自己定位為「屌絲」,他們仍然想要追求高品質的生活。

「屌絲」的業餘生活則顯得非常單調,在空閒的時間裡,他們很喜歡在家附近閒逛。晚上他們往往呆在家裡上網,尤其喜歡玩遊戲(如上圖)。因此,社交活動是「屌絲」最大的短處,同時也是他們的最大需求。

調查表明同時只有三分之一的「屌絲」有一個重要他人,也就是說平均只有三個男性「屌絲」有一個女朋友(如上圖)。此外,由於「屌絲」大多數是20-30 歲之間處於約會的黃金期,社交活動是他們真正最大的需求。

總結:

那些被認為是「屌絲」亞文化一部分的個體已逐漸成為了獨特的消費群體。他們有強大的購買力並且擁有理性消費的態度。追求高端、功能強大和「高檔」的概念已經是過去時;現在我們必須把注意力集中在「屌絲」觀念的「質量、 體貼和創造力」上。「屌絲」可能成為未來的主流消費者,不可避免地引起新的商業機會。從該角度來看,遊戲、視頻、交友等APP的火熱也就不難解釋了。

下面我們來看看這些應用都是怎樣抓住「屌絲」的心。

微信

1、滿足「屌絲」群體的基本需求——溝通
微信團隊帶領人張小龍認為溝通是人與生俱來的需求,在新環境下的消息系統本身就是個有巨大價值的產品。根據人與人之間的溝通建立起來的消息系統,由強弱關係不同而產生的用戶粘性也不相同。突破傳統人與人之間靠電話、短信溝通的瓶頸侷限,溝通方式由人與人發展到人與組織甚至人與物體之間的溝通。微信將改變的是人的溝通方式,聯繫的是不同個體。滿足「屌絲」群體對於溝通的強烈需求,這種面向大眾而非小眾高端人群的應用,從面世到發展至今贏得了好評。

2、建立同類型用戶之間的聯繫——搖一搖
「如果我不再上網,就是在開電腦的過程中」,「屌絲」的生活到底有多無聊與寂寞,互聯網同胞們總是有或多或少的感受。用搖一搖這個非常簡單的動作,來尋找身邊同時在搖手機的人,建立相同無聊的兩個用戶之間的聯繫來達到滿足用戶對於社交、溝通的需求。當它發展到除了能搖到人,還能搖到網頁、圖、音樂之後。搖,變成了一種明確的信號,讓手機幫忙找、幫忙聽,成為了一些特定場景下的「人體增強動作」。也就是說「搖一搖」,不只是建立「屌絲」用戶之間的聯繫,而是改變了「屌絲」溝通的方式。

陌陌

陌生人之間的溝通交友——POI(用戶興趣點)

同為漂泊在外的年輕人,如果又身在同樣的環境中,擁有同樣的興趣與愛好,那為何不交個朋友呢。陌陌提供的核心功能是解決陌生人之間認識的問題,在此階段,陌陌承擔了IM的功能,通過與附近的陌生人搭訕聊天來建立朋友關係,達到溝通交友的目的。隨著陌陌的發展,基於地點來組織人的關係,讓距離比較近,有相同興趣愛好、志同道合的人聚在一起形成朋友群組從而完成「屌絲」群體的社交需求。

無論是微信、陌陌,還是其他應用如視頻、小說、瀏覽器等,都是抓住「屌絲」們內心某個需求,並通過產品來滿足這一需求,使產品獲得成功。所以「屌絲」的碎片化時間——空虛的夜生活和週末該如何打發,又有什麼產品能給「屌絲」們帶來福利呢,這是隱藏的商機也是設計們需要思考的問題。(i黑馬也認為,移動互聯網是一個碎片化的市場,這意味著核心用戶需求的多樣化,也意味著龐大的市場空間無法被寡頭輕易壟斷。在碎片化時代的金礦裡面,更多淘金的機會在等著。)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=85227

丸子地球:一群海外導遊的“分享”值多少錢?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1025/147165.html

2014年9月,小豬短租高調宣布創業至今在線交易金額已經破億。這個數字,被Airbnb的中國學徒認為是個劃時代的節點——而小豬的“同學”丸子地球,也在這個月宣稱獲得北京五嶽天下千萬人民幣的pre-A輪投資。

\似乎最慘烈的年代已經過去:這兩家企業與Airbnb一樣,承受過“分享經濟”紮根市場的陣痛期。丸子地球目前正在積極尋求下一輪融資,這意味著他們對自己的估值信心非凡。關鍵之處在於,有沒有資本與丸子地球觀點一致。

據丸子地球創始人宋海波介紹,這家公司專註於為中國出境自由行遊客安排“海外中文導遊地接服務”。用戶可以通過該平臺與目的地的向導對接,並由向導提供個性化的陪遊服務。

“撮合交易”是丸子地球在這個過程中要做的事情,它的收入源於導遊成功接單後的傭金。

這個市場有多大?數據顯示,2013年中國出境遊人數達到了9800萬人次,為全球旅遊經濟貢獻了1290億美元——據相關機構預測,今年出境旅遊人數將達1.16億人次。宋海波告訴記者他看過一份海外的統計報告,在出境遊人群中有20%的消費者“需要導遊”。

體現“分享”的地方,在於丸子地球的海外地接主要是“非專業人士”——一批兼職導遊活躍在這個平臺上,他們包括留學生、海外定居的華人等形形色色的人群。熟悉當地、熱愛旅遊,並且願意分享自己的閑暇時間是他們的標簽。

宋海波舉了個例子來說明這種樂趣:一位定居土耳其的考古學家成為了丸子地球的導遊,他願意分享自己的考古學識,以及帶你穿梭於歷史真正發生過的地方。

目前丸子地球平臺上的導遊,已經超過500人。這意味著你至少有500種生活方式可以體驗——並且無一雷同。旅遊的驚喜,也可以源於遇見“對的人”。

如果不想把驚喜變成驚嚇,丸子地球要做的還有很多。與眾多主打“分享經濟”的公司一樣,“信任與安全”是平臺得以運作的關鍵。

宋海波告訴記者,早期的導遊與丸子地球的團隊成員——大多數有過國外生活的經歷——基本都是朋友或親戚關系。是熟人社交構建了第一批海外導遊,此後丸子地球建立了一整套對導遊的評判體系,並且在海外都設置了員工,對新加入的導遊進行培訓。

事實上Airbnb與小豬短租也是這麽做的,很難想象一個不靠譜的分享者對平臺的傷害,所以這個過程接近嚴苛。

正是因為難度很大,最初丸子地球似乎在避免走上這條路。2012年8月,拿到蘇河匯幾十萬元的種子投資的丸子地球,想做的是個“把旅行者和地陪連接起來”的旅遊社區——宋海波的團隊要做的只是維護而已,但流量如何變現一直是困擾他們的難題。

直到丸子地球確定了旅行者樂意為此買單。“跟團遊就像公交車,便宜、省事但是不自由,而自助遊就像自駕,什麽都好但你得會開車。”宋海波告訴記者,他認為丸子地球在做的事情與前兩者都不同。“海外地接就像打車,你可以不會開車但依然自由自在。問題只是價格會貴一點。”

2013年9月,丸子地球轉型成為專註於中高端出境遊市場的地接服務平臺。社區運營的經驗,讓宋海波對解海外導遊這種“非標準化的個性產品”有了相當的理解——在度過倚重人工服務的拓荒期之後,丸子地球在試圖憑借這份理解讓海外導遊變得標準化。

這種嘗試讓丸子地球真正活了下來。宋海波告訴記者,近期丸子地球每月的營收在以環比20%的速度增長,10月份的流水已經超過百萬。他認為丸子地球確實創造了價值:讓尋求海外地接變得方便而高效,並且找到了願意買單的用戶。“最高的一次,客戶給我們付了20萬元。”

宋海波認為這是一種後勁很足的生意,但爆發還需要對市場的培育。“你不能再拿對互聯網社區的要求來衡量我們。”與小豬短租一樣,宋海波對Airbnb的例子津津樂道:這家公司是在第三年才迎來了爆發式的增長,截止今年10月它的累計融資總額已經達到8.01億美元。

對於未來,宋海波也給出了更有想象力的商業模式:以導遊為入口深度挖掘國人出境的需求——旅遊之外的需求。“你出國可能是為了商務合作,也可能是治病或購物,甚至是買房子,這些五花八門的需求會在你選擇導遊的時候體現出來。”

丸子地球已經在考慮做一做海外地產經紀人的生意了。也許,這家公司的野心早已超越了“旅遊”二字。


一加劉作虎:我曾設想失敗 大不了一群人吃飯散夥

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1125/147955.html

i黑馬:一加手機是個“怪胎”,在國外有很多粉絲,也有品牌知名度,在國內卻成績差一大截。

其創始人劉作虎曾就職OPPO副總裁,OPPO被認為是國內少數具有品牌號召力的手機,這也許給了劉作虎不少加分。

今天上午,他在韓國“2014 StarUP Nations Summit”大會上做了演講:

他說,年底前手機會超過100萬部。

他說,下個月將會進入印度市場,時機成熟還會進入韓國市場。

他說,截止2014年9月30日,一加手機已經實現盈利。

他只說了好事兒,背後的壞事兒是什麽?我們可以來猜一猜。

 
以下是演講全文:

 
OnePlus——手機行業的第三種可能性
 
大家好! 我是一加手機創始人劉作虎,很榮幸來到這里為大家做演講。
 
今天,我要為大家演講的主題是,“一加,手機行業的第三種可能性”。OnePlus,the third possibility

在開始我的演講之前,還請允許我簡單介紹下一加,也許你們當中許多人還從來沒有聽過一加,或是知之甚少,但是沒有關系,我相信今天聽了我的演講之後,你會記住我們,並且如果有機會,你會向你們的朋友們推薦我們。
 
一加於去年12月17日正式成立,總部設在深圳,一個十分有活力的中國南方科技城市,也就是在下個月17號,我們將迎來了一加一周歲生日。
 
在過去的11個月中,我們從幾個人的小團隊,成長為來自全球16個國家超過600名員工的國際化公司。
 
雖然我們現在只在17個國家正式售賣我們的手機,但是我們的粉絲已經覆蓋到全球幾乎所有的國家,大家可以看看keynote上的圖片顯示。
 
並且由於一加一代優秀的產品表現,和我們的不同於以往的手機行業其他公司的創業模式,我們獲得了來自歐美主流媒體的報道認可,是中國第一家同時登上《紐約時報》、《時代周刊》、《華爾街日報》、《英國衛報》並且獲得好評的中國創業公司。
 
10月初,一加手機被紐約時報的記著這樣評論到:I have been using the One for the last couple of weeks, and I have found it to be one of the best smartphones I’ve ever used.
 
他說,我用了一加手機一段時間之後,我發現這是我用過的最好的安卓手機之一。
 
在矽谷,許多創業公司正開始研究來自中國的一加手機。
 
在麻省理工大學,一加手機的購買邀請碼模式正在計劃寫進他們的營銷教材。
 
以上這些,是我們在過去11個月的時間里所經歷和實現的,但我仍然認為我們做得還不不夠。
 
我創立一加的初衷,是要以不將就的理念和開放的心態,打造世界級受人認可的產品。
 
我知道這個初衷聽起來有些宏大,由於我本人過往在歐美市場做藍光DVD的經歷,我清楚記得第一款中國制造的BLUE RAY DVD在海外被人認可時候那種自豪感和滿足感。
 
所以今天在這里我可以給大家首次袒露我創業心聲,我從OPPO副總離職創業做一加,面對當時競爭無比激烈的手機市場,沒有壓力是不可能的,但即便如此,創立一加時候,我沒有過多考慮過“能不能成功”,“會不會賺錢”,如果失敗了,就一群人吃一頓散夥飯,我沒有給自己留後路。
 
我內心里有一個清晰且堅定聲音——就是想再做一款得到全球用戶的認可的、世界級好產品。
 
其他的擔心、緊張就變得不重要。
 
下面我就給大家分享一下,過去的一段時間我們是以一種什麽樣的模式在進行探索。
 
目前我們正處在移動互聯網時代的新興階段,尤其是在蘋果等行業推動者加速了移動互聯網時代的到來,用戶自身其實也在發生變化,用戶需求也隨之改變,變得更加聰明,對產品的追求也變得更加挑剔。
 
而用戶的改變可以帶來一個新企業新模式的誕生。
 
一加的誕生就是充分考慮了時代變化之下用戶需求的改變。
 
與蘋果和三星等大廠商設計生產了手機直接銷售給用戶不同,我們做法更接近用戶,相對於賣給用戶一款廠商覺得好的手機,我們更傾向於同他們一起打造一款他們理想中想要的手機。
 
從一加成立的第一天起,我們一直在論壇oneplus.net和oneplus.cn和全球用戶同步我們創業的每一個進展,從手機的電池容量、芯片選擇、屏幕尺寸,以及到包裝設計,我們都放到論壇同用戶一起討論決定。
 
我們每周釋放一個我們可能會選擇的產品參數,然後得到用戶yes or no的討論,在這個過程中,我們曾經因為用戶的熱烈探討和期待,將芯片原計劃使用的高通8974ab升級成了更好的高通801。
 
最後,在一加一代還沒有正式發布之前,我們的用戶都已經知道產品所有的配置信息,這跟以往傳統手機廠商會把手機配置信息和功能創新堅持到最後一刻才公布有著很大的不同。
 
包括我們最後的售價,我們也放在了論壇與用戶討論。
 
也因為我們始終把用戶需求放在第一位,我們自己受益匪淺。
 
讓我非常感動的是曾經就有海外用戶在社區留言告訴我們:“你們千萬不要把價格訂得太低,因為害怕你們如果不盈利就倒閉了,而我還想用你們的第二款產品。”
 
這對於創業初期的我們來說是最好的支持和鼓勵。
 
未來一加二代產品我們也會這樣去做,並且我們馬上要推出自己創立的ROM,無論從ROM取名,還是ROM打造過程中的每一個版本升級,我們也都會和全球用戶更新同步,並且我相信全球範圍內有著許多一加的用戶,是ROM領域的絕對極客。
 
也是從我們宣布創業的第一天,我們便將目光鎖定全球市場。
 
這樣的做法,和一般公司成立都會先征服本地市場,再去開拓國際市場恰恰相反,就算是Facebook、蘋果這樣的大公司也並不是一開始定位全球。
 
所以,我們的初心無疑是大膽且充滿挑戰性的,也正因為充滿挑戰性,我們找到了新的機會。
 
盡管現在,有無數的外界評論“一加的國際化之路做得不錯”,“國際化”也成為我們被人津津樂道的標簽,但是在一加,我們從來不說我們在追求國際化,或者全球化,因為我們生來國際化。
 
在一加的創始團隊中一直擁有兩個市場部門,一個負責中國國內市場,一個負責海外的國際市場。
 
針對全球不同地區的各國國情和市場特征,我們將全球市場劃分為美國市場、歐洲市場、亞洲市場,並相應采取不同的市場策略。
 
在美國我們主要做口碑和銷量,在歐洲做口碑,在亞洲除中國以外的市場我們就重點做一加的影響力。
 
相應地,為了適應這些本地市場,解決文化差異壁壘,我們也在海外團隊中始終保持著北美、歐洲、亞洲地區員1:1:1的比例。
 
當我們想開拓某一個國家的市場時候,沒有比曾經生活在那兒的人更了解當地市場情況,他們是我們最好的市場顧問。
 
而當這些國家的用戶來到我們的論壇,我們的員工用他們國家的方言同他們交流的時候,用戶會感受到的親切感,是前所未有的,他們不會把一加當成一家傳統中國公司。
 
截止目前,我們已經在北美、歐洲和亞洲等各地17個國家同時上市,在下個月,我們將和印度最大的電商平臺之一,amazon.india,戰略合作,正式進入印度市場。
 
未來,時機成熟,我們也會進軍韓國市場。
 
眾所周知,一加一代不是用的自己的ROM,在海外我們搭載CM,在國內,我們搭載OPPO的Color OS。
 
這一點可能和其他傳統手機廠商又不太一樣。
 
過去我們所熟知的硬件手機廠商都會先做自己的操作系統,再做硬件,否則就會說沒有自己的生態閉環。
 
但是,在我看來作為一個創業者,我們要有一顆開放的心態,不要局限自己,要學會跟優秀的夥伴合作。
 
我是做硬件出身,我最擅長的事情就是做硬件產品,那麽至於軟件,我們為什麽不能和這個領域的頂尖人士合作呢?

CM作為安卓開發第三方鼻祖,他們也想打造一款完美的安卓旗艦,也一直在尋找會做硬件的人,一加和CM的合作就是因為雙方有同樣的理念一拍即合。
 
CM創始人Steve Kondik是一個非常純粹的做產品的人,我本人也是做了十多年的硬件產品,當發現我們理念相投,就一拍即合決定要一起合作,並且只是口頭約定就達成了雙方共識。
 
也許你們不相信,我們雙方一開始的確連合同都沒有簽,也沒有做任何宏偉的商業計劃或者一些華而不實的偉大藍圖。
 
但是我們充分信任彼此。我們想的就是雙方強強聯合,打造一款完美的安卓旗艦。
 
很簡單普世的價值觀,但是堅持開放的態度,給我們帶來了新的機會,在此,我也歡迎任何形態的優秀合作夥伴來找一加合作。
 
前面講了那麽多,但我覺得都是一加的外在模式,回歸一加模式的本質,最關鍵的,我告訴你,還是我們的理念在驅動這一切。
 
我們的理念是:不將就,做一款受全球用戶尊敬的產品。
 
這是一個很大的夢想,所以我們對自己有著更高的要求。
 
在打造產品的過程中,我們會不斷問自己這是不是一款用戶想要獲得的產品?外觀設計是否足夠漂亮?品質是否足夠優良?系統是否足夠輕快?用戶體驗是夠足夠完美?
 
我們的觀念一直以來都是如何不計成本的打造一款完美的產品,而不是思考怎樣能夠賺更多的錢。
 
曾經我的一個同事因為在包裝盒上節省成本,選擇了更便宜的材質,結果我非常生氣地批評了他,雖然可能在他看來差別是非常細微,但是因為我們有著一個很大的夢想,有著不將就的理念,最細微的細節也不會選擇忽視和妥協。
 
我想這就是我們源源不竭的動力。
 
以上就是我們在過去的一段時間里從模式上的一些創新和經驗,我知道大家心里可能會說這家公司是不是在吹牛?或者說,都不考慮賺不賺錢是否能活下去?這里我要給大家一些信心,截止到9月30日,我們已經成功實現了盈利,開始了所謂的賺錢。目前一加的整個銷量也已經逼近100萬臺,這個數字預計在年底也將被突破。
 
在手機行業,我們都知道蘋果、三星,也熟知他們的商業模式,蘋果依靠其始終革命性的產品、完整的IOS生態系統成為理所應當的業界巨頭。
 
三星則依靠其強大的資源整合能力、技術實力以及密布全球的線下渠道在安卓領域所向披靡。
 
從商業角度與二者相較,我必須承認,現在的一加雖然實現了盈利,但也沒有任何值得我們炫耀的資本。
 
但是作為手機行業里的創業新兵,面對移動互聯時代所代給我們的新啟發,相對於過去傳統的巨頭模式,我們能做什麽新的嘗試顯得更為重要。
 
而目前一加的表現正在逐步地印證:手機行業除了蘋果、三星的巨頭模式以外,一加所代表的第三種模式的可行性。
 
希望一加的案例能夠給在場的大家一些靈感和啟發,這也就是我今天而來的目的了。
 
謝謝大家!

本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。


Next Page

ZKIZ Archives @ 2019